組織及其設(shè)計講義課件

組織及其設(shè)計講義課件小故事：差別兩個同齡的年輕人同時受雇于一家店鋪,并且拿同樣的薪水.可是一段時間后,叫阿諾德的那個小伙子青云直上,而那個叫布魯諾的小伙子卻仍在原地踏步.布魯諾很不滿意老板的不公正待遇.終于有一天他到老板那兒發(fā)牢騷了.老板一邊耐心地聽著他的抱怨,一邊在心里盤算著怎樣向他解釋清楚他和阿諾德之間的差別.教學(xué)目標(biāo)：通過本章的學(xué)習(xí)，對組織的內(nèi)涵、特征有基本的了解和認識，明確組織的基本類型和劃分依據(jù)，對集權(quán)與分權(quán)、控制幅度與管理層級、組織設(shè)計有初步的理解，明確組織發(fā)展的影響因素及其過程。教學(xué)要求：了解組織的基本類型及其特點，理解集權(quán)與分權(quán)、幅度與層次的辯證關(guān)系，認識組織發(fā)展的影響因素及其過程，初步掌握組織設(shè)計的原則和方法。第9章組織及其設(shè)計第一節(jié)內(nèi)涵與特征第二節(jié)結(jié)構(gòu)及其設(shè)計第三節(jié)幅度與層次第四節(jié)集權(quán)與分權(quán)第五節(jié)組織職權(quán)第六節(jié)組織部門化第七節(jié)組織設(shè)計的依據(jù)與原則第八節(jié)正式組織與非正式組織第九節(jié)組織變革及其影響因素第一節(jié)內(nèi)涵與特征一、含義 組織有兩種含義：一種是一般意義上的組織，泛指各種各樣的社團、企事業(yè)單位，它是人們進行合作活動的必要條件。另一種是特指管理學(xué)上組織的含義，即按照一定目的和程序組成的一種權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)（或角色結(jié)構(gòu)），也是我們所要講的組織。這個概念中包含了以下幾點含義：1.組織有一個共同目標(biāo)2.組織是實現(xiàn)目標(biāo)的工具3.組織包括不同層次的分工協(xié)作二、特征組織有名詞（實體組織）和動詞（活動組織）二重性，因此組織的特征也有不同的理解。實體組織是指為達到一定的目標(biāo)結(jié)合在一起的，具有正式關(guān)系的群體。實體組織的基本特征：1、組織必須有共同目標(biāo)。2、組織必須有分工與協(xié)作。3、組織要有不同層次的權(quán)力與責(zé)任制度。活動組織的特征：1、組織分工與協(xié)作；2、合理的組織活動能使經(jīng)濟實體產(chǎn)生新的生產(chǎn)力；3、組織活動過程是一項系統(tǒng)工程。第二節(jié)結(jié)構(gòu)及其設(shè)計一、組織結(jié)構(gòu)的基本類型1.直線制

2.職能制

3.直線—職能制

4.事業(yè)部制

5.矩陣制

6.網(wǎng)絡(luò)制7.控股制1.直線制

直線制是指組織沒有職能機構(gòu)，從最高管理層到最基層，實行直線垂直領(lǐng)導(dǎo)。

優(yōu)點：溝通迅速；指揮統(tǒng)一；責(zé)任明確。

缺點：對管理者要求高；管理者負擔(dān)過重；難以勝任復(fù)雜職能。

適用：適用于小型組織。

廠長車間主任車間主任組長組長組長組長2.職能制在組織內(nèi)設(shè)置若干職能部門，并都有權(quán)在各自業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級下達命令。也就是各基層組織都接受各職能部門的領(lǐng)導(dǎo)。

優(yōu)點：有利專業(yè)管理職能的充分發(fā)揮。

缺點：破壞統(tǒng)一指揮原則。

適用：現(xiàn)代企業(yè)一般都不采用職能制?？偨?jīng)理市場營銷經(jīng)理生產(chǎn)制造經(jīng)理人力資源經(jīng)理工廠監(jiān)督員維修主管組長組長組長3.直線——職能制（U型）直線職能制是指在組織內(nèi)部，既設(shè)置縱向的直線指揮系統(tǒng)，又設(shè)置橫向的職能管理系統(tǒng)，以直線指揮系統(tǒng)為主體建立的兩維的管理組織。

優(yōu)點：既保證組織的統(tǒng)一指揮，又加強了專業(yè)化管理。

缺點：直線人員與參謀人員關(guān)系難協(xié)調(diào)。

適用：目前絕大多數(shù)組織均采用這種組織模式。

最高主管職能機構(gòu)中層主管職能機構(gòu)中層主管中層主管職能人員職能人員基層主管基層主管公司經(jīng)理職能部門職能部門事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠4.事業(yè)部制（M型）13

事業(yè)部制的特點：事業(yè)部制：在直線職能制框架基礎(chǔ)上，設(shè)置獨立核算，自主經(jīng)營的事業(yè)部，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下，統(tǒng)一政策，分散經(jīng)營。是一種分權(quán)化體制。

劃分事業(yè)部的標(biāo)志：主要按產(chǎn)品、項目，或地域劃分事業(yè)部。

優(yōu)點：有利于發(fā)揮事業(yè)部積極性、主動性，更好地適應(yīng)市場；公司高層集中思考戰(zhàn)略問題；有利于培養(yǎng)綜合管理人員，各事業(yè)部之間有比較，有競爭

。缺點：存在分權(quán)帶來的不足：指揮不靈，機構(gòu)重疊；事業(yè)部之間協(xié)調(diào)難；對管理者要求高。

適用：面對多個不同市場的大規(guī)模組織。5.矩陣制總經(jīng)理工程制造質(zhì)量控制采購財務(wù)合同管理項目A工程制造質(zhì)量組采購財務(wù)合同組工程制造工程制造采購財務(wù)采購財務(wù)項目B質(zhì)量組質(zhì)量組項目C合同組合同組項目職權(quán)及職責(zé)的橫向流動含義：在組織結(jié)構(gòu)上，把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（項目）劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu)，稱為矩陣組織結(jié)構(gòu)。

優(yōu)點：縱橫結(jié)合，有利于配合；人員組合富有彈性。

缺點：破壞命令統(tǒng)一原則。

適用：主要適用于突擊性、臨時性任務(wù)。矩陣制的特點：咨詢公司……廣告代理商制造商銷售代理商獨立的研發(fā)機構(gòu)企業(yè)外包合同6.網(wǎng)絡(luò)制含義：網(wǎng)絡(luò)型組織是由多個相互獨立的企業(yè)組成的，以契約關(guān)系為紐帶，通過互利互惠、相互協(xié)作、相互信任、相互支持的機制進行密切合作的組織結(jié)構(gòu)。優(yōu)點：大大減少管理層次，中心組織就具有了高度的靈活性，并能集中精力做自己最擅長的事。缺點：中心組織難以對制造活動實施嚴密的控制，設(shè)計上的創(chuàng)新很容易被竊取，要想防止創(chuàng)新外露十分困難。適用：主要適用于將自己的職能集中于設(shè)計或營銷的組織。網(wǎng)絡(luò)制的特點：母公司子公司關(guān)聯(lián)企業(yè)7.控股制（H型）控股型結(jié)構(gòu)又稱為H型結(jié)構(gòu)（HoldingCompanyForm）。這是一種比事業(yè)部更為徹底的分權(quán)結(jié)構(gòu)。在采用控股型結(jié)構(gòu)的企業(yè)中，其主導(dǎo)作用的是一個具有較強經(jīng)濟實力的控股公司，它通過控股、參股所擁有的控制權(quán)實現(xiàn)對成員企業(yè)的投資決策、人事安排、發(fā)展規(guī)劃以及生產(chǎn)、營銷、開發(fā)等經(jīng)營活動的控制和干預(yù)，協(xié)調(diào)和維持成員企業(yè)行為的一致性。

定義與事業(yè)部型的結(jié)構(gòu)相比，它具有以下特點：（1）母公司和子公司不是行政上的隸屬關(guān)系，而是資產(chǎn)上的聯(lián)結(jié)關(guān)系。（2）子公司與事業(yè)部不同，在法律上是具有法人地位的獨立企業(yè)。（3）與事業(yè)部型相比，它的優(yōu)點是：由于母公司與子公司在法律上各為獨立法人，母公司無須承擔(dān)子公司的債務(wù)責(zé)任，相對降低了經(jīng)營風(fēng)險；子公司無法吃母公司的“大鍋飯”，使子公司有較強的責(zé)任感和經(jīng)營積極性。但也也有缺點：母公司對子公司不能直接行使行政指揮權(quán)力，對子公司的控制必須通過股東會和董事會的決策來發(fā)揮其作用；母公司各為獨立納稅單位，相互間的經(jīng)營往來集資公司的盈利所得需雙重納稅?？毓芍频奶攸c：案例：新港船廠的王廠長一、案例介紹

1992年11月，46歲的高級工程師王震業(yè)（以下簡稱王）出任新港船廠廠長。工廠新領(lǐng)導(dǎo)班子由正副書記、正副廠長7人組成，平均年齡43歲，文化程度在中等?？埔陨希ㄆ渲?人為大學(xué)本科）。新港船廠是中國船舶工業(yè)總公司下屬一家較大型的企業(yè)。當(dāng)時有員工6500人，固定資產(chǎn)1.2億元。該廠有造船平臺、修船塢各兩座，可建造3萬噸以下各種貨船、客船、油輪，兼營修船業(yè)務(wù)。在技術(shù)上和管理上，借鑒日本三井造船、大阪造船等企業(yè)的經(jīng)驗，銳意改革。該廠實行黨政職能分開，由廠長全面主持企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動。企業(yè)內(nèi)部管理體制是兩大系統(tǒng)：直線指揮系統(tǒng)和職能系統(tǒng)。在直線指揮系統(tǒng)中，職權(quán)按廠部、車間、工段、班組層次分授，逐級下達命令，實行分級管理。在職能系統(tǒng)中，職能管理人員充當(dāng)直線指揮人員的參謀，各職能部門和單位對下級機構(gòu)進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，然而無權(quán)直接指揮。責(zé)權(quán)關(guān)系則以制度形式予以確認。該廠匯編成冊的現(xiàn)代化的規(guī)章制度具有兩千多條、近百萬字，管理工作趨于程序化、規(guī)范化和制度化。日常工作中，下級通常只接受其直接上級的指令。上級不可越級指揮，但可越級調(diào)查；下級也不可越級請示，但可越級投訴。明確每個人只有一個直接上級，而每個上級直接管轄的下屬為3～9人。歸王本人直接領(lǐng)導(dǎo)的只有9人，包括4位副廠長、2個顧問及計劃經(jīng)營科科長、質(zhì)量管理科科長、廠辦公室主任各1人。此外，專設(shè)三個廠長信箱，隨時了解職工的意見和建議。一次，某車間工人來信反映某工段工長不稱職，王于第二天收閱后，命令有關(guān)部門查處，經(jīng)調(diào)查屬實，隨即做出人事調(diào)整，前后僅5天時間。經(jīng)過研究，新港船廠規(guī)定：科長、車間主任級以上干部每天要深入現(xiàn)場，但在現(xiàn)場時間不超過2小時。王每天大約用1.5小時的時間到現(xiàn)場察看。除了緊急的安全和質(zhì)量問題外，不發(fā)表任何意見。他不贊成管理人員“頂班上崗”，認為“工人身上有多少油，自己身上也有多少油”的管理者未必是稱職的管理者。有兩位車間主任，每天提前進廠生爐子，然后成天在現(xiàn)場干活，下班后工人們走了，他們還逐一熄燈、關(guān)門。沒少干活，任職的管理工作卻沒搞好。王建議將這兩人免職。有人說：“這樣的好同志為什么還要免職？”王的回答是：“這樣的同志可以當(dāng)組長、工長，甚至可以當(dāng)勞模，卻不是稱職的車間主任?！薄耙粋€廠長不時刻想到為人民服務(wù)，就沒有資格當(dāng)廠長?！蓖醯脑挊O為有力。一次，中國香港和美國的兩艘貨輪在渤海灣相撞，由該廠承擔(dān)搶修任務(wù)。在夜以繼日的搶修中，王廠長讓后勤部門把饅頭、香腸、雞蛋送到現(xiàn)場。任務(wù)提前完成后，盈利80萬元。王和廠領(lǐng)導(dǎo)班子決定破例發(fā)給參加搶修任務(wù)的職工加班費和誤餐費共計8600元。

忙于應(yīng)付開會，是企業(yè)管理人員深感頭痛的事。新領(lǐng)導(dǎo)班子就此做了改革。全體黨員必須召開的15個例會，時間、地點、出席人員都通過制度固定下來。全廠性工作會議由廠長辦公室統(tǒng)一安排，一般會議不超過2小時，每人發(fā)言不超過15分鐘。王本人每周僅召集一次廠辦公會，一次總調(diào)度；還有就是參加兩周一次的黨委常委例會。盡管領(lǐng)導(dǎo)有6000多名職工的企業(yè)，工作千頭萬緒，但他基本上是按時上下班，很少加班加點。每逢出差在外，他就委托一位副廠長代行職權(quán)，本人不做“遙控”。他認為，企業(yè)不能強調(diào)個人的作用，不應(yīng)當(dāng)只靠個人迷信、關(guān)系和經(jīng)驗來管理，而是要重視發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)班子的整體功能，要更新管理觀念和方法，促成管理現(xiàn)代化。廠里曾因派一位中層管理人員去日本監(jiān)造主機，行前又明確授權(quán)安排他一并購買主機控制臺用的配件。那人到日本后，卻接連就價格、手續(xù)和歸期等事掛國際長途到廠里請示。王的答復(fù)是：“將在外，君命有所不受，你可以自己做主?！?993年，新港船廠造船4艘，修船137艘，工業(yè)總產(chǎn)值、利潤、全員勞動生產(chǎn)率分別比上年增長25.6%、116%和20%。同年，成為全國船舶行業(yè)首家企業(yè)驗收合格單位，并被評為該年度中國十佳企業(yè)管理先進單位。

在成績面前，王想到的是上級主管部門的支持，前任廠長、書記們打下的工作基礎(chǔ)，新班子的團結(jié)，尤其是全廠職工的信任、支持和辛勤勞動。他在思索：管理現(xiàn)代化離不開入的現(xiàn)代化。他不無感慨地說：“現(xiàn)在全廠中層干部116人，大專文化程度的占38%，中專文化程度的占19%;-般干部中，大專文化程度的占42%，中專文化程度的占21%。這些人大都能干、能說、能寫。要不是這樣，統(tǒng)計、分析那么多的數(shù)據(jù)資料，制定那么多的計劃、規(guī)章，光靠幾個廠級領(lǐng)導(dǎo)，就是有三頭六臂也是難以完成的?！?.王業(yè)震出任新港船廠廠長后，該廠的組織結(jié)構(gòu)為（）A.事業(yè)剖制

B.職能制

C.直線職能制

D.矩陣制2、王廠長上任后，該廠是按（）來劃分部門的A.產(chǎn)品

B.工藝流程

C.職能

D.行業(yè)請你在認真讀完該案例后，對下列問題做出選擇：3．通過分析本案例，你認為該廠的管理層次和管理幅度分別為（）A.5層，3—9人

B.4層，6—8人

C.3層，5—9人

D.6層，4—8人4．王廠長工作上不搞“遙控”，反對事必躬親，意味著王廠長（）A．工作不負責(zé)任，隨便授權(quán)B．具有現(xiàn)代管理觀念，善于在工作中適時授權(quán)，集中主要精力制定戰(zhàn)略決策C．在其位不謀其政D．表面上分權(quán)實際上是集權(quán)5.王廠長實現(xiàn)分權(quán)的途徑是（）A.制度分權(quán)

B.在工作中分權(quán)

C.A+B

D.以上都不對6.王廠長讓兩位車間主任免職，說明了（)A.王廠長獨斷專行B.王廠長在選配人員時注意因事設(shè)職和因人設(shè)置相結(jié)合C.王廠長在選配人員時注意因材施用D.這兩個人被免職的原因是因為王廠長對他們印象不好7.新港船廠的成功首先是因為（）A.管理制度的現(xiàn)代化B.人員文化素質(zhì)高C.王廠長管理水平高D.新港船廠技術(shù)先進二、組織設(shè)計1.概念企業(yè)組織設(shè)計，簡單的說，就是設(shè)計一套符合企業(yè)需要，能夠客觀反映企業(yè)生產(chǎn)運營規(guī)律，適應(yīng)市場競爭需求，企業(yè)內(nèi)部運轉(zhuǎn)有序，有效發(fā)揮整體機能的組織結(jié)構(gòu)體系。組織設(shè)計是建立在分工與協(xié)調(diào)基礎(chǔ)上的，或者說，組織設(shè)計的目的是做好分工與協(xié)調(diào)工作。2.任務(wù)組織設(shè)計結(jié)構(gòu)是執(zhí)行組織職能的基礎(chǔ)工作。組織設(shè)計的任務(wù)是提供組織結(jié)構(gòu)圖和編制職位說明書職位說明書是描述組織中某一具體職務(wù)的書面說明，它不僅是組織規(guī)范化管理的文件，而且是人員培訓(xùn)的主要標(biāo)準。完整的職務(wù)說明書包括的內(nèi)容有：（1）職務(wù)名稱。說明該職務(wù)具體名稱以及在組織中所占的層級與功能。（2）直屬上級。說明該職務(wù)的直屬上級是誰，以便今后工作成績考核、紀律考核、獎金的審批等均由此人負責(zé)。

（3）責(zé)任。說明該職務(wù)所負的責(zé)任，在整個組織中所占的地位。（4）義務(wù)。說明該職務(wù)的職員需盡哪一類義務(wù)，如何盡義務(wù)。（5）工作項目。說明工作項目的內(nèi)容，及每一工作項目的績效標(biāo)準。（6）職員本身應(yīng)具備的條件。（7）權(quán)責(zé)范圍。（8）工作關(guān)系。（9）工資等級。（10）升遷標(biāo)準。3.組織設(shè)計程序組織設(shè)計一般包括以下基本程序：（1）根據(jù)組織目標(biāo)進行任務(wù)劃分、歸類，為每一類人物確定關(guān)鍵管理崗位。（2）選擇合適的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，建立不同層次的部門。（3）確定管理跨度、規(guī)定崗位的全責(zé)。（4）配備部門的主要管理人員。（5）不斷修正與完善組織結(jié)構(gòu)第三節(jié)幅度與層次每一個組織的最高主管因受到時間和精力的限制，需要委托一定數(shù)量的人分擔(dān)其管理工作。委托的結(jié)果是減少了他必須直接從事的業(yè)務(wù)工作量，但與此同時，也增加了他協(xié)調(diào)受托人之間關(guān)系的工作量。因此，任何主管能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬數(shù)量是有限的。這個有限的直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬數(shù)量被稱為管理幅度。顯然，管理層次受到組織規(guī)模和管理幅度的影響。這與組織規(guī)模成正比；在組織規(guī)模一定的條件下，這與管理幅度成反比。管理幅度和層次的這種關(guān)系決定了兩種基本的管理組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)和金字塔形結(jié)構(gòu)形態(tài)。扁平結(jié)構(gòu)是指在組織規(guī)模已定、管理幅度較大、管理層次較少時的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。其優(yōu)點主要是：由于層次少，信息的傳遞速度快，從而可以使高層盡快地發(fā)現(xiàn)信息所反映的問題，并及時采取相應(yīng)的糾偏措施；同時，由于信息傳遞經(jīng)過的層次少，傳遞過程中失真的可能性也較?。淮送?，較大的管理幅度，使主管人員對下屬不可能控制的過多過死，從而有利于下屬主動性和首創(chuàng)精神的發(fā)揮。但由于過大的管理幅度也會帶來一些局限性：一方面主管不能對每位下屬進行充分、有效的指導(dǎo)和監(jiān)督；另一方面每個主管從較多的下屬那兒取得信息，眾多的信息可能淹沒了其中最重要、最有價值的部分，從而可能影響信息的及時有效的利用等。金字塔結(jié)構(gòu)又稱錐形結(jié)構(gòu)，其管理幅度小，其優(yōu)點與局限性正好與扁平結(jié)構(gòu)相反：較小的管理幅度可以使每位主管仔細的研究從每個下屬那里得到的有限信息，并對每個下屬進行詳盡的指導(dǎo)；但過多的管理層次，不僅影響了信息從基層傳遞到高層的速度，而且由于經(jīng)過的高層太多，使信息在傳遞過程中失真；同時，過多的管理層次，可能使各主管感到自己在組織中的地位相對渺小，從而影響積極性的發(fā)揮；過多的管理層次也往往容易使計劃的控制工作復(fù)雜化。以上兩種結(jié)構(gòu)各有千秋，一個組織究竟采用哪種結(jié)構(gòu)形式為好，必須根據(jù)具體情況而定，使管理跨度和組織層次均衡，以投入產(chǎn)出的效果為依據(jù)來達到組織的目標(biāo)。一、集權(quán)與分權(quán)的含義

職權(quán)在組織中，是集中還是分散，不是職權(quán)的種類問題，而是職權(quán)的大小問題。集權(quán)意味著權(quán)力集中到較高的管理層次；分權(quán)則表示職權(quán)分散到整個組織中。集權(quán)與分權(quán)是相對的概念，不存在絕對的集權(quán)和分權(quán)。職權(quán)絕對分散意味著沒有上層主管人員；而絕對的集中則意味著沒有下層主管人員。實際上，這兩種組織結(jié)構(gòu)都不存在。有層次的組織結(jié)構(gòu)的建立，就已經(jīng)存在著某種程度的分權(quán)。為使組織結(jié)構(gòu)有效地運轉(zhuǎn)，還必須確定分權(quán)的程度應(yīng)該是怎樣的。第四節(jié)集權(quán)與分權(quán)一般說來，集權(quán)或分權(quán)的程度，常常根據(jù)各管理層次擁有的決策權(quán)的情況來確定。1.決策的數(shù)目基層決策數(shù)目越多，其分權(quán)程度越高；反之，上層決策數(shù)目越多，其集權(quán)程度就越高。2.決策的重要性及其影響面若較低一級作出的決策事關(guān)重大，影響面廣，就可認為分權(quán)程度較高；相反，如下級作出的決策無關(guān)緊要，則集權(quán)程度較高。二、衡量標(biāo)志3.決策審批手續(xù)的簡繁在根本不需要審批決策的情況下，分權(quán)的程度就非常高；在作出決策后還必須呈報上級領(lǐng)導(dǎo)作出審批的情況下，職權(quán)分散程度就低一些；如果在作出決策前，必須請示上級，那么分權(quán)的程度就更低一些。此外，較低一級管理層次在作出決策時請示的人越少，分權(quán)的程度就越高。三、集權(quán)與分權(quán)的相對性

分權(quán)的必然性：組織，集體的力量，共同目標(biāo)，內(nèi)部分工，形成組織結(jié)構(gòu)，就要分權(quán)集權(quán)的必然性：代表全體，保持組織行動統(tǒng)一性，否則組織解體擅權(quán)、專權(quán)-------過分集權(quán)失職-------過分分權(quán)集權(quán)型組織：權(quán)力集中于上層，集權(quán)為主.分權(quán)型組織：上級只保持少量權(quán)力，分權(quán)為主討論的核心：不是集權(quán)好還是分權(quán)好，而是集權(quán)與分權(quán)的程度，即哪些要集權(quán)哪些該分權(quán)？四、集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)缺點集權(quán)分權(quán)優(yōu)點統(tǒng)一指揮，協(xié)調(diào)，直接控制增加下級自主性，應(yīng)變能力強缺點高層負擔(dān)過重，限制下級積極性，不利培養(yǎng)人才，應(yīng)變能力差各自為政，協(xié)調(diào)復(fù)雜，需高素質(zhì)人才兩者的平衡：“放得開又管得住”、“收放自如”例子

孔子的學(xué)生子賤有一次奉命擔(dān)任某地方的官吏。當(dāng)他到任以后，卻時常彈琴自娛，不管政事，可是他所管轄的地方卻治理得井井有條，民興業(yè)旺。這使那位卸任的官吏百思不得其解，因為他每天即使起早摸黑，從早忙到晚，也沒有把地方治好。于是他請教子賤：“為什么你能治理得這么好？”子賤回答說：“你只靠自己的力量去進行，所以十分辛苦；而我卻是借助別人的力量來完成任務(wù)?！?/p>

一、職權(quán)的類型職權(quán)是組織中處于某一職位上通過職位而做出影響他人形為和決策的能力。同職權(quán)共存的是職責(zé)，職責(zé)是某項職位應(yīng)該完成的某項任務(wù)的責(zé)任。在組織內(nèi)，最基本的信息溝通就是通過職權(quán)來實現(xiàn)的。通過職權(quán)關(guān)系上傳下達，使下級按指令行事，上級得到及時反饋的信息，作出合理決策，進行有效控制。組織內(nèi)的職權(quán)有三種類型：直線職權(quán)，職能職權(quán)，參謀職權(quán)。第五節(jié)組織職權(quán)1.直線職權(quán)直線職權(quán)是某項職位或某部門所擁有的包括作出決策、發(fā)布命令等的權(quán)力，也就是通常所說的指揮權(quán)。每一管理層的主管人員都應(yīng)具有這種職權(quán)，只不過每一管理層次的功能不同，其職權(quán)的大小、范圍不同而已。例如廠長對車間主任擁有直線職權(quán)，車間主任對班組長有直線職權(quán)。這樣從組織的上層到下層的主管人員之間，便形成一個權(quán)力線，這條權(quán)力線被稱之為指揮鏈或指揮系統(tǒng)，在這條權(quán)力線中，權(quán)力的指向由上到下，由于在指揮鏈中存在著不同管理層次的直線職權(quán)，故指揮鏈又叫層次鏈。2.職能職權(quán)職能職權(quán)是某職位或某部門所擁有的原屬于直線主管的那部門權(quán)力，大部分是由業(yè)務(wù)或參謀部門的負責(zé)人來行使的。由于主管人員缺乏某些方面的專業(yè)知識，以及存在著對方針政策有不同解釋的問題等。主管人員為改善管理的效率，而將一部分職權(quán)授予參謀人員或另外一個部門的主管人員，這部分職權(quán)就稱為職能職權(quán)。職能職權(quán)可能由直線業(yè)務(wù)部門或參謀部門的負責(zé)人來行使，不過更多的情況是由業(yè)務(wù)或參謀部門的負責(zé)人行使，因為這些部門都是由一些職能管理專家組成的。3.參謀職權(quán)參謀職權(quán)是某項職位或某部門所擁有的輔助性職權(quán)，包括提供咨詢、建議等。參謀的形式有個人與專業(yè)之分。前者是參謀人員，參謀人員是直線人員的咨詢?nèi)藛T，他協(xié)助直線人員執(zhí)行職責(zé)。專業(yè)參謀，常常為一個獨立的機構(gòu)或部門，就是一般所謂的“智囊團”或“顧問班子”。專業(yè)參謀部門的出現(xiàn)，是時代發(fā)展的產(chǎn)物，它聚集了一些專家，運用集體智慧，協(xié)助直線主管進行工作。二、處理好三種職權(quán)的關(guān)系直線與參謀本質(zhì)上是一種職權(quán)關(guān)系，而職能職權(quán)介于直線職權(quán)與參謀職權(quán)之間。在管理工作中，應(yīng)處理好這三種職權(quán)之間的關(guān)系。1.注意發(fā)揮參謀職權(quán)的作用從直線與參謀的關(guān)系看，參謀是為直線主管提供信息，出謀劃策，配合主管工作。參謀主要為決策者提供必要的信息咨詢等一系列服務(wù)工作。發(fā)揮參謀作用時，應(yīng)注意以下幾點：參謀應(yīng)獨立提出建議，參謀人員多是某一方面的專家，應(yīng)讓他們根據(jù)客觀情況提建議，而不應(yīng)該左右他們的建議；直線主管不為參謀左右，參謀應(yīng)多謀，直線應(yīng)善斷。直線主管可廣泛聽取參謀的意見，但要切記，直線主管是決策者。2.適當(dāng)限制職能職權(quán)職能職權(quán)的出現(xiàn)是為了有效地實施管理，但也帶來了多頭領(lǐng)導(dǎo)，所以有效地使用職能職權(quán)在于正確地權(quán)衡這種“得”與“失”。一般認為，限制職能職權(quán)的使用所得常常大于所失。限制職能職權(quán)的使用，其一要限制其使用范圍。職能職權(quán)的使用常限于解決“如何做”，“何時做”等方面的問題。如果擴大到“在哪做”、“誰來做”、“做什么”等方面的問題時，就會取消直線主管的工作。其二要限制級別。職能職權(quán)不應(yīng)越過上級下屬的第一級，例如財務(wù)科長或人事科長不應(yīng)越過車間主任等。職能職權(quán)應(yīng)當(dāng)在組織中關(guān)系最接近的那一級。所謂部門化就是將組織中的工作活動按一定的邏輯安排，歸并為若干個管理單位或部門。組織內(nèi)類似的活動應(yīng)放在同一領(lǐng)導(dǎo)之下，以減少摩擦，提高效率。部門劃分的標(biāo)志有：人數(shù)、時間、職能、地域、產(chǎn)品、顧客、市場定向、生產(chǎn)過程、服務(wù)方向等。一個組織中不一定只使用單一劃分部門方法，只要哪一種部門化方法最有利于實現(xiàn)組織目標(biāo)就選擇哪一種方法。大多數(shù)組織均需要應(yīng)用多種不同基礎(chǔ)的部門化，劃分的部門需要注意上下、左右的協(xié)調(diào)與統(tǒng)一。第六節(jié)組織部門化1、職能部門化2、區(qū)域部門化3、產(chǎn)品部門化4、過程部門化第七節(jié)組織設(shè)計的依據(jù)與原則一、設(shè)計依據(jù)管理職務(wù)及其結(jié)構(gòu)的設(shè)計是為了合理組織管理人員的勞動。而需要管理的組織活動總是在一定的環(huán)境中利用一定的技術(shù)條件，并在組織總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下進行的。1.戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)必須服從組織所選擇戰(zhàn)略的需要。適應(yīng)戰(zhàn)略要求的組織結(jié)構(gòu)，為戰(zhàn)略的事實和組織目標(biāo)的實現(xiàn)，提供了必要的前提。戰(zhàn)略是實現(xiàn)組織目標(biāo)各種行動方案、方針和方向選擇的總稱。為實現(xiàn)統(tǒng)一目標(biāo)，組織可以在多種戰(zhàn)略中進行挑選。戰(zhàn)略選擇不同，在兩個層次上影響組織結(jié)構(gòu)：不同的戰(zhàn)略要求不同的業(yè)務(wù)活動，從而影響管理職務(wù)的設(shè)計；戰(zhàn)略重點地改變會引起組織的工作重點、各部門與之物在組織中重要程度的改變，因此要求各管理職務(wù)以及部門之間的關(guān)系作相應(yīng)的調(diào)整。2．環(huán)境任何組織都存在于一定的環(huán)境之中，鑒于組織與環(huán)境的相互作用，從管理角度看，環(huán)境對組織的作用主要體現(xiàn)在環(huán)境對組織結(jié)構(gòu)與行為的影響上。具體說來，其影響可以概括為如下三個方面。（1）環(huán)境對組織結(jié)構(gòu)的影響。組織是社會大系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)，組織外部存在的其他子系統(tǒng)與組織必然產(chǎn)生一定的關(guān)聯(lián)，而且各子系統(tǒng)構(gòu)成的社會大系統(tǒng)的各種構(gòu)成要素與要素作用決定了各子系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)和運行。這說明，從系統(tǒng)論觀點看，環(huán)境對組織的結(jié)構(gòu)作用實為系統(tǒng)中的關(guān)聯(lián)作用，其作用結(jié)果體現(xiàn)在組織構(gòu)成、部門、運行模式和管理結(jié)構(gòu)等方面。（2）環(huán)境對組織關(guān)系的影響。環(huán)境對組織關(guān)系的影響主要是對組織各部門關(guān)系的影響。（3）環(huán)境對組織變革的影響。環(huán)境對組織變革的影響主要是環(huán)境的變化對組織的作用。從管理角度看，環(huán)境的穩(wěn)定與否，對組織結(jié)構(gòu)的要求也是不一樣的。穩(wěn)定環(huán)境中的管理，要求設(shè)計出“機械式”的組織管理結(jié)構(gòu)，其中管理部門與人員的職責(zé)界限分明，工作內(nèi)容和程序相對穩(wěn)定，等級結(jié)構(gòu)嚴密。多變的環(huán)境則要求組織結(jié)構(gòu)靈活，采用“有機式”的組織管理結(jié)構(gòu)，其中各部門的責(zé)權(quán)關(guān)系、工作內(nèi)容和范圍需要經(jīng)常作出適應(yīng)性調(diào)整，這時的組織等級關(guān)系不甚嚴密，組織設(shè)計中強調(diào)的是橫向溝通和統(tǒng)一協(xié)調(diào)，而不是縱向的等級控制。3．技術(shù)組織的活動需要利用一定的技術(shù)和反映一定技術(shù)水平的物質(zhì)手段來進行。技術(shù)以及技術(shù)設(shè)備的水平不僅影響組織活動的效果和效率，而且會作用于組織活動的內(nèi)容劃分、職務(wù)的設(shè)置和工作人員的素質(zhì)要求。技術(shù)對組織結(jié)構(gòu)的影響，最明顯的可能是作為經(jīng)濟組織的企業(yè)。現(xiàn)代企業(yè)的一個最基本特點是在生產(chǎn)過程廣泛使用了先進的技術(shù)和機器設(shè)備。4．組織規(guī)模及所處發(fā)展階段規(guī)模是影響組織結(jié)構(gòu)的一個不容忽視的因素：適用于今在某個區(qū)域市場上生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形態(tài)不可能也適用于在國際經(jīng)濟舞臺上從事警用活動的巨型跨國公司。美國學(xué)者托馬斯·凱倫（J．ThomasCannon）提出了組織規(guī)模發(fā)展的五階段結(jié)構(gòu)理論，認為組織在發(fā)展過程中要經(jīng)歷創(chuàng)立、職能發(fā)展、分權(quán)、參謀激增和再集權(quán)階段；在不同的發(fā)展階段，要求有與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。（1）創(chuàng)業(yè)階段。組織創(chuàng)業(yè)階段的決策和日常管理往往由最高管理者直接作出，在組織結(jié)構(gòu)上要求簡單、精練，管理職能的發(fā)揮重在決策和協(xié)調(diào)、指揮，這一需求決定了相對簡單的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。（2）職能發(fā)展階段。隨著組織活動的開展和專門化管理職能的形成，這一階段的管理逐漸正規(guī)化、體系化，要求以最高決策者、管理者為中心設(shè)置體系化的職能管理部門，以提高組織運行的效率與效益。（3）分權(quán)階段。隨著組織規(guī)模的擴大，組織成員的工作日趨復(fù)雜，為了有效地解決日益增多的管理問題，需要采用分權(quán)的方法來對付職能結(jié)構(gòu)引發(fā)的諸多矛盾，組織結(jié)構(gòu)逐漸向以事業(yè)部為基礎(chǔ)，事業(yè)部與職能部門管理相結(jié)合的模式轉(zhuǎn)變。（4）參謀激增階段。為了適應(yīng)愈來愈大的規(guī)模管理需要，為了保證決策的科學(xué)性和有效性，各層次管理部門（特別是高層管理部門）往往增設(shè)了一些參謀崗位，以此形成對組織決策的支撐，這一變化在組織結(jié)構(gòu)上便是權(quán)力知識化管理體制。（5）再集權(quán)階段。分權(quán)與參謀激增解決了組織發(fā)展中的專業(yè)化、知識化管理問題，然而也產(chǎn)生了管理分散問題，促使組織的決策權(quán)力再一次集中。新的權(quán)力集中是一種高水平的集中，它體現(xiàn)了以分權(quán)、權(quán)力知識化為基礎(chǔ)的新的集中決策權(quán)的管理結(jié)構(gòu)形態(tài)。因事設(shè)職的原則。要保證“事事有人做”，同時也要考慮人的因素，要保證“有能力的人有機會做他們真正勝任的工作”。管理幅度原則。在組織管理中，從分析影響管理幅度的權(quán)變因素出發(fā)，根據(jù)組織目標(biāo)確定適當(dāng)?shù)墓芾矸?。管理幅度的影響?/p>