企業(yè)績效管理系統(tǒng)構(gòu)建

企業(yè)績效管理

——基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構(gòu)建中國人民大學(xué)教授、博導(dǎo)華夏基石管理咨詢集團董事長

彭劍鋒彭劍鋒，中國人民大學(xué)教授、博導(dǎo)，華夏基石管理咨詢集團董事長，中國企業(yè)聯(lián)合會管理咨詢業(yè)委員會副主任，中國著名管理咨詢專家。曾任中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院副院長，北京和君創(chuàng)業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司總裁。他曾擔(dān)任國內(nèi)某大民營企業(yè)的董事長，又先后創(chuàng)辦了我國本土兩大咨詢公司和君創(chuàng)業(yè)及華夏基石管理咨詢集團，同時又是中國人民大學(xué)知名教授。在企業(yè)經(jīng)營、管理咨詢和學(xué)術(shù)研究三個領(lǐng)域均具有卓越建樹。2004年被亞太人力資源研究會（澳門）及新浪網(wǎng)評為“2004年中國人力資源年度人物”。被中國改革報等數(shù)十家媒體評為“中國管理咨詢界標(biāo)竿人物”。2005年被評為“推動中國人力資源進(jìn)程杰出人物”。彭劍鋒教授長期深入企業(yè)，為企業(yè)提供咨詢服務(wù)，先后被深圳華為公司、廣東TCL集團、山東六和集團、新奧集團等企業(yè)聘為高級管理顧問、專家組組長,他所領(lǐng)導(dǎo)的專家團隊為數(shù)十家著名企業(yè)提供過咨詢，《華為基本法》、《華僑城憲章》、《TCL以速度抗擊規(guī)?！贰ⅰ缎聤W企業(yè)綱領(lǐng)》、《三星（中國）文化》、《白沙文化發(fā)展綱要》、《中國電信文化》、《山東六和集團微利經(jīng)營與服務(wù)營銷》、《白沙集團人力資源三大機制六大體系》、《東風(fēng)日產(chǎn)共同行動綱領(lǐng)》均就出其所領(lǐng)導(dǎo)的管理團隊之手。中國企業(yè)最大的管理黑洞

——績效價值取向迷失中國企業(yè)家的最大困惑

——員工沒有績效執(zhí)行力

課程目標(biāo)通過本課程的學(xué)習(xí)，要求學(xué)員了解績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系，掌握企業(yè)績效管理系統(tǒng)構(gòu)建的要素及關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)計的程序與方法，懂得如何運用績效管理推動企業(yè)績效目標(biāo)實現(xiàn)，學(xué)會承擔(dān)績效管理的責(zé)任，并對員工進(jìn)行有效的績效溝通與指導(dǎo)，以提高員工績效執(zhí)行力。課程要求全心投入，互動參與認(rèn)真準(zhǔn)備，勤于思考系統(tǒng)掌握，重點深入課程目錄第一單元：績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行與落地第二單元：績效及績效管理的內(nèi)涵及其核心要素第三單元：績效指標(biāo)體系設(shè)計第四單元：績效目標(biāo)的制定與分解（部門與員工績效目標(biāo)）第五單元：績效管理的責(zé)任承擔(dān)與承諾第六單元：績效溝通與績效執(zhí)行力第一單元

績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行與落地問題的提出：1企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力體現(xiàn)為企業(yè)戰(zhàn)略性績效目標(biāo)的實現(xiàn)能力，企業(yè)戰(zhàn)略需要通過績效目標(biāo)的層層分解和分擔(dān)實現(xiàn)傳遞。企業(yè)績效管理是戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)，是戰(zhàn)略落地的工具。

但現(xiàn)實是：企業(yè)的戰(zhàn)略一到執(zhí)行就腿軟，戰(zhàn)略目標(biāo)難以實現(xiàn)。

原因在于:企業(yè)戰(zhàn)略沒有以績效管理為依托，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層傳遞，戰(zhàn)略目標(biāo)沒有轉(zhuǎn)化為組織內(nèi)員工的績效責(zé)任，戰(zhàn)略沒有落地工具。出路：構(gòu)建戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)，提升企業(yè)戰(zhàn)略管理能力與執(zhí)行力。2、企業(yè)的核心價值觀與戰(zhàn)略是企業(yè)績效管理的依據(jù)，是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的價值取向。

但現(xiàn)實是：企業(yè)的績效管理往往陷于價值取向迷失，績效文化往往演化為一種功利文化，單一的短期績效驅(qū)動導(dǎo)致員工追求短期利益、個人利益而忽視長期、整體利益。

原因在于:企業(yè)的績效管理與戰(zhàn)略脫節(jié)，績效指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計沒有體現(xiàn)企業(yè)核心價值觀的訴求，企業(yè)績效評價標(biāo)準(zhǔn)與企業(yè)文化理念背離,企業(yè)的績效管理失去方向。

出路：構(gòu)建基于企業(yè)核心價值觀及戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)，提升企業(yè)績效管理能力，支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。1、中國企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與系統(tǒng)變革對績效管理的需求。從機會導(dǎo)向轉(zhuǎn)到戰(zhàn)略導(dǎo)向（產(chǎn)業(yè)升級與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型）（績效管理是戰(zhàn)略落地工具，提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力）從單一追求成長規(guī)模轉(zhuǎn)向規(guī)模與效益并重（量利平衡，從結(jié)構(gòu)優(yōu)化要效益）（績效目標(biāo)的價值取向要反映企業(yè)價值觀的訴求與戰(zhàn)略的意圖，從偏執(zhí)到均衡）從粗放式資源投入、人海戰(zhàn)術(shù)到集約化、精細(xì)化、精益化管理（跑馬圈地與精耕細(xì)作，獵手與農(nóng)夫）（基于精細(xì)化——分層分類的績效管理體系建立、管理者績效管理能力的提升）企業(yè)家個人的成功轉(zhuǎn)向團隊的成功（創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家與接班人，企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人，人治與法治）（貨幣資本與人力資本的績效責(zé)任受托、信任與績效承諾機制的建立）

一、中國企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力提升與績效管理從依依賴賴潛潛規(guī)規(guī)則則走走向向陽陽光光規(guī)規(guī)則則（（創(chuàng)創(chuàng)造造陽陽光光利利潤潤，，享享受受坦坦蕩蕩生生活活））（（客觀觀公公正正的的績績效效指指標(biāo)標(biāo)與與標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)體體系系與與陽陽光光規(guī)規(guī)則則）從點點的的創(chuàng)創(chuàng)新新走走向向系系統(tǒng)統(tǒng)創(chuàng)創(chuàng)新新（（系系統(tǒng)統(tǒng)變變革革與與創(chuàng)創(chuàng)新新能能力力的的提提升升，，企企業(yè)業(yè)整整體體競競爭爭能能力力的的提提升升））（（企業(yè)業(yè)整整體體績績效效的的提提升升，從單單一一的的考考核核走走向向績績效效管管理理，，事事后后評評估估到到全全面面績績效效管管理理）從依依賴賴單單一一資資源源到到學(xué)學(xué)會會整整合合資資源源（（經(jīng)經(jīng)營營資資源源，，基基于于價價值值鏈鏈的的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)整整合合））（（基于于相相關(guān)關(guān)利利益益者者的的績績效效價價值值取取向向）從本本土土化化走走向向國國際際化化（（國國際際化化的的內(nèi)內(nèi)在在管管理理平平臺臺的的構(gòu)構(gòu)建建與與國國際際化化的的人人力力資資源源））（（全球球視視野野的的績績效效目目標(biāo)標(biāo)與與績績效效管管理理系系統(tǒng)統(tǒng)）從機機會會導(dǎo)導(dǎo)向向到到戰(zhàn)戰(zhàn)略略導(dǎo)導(dǎo)向向中國國企企業(yè)業(yè)要要完完成成基基于于戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的系系統(tǒng)統(tǒng)思思考考，，從從蒙蒙著著打打到到看看著著打打。。戰(zhàn)略略性性思思維維要要點點：：企業(yè)業(yè)的的使使命命追追求求與與核核心心價價值值觀觀；；企業(yè)業(yè)未未來來的的發(fā)發(fā)展展方方向向（（行行業(yè)業(yè)選選擇擇））與與戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)；；企業(yè)業(yè)在在產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)價價值值鏈鏈中中應(yīng)應(yīng)處處的的位位勢勢，，以以及及企企業(yè)業(yè)要要取取得得這這種種位位勢勢應(yīng)應(yīng)采采取取的的競競爭爭方方式式與與經(jīng)經(jīng)營營模模式式；；企業(yè)業(yè)如如何何培培育育自自己己的的核核心心專專長長與與技技能能（（企企業(yè)業(yè)靠靠什什么么去去贏贏得得這這種種競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢））；；企業(yè)業(yè)要要形形成成獨獨特特的的核核心心專專長長與與技技能能需需要要何何種種資資源源，，以以及及如如何何配配置置資資源源；；企業(yè)業(yè)的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型型將將面面臨臨哪哪些些系系統(tǒng)統(tǒng)問問題題，，如如何何進(jìn)進(jìn)行行系系統(tǒng)統(tǒng)變變革革與與創(chuàng)創(chuàng)新新無數(shù)數(shù)的的事事實實表表明明，，戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的成成敗敗在在很很大大的的程程度度上上取取決決于于執(zhí)執(zhí)行行。。。。。。請看看：：麥麥肯肯錫錫對對于于340家家客客戶戶戰(zhàn)戰(zhàn)略略實實施施成成敗敗原原因因的的分分析析麥肯錫的建議有缺陷17%其它8%客戶不愿或沒做好變革的準(zhǔn)備35%組織缺乏實施戰(zhàn)略的能力40%二、、績績效效管管理理是是戰(zhàn)戰(zhàn)略略落落地地的的工工具具什么么樣樣的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略有有執(zhí)執(zhí)行行力力？？戰(zhàn)略略意意圖圖明明確確————不不明明確確趕趕超超對對象象的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略不不具具有有執(zhí)執(zhí)行行力力明確確競競爭爭標(biāo)標(biāo)桿桿，，找找出出關(guān)關(guān)鍵鍵差差距距，，確確立立績績效效目目標(biāo)標(biāo)。。敢于于取取舍舍————舍舍不不得得放放棄棄的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略不不具具有有執(zhí)執(zhí)行行力力戰(zhàn)略略是是對對長長期期利利益益的的權(quán)權(quán)衡衡和和取取舍舍。。集中中力力量量————資資源源不不集集中中的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略不不具具有有執(zhí)執(zhí)行行力力戰(zhàn)略略是是一一種種義義無無反反顧顧的的決決心心和和承承諾諾。。集中中資資源源，，““殺殺雞雞用用牛牛刀刀””。。實施施計計劃劃具具體體————沒沒有有路路標(biāo)標(biāo)計計劃劃的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略不不具具有有執(zhí)執(zhí)行行力力戰(zhàn)略略體體現(xiàn)現(xiàn)為為經(jīng)經(jīng)營營活活動動的的整整體體性性。。戰(zhàn)略略體體現(xiàn)現(xiàn)為為一一系系列列可可操操作作性性的的績績效效責(zé)責(zé)任任行行為為。。而目目標(biāo)標(biāo)系系統(tǒng)統(tǒng)是是支支撐撐戰(zhàn)戰(zhàn)略略執(zhí)執(zhí)行行的的重重要要部部分分，，它它是是由由重重點點工工作作目目標(biāo)標(biāo)和和關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標(biāo)標(biāo)等等構(gòu)構(gòu)成成的的。。。。。。戰(zhàn)略略目標(biāo)標(biāo)系系統(tǒng)統(tǒng)結(jié)構(gòu)構(gòu)系系統(tǒng)統(tǒng)控制制系系統(tǒng)統(tǒng)協(xié)調(diào)調(diào)系系統(tǒng)統(tǒng)環(huán)境環(huán)境環(huán)境境環(huán)境境公司司KPI、、GS部門門KPI………管理理流流程程管理理制制度度監(jiān)控控體體系系………職能能劃劃分分管理理層層次次與與幅幅度度部門門、、崗崗位位設(shè)設(shè)置置………職位位說說明明（（職職責(zé)責(zé)））集、、分分權(quán)權(quán)手手冊冊文化化、、領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)、、溝溝通通………戰(zhàn)略略落落地地與與績績效效管管理理使命愿景目標(biāo)核心能力回答答：：公公司司為為什什么么存存在？？為為組組織織內(nèi)內(nèi)所所有有決決策提供前前提回答：公公司要成成為一個個什么樣樣的企業(yè)業(yè)？指導(dǎo)戰(zhàn)略和和組織的的發(fā)展回答：公公司要達(dá)達(dá)到怎樣樣的具體體經(jīng)營目目標(biāo)在限限定的時時間段）），包括括經(jīng)濟價價值、利利益相關(guān)關(guān)者和非非財務(wù)目目標(biāo)回答：什什么樣的的能力是是企業(yè)獲獲得持續(xù)續(xù)競爭力力的要素素，是企企業(yè)經(jīng)營營過程中中培育和和強化的的重點戰(zhàn)略定位文化價值值體系/公司戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃業(yè)務(wù)戰(zhàn)略略規(guī)劃職能戰(zhàn)略略與執(zhí)行行計劃行業(yè)選擇擇與定位位、目標(biāo)客戶戶、業(yè)務(wù)務(wù)組合地理區(qū)域域、價值值鏈整合合經(jīng)營策略企業(yè)經(jīng)營營模式：：競爭策略略：差異異化、成成本領(lǐng)先、、集中差差異化競爭優(yōu)勢勢：品牌牌、運作作、創(chuàng)新新、營銷銷戰(zhàn)略階段近/中/長期階階段目標(biāo)標(biāo)各戰(zhàn)略階階段發(fā)展展規(guī)劃年度經(jīng)營營計劃戰(zhàn)略執(zhí)行行/調(diào)整整/管理理規(guī)范文化價值值體系/公司戰(zhàn)略略規(guī)劃業(yè)務(wù)戰(zhàn)略略職能戰(zhàn)略略/與落落地計劃劃組織戰(zhàn)略人力戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略運營戰(zhàn)略回答：公公司采用用什么樣樣的內(nèi)控控方式和和組織方方式回答：公公司需要要什么樣樣的人才才結(jié)構(gòu)和和人員素素質(zhì)回答：公公司需要要構(gòu)建什什么樣的的融資渠渠道和財財務(wù)內(nèi)控控回答：公公司運營營效率與與效益提提高的側(cè)側(cè)重點在在什么地地方？戰(zhàn)略舉措措CSF與行動動計劃戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)分解與與KPI指標(biāo)產(chǎn)出指標(biāo)標(biāo)過程指標(biāo)標(biāo)從戰(zhàn)略入入手考慮慮人力資資源管理理具體環(huán)環(huán)節(jié)，根根據(jù)企業(yè)業(yè)發(fā)展方方向設(shè)計計績效管管理解決決方案關(guān)鍵流程程戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)核心競爭爭因素戰(zhàn)略具體體化示意意圖驅(qū)動力愿景使命價值觀主要績效效指標(biāo)因素A因素B因素C因素D目標(biāo)A目標(biāo)B目標(biāo)C目標(biāo)D流程A流程B流程C流程D通過發(fā)揮揮核心競競爭力來來達(dá)成企企業(yè)的愿愿景、使使命和價價值觀通過戰(zhàn)略略目標(biāo)的的實現(xiàn)來來樹立核核心競爭爭力通過關(guān)鍵鍵流程的的優(yōu)化去去推動戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)的實現(xiàn)現(xiàn)通過績效效指標(biāo)去去推動關(guān)關(guān)鍵流程程目標(biāo)的的實現(xiàn)根據(jù)戰(zhàn)略略的愿景景和使命命，確定定核心的的競爭力力要素根據(jù)核心心競爭力力來確定定戰(zhàn)略的的具體目目標(biāo)依據(jù)戰(zhàn)略略目標(biāo)確確定關(guān)鍵鍵流程針對每一一關(guān)鍵流流程制訂訂主要績績效指標(biāo)標(biāo)戰(zhàn)略具體體化設(shè)計計戰(zhàn)略具體體化實施施自上而下下層層層落實實資源需求IndustryIndustryFoodCons.部門(各所)的目標(biāo)小組與個人的目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略企業(yè)的目標(biāo)三、績效效管理的的價值取取向與內(nèi)內(nèi)在價值值驅(qū)動價值取向向：企業(yè)家精精神與企企業(yè)家價價值觀企業(yè)的使使命追求求與核心心價值觀觀股東價值值與相關(guān)關(guān)利益者者價值內(nèi)在價值值驅(qū)動：：績效管理理與人力力資源機機制績效管理理與薪酬酬問題：只反映短短期績效效，不反反映長期期績效；；只反映映最終結(jié)結(jié)果，不不反映關(guān)關(guān)鍵過程程；只從從財務(wù)角角度度量量績效，，而沒有有從客戶戶角度度度量績效效；不能能明確地地將企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為內(nèi)內(nèi)部流程程和活動動。戰(zhàn)略導(dǎo)向向績效管管理系統(tǒng)統(tǒng)模型客戶價值值創(chuàng)新分分析戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略略外部環(huán)境境分析自身資源源和能力力分析財務(wù)目標(biāo)標(biāo)學(xué)習(xí)成長長內(nèi)部運營營客戶滿意意部門/團團隊績效效考評過過程績效考評評結(jié)果輸輸出與應(yīng)應(yīng)用員工績效效考評過過程反饋反饋分解與平平衡分解與傳傳遞基礎(chǔ)保障工作人員的持續(xù)培訓(xùn)與有效培訓(xùn)體系建立企業(yè)人力力資源管管理體系系責(zé)任體系系——知知道/必必須做什什么價值體系系——境界界/整體體價值性性基點位勢企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)人績效的人重要的是是企業(yè)人人力資源源管理必必須需求求和建立立有效的的關(guān)鍵點點，它可可以帶動動80%企業(yè)人人力資源源目標(biāo)的的有效解解決績效責(zé)任體系構(gòu)成管理的核心能力建設(shè)集成人力資源管理價值體系構(gòu)成凝合力尋找并突突破———企業(yè)人力力資源管管理的關(guān)鍵點關(guān)鍵點：價值觀與與戰(zhàn)略目目標(biāo)牽引引績效責(zé)任任體系能力建設(shè)設(shè)能力體系系——有能力做做/完成成支點人力資源源管理的的四大機機制激勵機制制推動力約束監(jiān)督督機制控制力壓力競爭淘汰汰機制拉力牽引機制制績效管理理體系與與人力資資源體系系的關(guān)系系——績效效考核是是人力資資源管理理決策的的依據(jù)愿景使命戰(zhàn)略目標(biāo)體系績效監(jiān)控一、績效效的含義義1績效效的概念念：績效的一一般定義義：績效（Performance），也稱稱為業(yè)績績、效績績、成效效等，反反應(yīng)的是是人們從從事某一一種活動動所產(chǎn)生生的成績績和成果果。不同的企企業(yè)對于于績效有有不同的的理解：：“績效就就是利潤潤”“績效就就是規(guī)模?！薄翱冃Ь途褪瞧髽I(yè)業(yè)可持續(xù)續(xù)發(fā)展的的能力””…對于個人人的績效效評價也也有不同同的說法法：“績效是是個人工工作的成成果”“績效是是個人工工作的行行為”“績效是是個人表表現(xiàn)出來來的素質(zhì)質(zhì)”……到底什么么是績效效？第二單元元績績效與與績效管管理結(jié)果論、、過程論論、潛能能論之爭爭1）結(jié)果果論強調(diào)調(diào)：“績效””=““結(jié)果””、“產(chǎn)產(chǎn)出”或或“目標(biāo)標(biāo)實現(xiàn)度度”表示績效效結(jié)果的的概念：：責(zé)任履履行度、、目標(biāo)完完成度、、關(guān)鍵結(jié)結(jié)果領(lǐng)域域（KRA）、、產(chǎn)量、、銷量、、利潤等等。問題績效結(jié)果果受諸多多因素影影響，并并不一定定是由員員工的行行為所產(chǎn)產(chǎn)生的；；工作執(zhí)行行者執(zhí)行行任務(wù)的的機會也也不平等等；過分強調(diào)調(diào)結(jié)果，，導(dǎo)致追追求短期期效益；；績效管理理就是對對企業(yè)的的所有員員工的工工作結(jié)果果進(jìn)行客客觀評價價與管理理的過程程。2）行為為論強調(diào)調(diào)：績效是一一個實現(xiàn)現(xiàn)目標(biāo)、、采取行行動的過過程“績效””=“行行為”“績效是是與一個個人在其其工作的的組織或或組織單單元的目目標(biāo)有關(guān)關(guān)的一組組行為（（包括正正確做事事的方式式、方法法）?！薄薄翱冃Э煽梢远x義為行為為的同義義詞，它它是人們們實際的的行為表表現(xiàn)并能能觀察到到?？冃Оɡㄔ趥€體體控制之之下的，，與目標(biāo)標(biāo)相關(guān)的的動作，，無論這這些動作作是認(rèn)知知的、驅(qū)驅(qū)動的、、精神運運動的，，還是人人際間的的?！笨冃Ч芾砝淼年P(guān)鍵鍵是使員員工掌握握正確的的做事方方式、方方法，是是員工行行為規(guī)范范化、職職業(yè)化的的過程。。（基于于行為的的績效管管理）考核方法優(yōu)點缺點注重結(jié)果具有鼓舞性和獎勵性在未形成結(jié)果之前難以發(fā)現(xiàn)不正當(dāng)?shù)男袨楫?dāng)出現(xiàn)責(zé)任人不能控制的外界因素時，評價失效無法獲得個人活動信息，不能進(jìn)行指導(dǎo)和幫助容易導(dǎo)致短期效益注重行為/過程能獲得個人有效信息有助于進(jìn)行指導(dǎo)和幫助管理難度增大成功的創(chuàng)新者難以容身過分地強調(diào)工作的方法和步驟而忽視實際的工作成果考核結(jié)果果和行為為的比較較實際收益益&預(yù)期期收益將個人潛潛力、能能力納入入績效評評價的范范疇績效評價價不再僅僅僅是追追述過去去、評價價歷史的的工具，，而更在在于關(guān)注注未來適合知識識性員工工，創(chuàng)新新性的工工作績效管理理關(guān)鍵是是尋找產(chǎn)產(chǎn)生高績績效的人人才（素素質(zhì)模型型）3）潛能能論：“績效””=“做做了什么么”+“能做做什么””績效考核核的導(dǎo)向向原理上，，績效界界定的三三種主要要觀點：：（1）““結(jié)果說說”———績效是是結(jié)果（（results）（2）““行為說說”———績效是是行為（（behavior））（3）““能力說說”———強調(diào)員員工潛能能與績效效的關(guān)系系(competence)能力指標(biāo)行為指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)工作知識身體力量眼—手協(xié)調(diào)能力證書、商業(yè)知識成就欲社會需要可靠性忠誠創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)能力服從指令報告難題維護(hù)設(shè)備工作記錄遵守規(guī)則按時出勤銷售額生產(chǎn)水平生產(chǎn)質(zhì)量浪費事故設(shè)備修理服務(wù)的客戶數(shù)量客戶的滿意程度4）全全面績效效觀點（（廣義））績效是是由人人的潛潛能（（素質(zhì)質(zhì)）、、潛能能發(fā)揮揮（行行為））、潛潛能發(fā)發(fā)揮效效果（（結(jié)果果）共共同作作用的的過程程；績效的的三個個“什什么””優(yōu)秀績績效＝＝潛能（（能做做什么么）＋＋行為為素質(zhì)質(zhì)（如如何做做）+結(jié)結(jié)果（（做到到什么么）投入過過程程產(chǎn)產(chǎn)出知識、、技技能經(jīng)驗行為任職資資格工作態(tài)態(tài)度和和工作作行為為圖員員工工價價值值創(chuàng)創(chuàng)造造流流程程工作績績效行為結(jié)結(jié)果財務(wù)目標(biāo)非財務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)模式業(yè)務(wù)流程組織結(jié)構(gòu)行為方式行為能力工作活動工作規(guī)范工作質(zhì)量知識技能經(jīng)驗動機個性興趣客戶內(nèi)部經(jīng)營學(xué)習(xí)與成長收入利潤成本績效評價職業(yè)化行為能力評價績效改進(jìn)計劃績效評價員工行為目標(biāo)組織過程目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)素質(zhì)要求組織績績效目目標(biāo)與與員工工行為為目標(biāo)標(biāo)2績績效效的““三縱縱三橫橫”層層次組織整整體績績效部門與與團隊隊績效效個體績績效素質(zhì)行為績效（知識，技能&才干）（團隊知識，技能&才干）（人力資源/技術(shù)/組織結(jié)構(gòu)資源）

（方式/方法）（共享價值觀、信念、態(tài)度和行為）（團隊合作）利潤率；客戶滿意程度；市場份額

結(jié)果：數(shù)量、質(zhì)量生產(chǎn)率；收益率投入轉(zhuǎn)換（過程）產(chǎn)出潛在績效行為績效結(jié)果績效個人素質(zhì)團隊素質(zhì)組織核心素質(zhì)個人行為人際間行為組織文化個人績效團隊績效組織績效個人、、團隊隊、組組織的的績效效聯(lián)動動關(guān)系系文化整整合使命愿愿景戰(zhàn)略目目標(biāo)績效責(zé)責(zé)任核心能能力建建設(shè)設(shè)設(shè)組織績績效的的承諾諾與評評估團隊（（部門門）績績效的的承諾諾與評評估文化理理念的的整合合與管管理團隊（（部門門）工工作與與協(xié)同同模式式互補型型人才才團隊隊建設(shè)設(shè)核心人人才隊隊伍建建設(shè)與與結(jié)構(gòu)構(gòu)優(yōu)化化個人績績效的的承諾諾與評評估員工行行為的職業(yè)業(yè)化尋找產(chǎn)產(chǎn)生高高績效效的人人才人力資資源管管理系系統(tǒng)人力資源管理流程與技術(shù)人力資源管理責(zé)任與能力全面績績效管管理圖圖1績績效效考評評與績績效管管理（（狹義義）績效考考評是是指一一套正正式的的結(jié)構(gòu)構(gòu)化的的制度度，用用來衡衡量、、評價價并影影響與與員工工工作作有關(guān)關(guān)的特特性、、行為為和結(jié)結(jié)果，，考察察員工工的實實際績績效。。HR層層面的的績效效管理理績效管管理是是以這這種績績效考考評制制度為為基礎(chǔ)礎(chǔ)的人人力資資源管管理的的子系系統(tǒng)，，它是是表現(xiàn)現(xiàn)為一一個有有序的的復(fù)雜雜的管管理活活動過過程。。強調(diào)以以人為為中心心的績績效管管理循循環(huán)過過程（（績效效計劃劃、績績效輔輔導(dǎo)、、評價價、回回報））基于于績效效評價價、激激勵、、使用用人。。尋求在在人力力資源源層面面通過過績效效管理理來推推動戰(zhàn)戰(zhàn)略的的實施施，關(guān)關(guān)鍵在在于績績效責(zé)責(zé)任的的落實實和績績效壓壓力的的傳遞遞。二績績效效考評評與績績效管管理的的含義義與內(nèi)內(nèi)容基于經(jīng)經(jīng)營管管理層層面的的績效效管理理BPM標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化組組織給給企業(yè)業(yè)績效效管理理（BPM）的的定義義：BPM是一一組集集成和和閉環(huán)環(huán)的管管理和和分析析流程程，這這些流流程由由技術(shù)術(shù)支持持，以以滿足足財務(wù)務(wù)和運運營活活動BPM是設(shè)設(shè)定策策略目目標(biāo)，，然后后衡量量和管管理績績效以以達(dá)成成目標(biāo)標(biāo)的業(yè)業(yè)務(wù)使使能器器（Enabler）由此可可見，，企業(yè)業(yè)績效效管理理（BPM）是是戰(zhàn)略略執(zhí)行行系統(tǒng)統(tǒng)，是是企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略略執(zhí)行行的核核心手手段基于經(jīng)經(jīng)營層層面考考慮如如何實實現(xiàn)經(jīng)經(jīng)營目目標(biāo)、、監(jiān)控控經(jīng)營營狀況況，隨隨時分分析存存在的的問題題并找找出解解決方方案，，以確確保戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)和和經(jīng)營營目標(biāo)標(biāo)實現(xiàn)現(xiàn)的管管理系系統(tǒng)。。關(guān)鍵特特征：：集成和和閉環(huán)環(huán)。通通過提提供一一個集集成的的流程程和系系統(tǒng)，，把平平時散散落在在各部部門的的經(jīng)營營管理理整合合起來來，形形成合合力來來有效效貫徹徹經(jīng)營營計劃劃和預(yù)預(yù)算。。強調(diào)調(diào)把企企業(yè)的的財務(wù)務(wù)和運運營活活動有有機、、有效效地集集成起起來，，形成成戰(zhàn)略略、經(jīng)經(jīng)營計計劃、、預(yù)算算、統(tǒng)統(tǒng)計、、信息息、審審計的的閉合合循環(huán)環(huán)。2績績效管管理的的概念念績效管管理是是一個個過程程，即即首先先明確確企業(yè)業(yè)要做做什么么（目標(biāo)標(biāo)和計計劃）），然后后找到到衡量量工作作做得得好壞壞的指指標(biāo)與與標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)進(jìn)行行監(jiān)測測（構(gòu)建指指標(biāo)與與標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)體系系并進(jìn)進(jìn)行監(jiān)監(jiān)測）），通過過管理理者與與被管管理者者的互互動溝溝通，，將目目標(biāo)責(zé)責(zé)任層層層傳傳遞（輔導(dǎo)導(dǎo)、溝溝通）），發(fā)現(xiàn)現(xiàn)做得得好的的（績效效考核核），進(jìn)行行獎勵勵（激勵勵機制制），使其其繼續(xù)續(xù)保持持，或或者做做得更更好，，能夠夠完成成更高高的目目標(biāo)。。更為為重要要的是是，發(fā)發(fā)現(xiàn)不不好的的地方方（經(jīng)營檢討討），通過分析析找到問題題所在，進(jìn)進(jìn)行改正（績效改進(jìn)進(jìn)），使得工作作做得更好好。這個過過程就是績績效管理過過程。企業(yè)業(yè)為了完成成這個管理理過程，所所構(gòu)建起來來的管理體體系，就是是績效管理理體系績效管理的的關(guān)鍵點目標(biāo)與計劃劃確定：依據(jù)組織織戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)要求，制制定目標(biāo)與與計劃，明明確大家要要做什么以以及把事情情做好的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。（考核表））輔導(dǎo)與溝通通：管理者與員員工雙方就就目標(biāo)及如如何實現(xiàn)目目標(biāo)而達(dá)成成共識，并并協(xié)助員工工成功達(dá)成成目標(biāo)的管管理方法。?？冃Ч芾砝硎且粋€持持續(xù)不斷的的交流過程程，該過程程是由員工工和他的直直接主管之之間達(dá)成的的協(xié)議來保保證完成。。（績效承諾與與溝通書））績效評估（（或稱績效考核）：根據(jù)事事先的指標(biāo)標(biāo)約定，對對大家的工工作做一個個客觀的評評判。（績效打分分、定級））經(jīng)營檢討：一起去分分析問題的的原因，制制定工作改改進(jìn)措施。。（經(jīng)營檢討討會）激勵和其他他人力資源源管理手段段的應(yīng)用：根據(jù)績效效考核的結(jié)結(jié)果進(jìn)行正正向或者負(fù)負(fù)向的激勵勵，在內(nèi)部部形成一個個公平的氛氛圍和環(huán)境境，從而凝凝聚員工。。（薪酬與獎獎金、培訓(xùn)訓(xùn)、調(diào)崗、、解聘等））3績效管管理體系內(nèi)內(nèi)容績效計劃績效輔導(dǎo)績效評估績效激勵1234公司戰(zhàn)略1績效計劃制定公司、部門、個人目標(biāo)反復(fù)溝通、建立共識績效輔導(dǎo)觀察與記錄中期評估與調(diào)整輔導(dǎo)與反饋2績效評估個人績效評估組織績效評估溝通、共識3績效激勵薪酬福利職務(wù)調(diào)整績效改進(jìn)計劃培訓(xùn)發(fā)展4某地產(chǎn)企業(yè)業(yè)案例績效計劃

是指在績效周期開始時，結(jié)合企業(yè)的中長期規(guī)劃即年度經(jīng)營計劃，在公司、部門、個人層面設(shè)定績效目標(biāo)和衡量指標(biāo)的過程。在績效計劃過程中，需要注重個層次之間的溝通工作，保證員工理解并認(rèn)同他們的績效目標(biāo)和責(zé)任?？冃гu估

是更為正是和完整的一種績效反饋形式。通常在績效周期的末端，管理者通過正式的評估形式和談話，對員工在一整個績效周期的表現(xiàn)進(jìn)行反饋，同時為下一周期的績效計劃做好準(zhǔn)備?？冃лo導(dǎo)是指上下級之間對績效完成情況、績效與能力的差距展開充分討論的過程。管理者通過反饋讓員工了解自身的工作進(jìn)展，輔導(dǎo)時基于反饋基礎(chǔ)之上的一種雙向式討論，著重培養(yǎng)能力和提高績效水平?？冃Ъ?/p>

是根據(jù)績效評估的結(jié)果，實施績效獎勵政策，包括薪酬激勵、晉升、發(fā)展手段等。同時，也可以根據(jù)評估的結(jié)果，對績效欠佳的人員進(jìn)行酌情分析，并進(jìn)行差別性管理，包括在崗培訓(xùn)、崗位調(diào)動等。績效計劃關(guān)關(guān)鍵點1、區(qū)別績績效目標(biāo)、、崗位職責(zé)責(zé)、工作計計劃的差異異?？冃繕?biāo)是是指公司、、部門、員員工在績效效周期內(nèi)所所要達(dá)成的的工作目標(biāo)標(biāo)和成果；；崗位職責(zé)是是某個崗位位的工作任任務(wù)和活動動的概況；；工作計劃則則是對某個個階段具體體工作內(nèi)容容和流程的的進(jìn)一步詳詳細(xì)定義。。薪酬福利專專員崗位說說明（部分分）崗位職責(zé)績效目標(biāo)工作計劃（針對目標(biāo)二）1、制定并實施員工福利政策。2、辦理員工的基本福利和補充福利，包括養(yǎng)老、醫(yī)療、住房等?！?、在年底前，完成對員工補充醫(yī)療保險方案的修訂，并通過管理層的審批。2、在年底前，完成網(wǎng)上福利自助系統(tǒng)的開發(fā)與實施，并進(jìn)入試運行階段?！?月份完成系統(tǒng)軟件的修訂。6月份完成自助福利系統(tǒng)內(nèi)容框架的確定。7月份完成福利系統(tǒng)內(nèi)容的確認(rèn)。10月份完成所有員工數(shù)據(jù)的導(dǎo)入。……2、績效目目標(biāo)需要可可衡量，但但是可衡量量不等于量量化?？冃У暮饬苛恐笜?biāo)有概概括性的主主管評判指指標(biāo)（如客客戶總體評評價、媒體體評價等）），分級評評判指標(biāo)（（如分為ABCDE的滿意度度等級），，比率性指指標(biāo)（如市市場份額）），具體數(shù)數(shù)量指標(biāo)（（如銷售額額）等很多多類型。職能部門的的績效目標(biāo)標(biāo)側(cè)重于關(guān)關(guān)鍵事件或或關(guān)鍵行為為。3、績效目目標(biāo)是具體體的、可衡衡量的、可可實現(xiàn)的、、具有合理理挑戰(zhàn)性的的，有時間間限制的。。三、績效管管理的責(zé)任任承擔(dān)績效管理不不僅僅是人人力資源部部門的事情情，更重要要的是企業(yè)業(yè)各級部門門、各級管管理者及全全體員工的的責(zé)任。（（組織績效管管理的第一一責(zé)任人是是CEO及及各級主管管）1）明確自自己的績效效責(zé)任與目目標(biāo)（做什什么、為什什么做、結(jié)結(jié)果是什么么）2）參與目目標(biāo)、計劃劃的制定（（組織的要要求、目標(biāo)標(biāo)必須達(dá)成成理由）3）尋求上上司的支持持與所需資資源（責(zé)權(quán)權(quán)、費用、、工具、渠渠道等）4）及時獲獲取評價、、指導(dǎo)與認(rèn)認(rèn)同（好不不好、是否否滿意、如如何改進(jìn)偏偏離）5）獲取解解釋的機會會（消除誤誤解、解釋釋原因）員工為什么么需要績效效管理不知為什么干/如何干/干什么五流管理者自己干/下屬無事干四流管理者自己干/下屬跟著干三流管理者自己不干/下屬干二流管理者自己不干/下屬玩命干一流五種級別的的管理者超一流企業(yè)業(yè)賣什么三流企業(yè)賣賣力氣二流企業(yè)賣賣產(chǎn)品一流企業(yè)賣賣技術(shù)超一流企業(yè)業(yè)賣標(biāo)準(zhǔn)（（或文化））超一流管理理者做什么么三流管理者者自己做事事二流管理者者帶人做事事一流管理者者讓人做事事超一流管理理者讓人思思考（價值值觀的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)）超一流管理理什么三流管下級級（靠職權(quán)權(quán)）；二二流管同事事（非正式式領(lǐng)導(dǎo)，個個人影響力力）；一一流管上級級（準(zhǔn)確定定位，藝術(shù)術(shù)）；超超一流管自自己績效管理中中的角色績效管理的的實施（計劃、交交流、觀察察、評價、、溝通）各級管理者者考核指標(biāo)的的建立（細(xì)化到每每個職位））HR及管理理者共同的責(zé)任任考核制度的的細(xì)化（根據(jù)部門門特色、職職能特色））部門管理者者績效管理系系統(tǒng)的設(shè)計計者和組織織實施者績效管理的的宣傳和培培訓(xùn)者人力資源部部相關(guān)部門和和人員在績績效管理過過程中的分分工企業(yè)管理部部門、財務(wù)務(wù)部門及其其他計劃統(tǒng)統(tǒng)計部門和和崗位人力資源管管理部門和和崗位企業(yè)管理部部門和各級級管理者企業(yè)家、戰(zhàn)戰(zhàn)略制定部部門和各級級管理者績效改進(jìn)循環(huán)戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營管理目標(biāo)與計劃績效監(jiān)控績效考核考核結(jié)果用于分配和激勵績效管理是是企業(yè)各層層管理者的的共同責(zé)任任主管的責(zé)任主管的能力行為保證員工有任務(wù)去做。按要求的標(biāo)準(zhǔn)去做。在規(guī)定的時間內(nèi)完成。使工作趨于熟練化。分析任務(wù)的要求和員工的能力。分析個人能力是否達(dá)到工作要求。向員工闡明任務(wù)的要求，必要時傳授具體的知識和技能。檢查工作過程，給予支持，評價最后結(jié)果。結(jié)果保證目前的績效令人滿意。分析績效下降的原因。激發(fā)員工提高自身技能和水平的動機。為員工的學(xué)習(xí)和發(fā)展創(chuàng)造更多的機會。明確規(guī)定你所期望的員工應(yīng)達(dá)到的績效水平。診斷員工在績效上出現(xiàn)問題的原因。通過提供正確的支持與適度的挑戰(zhàn)，使員工得到學(xué)習(xí)。和員工一起總結(jié)經(jīng)驗，使他們從中獲取最大益處?？冃Ч芾硎鞘瞧髽I(yè)各層層管理者的的共同責(zé)任任（續(xù)）主管的責(zé)任主管的能力職業(yè)挖掘員工個人職業(yè)發(fā)展的潛力。對員工在職業(yè)生涯的抉擇提出建議。幫助員工做出最適當(dāng)?shù)倪x擇。支持員工達(dá)到預(yù)期目的。了解員工內(nèi)在的需求和動機?，F(xiàn)實地評價其職業(yè)發(fā)展愿望與自身能力是否相稱。在本組織內(nèi)和廣闊的就業(yè)市場中，為他們的職業(yè)生涯發(fā)展設(shè)計最佳途徑和制定實現(xiàn)謀略。生涯弄清楚問題的實質(zhì)及其對員工個人和組織績效的影響。協(xié)調(diào)員工個人與組織的利益。策劃如何幫助員工達(dá)到預(yù)期生活目標(biāo)的方案。在適當(dāng)?shù)臅r候，用感情表達(dá)方式，表明自己對員工的支持。傾聽和了解員工的需求。弄清楚你所能提供幫助的邊界。讓員工思考他們所面臨的問題。幫助員工找出他們自己認(rèn)為自理這些問題的最佳方法。人力資源部部門的管理理責(zé)任設(shè)計、試驗驗、改進(jìn)和和完善績效效管理制度度，并向有有關(guān)部門建建議推廣。。在本部門認(rèn)認(rèn)真貫徹執(zhí)執(zhí)行企業(yè)的的績效管理理制度，以以起到示范范作用。宣傳企業(yè)員員工的績效效管理制度度，說明貫貫徹該項制制度的重要要意義、目目的、方法法與要求。。督促、檢查查、幫助本本企業(yè)各部部門貫徹現(xiàn)現(xiàn)有績效管管理制度，，培訓(xùn)實施施績效管理理的人員。。收集反饋信信息，包括括存在的問問題、難點點、批評與與建議，記記錄和積累累有關(guān)資料料，提出改改進(jìn)方案和和措施。根據(jù)績效管管理的結(jié)果果，制定相相應(yīng)的人力力資源開發(fā)發(fā)計劃，并并提出相應(yīng)應(yīng)的人力資資源管理決決策。第三單元績績效指標(biāo)體體系設(shè)計什么是KPI？（1）關(guān)鍵鍵結(jié)果領(lǐng)域域（KRA，KeyResultsArea)對組織使命命、愿景與與戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)的實現(xiàn)起起著至關(guān)重重要的影響響和直接貢貢獻(xiàn)領(lǐng)域，，是關(guān)鍵要要素的集合合。（2）關(guān)鍵鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)KPI（（KeyPerformanceIndicators）衡量企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略實施效效果的關(guān)鍵鍵指標(biāo)。其其目的是建建立一種機機制，將企企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為內(nèi)部部過程和活活動，以不不斷增強企企業(yè)的核心心競爭力和和持續(xù)地取取得高效益益。一、KPI指標(biāo)體系系設(shè)計的思思路與方法法KPI指標(biāo)標(biāo)庫與KPI指標(biāo)體體系的區(qū)別別企業(yè)在經(jīng)營營的過程中中，隨著市市場環(huán)境和和企業(yè)內(nèi)部部狀況的變變化，經(jīng)營營者、管理理者在不同同的時期會會設(shè)定不同同的戰(zhàn)略目目標(biāo)，管理理者在不同同時期的關(guān)關(guān)注重點也也是會有所所區(qū)別的，，這種變化化必須通過過績效指標(biāo)標(biāo)的變化和和調(diào)整來引引導(dǎo)員工將將注意力集集中于企業(yè)業(yè)當(dāng)期的經(jīng)經(jīng)營重點。。我們將企業(yè)業(yè)在不同時時期關(guān)注的的KPI指指標(biāo)稱為戰(zhàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向的的KPI指指標(biāo)體系，，而將企業(yè)業(yè)所有不同同時期KPI指標(biāo)體體系的集合合稱為KPI指標(biāo)庫庫。企業(yè)必必須建立動動態(tài)開放的的KPI指指標(biāo)庫，通通過不斷的的完善和積積累，形成成企業(yè)的資資源庫，根根據(jù)戰(zhàn)略的的調(diào)整從指指標(biāo)庫直接接選取合適適的KPI指標(biāo)進(jìn)行行考核和評評價?？冃Ф攘恐钢笜?biāo)的設(shè)計計原則管理格言：：“要得到到什么，就就必須度量量什么?！薄睒I(yè)績度量的的Ｓ.M.A.R.T原則關(guān)鍵績效指指標(biāo)應(yīng)該是是具體的（（specific）以保證證其明確的的牽引性；；關(guān)鍵績效指指標(biāo)應(yīng)該是是可衡量的的（measurable）），必須有有明確的衡衡量目標(biāo)；；關(guān)鍵績效指指標(biāo)應(yīng)該是是可以達(dá)到到的（attainable），不能能因指標(biāo)的的無法達(dá)成成而使員工工產(chǎn)生挫折折感，但這這并不否定定其應(yīng)具有有挑戰(zhàn)性；；關(guān)鍵績效指指標(biāo)應(yīng)該是是相關(guān)的（（relevant），必須須與企業(yè)的的戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)、部門的的任務(wù)和職職位職責(zé)相相聯(lián)系；關(guān)鍵績效指指標(biāo)應(yīng)該是是以時間為為基礎(chǔ)（time-based），即即必須有明明確的時間間要求。關(guān)鍵績效指指標(biāo)ＫＰＩＩ既要平衡，，又要精煉煉，追求指指標(biāo)的最小小集合將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化化為行動績效指標(biāo)戰(zhàn)略導(dǎo)向KPI指標(biāo)標(biāo)體系與一一般績效考考核

體系系的區(qū)別戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI指標(biāo)體系一般的績效考核體系假設(shè)前提

假定人們會采取一切必要的行動努力達(dá)到事先確定的目標(biāo)。假定人們不會主動采取行動以實現(xiàn)目標(biāo)；假定人們不清楚應(yīng)采取什么行動以實現(xiàn)目標(biāo)；假定制定與實施戰(zhàn)略與一般員工無關(guān)?？己说哪康?/p>

以戰(zhàn)略為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計與運用都是為戰(zhàn)略服務(wù)的。以控制為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計與運用來源于控制的意圖，也是為更有效地控制個人的行為服務(wù)。指標(biāo)的產(chǎn)生

在組織內(nèi)部自上而下對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解產(chǎn)生。通常是自下而上根據(jù)個人以往的績效與目標(biāo)產(chǎn)生的。指標(biāo)的來源

來源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與競爭的需要。來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修正。指標(biāo)的構(gòu)成及作用

通過財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，體現(xiàn)關(guān)注短期效益，兼顧長期發(fā)展的原則；指標(biāo)本身不僅傳達(dá)了結(jié)果（“what”），也傳遞了產(chǎn)生結(jié)果的過程（“how”）。以財務(wù)指標(biāo)為主，非財務(wù)指標(biāo)為輔，注重對過去績效的評價（“what”），且指導(dǎo)績效改進(jìn)的出發(fā)點是過去的績效存在的問題，績效改進(jìn)行動與戰(zhàn)略需要脫鉤。收入分配體系與戰(zhàn)略的關(guān)系

與KPI指標(biāo)的值、權(quán)重相搭配，有助于推進(jìn)組織戰(zhàn)略的實施。與組織戰(zhàn)略的相關(guān)程度不高，但與個人績效的好壞密切相關(guān)。2、KPI指標(biāo)與標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計的的方法（1）關(guān)鍵鍵成功因素素法（KeySuccessFactors）運用魚骨圖圖與頭腦風(fēng)風(fēng)暴法對企企業(yè)的成功功因素進(jìn)行行分析，選選取影響成成功的關(guān)鍵鍵績效維度度，并找出出每個維度度的關(guān)鍵要要素。目標(biāo)維度維度維度維度成功關(guān)鍵法法的要點關(guān)鍵成功要要點分析，，尋找一個個企業(yè)成功功的關(guān)鍵要要點是什么么，并對企企業(yè)成功的的關(guān)鍵要點點進(jìn)行重點點監(jiān)控。通通過尋找企企業(yè)成功的的關(guān)鍵，層層層分解從從而選擇考考核的KPI指標(biāo)。。通過分析企企業(yè)獲得成成功或取得得市場領(lǐng)先先地位的關(guān)關(guān)鍵因素是是什么，由由此提煉出出導(dǎo)致成功功的關(guān)鍵業(yè)業(yè)績模塊（（又稱為““KPI維維度”）；；再把業(yè)績績模塊層層層分解為關(guān)關(guān)鍵要素，，為了便于于對這些要要素進(jìn)行量量化考核與與分析，要要把要素細(xì)細(xì)分為各項項指標(biāo)，即即KPI指指標(biāo)。選擇業(yè)績指指標(biāo)必須配配合業(yè)務(wù)的的關(guān)鍵成功功因素確定業(yè)務(wù)關(guān)關(guān)鍵成功因因素使關(guān)鍵成功功因素與關(guān)關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)相匹配配確保適用性性確定戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務(wù)單元/戰(zhàn)略單元元的關(guān)鍵鍵成功因素素根據(jù)關(guān)鍵成成功因素的的重要性對對其進(jìn)行排排序設(shè)定目標(biāo)確定每個關(guān)關(guān)鍵成功因因素對應(yīng)的的關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo)確保完整性性避免重復(fù)從上至下保保持一致控制與衡量量一致從下至上可可獲得數(shù)據(jù)據(jù)成為市場規(guī)規(guī)模的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者每個業(yè)務(wù)單單元均形成成一定的市市場份額/銷售額銷售額增長長率市場份額成為低成本本營運者成本占收入入的比例提供優(yōu)質(zhì)一一流服務(wù)客戶對服務(wù)務(wù)的滿意度度指數(shù)反應(yīng)時間客戶投訴次次數(shù)舉例業(yè)務(wù)關(guān)鍵成成功因素關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)4.1持持續(xù)提高員員工技能水水平4.2創(chuàng)創(chuàng)建持續(xù)創(chuàng)創(chuàng)新、勇于于變革、富富有彈性的的企業(yè)文化化4.3提提高員工滿滿意度4.4提提高應(yīng)用系系統(tǒng)的應(yīng)用用水平3.1提提高技術(shù)創(chuàng)創(chuàng)新水平3.2提提高對市場場的洞察力力，以市場場引導(dǎo)銷售售3.3提提高供應(yīng)鏈鏈管理水平平3.4提提高客戶關(guān)關(guān)系管理水水平3.5建建立并持續(xù)續(xù)改善企業(yè)業(yè)流程和制制度3.6提提高職能管管理水平2.1提提高市場份份額2.2提提高經(jīng)銷商商滿意度2.3提提高最終客客戶滿意度度2.4建建立良好的的企業(yè)和品品牌形象2.5提提高市場盈盈利1.1提提高企業(yè)盈盈利水平1.2提提高資產(chǎn)利利用率1.3控控制合理的的財務(wù)結(jié)構(gòu)構(gòu)企業(yè)發(fā)展目目標(biāo)和策略略例：從企業(yè)策略略目標(biāo)引伸伸而來的關(guān)關(guān)鍵成功因因素財務(wù)客戶內(nèi)部營運學(xué)習(xí)與成長長1234某銀行成功功關(guān)鍵：3-5年內(nèi)內(nèi)成為國際銀行業(yè)業(yè)合格的競爭爭者戰(zhàn)略方向發(fā)展目標(biāo)關(guān)鍵成功因因素保持核心業(yè)業(yè)務(wù)的強勁勁增長提高零售業(yè)業(yè)務(wù)在整體體業(yè)務(wù)組合合中的比重重中間業(yè)務(wù)占占營業(yè)凈收收入5％左左右業(yè)務(wù)發(fā)展目目標(biāo)改善資產(chǎn)質(zhì)質(zhì)量市場份額提提高到13%左右資本運營目標(biāo)海外上市兼并收購成立金融控控股公司管理規(guī)劃目標(biāo)建設(shè)八大系系統(tǒng)建立與國際際接軌的風(fēng)風(fēng)險管理體體系建立高效的的內(nèi)控體系系創(chuàng)新資產(chǎn)管管理模式客戶細(xì)分和和特有的價價值定位持續(xù)的金融融產(chǎn)品創(chuàng)新新創(chuàng)造性營銷銷卓越服務(wù)強大的風(fēng)險險管理良好的聲譽譽杰出的資本本運作與經(jīng)經(jīng)營優(yōu)秀的管理理高效的信息息管理系統(tǒng)統(tǒng)示例成功關(guān)鍵分分析法選擇擇KPI的的步驟三步驟確定定KPI:魚骨圖分析析，尋找企企業(yè)成功的的關(guān)鍵要素素，即確定定企業(yè)KPI維度，，明晰獲得得優(yōu)秀業(yè)績績所必需的的條件和要要實現(xiàn)的目目標(biāo)進(jìn)一步分解解，對模塊塊進(jìn)行解析析和細(xì)化，，即確定KPI要素素。KPI要素為我我們提供了了一種“描描述性”的的工作要求求，是對維維度目標(biāo)的的細(xì)化確定KPI指標(biāo)。對對于一個要要素，可能能有眾多用用于反映其其特性的指指標(biāo)，但根根據(jù)KPI考核方法法的要求和和便于考核核人員的實實際操作，，我們需要要對眾多指指標(biāo)進(jìn)行篩篩選，以最最終確定KPI指標(biāo)標(biāo)（2）標(biāo)桿桿基準(zhǔn)法（（Benchmarking)Benchmark是標(biāo)桿、、基準(zhǔn)的意意思；Benchmarking基準(zhǔn)準(zhǔn)化就是在在組織中不不斷學(xué)習(xí)、、變革與應(yīng)應(yīng)用這種最最佳標(biāo)桿的的過程。標(biāo)桿基準(zhǔn)法法是企業(yè)將將自身的關(guān)關(guān)鍵業(yè)績行行為與最強強的競爭企企業(yè)或那些些在行業(yè)中中領(lǐng)先的、、最有名望望的企業(yè)的的關(guān)鍵業(yè)績績行為作為為基準(zhǔn)進(jìn)行行評價與比比較，分析析這些基準(zhǔn)準(zhǔn)企業(yè)的績績效形成原原因，在此此基礎(chǔ)上建建立企業(yè)可可持續(xù)發(fā)展展的關(guān)鍵業(yè)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)及及績效改進(jìn)進(jìn)的最優(yōu)策策略的程序序與方法。。020406080100AB最優(yōu)本公司指標(biāo)I差距標(biāo)桿類型：：內(nèi)部標(biāo)桿競爭型標(biāo)桿桿功能型標(biāo)桿桿標(biāo)桿基準(zhǔn)化化的操作程程序1、詳細(xì)了解企企業(yè)關(guān)鍵業(yè)業(yè)務(wù)流程與與管理策略略，從構(gòu)成成這些流程程的關(guān)鍵節(jié)節(jié)點切入，，找出企業(yè)業(yè)運營的瓶瓶頸，從而而確定企業(yè)業(yè)基準(zhǔn)化的的內(nèi)容與領(lǐng)領(lǐng)域。2、選擇與與研究行業(yè)業(yè)中幾家領(lǐng)領(lǐng)先企業(yè)的的業(yè)績，剖剖析行業(yè)領(lǐng)領(lǐng)先者的共共性特征，，構(gòu)建行業(yè)業(yè)標(biāo)桿的基基本框架。。選擇基準(zhǔn)準(zhǔn)化“標(biāo)桿桿”有兩個個標(biāo)準(zhǔn)：第一，應(yīng)具具有卓越的的業(yè)績，尤尤其是在基基準(zhǔn)化的內(nèi)內(nèi)容方面，，即它們應(yīng)應(yīng)是行業(yè)中中具有最佳佳實踐的領(lǐng)領(lǐng)先企業(yè)。。標(biāo)桿基準(zhǔn)化的的操作程序(續(xù)1)第二，標(biāo)桿企企業(yè)的被瞄準(zhǔn)準(zhǔn)領(lǐng)域應(yīng)與本本企業(yè)成本部部門有相似的的特點。選選擇標(biāo)桿的范范圍首先是競競爭對手及其其他有潛力的的公司，也可可以在同一行行業(yè)或跨行業(yè)業(yè)企業(yè)中一個個相近的部門門。標(biāo)桿的選選擇一定要具具有可比性并并且管理實踐踐是可以模仿仿的。標(biāo)桿的的選擇也可以以是企業(yè)內(nèi)部部的，即在企企業(yè)內(nèi)部兩個個相似部門進(jìn)進(jìn)行瞄準(zhǔn)。3、收集資料料和數(shù)據(jù)，深深入分析標(biāo)桿桿企業(yè)的經(jīng)營營模式，從系系統(tǒng)的角度剖剖析與歸納其其競爭優(yōu)勢的的來源（包括括個體行為標(biāo)標(biāo)桿，職能標(biāo)標(biāo)桿，流程標(biāo)標(biāo)桿與系統(tǒng)標(biāo)標(biāo)桿），總結(jié)結(jié)其成功的關(guān)關(guān)鍵要領(lǐng)。資資料和數(shù)據(jù)可可以分為兩類類：一類是標(biāo)標(biāo)桿企業(yè)的資資料和數(shù)據(jù)。。標(biāo)桿基準(zhǔn)化的的操作程序(續(xù)2)主要包括標(biāo)桿桿企業(yè)的績效效數(shù)據(jù)以及最最佳管理實踐踐，即標(biāo)桿企企業(yè)達(dá)到優(yōu)良良績效的方法法、措施和訣訣竅。另一類類資料數(shù)據(jù)是是開展標(biāo)桿瞄瞄準(zhǔn)活動的企企業(yè)（或部門門），反映他他們自己目前前的績效及管管理現(xiàn)狀。作為基準(zhǔn)線的的資料數(shù)據(jù)可可以來自單個個的標(biāo)桿企業(yè)業(yè)或部門，也也可以來自行行業(yè)、全國乃乃至全球的某某些樣本。全全行業(yè)即全球球樣本反應(yīng)了了樣本范圍內(nèi)內(nèi)的平均水平平，通過與這這類數(shù)據(jù)的瞄瞄準(zhǔn)、比較，，可以了解本本企業(yè)（部門門）在行業(yè)及及國內(nèi)外同行行中所處的相相對位置，明明確努力方向向。標(biāo)桿基準(zhǔn)化的的操作程序(續(xù)3)4、將標(biāo)桿企企業(yè)的業(yè)績與與實踐與本企企業(yè)的業(yè)績進(jìn)進(jìn)行比較與分分析，找出績績效水平上的的差距，以及及在管理實踐踐上的差異。。借鑒其成功經(jīng)驗，確確定適合本企企業(yè)的能夠趕趕上甚至超越越標(biāo)桿企業(yè)的的關(guān)鍵業(yè)績標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)及其最佳佳實踐。在分析差距和和確定績效標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)時應(yīng)考慮慮一下因素：：（1）經(jīng)營規(guī)規(guī)模的差異以以及規(guī)模經(jīng)濟濟成本的效率率差異。（2）企業(yè)發(fā)發(fā)展階段的管管理實踐與業(yè)業(yè)績差異。（3）企業(yè)文文化理念與管管理模式的差差異，如集分分權(quán)，資源源共享程度以以及內(nèi)控程度度的特點。（4）產(chǎn)品特特性及生產(chǎn)過過程的差異。。（5）經(jīng)營營環(huán)境與市場場環(huán)境的差異異。標(biāo)桿基準(zhǔn)化的的操作程序(續(xù)4)5、溝通與交交流。將標(biāo)桿桿法的推進(jìn)與與員工的溝通通與交流同步步，并將標(biāo)基基準(zhǔn)化的目的的、目標(biāo)與前前景讓全體員員工理解和支支持，根根據(jù)全體員員工的建議，，擬定績效目目標(biāo)，提出改改進(jìn)方案。6、采取行動動。制定具體體的行動方案案，包括計劃劃、安排、實實施的方法和和技術(shù)，以及及階段性的成成績評估。7、將標(biāo)桿法法作為一個持持續(xù)的循環(huán)過過程，每一實實施階段都要要進(jìn)行總結(jié)、、提煉，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)新的情況和和問題及時進(jìn)進(jìn)行改進(jìn)。8、將標(biāo)桿基基準(zhǔn)融入企業(yè)業(yè)日常管理工工作之中，使使之成為一項項固定的績效效管理活動持持續(xù)推進(jìn)。標(biāo)桿基準(zhǔn)案例例：顧客基準(zhǔn)準(zhǔn)（3）價值樹樹分解(EVA-extravalueadded)EVA激勵體體系承接了其其他績效體系系的特點，著著重增加了資資源分配和資資本成本在考考核中的作用用，以便引導(dǎo)導(dǎo)經(jīng)理人和員員工的正確行行為-經(jīng)濟增加值-戰(zhàn)略、營運計計劃和預(yù)算算資源分配績效評估EVA激勵體體系EVA體系以以其財務(wù)管理理上的優(yōu)勢，，定量考核組組織和個人的的績效。通過過各價值杠桿桿的敏感度分分析，可以得得出價值增值值的關(guān)鍵環(huán)節(jié)節(jié)和驅(qū)動因素素EVA敏感度度分析舉例增加投資回報率經(jīng)濟增加值減少資金平均成本本改善運營利潤增加資金流轉(zhuǎn)率增加收入減少成本固定資產(chǎn)提高價格勞動力原料燃料/能源采購其他增長銷量在建工程滾動庫存工廠廠房土地、建筑經(jīng)營資金交通工具機械裝備存貨應(yīng)付款應(yīng)收款5.45%$84.4m5.05%$78.2m1.85%$28.7m0.02%$0.4m0.001%$0.02m0.07%$1.1m1.81%$28.0mEVA改變實際值EVA改變百分比靈敏度分析部分高EVA影響部分根據(jù)價值創(chuàng)造造的內(nèi)在關(guān)系系，從另一個個角度推導(dǎo)出出企業(yè)的關(guān)鍵鍵業(yè)績指標(biāo)-經(jīng)濟增加加值經(jīng)濟增加值毛利資本加權(quán)資本平均成本收入率銷售成本銷售和管理費用運營資本固定資產(chǎn)EVA目標(biāo)財務(wù)指標(biāo)層面運營層面市場份額銷售面積/數(shù)量銷售增長率客戶滿意度定價策略營銷廣告和促銷設(shè)計成本原材料成本制造成本應(yīng)付款周轉(zhuǎn)天數(shù)應(yīng)收款周轉(zhuǎn)天數(shù)存貨周轉(zhuǎn)率已購置資產(chǎn)辦公和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備其他投資資本結(jié)構(gòu)銷售提成營銷和廣告費用員工薪資福利業(yè)務(wù)流程層面遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略規(guī)劃需求分析產(chǎn)品開發(fā)項目投資決策營銷和廣告管理客戶關(guān)系管理銷售流程管理產(chǎn)品化流程中央采購工程管理知識管理財務(wù)活動信息管理基礎(chǔ)設(shè)施的建立和完善財務(wù)活動信息管理營銷和廣告管理客戶關(guān)系管理銷售流程管理企業(yè)計劃和管理關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)銷售收入/銷售率目標(biāo)客戶到達(dá)率目標(biāo)客戶購買數(shù)量/比例各類流程的投訴率流程處理量/數(shù)量成本各類資產(chǎn)數(shù)量各類資產(chǎn)利用率資本平均成本各類流程處理量各類流程處理成本股東價值的創(chuàng)造銷售利潤率訂貨規(guī)模已用資本收益率經(jīng)濟利潤資本周轉(zhuǎn)率銷售收入目標(biāo)已售出商品成本/收入研發(fā)成本/銷售收入存貨周轉(zhuǎn)率生產(chǎn)能力利用率現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率銷售收入應(yīng)收帳款次品率保養(yǎng)成本間接/直接勞動力應(yīng)收帳款支付周期顧客集中度顧客連鎖率單位商品送貨成本新產(chǎn)品開發(fā)周期顧客投訴應(yīng)收帳款回收周期首席執(zhí)行管公司/事業(yè)部各職能部門部門和團隊案例：適應(yīng)崗位事業(yè)本部投資資本回報率各事業(yè)部息稅前利潤各事業(yè)部平均占用營運資本筆記本事業(yè)部息稅前利潤其它事業(yè)部息稅前利潤筆記本事業(yè)部流動資金其它事業(yè)部流動資金事業(yè)本部固定資產(chǎn)平均應(yīng)付帳款款平均存貨平均應(yīng)收帳款款費用毛利率銷量價格市場費用銷售管理費用用倉儲運輸費其它擴大品牌知名名度發(fā)展行業(yè)客戶戶維護(hù)渠道關(guān)系系和數(shù)量廠商銷售政策策引導(dǎo)，優(yōu)化化產(chǎn)品組合廠商關(guān)系產(chǎn)品品牌知名名度行業(yè)客戶數(shù)量量，行業(yè)客戶戶收入增長渠道數(shù)量，渠渠道收入增長長產(chǎn)品目標(biāo)銷量量完成率回傭后毛利市場大客戶渠道產(chǎn)品產(chǎn)品高效策劃市場場費用的使用用市場費用占銷售收入比比例市場高效使用銷售售管理費用銷售管理費用用占收入比例例渠道優(yōu)化物流調(diào)度度減少轉(zhuǎn)儲次數(shù)數(shù)單臺產(chǎn)的平均均直接營運費費轉(zhuǎn)儲次數(shù)運作運作加快應(yīng)收帳款款周轉(zhuǎn)及時報告應(yīng)收收帳款信息應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率營運信息準(zhǔn)確確及時性渠道/大客戶戶運作加快存貨周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，優(yōu)化物流流調(diào)度準(zhǔn)確預(yù)測產(chǎn)品品銷售情況及時銷售庫存存產(chǎn)品存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率運作產(chǎn)品渠道主要業(yè)績驅(qū)動動舉措對應(yīng)KPIXX+–+++++關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動動因素–+銷售收入(4)綜合平平衡記分卡綜合平衡記分分卡（theBalancedScoreCard）是美國哈哈佛商學(xué)院RobertS.Kaplan與DavidP.Norton提出的的，根據(jù)GartnerGroup的調(diào)查資資料顯示，到到目前為止，，在《財富》》雜志公布的的世界前1000位公司司中，有40%的公司采采用了綜合平平衡記分卡，，88%的公公司提出綜合合平衡記分卡卡對于員工績績效方案的設(shè)設(shè)計和實施是是有幫助的，，目前綜合平平衡記分卡正正在被我國部部分企業(yè)接受受并且逐漸開開始實施。之所以叫“綜綜合平衡記分分卡”，主要要是這種方法法通過財務(wù)與與非財務(wù)考核核手段之間的的相互補充，，不僅使績效效考核的地位位上升到組織織的戰(zhàn)略層面面，使之成為為組織戰(zhàn)略的的實施工具，，同時也是在在定量評價和和定性評價之之間、客觀評評價和主觀評評價之間、指指標(biāo)的前饋指指導(dǎo)和后饋控控制之間、組組織的短期增增長與長期增增長之間、組組織的各個利利益相關(guān)者之之間尋求“平平衡”的基礎(chǔ)礎(chǔ)上完成的績績效管理與戰(zhàn)戰(zhàn)略實施過程程。平衡記分卡將將戰(zhàn)略置于中中心地位。平平衡記分卡使使經(jīng)理們看到到了工公司績績效的廣度與與總額。Kaplan（卡普蘭）Norton（諾頓）

財務(wù)角度

我們以何種形象展現(xiàn)給股東/投資者？

客戶角度我們以何種形象展現(xiàn)給客戶？

我們的經(jīng)營效率如何？

內(nèi)部流程角度學(xué)習(xí)與發(fā)展角度我們的員工感覺如何？遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略綜合平衡記分分卡的核心思思想自20世紀(jì)80年代末卡卡普蘭和諾頓頓提出平衡計計分卡的概念念以來，平衡衡計分卡的理理論和應(yīng)用經(jīng)經(jīng)歷了三個發(fā)發(fā)展階段：第一代平衡計計分卡提出了了四個角度的的框架，認(rèn)為為企業(yè)單純依依靠財務(wù)指標(biāo)標(biāo)存在很大的的問題，建議議應(yīng)該從多個個角度來審視視企業(yè)（即財財務(wù)角度、客客戶角度、內(nèi)內(nèi)部流程角度度和員工的學(xué)學(xué)習(xí)與成長角角度）。強調(diào)調(diào)既要看結(jié)果果，更要注重重過程，設(shè)置置均衡的衡量量指標(biāo)體系。。這時候平衡衡計分卡是作作為一個對績績效評估的改改進(jìn)工具來使使用的。第二代平衡計計分卡運用戰(zhàn)戰(zhàn)略圖工具，，幫助企業(yè)解解決了如何篩篩選和歸類衡衡量指標(biāo)的問問題。強調(diào)衡衡量指標(biāo)應(yīng)該該反映企業(yè)特特有的戰(zhàn)略意意圖，企業(yè)應(yīng)應(yīng)設(shè)置具有戰(zhàn)戰(zhàn)略意義的衡衡量指標(biāo)體系系。戰(zhàn)略使指指標(biāo)體系有了了靈魂和方向向，而戰(zhàn)略圖圖是一個能夠夠幫助企業(yè)明明晰戰(zhàn)略、溝溝通戰(zhàn)略的有有效工具。第三代平衡計計分卡已經(jīng)上上升為戰(zhàn)略性性績效管理體體系，作為戰(zhàn)戰(zhàn)略執(zhí)行的工工具來使用。。強調(diào)企業(yè)應(yīng)應(yīng)建立基于平平衡計分卡的的戰(zhàn)略管理體體系，調(diào)動企企業(yè)所有的人人力、財力和和物力等資源源，集中起來來協(xié)調(diào)一致地地去達(dá)到企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)?，F(xiàn)代平衡計分分卡的內(nèi)涵已已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超脫脫傳統(tǒng)平衡計計分卡的概念念EVA比較三個主要要績效評估體體系，在企業(yè)業(yè)和市場發(fā)展展的不同階段段，應(yīng)分別采采取不同的績績效管理策略略和方法市場與企業(yè)內(nèi)內(nèi)部發(fā)展的不不同階段示意意KPI：操作作控制/計計劃導(dǎo)向/開拓擴擴展期，單一一、統(tǒng)一的業(yè)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)BSC：戰(zhàn)略略控制/計計劃與結(jié)果果相結(jié)合/戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型型期，一元向向多元轉(zhuǎn)變的的階段EVA：財務(wù)務(wù)控制/結(jié)結(jié)果導(dǎo)向/行業(yè)成成熟期，多元元業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，，著重成本管管理起步期增長期成熟期衰退期下一周期；再再興初級組織，以以個人能力為為主導(dǎo)；組織織以分散的職職能有關(guān)權(quán)力分散，以以事業(yè)部為主主導(dǎo)整合資源，以以矩陣為主導(dǎo)導(dǎo)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)構(gòu)，建立創(chuàng)新新體制集團消除內(nèi)部部危機集團領(lǐng)導(dǎo)集中中權(quán)力、創(chuàng)造造系統(tǒng)新秩序序企業(yè)失去活力力，需重組以以創(chuàng)新單一產(chǎn)品市場場多元產(chǎn)品、市市場國際化產(chǎn)品、、市場KSFBSC績效工具典型適應(yīng)階段段即使在同一個個企業(yè)組織內(nèi)內(nèi)，也應(yīng)根據(jù)據(jù)實際情況，，采取不同層層級相適應(yīng)的的績效管理體體系

BSC

EVA

KSF

績效工具典型適應(yīng)層級附：成功關(guān)鍵鍵法（KeySuccessFactors）與KPI指指標(biāo)設(shè)計案例例背景：該公司司是一家電信信軟件供應(yīng)商商。步驟1、KPI維度分析析優(yōu)秀的軟件企業(yè)領(lǐng)先的專業(yè)市市場貼身的客戶服服務(wù)快速的利潤增增長文化和組織的的保證技術(shù)領(lǐng)先的人人力資源嚴(yán)格的質(zhì)量保保證體系步驟二：KPI要素解解析技術(shù)領(lǐng)先的人力資源貼身的客戶服務(wù)領(lǐng)先的專業(yè)市場快速的利潤增長文化和組織的保證嚴(yán)格的質(zhì)量保證體系技術(shù)人員數(shù)量專家保有數(shù)量人員流失率合作資源客戶依存度品牌影響力產(chǎn)品競爭力客戶滿意