六西格瑪基礎(chǔ)與統(tǒng)計數(shù)據(jù)

1六西格瑪基礎(chǔ)2Sigma(s)是一個希臘字母Sigma(s)在數(shù)學(xué)上代表數(shù)列的標(biāo)準(zhǔn)差，用來衡量數(shù)據(jù)的離散程度6s是流程質(zhì)量的一個衡量指標(biāo)什么是六西格瑪3

設(shè)有兩組樣本數(shù)據(jù)分別為：

2、4、6、8、104、5、6、7、8

把這兩組數(shù)據(jù)分別標(biāo)在下面的直線軸上0024681045678均值與標(biāo)準(zhǔn)差概念的直觀理解4第一組數(shù)據(jù)的第二組數(shù)據(jù)的

由這兩組數(shù)據(jù)的均值和標(biāo)準(zhǔn)差，結(jié)合上面的圖形，我們可以直觀地看到這兩組數(shù)據(jù)均以6為中心，但前面5個數(shù)的離散程度要大于后面5個數(shù)的離散程度。第一組數(shù)的標(biāo)準(zhǔn)差是3.16，第二組數(shù)的標(biāo)準(zhǔn)差1.58。這個例子讓我們更直觀地體會到標(biāo)準(zhǔn)差以及均值的意義。均值與標(biāo)準(zhǔn)差概念的直觀理解5一枚骰子擲下去后點數(shù)為1、2、3、4、5、6各出現(xiàn)的可能性有多大？我們大家都知道一枚骰子擲下去后，各個點數(shù)出現(xiàn)的機(jī)會均等，每個點數(shù)出現(xiàn)的可能性都是1/6?？赡艹霈F(xiàn)的點數(shù)可能性大小1/61/61/61/61/61/6擲骰子的游戲6設(shè)有一對完全相同的骰子，把這一對骰子隨機(jī)擲下，一對骰子兩兩組合的點數(shù)最多出現(xiàn)11種結(jié)果，這種結(jié)果的組合點數(shù)可能是2、3、4、5、6、7、8、9、10、11、12。有位顧客，僅僅需要能兩兩組合成4、5、6、7、8、9、10、11的結(jié)果。請問能使這位顧客期望實現(xiàn)的概率有多大？不能使這位顧客滿意的風(fēng)險是多大？一個顧客的期望7骰子2點數(shù)組合骰子1234567345678456789567891067891011789101112一對骰子出現(xiàn)的全部組合有多少？8

1s3s

BeforeAfter6s6s!TargetUSLUSL3s2sTargetSixSigma…WorldClassStandard6σ是衡量質(zhì)量的指標(biāo)9合格率s水平DPMO30.85%1691,50069.15%2308,53793.32%366,80799.38%46,21099.977%523399.99966%63.4當(dāng)流程能力，西格瑪數(shù)值增長時，缺陷水平以指數(shù)遞減*每百萬個機(jī)會中的缺陷數(shù)6σ是衡量質(zhì)量的指標(biāo)10

6σ是一個目標(biāo)99.99966%合格率(6Sigma)99%合格率(3.8Sigma)每小時遺失郵件20,000封每小時遺失郵件7封每天供應(yīng)15分鐘不健康飲用水每7個月供應(yīng)1分鐘不健康飲用水每周發(fā)生5,000起醫(yī)療事故每周發(fā)生1.7起醫(yī)療事故多數(shù)機(jī)場每天兩起超長或超短著陸每5年1起超長或超短著陸每年開錯處方200,000次每年開錯處方68次每月停電7小時每34年停電1小時11什么是六六西格瑪瑪六西格瑪瑪是一種種理念，，它將顧顧客作為為關(guān)注的的焦點。。六西格瑪瑪是一種種方法論論，一種種系統(tǒng)的的解決問問題的方方法，一一種基于于事實和和數(shù)據(jù)進(jìn)進(jìn)行決策策的方法法。六西格瑪瑪是一種種文化，，一種注注重持續(xù)續(xù)改進(jìn)、、團(tuán)隊合合作和學(xué)學(xué)習(xí)的文文化。六西格瑪瑪通過持持續(xù)改進(jìn)進(jìn)業(yè)務(wù)流流程來減減少缺陷陷，縮短短運轉(zhuǎn)周周期，從從而提高高質(zhì)量、、降低成成本，達(dá)達(dá)到客戶戶完全滿滿意，增增強(qiáng)企業(yè)業(yè)競爭力力。12六西格瑪瑪關(guān)注客客戶的需需求.“顧客的聲聲音”將會介定定什么是是“質(zhì)量”及從何集集中改善善.專注于誰誰在繳付帳單單及什么么能取悅悅他們.只是“好”不能帶來忠心.顧客要求求改進(jìn).誰是業(yè)務(wù)務(wù)的顧客客?我們怎能明白他們在說說什么?什么是六六西格瑪瑪13六西格瑪瑪是一種種方法論論六西格瑪瑪是基于于數(shù)據(jù)進(jìn)進(jìn)行決策策的方法法。我們進(jìn)行行決策是是基于數(shù)數(shù)據(jù)而非非靠運氣氣我們真正正需要的的是什么么數(shù)據(jù)和和信息我們怎樣樣利用數(shù)數(shù)據(jù)和信信息來得得到最大大的最終終收益14由于流程程及其輸輸出是變化的的。不懂懂得其中中的變異異及控制制方法就就去運作作一間公公司，就就象是以以身家性性命去澳澳門賭博博一樣。。你會以擲擲骰子的的方式來來運作你你的公司司嗎?15擲到“兩兩點”的的機(jī)會是相當(dāng)當(dāng)?shù)偷?。擲到“七七點”的的機(jī)會卻十分大大事實上,用“公平”的骰子子，我們們可以預(yù)預(yù)估到有有16%(1/6)機(jī)會得出““七點””，有有5.5%(1/18)機(jī)會得到“十十一點““。知道能得得到指定定點數(shù)的的概率對對如何下下賭注非常重要。同樣地,在作出業(yè)務(wù)務(wù)決定時時能有效的使使用數(shù)據(jù)據(jù)可以助助你了解解業(yè)務(wù)的流程表現(xiàn)如何。擲骰子的的結(jié)果是是如何變變化的?16解決問題題的程序序及流程程

定義D

測量M

分析A

改善I

控制C六西格瑪瑪通過領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)及完完成六西西格瑪項項目的方方式來解解決問題題的程序序及流程程為--17

DefineMeasureAnalyzeControlImproveDMAICStoryboardProjectPlanningWorksheetFlowchartParetoChartlllllllllGoodBeforeAfterTargetEffectDefectReducedBeforeAfterIndicatorfromDEFINE321633331313224Guidelines&TrainingMaterialsDefect+-RootCause+-RootCauseVerificationInitialProblemStatementFinalProblemStatementGapGraphGoodTargetRootCauseAnalysis(Fishbone)SolutionSelection

MatrixActionPlansProcessManagementSystemReplicateacrossthebusinessDataCollectionPlan定義問題題和流程程測量問題題所在/非問題所所在分析和驗驗證根本本原因通過消除除根本原原因來改改善流程程對流程進(jìn)進(jìn)行控制制以防倒倒退DMAIC步驟18客戶及其需求外部客戶內(nèi)部客戶利益相關(guān)者流程圖選擇關(guān)鍵質(zhì)量指標(biāo)CTQGood起草初始問題陳述制定項目計劃階段評審定義CTQ(產(chǎn)品和服服務(wù)的客客戶的關(guān)關(guān)鍵需求求)確定客戶戶需要你你改進(jìn)的的流程（（作出流程程圖）,然后在初始問題題陳述里說明現(xiàn)現(xiàn)存的問問題,即你想要要解決的的問題定義階段段的工作作流程19階段評審數(shù)據(jù)誰?什么?什么時候?哪里?如何?成本?確定客戶需求問題區(qū)域?qū)?shù)據(jù)進(jìn)行分層問題所在!（項目焦點）最終問題陳述后果,可測量的特定的,客觀的●收集數(shù)據(jù)據(jù)來,計算流程程能力Cpk,確定現(xiàn)狀狀和目標(biāo)標(biāo)之間的的差距.●對數(shù)據(jù)進(jìn)進(jìn)行分層層(分類),畫出Pareto,找出BigY(“問題所在在”).●針對BigY進(jìn)行最終問題題陳述,目標(biāo)陳述述.測量階段段的工作作流程20運用頭腦風(fēng)暴暴法,找出導(dǎo)致致最終問問題發(fā)生生的所有有可能原原因.以BigY為魚頭,層層深入入,繪制魚骨骨圖.找出潛在的根根本原因因.并列出潛潛在的根根本原因因.運用工具具(“存在/不存在”;圖表;假設(shè)檢驗驗;回歸分析析;文字說明明等)逐一驗證潛在的根根本原因因,確定根本本原因.列出已驗驗證的根根本原因因.在魚骨圖上構(gòu)建主分支用“存在/不存在”工具驗證根本原因階段評審最終問題陳述每一次處理一個主分支…順著分支往下挖掘，展開，使可能的根本原因得以浮現(xiàn),多問Why最終問題陳述根本原因

+--+缺陷

--數(shù)據(jù)分析階段段的工作作流程211產(chǎn)生具有有明顯作作用的和和有創(chuàng)造造性的解決方案案來消除在在分析階階段得以以驗證的的根本原原因.隨之制定定一個計計劃來驗驗證解決決方案以以確保其其能消除除根本原原因.ProblemStatementRootCause2RootCause1Solution2Solution1Practical

MethodsPracticalMethodsSolution3PracticalMethodsPracticalMethods成本效果可行性XXXXXXXX得分是否采納?XXXXYYYN2使用Delphi排序在方案中選取可行的方案并產(chǎn)生一個行動計劃,或采用DOE等分析工具XXXX3管理層批準(zhǔn)GoodIndicatorfromDEFINE試運行解決方案來驗證根本原因是否得到消除.改善前后對比5階段結(jié)尾改進(jìn)階段段的工作作流程22確保流程程改善措措施能夠夠降低根根本原因因(改進(jìn)階段段發(fā)現(xiàn)的的)然后導(dǎo)致致了缺陷陷的降低低.建立流程控制制體系(SPC等),確保我們們可以““維持持收益”并且不會會倒退到到舊的行行為方式式上.在機(jī)構(gòu)內(nèi)內(nèi)部尋找找推廣的的機(jī)會以以增加效效益.確保根本原因的降低帶來了缺陷的降低llllllEffectBeforeAfter結(jié)果達(dá)到或者超出目標(biāo)對比定義階段的指標(biāo)需要6個點的數(shù)據(jù)GoodBeforeAfterTarget把解決措施融入日常工作中確認(rèn)流程圖，建立流程控制體系監(jiān)控(SPC)計算最終收益階段評審控制階段段的工作作流程23六西格瑪瑪是一種種文化六西格瑪瑪使得我我們不斷斷學(xué)習(xí)，，六西格格瑪創(chuàng)造造一個學(xué)學(xué)習(xí)的核核心競爭爭力。學(xué)習(xí)實際際，分析析和創(chuàng)造造技巧學(xué)習(xí)技術(shù)術(shù)工具來來解決流流程業(yè)務(wù)務(wù)問題傾聽客戶戶來學(xué)習(xí)習(xí)學(xué)習(xí)其他他公司的的最佳實實踐深入了解解流程學(xué)習(xí)從不不同角度度來想問問題24為什么實實行六西西格瑪增加對流程程的理解明確定義流流程的輸入入和輸出，，使業(yè)務(wù)達(dá)達(dá)到成功提高顧客滿滿意程度業(yè)務(wù)每天都都在被它的的顧客度量量評估，我我們應(yīng)該專專注對顧客客有決定性性的流程，，來改善顧顧客的滿意意度。提高生產(chǎn)率率當(dāng)你從被動動性的質(zhì)量量管理轉(zhuǎn)變變到主動性性的流程管管理，將能能顯著減少少檢查的需需求，返工工和過量生生產(chǎn)，從而而提高生產(chǎn)產(chǎn)率。增加盈利正確的計劃劃和實施六六西格瑪能能帶來長期期及短期的的效益25六西格瑪?shù)牡臍v史從80年代到90年代初期，，摩托羅拉拉公司和其其他相當(dāng)多多的美國和和歐洲公司司一樣，面面臨日本公公司不斷的的蠶食過去去他們所占占據(jù)的市場場主導(dǎo)地位位。六西格瑪管管理對于摩摩托羅拉來來說是一個個持續(xù)的將將自己的表表現(xiàn)和客戶戶的要求進(jìn)進(jìn)行比較，，并以百萬萬分之三點點四的缺陷陷率為改進(jìn)進(jìn)目標(biāo)的雄雄心勃勃的的革命性的的方法。摩托羅拉推推行六西格格瑪管理得得到了當(dāng)時時的董事長長BobGalvin的支持并獲獲得了140億美元的財財務(wù)收益。。整個公司司從80年代的岌岌岌可危重新新成為市場場的領(lǐng)導(dǎo)者者。26實施六西格格瑪項目成成功的企業(yè)業(yè)摩托羅拉–實施六西格格瑪企業(yè)之之父二十世紀(jì)八八十年代處處企業(yè)陷入入危機(jī)自1987年已節(jié)省了了140億美金柯達(dá)-在2000年前期節(jié)約約了8500萬美金霍尼維爾–生產(chǎn)力提高高6%，利潤創(chuàng)歷歷史記錄聯(lián)合信號小小組將飛機(jī)機(jī)引擎設(shè)計計的認(rèn)證周周期從42個月減少到到33個月1999年度節(jié)省了了6億美金通用電器–獨出一枝，，成為“最最受尊敬的的企業(yè)”1996年投入2億美金來培培訓(xùn)其員工工，取得了了節(jié)省1.7億美金的成成果2001年有6000個“來于客客戶,服務(wù)客戶””的項目;2002年的目標(biāo)是是18,000個OTDspan降低了了70％其他諸諸如Bombardier;杜邦;DowChemical;聯(lián)邦快快遞，，以及及AmericanExpress2227接受基基礎(chǔ)培培訓(xùn)者者所有剛剛?cè)肼毬毜膯T員工都都需要要接受受一個個六西西格瑪瑪意識識的培培訓(xùn)黃帶(YellowBelt)接受1～2天六西西格瑪瑪基礎(chǔ)礎(chǔ)培訓(xùn)訓(xùn)的員員工，，這些些員工工將做做好準(zhǔn)準(zhǔn)備成成為六六西格格瑪項項目的的小組組成員員(并非所所有小小組成成員都都要求求是黃黃帶)綠帶(GreenBelt):以下任任意之之一:兼職的的六西西格瑪瑪項目目領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者，，接受受六西西格瑪瑪綠帶帶培訓(xùn)訓(xùn)，在在日常常工作作中應(yīng)應(yīng)用六六西格格瑪工工具解解決問問題接受六六西格格瑪黑黑帶培培訓(xùn)的的員工工，但但只是是兼職職的做做六西西格瑪瑪項目目黑帶(BlackBelt)全職的的流程程改進(jìn)進(jìn)專家家.黑帶接接受為為期4周的基基本六六西格格瑪黑黑帶培培訓(xùn).黑帶大大師(MasterBlackBelt)對統(tǒng)計計學(xué)，，DMAIC，DFSS和其他他改善善工具具有著著深刻刻理解解的六六西格格瑪專專家冠軍/綠帶(Champion/GreenBelt)接受綠綠帶培培訓(xùn)，，專注注于利利用六六西格格瑪知知識進(jìn)進(jìn)行管管理并并且完完成一一個DMAIC項目六西格格瑪角角色（（帶類類）28六西格格瑪角角色六西格格瑪委委員會會(SixSigmaSteeringCommittee)成員工廠經(jīng)經(jīng)理/營運總總監(jiān)接受過過六西西格瑪瑪冠軍軍培訓(xùn)訓(xùn)的關(guān)關(guān)鍵部部門經(jīng)經(jīng)理財務(wù)部部經(jīng)理理六西格格瑪領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)角色為六西西格瑪瑪建立立策略略和KPI任命黑黑/綠帶學(xué)學(xué)員識別和和優(yōu)先先排序序項目目批準(zhǔn)項項目和和制定定項目目領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)(Belts)定期評評審項項目關(guān)閉(signoff)項目并并且慶慶祝團(tuán)團(tuán)隊成成功29六西格格瑪角角色項目贊贊助人人(Sponsor)通常是是部門門經(jīng)理理為項目目分配配資源源制定項項目流流程負(fù)負(fù)責(zé)人人(processowner)評審項項目排除障障礙流程所所有者者(ProcessOwner)項目所所在流流程的的負(fù)責(zé)責(zé)人與黑帶帶/綠帶一一起領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)和和協(xié)調(diào)調(diào)項目目小組組項目取取得成成果后后維持持成果果小組成成員各個領(lǐng)領(lǐng)域的的專家家協(xié)助黑黑帶/綠帶和和流程程所有有者收收集和和分析析數(shù)據(jù)據(jù)與黑帶帶/綠帶和和流程程所有有者一一起尋尋找解解決方方案協(xié)助試試運行行解決決方案案30地上的的果實實大批果果實垂下來來的果果實樹頂?shù)牡墓麑崒崒⑸虡I(yè)業(yè)問題題解決決比作作果實實采摘摘31地上的的果實實KISS,JDI(JustDoIt)大批果果實六西格瑪方法（DMAIC）垂下來來的果果實PDCA,QC七手法法,8D樹頂?shù)牡墓麑崒嵙鞲瘳斣O(shè)計（DFSS）質(zhì)量管理方法32統(tǒng)計數(shù)數(shù)據(jù)分分析33計量數(shù)數(shù)據(jù)——連續(xù)型型數(shù)據(jù)據(jù)計量數(shù)數(shù)據(jù)連續(xù)型型數(shù)據(jù)據(jù)連續(xù)型型數(shù)據(jù)據(jù)34計數(shù)數(shù)數(shù)據(jù)——離散型型數(shù)據(jù)據(jù)計數(shù)或或事件件發(fā)生生的頻頻率：：如，，顧客客滿意意度調(diào)調(diào)查中中不滿滿意的的人人數(shù)數(shù)。需要較較大的的樣本本量，，以更更好地地描述述產(chǎn)品品或服服務(wù)的的某種種特性性。滿意的的和不不滿意意的人人數(shù)就就是數(shù)數(shù)出來來的瓷磚中中的斑斑點數(shù)數(shù)35數(shù)據(jù)的的收集集36數(shù)據(jù)的的收集集6管理是是一種種科學(xué)學(xué)的量量化管管理沒有數(shù)數(shù)據(jù)就就沒有有管理理沒有數(shù)數(shù)據(jù)的的統(tǒng)計計分析析就等等于無無米之之炊數(shù)據(jù)資資料的的來源源有兩兩種：：原始始資料料和二二手資資料抽樣是企業(yè)業(yè)管理理中收收集數(shù)數(shù)據(jù)的的最普普遍方方法宏觀數(shù)數(shù)據(jù)資資料的的獲取取主要要依賴賴于各各種統(tǒng)統(tǒng)計年年鑒和和咨詢詢顧問問公司司37數(shù)據(jù)審審核檢查數(shù)數(shù)據(jù)中中的錯錯誤數(shù)據(jù)據(jù)篩篩選選找出出符符合合條條件件的的數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)數(shù)據(jù)據(jù)排排序序升序序和和降降序序?qū)ふ艺覕?shù)數(shù)據(jù)據(jù)的的基基本本特特征征數(shù)據(jù)據(jù)的的預(yù)預(yù)處處理理38數(shù)據(jù)據(jù)的的特特征征值值數(shù)據(jù)據(jù)的的表表征征:一、、數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)的的位位置置特特征征值值表示示數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)位位置置特特征征(中心心趨趨向向)的值值有有平平均均值值、、中中位位數(shù)數(shù)和和眾眾數(shù)數(shù)等等。。二、、數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)的的離離散散特特征征值值經(jīng)常常使使用用的的離離散散特特征征值值，，包包括括極極差差(R)，偏偏差差平平方方和和(S)，無無偏偏方方差差(簡稱稱方方差差,s2)和標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)偏偏差差(s)等。。39平均均值值或或者者均均值值一組組值值的的平平均均值值僅僅僅僅是是所所有有數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)的的幾幾何何平平均均這里里X代表表觀觀察察到到的的變變量量，，xi代表表一一組組數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)中中的的第第i個數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)，，S代表表求求和和，，代表表數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)xi’s的平平均均.數(shù)據(jù)據(jù)的的位位置置特特征征值值40中位位數(shù)數(shù)中位位數(shù)數(shù)是是一一組組數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)中中最最居居中中的的那那個個數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)。。如如果果數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)點點為為奇奇數(shù)數(shù)個個.則中中位位數(shù)數(shù)是是數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)的的中中間間那那個個；；如如果果是是偶偶數(shù)數(shù)個個，，中中位位數(shù)數(shù)就就是是中中間間兩兩個個數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)的的平平均均。。例如如:對于于數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)列列5,7,8,9,12,15,16對于于數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)列列5,7,8,9,12,16數(shù)據(jù)據(jù)的的位位置置特特征征值值41眾數(shù)數(shù)眾數(shù)數(shù)是是出出現(xiàn)現(xiàn)頻頻率率最最高高的的數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)，，統(tǒng)統(tǒng)計計學(xué)學(xué)中中不不常常用用。。例如如:今天天出出售售的的鞋鞋尺尺碼碼：：7.5,8,7.5,10,10.5,11,11.5,10.5,9,10.5,8數(shù)據(jù)據(jù)的的位位置置特特征征值值42數(shù)據(jù)據(jù)的的離離散散特特征征值值極差差最簡簡單單的的離離差差測測量量.波動范范圍僅僅僅是是測量量的最最大值值和最最小值值的差差偏差樣本或或者總總體的的平均均值與與實測測值的的差別別。mxi注意偏偏差可可能為為負(fù)值值。偏差偏差43方差方差是是被總總體數(shù)數(shù)目N除之后后的偏偏差的的平方方和,或被樣樣本數(shù)數(shù)目(n-1)除之后后的偏偏差的的平方方和。。方差可可以有有效反反映偏偏離平平均值值的程程度方差數(shù)據(jù)的的離散散特征征值44標(biāo)準(zhǔn)差差這是統(tǒng)統(tǒng)計測測量工工作最最常用用的評評估離離散的的手段段。標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)偏偏差僅僅僅是是變量量方差差的平平方根根，，對于于樣本本總體體，用用s表示；；對于于樣本本，用用s帽或者者s表示.標(biāo)準(zhǔn)偏偏差(s)中值(m)數(shù)據(jù)的的離散散特征征值四分位位數(shù)對于從從最小小到最最大的的排布布的數(shù)數(shù)據(jù)系系列,四分位位數(shù)可可以幫幫助細(xì)細(xì)分離離散單單元。。25％的數(shù)數(shù)據(jù)點點包含含在前前四分分位數(shù)數(shù)，75%的數(shù)據(jù)據(jù)包含含在第第三個個四分分位數(shù)數(shù)。45Excel中一般數(shù)據(jù)的運算處理

項目公式結(jié)果求和=Sum(I12:I43)-3.09平均值=Average(I12:I43)-0.10標(biāo)準(zhǔn)偏差=Stdev(I12:I43)0.44總體方差=Varp(I12:I43)0.18計數(shù)=Count(I12:I43)3246是觀察察指標(biāo)標(biāo)隨時時間(或其它它因素素)變化的的圖。。折線線圖常常用于于確定定某時時間的的指標(biāo)標(biāo)狀態(tài)態(tài)，也也可用用來預(yù)預(yù)測未未來趨趨勢。。分析方方法圖圖示一、折折線圖圖(lineplot)47以縱軸軸表示示考察察指標(biāo)標(biāo)(產(chǎn)量、、不合合格品品率等等)，以橫橫軸表表示時時間或或不同同類型型的產(chǎn)產(chǎn)品，，以柱柱形長長度對對考察察指標(biāo)標(biāo)進(jìn)行行比較較。二、柱柱狀圖圖,也叫直直方圖圖(histogram)分析方方法圖圖示48圓形圖圖以圓圓表示示數(shù)據(jù)據(jù)或比比較項項目的的整體體，其其細(xì)目目用各各項目目所占占圓的的面積積的百百分率率來表表示，，以達(dá)達(dá)到比比較的的目的的。三、圓圓形圖圖,又稱餅餅圖(pieChart)分析方方法圖圖示49四、環(huán)環(huán)形圖圖(doughnut)環(huán)形圖圖中間間有一一個”空洞”,總體中中的每每一部部分?jǐn)?shù)數(shù)據(jù)用用環(huán)中中的一一段表表示.與圓形形圖類類似,但又有有區(qū)別別.圓形圖圖只能能顯示示一個個總體體各部部分所所占的的比例例,環(huán)行圖圖則可可以同同時繪繪制多多個總總體數(shù)數(shù)據(jù)系系列,常用于于結(jié)構(gòu)構(gòu)比較較研究究.8%36%31%15%7%33%26%21%13%10%

非常不滿意

不滿意

一般

滿意

非常滿意

甲乙兩城市家庭對住房狀況的評價分析方方法圖圖示50五、雷雷達(dá)圖圖(radarchart)雷達(dá)圖圖是顯顯示多多個變變量的的圖示示方法法,在顯示示或?qū)Ρ雀髯兞苛康臄?shù)數(shù)值總總和時時十分分有用用,可用于研究究多個樣本本之間的相相似程度.分析方法圖圖示51分析方法圖圖示52分析方法圖圖示53用于顯示未未分組的原原始數(shù)據(jù)的的分布.六、箱線圖圖,又叫盒子圖圖(boxplot)最小值141最大值237中位數(shù)182下四分位數(shù)170.25上四分位數(shù)197140150160170180190200210220230240某電腦公司銷售量數(shù)據(jù)的箱線圖分析方法圖圖示54七、排列圖圖(pareto)分析方法圖圖示2、作排列圖圖的步驟影響產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量的因素素雖然很多多，得只有有關(guān)鍵的少少數(shù)因素(不超過20%)起著重要作作用(對結(jié)果影響響占80%)，這種二八八規(guī)律首先先是由意大大利經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)家巴雷特特(VifredoPareto)提出的，并并得出一種種能反映出出這種規(guī)律律的圖，稱稱為巴雷特特圖,中文譯為排排列圖。(1)、整理記錄錄，確定作作圖的分類類項目；1、什么是排排列圖55七、排列圖圖(pareto)分析方法圖圖示(2)、定出作記記錄的期限限(時間不宜過過長)；(3)、按每個分分類項目統(tǒng)統(tǒng)計頻數(shù)、、頻率和累累積頻率；；(5)、畫出累積積頻率折線線。(4)、按匯總表表中的頻數(shù)數(shù)，作直方方圖；56七、排列圖圖(pareto)分析方法圖圖示從排列圖上上，可以看看出，對結(jié)結(jié)果影響最最大的占累累積頻率70~80%的項目只有有前面的兩兩三項，這這兩三項占占據(jù)不合格格品率的80%左右，因此此可視為關(guān)關(guān)鍵因素，，只要解決決了這兩三三項的質(zhì)量量問題，產(chǎn)產(chǎn)品的合格格率就會大大大地提