第九章 組織與組織設(shè)計(jì)

第九章組織與組織設(shè)計(jì)組織——是人們?yōu)檫_(dá)到共同目的而使全體參加者通力協(xié)作的形式。組織設(shè)計(jì)——主要是指組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，是把組織內(nèi)的任務(wù)、權(quán)力和責(zé)任進(jìn)行有效組合協(xié)調(diào)的活動(dòng)。組織概述含義、本質(zhì)特征組織的基本要素組織類型

組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)概念組織結(jié)構(gòu)基本形態(tài)

組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)目的組織設(shè)計(jì)任務(wù)組織設(shè)計(jì)程序組織設(shè)計(jì)原則組織設(shè)計(jì)的權(quán)變因素第一節(jié)組織概述一、組織的概念1、組織的“一般含義”是為了一定的目標(biāo)，通過分工與合作所構(gòu)成的人的集合泛指各種各樣的集合：企業(yè)、學(xué)校、機(jī)關(guān)、醫(yī)院……2、組織的“管理學(xué)含義”靜態(tài)：指一個(gè)組織體系，一個(gè)組織結(jié)構(gòu)；動(dòng)態(tài)：是指一種活動(dòng)，是為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)對資源進(jìn)行有效配置的過程，是管理的一項(xiàng)重要職能。包括：

°設(shè)置組織部門；

°確定各部門的工作標(biāo)準(zhǔn)、職權(quán)、職責(zé)；

°制定各部門之間的關(guān)系及聯(lián)系方式和規(guī)范。組織——

人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)特定的共同目標(biāo)而形成的系統(tǒng)集合

組織的內(nèi)涵

°有共同目標(biāo)

°組織成員分工、各負(fù)其責(zé)

°協(xié)調(diào)關(guān)系與信息交流

°配置人、財(cái)、物3、組織的本質(zhì)特征：分工與合作由于生理的限制、心理的限制、物質(zhì)的限制、社會(huì)的限制，人為了達(dá)到個(gè)人的目標(biāo)或共同的目標(biāo)，就必須合作，這樣就形成群體，形成組織。通過組織以獲取專業(yè)化優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)個(gè)人力量所無法達(dá)到的目標(biāo)。組織是一種工具或手段，用得好，有利于目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。二、組織的基本要素有形要素：人員職務(wù)、職位關(guān)系生存條件（物質(zhì)）無形要素：共同的目標(biāo)協(xié)作意愿信息溝通三、組織的類型按組織的目標(biāo)性質(zhì)分政治組織、經(jīng)濟(jì)組織、文化組織、群眾組織、宗教組織按組織形成方式分正式組織、非正式組織按組織的社會(huì)功能分：以經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)為導(dǎo)向的組織以政治為導(dǎo)向的組織整合組織模型維持組織其他：實(shí)體組織/虛擬組織機(jī)械組織/有機(jī)組織第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)：

是指組織的基本框架，是為完成組織目標(biāo)，在組織中正式確定的使工作任務(wù)得以分解、組合和協(xié)調(diào)的框架體系，即對組織完成目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性安排。組織結(jié)構(gòu)體現(xiàn)了組織各部分的排列順序、空間位置、集聚狀態(tài)、聯(lián)系方式和相互關(guān)系。基礎(chǔ)概念：組織結(jié)構(gòu)的層級化管理幅度與管理層次直線與參謀集權(quán)與分權(quán)組織結(jié)構(gòu)的部門化職能部門化產(chǎn)品部門化地區(qū)部門化顧客部門化和流程部門化基本結(jié)構(gòu)：直線型結(jié)構(gòu)職能型結(jié)構(gòu)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)矩陣式結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)式結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)基礎(chǔ)概念層級化

依據(jù)完成組織任務(wù)的需要，將組織在縱向上劃分為若干層級的活動(dòng)過程。

?管理幅度與管理層次

?直線與參謀

?集權(quán)與分權(quán)部門化

將組織中的活動(dòng)按照一定的邏輯，在橫向上進(jìn)行安排，劃分為若干個(gè)管理單位的活動(dòng)過程。管理幅度與管理層次1.管理幅度與管理層次的概念及其相互關(guān)系①管理幅度：管理者直接有效指揮和監(jiān)督的下屬的數(shù)目。

———影響管理幅度的因素②管理層次：由于受管轄人數(shù)的限制，從最高的直接主管到最低的基層具體工作人員之間形成了一定層次即為管理層次，亦稱組織層級。③兩者關(guān)系：在組織規(guī)模給定的條件下，管理層次與管理幅度成反比，即每個(gè)主管所能直接控制的下屬數(shù)目越多，所需的管理層次就越少。④兩種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：

扁平組織

錐形組織扁平組織優(yōu)點(diǎn)：信息溝通和傳遞速度比較快，信息失真度低，能增強(qiáng)組織的適應(yīng)性；上級主管控制比較寬松，有利于發(fā)揮下屬的積極性和創(chuàng)造性；組織規(guī)模一定時(shí)，

扁平結(jié)構(gòu)更能節(jié)約人力成本。缺點(diǎn)：增加主管的監(jiān)管和協(xié)調(diào)難度；下屬缺少更多的升遷機(jī)會(huì)。錐形組織優(yōu)點(diǎn)：主管能有效地指導(dǎo)和控制每一個(gè)下屬；層級關(guān)系緊密，有利于下屬的提升。缺點(diǎn)：信息傳遞比較慢、失真多；增加了管理成本和管理難度。組織基本結(jié)構(gòu)假定管理幅度為81416642561024409618645124096作業(yè)人員:4096管理人員:1365作業(yè)人員:4096管理人員:585

節(jié)約780人假定管理幅度為42.影響管理幅度的因素工作能力

①主管的綜合能力、表達(dá)能力②下屬符合要求的能力工作條件①助手的配備情況②信息手段的配備情況③工作地點(diǎn)的相近性工作環(huán)境環(huán)境變化越快，程度越大，則組織中遇到的新問題就越多，下級的請示就越必要，上級的管理幅度就越小。工作的性質(zhì)和內(nèi)容

①組織工作的混亂和組織結(jié)構(gòu)的不完善是限制管理幅度的主要因素之一②主管所處的層次③下屬工作的相似性④計(jì)劃的完善程度⑤非管理事務(wù)的多少直線是指對組織目標(biāo)的完成直接作出貢獻(xiàn)的人或部門參謀是指幫助直線進(jìn)行工作的、向直線提供協(xié)助服務(wù)和咨詢活動(dòng)的人或部門從對組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的作用來說直線關(guān)系是一種指揮和命令的關(guān)系，授予直線部門的是決策和行動(dòng)的權(quán)力參謀關(guān)系是一種服務(wù)和協(xié)助的關(guān)系，授予參謀部門的是思考、籌劃和建議的權(quán)力從職權(quán)關(guān)系來說直線與參謀的概念（見教材P.352）直線參謀思考：1、直線與參謀之間存在什么矛盾？2、如何正確發(fā)揮參謀的積極作用？集權(quán)：將決策權(quán)集中在上級，下級部門和機(jī)構(gòu)只能依據(jù)上級的決定和指示行事。分權(quán)：上級將決策權(quán)分配給下級部門和機(jī)構(gòu)，使其能夠獨(dú)立自主處理問題。集權(quán)與分權(quán)（見教材P.310）工作的重要性政策的統(tǒng)一性組織規(guī)模員工的基本素質(zhì)組織歷史和組織所處的成長階段高層管理人員的控制能力組織的外部環(huán)境變化集權(quán)與分權(quán)是一組相對的概念，絕對的集權(quán)與絕對的分權(quán)都是不恰當(dāng)?shù)?，?shí)際的組織設(shè)計(jì)就在于尋求某種平衡因素影響集權(quán)與分權(quán)的

權(quán)力（指職權(quán)，即賦予管理系統(tǒng)中的某一職位的權(quán)力，其實(shí)質(zhì)是決策權(quán)限）的集中與分散是組織設(shè)計(jì)中的重要問題。部門化組織部門化的基本形式

職能部門化

產(chǎn)品部門化

區(qū)域部門化

顧客部門化

流程部門化將組織中的活動(dòng)按照一定的邏輯，在橫向上進(jìn)行安排，劃分為若干個(gè)管理單位的活動(dòng)過程。組織基本結(jié)構(gòu)不利影響：①不利于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整；②易出現(xiàn)本位主義，部門之間協(xié)調(diào)困難；③對責(zé)任和組織績效較難確認(rèn)；④不利于高層綜合管理人員的培養(yǎng)。優(yōu)點(diǎn)：①有利于專業(yè)化分工（各部門可配備該職能領(lǐng)域的專家）；②由于各管理人員只需要熟悉相對較窄的一些技能，所以簡化了培訓(xùn)，易于控制和監(jiān)督；③能夠突出業(yè)務(wù)活動(dòng)的重點(diǎn)，確保高層管理人員的決策順利執(zhí)行。把相同或相似的活動(dòng)歸并在一起作為一個(gè)管理單位即為職能部門化。是一種傳統(tǒng)而基本的組織結(jié)構(gòu)形式。職能部門化（見教材P.305）生產(chǎn)特定的產(chǎn)品系列或服務(wù)類型通常適用于大型的和多元化經(jīng)營的企業(yè)。圍繞產(chǎn)品或服務(wù)大類的活動(dòng)和要求來劃分部門即為產(chǎn)品部門化。

產(chǎn)品部門化語音服務(wù)優(yōu)點(diǎn)：

有利于多元化經(jīng)營與專業(yè)化管理的結(jié)合；

有利于及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及生產(chǎn)方向；

有利于促進(jìn)組織內(nèi)部競爭，提高效率；有利于高層綜合管理人員的培養(yǎng)。主要缺點(diǎn)：

對高層次綜合管理人才需求增加，提高了人力成本（報(bào)酬/培訓(xùn)成本）；各產(chǎn)品部門過多關(guān)心本部門的產(chǎn)品，對整體組織欠缺考慮；職能重疊，管理成本上升。（見教材P.307）為了市場或資源等原因需分散經(jīng)營，從而按照地理區(qū)域成立專門的管理部門即為地域部門化。許多國際性大公司通常采用這種組織形式。

區(qū)域部門化優(yōu)點(diǎn)：

①可以把責(zé)任和職權(quán)下放到基層，鼓勵(lì)地區(qū)主管參與決策；②對本地區(qū)的市場和問題反應(yīng)迅速靈敏；③充分利用地域資源和地區(qū)政策；④為培養(yǎng)綜合管理人才創(chuàng)造了條件。

缺點(diǎn)：

①需要高素質(zhì)的綜合管理人才的數(shù)量較大；②使高層經(jīng)營管理增加了難度；③管理成本很高。以顧客為對象，根據(jù)不同顧客的需要或不同顧客群設(shè)立部門即為顧客部門化。

顧客部門化優(yōu)點(diǎn)：①能滿足目標(biāo)顧客各種特殊而廣泛的需求，獲得用戶真誠的意見反饋；②可有針對性地按需生產(chǎn)、按需促銷；③發(fā)揮自己的核心專長，創(chuàng)新顧客需求，建立持久性競爭優(yōu)勢。缺點(diǎn)：①只有當(dāng)顧客達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，才比較經(jīng)濟(jì)；②顧客的需求偏好發(fā)生變化，轉(zhuǎn)移成本較大；③需要更多能妥善處理和協(xié)調(diào)顧客關(guān)系問題的管理人員。在許多服務(wù)型組織常采用如：大型飯店、銀行、保險(xiǎn)公司等。按照生產(chǎn)過程、工藝流程或設(shè)備來劃分部門即為流程部門化。

流程部門化優(yōu)點(diǎn)：①可以充分發(fā)揮專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢；②規(guī)模經(jīng)濟(jì)；③易于管理；④簡化了培訓(xùn)。缺點(diǎn)：

①部門之間的協(xié)作有困難，而流程往往又要求協(xié)作比較緊密；②只有高層對利潤負(fù)責(zé)，成本管理比較困難；③不利于培養(yǎng)綜合管理人才。大型的制造企業(yè)常采用這種組織結(jié)構(gòu)形式。和組織的基本結(jié)構(gòu)形態(tài)相呼應(yīng)，組織結(jié)構(gòu)最初呈現(xiàn)出直線型和職能型兩種基本結(jié)構(gòu)二、常見的組織基本結(jié)構(gòu)直線型職能型直線職能制結(jié)構(gòu)隨著組織的發(fā)展，出現(xiàn)了結(jié)合直線型和職能型結(jié)構(gòu)兩者優(yōu)點(diǎn)的組織結(jié)構(gòu)直線職能制組織結(jié)構(gòu)以直線制結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，并將職能制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)融入其中，既設(shè)置了直線主管領(lǐng)導(dǎo)，又在各級主管人員之下設(shè)置了相應(yīng)的職能部門，分別從事職責(zé)范圍內(nèi)的專業(yè)管理（為直線主管提供決策參考，對直線下屬無指揮權(quán)）事業(yè)部制結(jié)構(gòu)隨著世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展，出現(xiàn)很多跨產(chǎn)品、跨地區(qū)的大型組織，多元化的經(jīng)營模式對組織的適應(yīng)性提出更高的要求。在直線職能制的基礎(chǔ)上，企業(yè)開始按照其所經(jīng)營的事業(yè)（如按產(chǎn)品、按地區(qū)、按顧客、按市場等），來劃分部門，設(shè)立若干事業(yè)部。事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”，是一種高度集權(quán)下的分權(quán)管理體制。它適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)，是國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式。事業(yè)部制是分級管理、分級核算、自負(fù)盈虧的一種形式，即一個(gè)公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個(gè)事業(yè)部，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，原料采購，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負(fù)責(zé)，實(shí)行單獨(dú)核算，獨(dú)立經(jīng)營，公司總部只保留人事決策，預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過利潤等指標(biāo)對事業(yè)部進(jìn)行控制。通用汽車公司事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)簡圖總裁執(zhí)行副總裁執(zhí)行副總裁執(zhí)行副總裁執(zhí)行副總裁執(zhí)行副總裁電器零件部機(jī)械零件部轎車和貨車部車身裝配部出口汽車部凱迪拉克分部BUCK分部奧克蘭分部歐滋莫比爾分部通用貨車分部雪佛蘭分部頭頓工程實(shí)驗(yàn)室布朗-利普查平部羅吉斯特鋼產(chǎn)品部……海厄德軸承部事業(yè)部制結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理財(cái)務(wù)處人事處計(jì)劃處供應(yīng)處設(shè)備處研究開發(fā)部電池事業(yè)部經(jīng)理微型電池事業(yè)部經(jīng)理銷售科財(cái)務(wù)科電瓶廠電木廠銷售科干電池廠手電筒廠工業(yè)用電池廠生產(chǎn)計(jì)劃科微型電池廠微型電池研究室汽車用電池事業(yè)部經(jīng)理銷售服務(wù)部事業(yè)部制結(jié)構(gòu)可以按照產(chǎn)品、服務(wù)、市場或地區(qū)定義出不同的事業(yè)部——實(shí)質(zhì)上就是從橫向?qū)M織涉及的活動(dòng)，按一定邏輯進(jìn)行整合一個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部制結(jié)構(gòu)部門化自學(xué)拓展：請閱讀教材第三篇案例后查閱資料，了解什么是“超事業(yè)部制”。矩陣結(jié)構(gòu)當(dāng)環(huán)境對組織提出更靈活及更高效的要求時(shí)，矩陣結(jié)構(gòu)隨之產(chǎn)生。矩陣制組織結(jié)構(gòu)是為了適應(yīng)在一個(gè)組織內(nèi)同時(shí)有幾個(gè)項(xiàng)目項(xiàng)目需要完成，每個(gè)項(xiàng)目又需要具有不同專長的人在一起工作才能完成這一特殊的要求優(yōu)點(diǎn)：靈活性、適應(yīng)性強(qiáng)；有利于把組織的垂直聯(lián)系與橫向聯(lián)系更好地結(jié)合起來，加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作。缺點(diǎn)：穩(wěn)定性較差；實(shí)行雙重領(lǐng)導(dǎo)，可能會(huì)出現(xiàn)多頭指揮現(xiàn)象網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：是利用優(yōu)先獲得的最佳資源的信息，依靠其他組織生產(chǎn)、銷售等能力，從而獲得較大收益。經(jīng)理小組獨(dú)立的研究開發(fā)咨詢公司制造工廠廣告代理代理銷售商適用性：并不是適用于所有的企業(yè)。適用于生產(chǎn)過程中需要大量廉價(jià)勞動(dòng)力的組織。（如玩具、服裝的等生產(chǎn)企業(yè)）優(yōu)點(diǎn)：運(yùn)營成本低，運(yùn)營效率高，適應(yīng)能力和應(yīng)變能力強(qiáng)。缺點(diǎn)：外協(xié)單位的工作質(zhì)量難以控制，創(chuàng)新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)容易被他人竊取。小結(jié)：常見的組織基本結(jié)構(gòu)直線型結(jié)構(gòu)職能型結(jié)構(gòu)直線職能制結(jié)構(gòu)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)矩陣式結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)式結(jié)構(gòu)直線型職能型直線職能制事業(yè)部制網(wǎng)絡(luò)式矩陣式組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)發(fā)展新的特點(diǎn)為了應(yīng)付環(huán)境的不確定性，近年理論界和實(shí)際部門又發(fā)展了一些新的結(jié)構(gòu)形式，給組織結(jié)構(gòu)賦予了扁平化、柔性化、分立化和網(wǎng)絡(luò)化等一些新的特點(diǎn).第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)的實(shí)質(zhì)是對管理人員的管理勞動(dòng)進(jìn)行橫向和縱向的分工。

組織結(jié)構(gòu)是維持組織存在所必須的，若無一定的結(jié)構(gòu)，組織本身也就不復(fù)存在；但僅有結(jié)構(gòu)而不擁有具有共同目標(biāo)的人也構(gòu)不成完整的組織。組織中人與結(jié)構(gòu)的關(guān)系：組織=結(jié)構(gòu)+人

人是組織中的靈魂組織設(shè)計(jì)工作，就是希望能夠創(chuàng)構(gòu)柔性靈活的組織，使組織能夠動(dòng)態(tài)適應(yīng)環(huán)境的變化要求，并能夠在組織的演進(jìn)成長過程中，有效聚集組織資源，協(xié)調(diào)好組織中部門之間、人員與任務(wù)之間的關(guān)系，使員工明確應(yīng)有的權(quán)力和應(yīng)擔(dān)負(fù)的責(zé)任，有效保證組織活動(dòng)的開展，最終保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。組織結(jié)構(gòu)一、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)通過職能與職務(wù)的分析與設(shè)計(jì)、部門設(shè)計(jì)及層級設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖；明確組織中各部門的職能和職權(quán)，確定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動(dòng)范圍，編制職務(wù)說明書。《結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖》---明確組織中各部門的職能職權(quán)

直線職權(quán)

參謀職權(quán)

職能職權(quán)（見教材P.288）《職務(wù)說明書》要求能簡單而明確地指出:該管理職務(wù)的工作內(nèi)容、職責(zé)與權(quán)力;與組織中其他部門和職務(wù)的關(guān)系;擔(dān)任該項(xiàng)職務(wù)者所必須擁有的基本條件。組織設(shè)計(jì)基本原則職務(wù)說明書職務(wù)名稱：市場部經(jīng)理部門：市場部直接上司：營銷付總經(jīng)理直接下屬：5人職位：市場推廣、公關(guān)助理、美工職務(wù)概述：市場信息網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和管理；品牌推廣；廣告、宣傳；客戶接待；部門管理。工作目標(biāo)：建立全國性市場信息網(wǎng)絡(luò)，逐年提高本公司品牌的知名度和美譽(yù)度。工作職責(zé)：1）根據(jù)公司營銷策略，指導(dǎo)各區(qū)域辦事處制訂市場開發(fā)計(jì)劃；2）負(fù)責(zé)對各辦事處在網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)、市場信息的收集、公關(guān)活動(dòng)、廣告宣傳等方面進(jìn)行專業(yè)性地指導(dǎo)和監(jiān)督；3）直接負(fù)責(zé)與國家級設(shè)計(jì)院、政府有關(guān)部門的關(guān)系的建立，并督促區(qū)域辦事處與之進(jìn)行日常溝通、聯(lián)絡(luò)；4）指導(dǎo)并監(jiān)督區(qū)域辦事處區(qū)域合作網(wǎng)絡(luò)（包括和單位與個(gè)人）的建立、維護(hù)與發(fā)展。并建立合作網(wǎng)絡(luò)檔案；5）每月一次，向總經(jīng)理提交市場總體分析報(bào)告；6）根據(jù)各區(qū)域市場的情況，計(jì)劃、指導(dǎo)、監(jiān)督辦事處開展區(qū)域的鋼結(jié)構(gòu)產(chǎn)品推廣活動(dòng)或品牌推廣活動(dòng)。7）根據(jù)客戶的重要程度分別制訂接待方案，承擔(dān)客戶接待工作；8）負(fù)責(zé)各區(qū)域廣告、宣傳計(jì)劃的制訂，并負(fù)責(zé)組織實(shí)施。9）負(fù)責(zé)統(tǒng)一制作公關(guān)活動(dòng)和廣告宣傳所需各類資料和物品；10）負(fù)責(zé)各區(qū)域辦事處新聞稿件的征集、匯編，并于每月的25日前向總部辦公室傳遞。11）負(fù)責(zé)對各區(qū)域?qū)ν獍l(fā)布的VI系統(tǒng)各要素進(jìn)行管理。12）負(fù)責(zé)對本部門員工的工作情況進(jìn)行監(jiān)督、考核；13）在本部門人員編制范圍內(nèi)，提出人員招聘、解聘、調(diào)動(dòng)等建議；14）批準(zhǔn)本部門員工的休假和1天以內(nèi)的事假，但本人例外。任職資格：1）教育水平：營銷或公關(guān)專業(yè)本科及以上學(xué)歷2）工作經(jīng)驗(yàn)：從事營銷、公關(guān)或相關(guān)管理工作二年以上3）特殊技能和能力：思維活躍，富有創(chuàng)意；良好的人際交往能力和表達(dá)能力；4）個(gè)性品質(zhì)：為人熱情、開朗，熱愛交際，有良好的修養(yǎng)和風(fēng)度工作情況：1）工作時(shí)間：每天8小時(shí)2）加班要求：有時(shí)需要加班3）該崗位其他條件或要求：經(jīng)常需要出差二、組織設(shè)計(jì)的基本程序關(guān)鍵步驟相關(guān)的組織要素設(shè)計(jì)要求判定需完成的必要工作工作整合分配權(quán)力整合人員與工作管理勞動(dòng)分工部門化層級化協(xié)調(diào)把組織的任務(wù)分解成可以由個(gè)人完成的工作任務(wù)以有效的方式將工作組織起來，以便各項(xiàng)工作可以互相補(bǔ)充，有序進(jìn)行賦予各項(xiàng)工作要承擔(dān)的責(zé)任，并授予相應(yīng)權(quán)力以有利于組織目標(biāo)達(dá)成的方式來整合所有的工作和人員模擬三、組織設(shè)計(jì)基本原則1.專業(yè)化分工的原則

把企業(yè)的特點(diǎn)與員工特點(diǎn)結(jié)合起來，將員工安排在適當(dāng)?shù)念I(lǐng)域中積累知識(shí)、發(fā)展技能從而不斷的提高工作效率2.統(tǒng)一指揮的原則

要求每一位下屬應(yīng)該有一個(gè)并且僅有一個(gè)上級，上下級間形成一條清晰的指揮鏈。組織各項(xiàng)活動(dòng)應(yīng)該有明確的區(qū)分，并且明確上下級的職權(quán)、職責(zé)以及溝通聯(lián)系的具體方式。3.控制幅度原則

一個(gè)上級直接領(lǐng)導(dǎo)和指揮下屬的人屬應(yīng)該有限，并應(yīng)該有效。

4.權(quán)責(zé)對等的原則

避免有權(quán)無責(zé)，有責(zé)無權(quán)四、組織設(shè)計(jì)的影響因素外部環(huán)境企業(yè)戰(zhàn)略技術(shù)發(fā)展企業(yè)發(fā)展階段組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織規(guī)?！?/p>

外部環(huán)境對組織設(shè)計(jì)的影響?環(huán)境內(nèi)容任務(wù)環(huán)境（產(chǎn)業(yè)環(huán)境）

供應(yīng)商；顧客；競爭者；銷售商；政府……一般環(huán)境（宏觀環(huán)境）

經(jīng)濟(jì)條件；政治條件；社會(huì)條件；技術(shù)條件影響對職務(wù)和部門設(shè)計(jì)的影響對各部門關(guān)系的影響對組織結(jié)構(gòu)總體特征的影響

環(huán)境是管理決策的一個(gè)限制因素，環(huán)境也是一個(gè)影響組織結(jié)構(gòu)的主要因素。環(huán)境的復(fù)雜性和變動(dòng)性決定了環(huán)境的不確定性，只有與環(huán)境相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)才可能成為有效的組織結(jié)構(gòu)。（見教材P.293）————

企業(yè)戰(zhàn)略對組織設(shè)計(jì)的影響?——公司戰(zhàn)略變化先行并且導(dǎo)致了組織結(jié)構(gòu)的變化組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的手段，而目標(biāo)體現(xiàn)在組織的總戰(zhàn)略中，因此戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)緊密配合。特別是組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)服從戰(zhàn)略，如果組織的戰(zhàn)略作了重大調(diào)整，就需要修改結(jié)構(gòu)以適應(yīng)和支持這一調(diào)整變革。結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略：

單一經(jīng)營戰(zhàn)略——集權(quán)職能結(jié)構(gòu)

經(jīng)營領(lǐng)域?qū)捳c多種經(jīng)營戰(zhàn)略——分權(quán)職能結(jié)構(gòu)

競爭態(tài)度和方式結(jié)構(gòu)特