第七章領(lǐng)導(dǎo)職能

第七章領(lǐng)導(dǎo)職能第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)

第二節(jié)激勵(lì)第三節(jié)溝通思考你將來想做領(lǐng)導(dǎo)嗎？想做哪個(gè)層次的領(lǐng)導(dǎo)？本章點(diǎn)睛盧展工與一張合影照的故事給你什么感想與啟示？導(dǎo)入故事：劉邦的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

思考：這個(gè)故事告訴你什么道理？第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)一、領(lǐng)導(dǎo)的概念二、領(lǐng)導(dǎo)的功能與作用三、領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)利構(gòu)成四、領(lǐng)導(dǎo)工作的基本內(nèi)容五、領(lǐng)導(dǎo)方式和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)六、領(lǐng)導(dǎo)效能的決定因素領(lǐng)導(dǎo)的概念領(lǐng)導(dǎo)是擁有權(quán)力的個(gè)人或組織向他人施加影響，使之為實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)而努力的過程。拜登到鼓樓吃炸醬面該誰臉紅？思考：拜登該去那種小飯館吃炸醬面嗎？拜登不怕衛(wèi)生條件不好嗎？不擔(dān)心安全保衛(wèi)出問題嗎？不怕丟自己的身份嗎？拜登到鼓樓吃炸醬面該誰臉紅？中國公款吃喝現(xiàn)象一些具有支配公款權(quán)利的人，請上請下，請東請西，其目的無非就是給自己裝面子，拉兄弟，結(jié)幫派，攀高枝，培養(yǎng)自己的“勢力范圍”，為日后路好走，用公款鋪就平坦的大道。一年到底能“吃”掉多少“銀兩”？CCTV2008年11月28日《新聞1+1》曝光一年公款吃喝9000億元。

領(lǐng)導(dǎo)的功能能夠給下屬以有效的激勵(lì)具有不同凡響的鼓舞能力

能夠設(shè)計(jì)和維持一個(gè)良好的工作環(huán)境，提高組織的運(yùn)轉(zhuǎn)水平

管理故事：養(yǎng)牛之道

思考：這個(gè)故事給你什么啟示？領(lǐng)導(dǎo)的作用制定戰(zhàn)略并落實(shí)組織目標(biāo)指導(dǎo)組織設(shè)計(jì)并配備人員保證組織的正常運(yùn)行社會(huì)反思內(nèi)容1：8歲女孩放學(xué)后家門口遇害，生前曾遭到性侵。（2012年05月13日大江網(wǎng)）內(nèi)容2：3戶村民半夜被圍毆房屋遭強(qiáng)拆，4人重傷住院（2012年05月13日華商報(bào)）內(nèi)容3：河南鞏義村民制止非法建設(shè)被警察強(qiáng)行拘留（2012年05月13日中原網(wǎng)）思考：這個(gè)社會(huì)怎么了？是不是病得太厲害？我們的各級領(lǐng)導(dǎo)都是干什么的？該怎么拯救？管理思考：中國近半數(shù)千萬富豪考慮移民

思考：為什么這么富豪考慮移民？它對領(lǐng)導(dǎo)者有什么啟示？領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)利構(gòu)成

來自于職位的權(quán)力：強(qiáng)制權(quán)、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)、法定權(quán)來自于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的權(quán)力：影響權(quán)、感召權(quán)、專長權(quán)

吉林“廚子施工”鐵路將爆破返工

思考：“騙子承包、廚子施工”的現(xiàn)象說明了什么問題？領(lǐng)導(dǎo)工作的基本內(nèi)容指明目標(biāo)協(xié)調(diào)目標(biāo)命令一致直接管理溝通聯(lián)絡(luò)激勵(lì)

領(lǐng)導(dǎo)工作的基本要求不斷鼓舞下屬的士氣滿足員工的工作期望

管理故事：鄭州市長赤腳排澇

思考：吳市長這么做有什么作用？這個(gè)故事給你什么啟示？領(lǐng)導(dǎo)方式

領(lǐng)導(dǎo)方式就是領(lǐng)導(dǎo)者對待被領(lǐng)導(dǎo)者的行為模式。領(lǐng)導(dǎo)方式的分類按權(quán)力控制程度可將領(lǐng)導(dǎo)方式分為集權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)、分權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)和均權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)

按領(lǐng)導(dǎo)重心所向可以分為以事為中心的領(lǐng)導(dǎo)、以人為中心的領(lǐng)導(dǎo)、人事并重式的領(lǐng)導(dǎo)按領(lǐng)導(dǎo)者的態(tài)度可分為體諒型領(lǐng)導(dǎo)、嚴(yán)厲型領(lǐng)導(dǎo)

按決策權(quán)力大小可分為專斷型領(lǐng)導(dǎo)、民主型領(lǐng)導(dǎo)、自由型領(lǐng)導(dǎo)

管理對比：兩位校長

思考：試描述這兩個(gè)學(xué)校校長采取的不同領(lǐng)導(dǎo)方式？兩位校長領(lǐng)導(dǎo)方式有哪些主要差異？你認(rèn)為那一種領(lǐng)導(dǎo)方式較好？為什么？領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是指在領(lǐng)導(dǎo)的方式方法上表現(xiàn)出的創(chuàng)造性和有效性。領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)主要體現(xiàn)用人和用權(quán)的藝術(shù)

決策的藝術(shù)

人際關(guān)系的藝術(shù)

用人藝術(shù)合理選擇，知人善任；揚(yáng)長避短、寬容待人；合理使用，積極培養(yǎng)；注重激勵(lì)。用權(quán)藝術(shù)規(guī)范化用權(quán)實(shí)效化用權(quán)體制外用權(quán)授權(quán)藝術(shù)授權(quán)留責(zé)；視能授權(quán)；明確責(zé)權(quán)；適度授權(quán)；監(jiān)督控制；逐級授權(quán)。決策的藝術(shù)

統(tǒng)籌兼顧全面考慮，把握關(guān)鍵決斷藝術(shù)與指令明確、決斷及時(shí)相得益彰充分發(fā)揮判斷力、想象力、洞察力、應(yīng)變力善于調(diào)動(dòng)他人的積極性人際關(guān)系的藝術(shù)

人際溝通藝術(shù)：態(tài)度和藹、平等待人；尊重別人、注意方法；簡化語言、積極傾聽；抑制情緒；把握主動(dòng)；創(chuàng)造互信環(huán)境。處理人際糾紛藝術(shù)：嚴(yán)己寬人；分寸得當(dāng)、審時(shí)度勢；講究策略；把握主動(dòng)。管理情景：王校長該怎么辦？

思考：如果你是校長會(huì)如何做，并分析其原因？領(lǐng)導(dǎo)效能的含義

領(lǐng)導(dǎo)效能是指領(lǐng)導(dǎo)者在其領(lǐng)導(dǎo)職位上，運(yùn)用各種行政領(lǐng)導(dǎo)手段，實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)所取得的領(lǐng)導(dǎo)效率和效益的總稱。影響領(lǐng)導(dǎo)效能的因素

自身?xiàng)l件與能力：知識背景、領(lǐng)導(dǎo)能力、領(lǐng)導(dǎo)方式、個(gè)性等下屬的條件與能力：工作能力、知識背景、工作責(zé)任心、積極性。外部和內(nèi)部環(huán)境管理思考：87億高速公路通車半年就大修

思考：這個(gè)案例說明了什么問題？相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)盡到了責(zé)任嗎？第二節(jié)激勵(lì)一、激勵(lì)概述二、激勵(lì)理論三、激勵(lì)方法激勵(lì)的含義與實(shí)質(zhì)激勵(lì)，一般將其定義為“調(diào)動(dòng)人們積極性的過程”。實(shí)質(zhì)：激勵(lì)作為一種內(nèi)在的心理活動(dòng)過程。激勵(lì)的功能有助于激發(fā)和調(diào)動(dòng)職工的工作積極性有助于將員工的個(gè)人目標(biāo)導(dǎo)向?qū)崿F(xiàn)組織目標(biāo)的軌道有助于增強(qiáng)組織的凝聚力，促進(jìn)內(nèi)部各組成部分的協(xié)調(diào)統(tǒng)一管理故事：徽州漁翁

思考：這個(gè)故事給你什么啟示？作為領(lǐng)導(dǎo)，如何做好激勵(lì)這項(xiàng)工作？激勵(lì)的過程需要行為目標(biāo)動(dòng)機(jī)強(qiáng)化達(dá)到滿足程度激發(fā)驅(qū)動(dòng)實(shí)現(xiàn)圖7.1激勵(lì)過程管理情景：老師帶學(xué)生創(chuàng)業(yè)

思考：案例中的這種做法對學(xué)生有激勵(lì)作用嗎？這個(gè)故事給你什么啟示？二、激勵(lì)理論內(nèi)容型激勵(lì)的理論過程型激勵(lì)理論行為修正型激勵(lì)理論另外，從人性假設(shè)的角度看，領(lǐng)導(dǎo)者還可以運(yùn)用麥格雷戈的X、Y理論激勵(lì)員工。內(nèi)容型激勵(lì)理論馬斯洛的層次需要理論

奧德弗的ERG理論

麥克萊蘭的成就需要理論

赫茨伯格的雙因素理論

馬斯洛的層次需要理論

生理需要安全需要社會(huì)需要尊重需要自我實(shí)現(xiàn)需要馬斯洛需要層次論的啟示肯定了人是有需要的。把人的基本生理需要置于需要層次結(jié)構(gòu)的最低層，生理需要的滿足是其它需要滿足的基礎(chǔ)。人類可以同時(shí)有多種需要，但不同時(shí)期的側(cè)重點(diǎn)不同。需要層次越高，可塑性、變異性越大，越長久。高層次的需要比低層次需要更有價(jià)值，人的需要結(jié)構(gòu)是動(dòng)態(tài)的、發(fā)展變化的。管理思考：黃大佑離職

思考：根據(jù)馬斯洛的理論，住房、評職稱、提高工資和入黨對于黃工來說分別屬于什么需要？根據(jù)公平理論，黃工的工資和倉管員的不相上下，是否合理？奧德弗的ERG理論

“ERG”理論是生存——相互關(guān)系——成長需要理論的簡稱。奧德弗認(rèn)為，職工的需要有三類：生存的需要（E），相互關(guān)系需要（R），和成長發(fā)展需要（G）。管理故事：12歲CEO田眾和

思考：看了這個(gè)案例，你有什么感想？麥克萊蘭的成就需要理論麥克萊蘭認(rèn)為，在人的生存需要基本得到滿足的前提下，成就需要、權(quán)利需要和合群需要是人的最主要的三種需要。領(lǐng)導(dǎo)者要善于創(chuàng)造好的環(huán)境，激勵(lì)員工創(chuàng)造成就，滿足他們的需要，實(shí)現(xiàn)員工發(fā)展與組織發(fā)展的共贏。管理情景：在校大學(xué)生創(chuàng)業(yè)年收入15萬

思考：這個(gè)案例給你什么啟示？你有創(chuàng)業(yè)的想法嗎？你認(rèn)為本專業(yè)的學(xué)生在校應(yīng)該如何創(chuàng)業(yè)？赫茨伯格的雙因素理論

赫茲伯格認(rèn)為，使職工感到不滿意的因素往往是由外界環(huán)境或工作關(guān)系方面的東西引起的；使職工感到滿意的因素通常是由工作本身產(chǎn)生的。造成職工非常不滿的原因有：公司政策、行為管理和監(jiān)督方式、工作條件、人際關(guān)系、地位、安全和生活條件等。而這些因素的改善，只能消除職工的不滿、怠工與對抗，也不能激發(fā)他們工作的積極性。赫茲伯格把這一類因素稱為保健因素。職工感到滿意的原因有：工作富有成就感、工作成績能得到認(rèn)可、工作本身具有挑戰(zhàn)性、負(fù)有較大的責(zé)任、在職業(yè)上能得到發(fā)展等等。這類因素的改善，能夠激勵(lì)職工的工作熱情，從而提高生產(chǎn)率。他把這類因素稱為激勵(lì)因素。雙因素理論給管理者的啟示管理者首先應(yīng)該注意滿足職工的“保健因素”，防止職工消極怠工，使職工不致產(chǎn)生不滿情緒，注意利用“激勵(lì)因素”，盡量使職工得到滿足的機(jī)會(huì)。

管理案例：建立業(yè)務(wù)檔案

思考：試用有關(guān)激勵(lì)理論分析、論述以上管理方法之所以產(chǎn)生這樣效果的原因。過程激勵(lì)型理論

主要包括：弗洛姆的期望理論

亞當(dāng)斯的公平理論

弗洛姆的期望理論

激勵(lì)因素的作用大小取決于：人對激勵(lì)因素所能實(shí)現(xiàn)的可能性大小的期望激勵(lì)因素對其本人效價(jià)的大小期望理論給管理者的啟示科學(xué)地設(shè)置目標(biāo)，使目標(biāo)給人以希望，從而產(chǎn)生心理動(dòng)力；提高期望水平，提高員工對目標(biāo)的重要意義的認(rèn)識，這樣就會(huì)提高效價(jià)；正確處理好期望與結(jié)果關(guān)系，防止員工期望過高，導(dǎo)致失望太大。

陜西貧困縣推行15年義務(wù)教育校舍好過縣委大樓

思考：為什么國家級貧困縣寧陜縣領(lǐng)導(dǎo)要推行15年義務(wù)教育？請運(yùn)用期望理論對此案例進(jìn)行分析。亞當(dāng)斯的公平理論

人的工作積極性不僅與個(gè)人實(shí)際報(bào)酬多少有關(guān)，而且與人們對報(bào)酬的分配是否感到公平更為密切。公平理論對領(lǐng)導(dǎo)者的啟示影響激勵(lì)效果的不僅有報(bào)酬的絕對值，還有報(bào)酬的相對值。激勵(lì)時(shí)應(yīng)力求公平，使等式在客觀上成立。

在激勵(lì)過程中應(yīng)注意對被激勵(lì)者公平心理的引導(dǎo)，使其樹立正確的公平觀。管理案例：陳麗的困惑

思考：陳麗的情緒由滿意到工作熱情急劇下降，是什么原因？如果你是單位的領(lǐng)導(dǎo)，你將怎么消除其困惑？行為改造型激勵(lì)理論主要觀點(diǎn)：斯金納的強(qiáng)化理論

海德的歸因理論

斯金納的強(qiáng)化理論

如果行為是好的結(jié)果，這就能對動(dòng)機(jī)起正強(qiáng)化作用，即能使人的行為得到加強(qiáng)和重復(fù)；如果行為的結(jié)果使動(dòng)機(jī)得到削弱，這就對動(dòng)機(jī)其負(fù)強(qiáng)化作用，會(huì)使人的行為削弱或消失。運(yùn)用強(qiáng)化理論應(yīng)該注意的事項(xiàng)要按照職工的不同需要，采用不同的強(qiáng)化物及時(shí)的信息反饋；獎(jiǎng)懲結(jié)合，以正強(qiáng)化為主。管理故事：斯金納的強(qiáng)化試驗(yàn)

思考：結(jié)合自己的學(xué)習(xí)與生活，談?wù)勀銓?qiáng)化理論的理解。海德的歸因理論

歸因可分為兩類：一是情境歸因；二是個(gè)性傾向歸因。情境歸因是把個(gè)人行為的根本原因歸為外部力量，如環(huán)境條件、社會(huì)輿論、企業(yè)的設(shè)備、工作任務(wù)、天氣的變化等。個(gè)人傾向歸因，是把個(gè)人行為的根本原因歸結(jié)為個(gè)人的自身特點(diǎn)，如能力、興趣、性格、努力程度等。管理深思：留學(xué)生因?qū)W費(fèi)刀刺母親

思考：看了這個(gè)案例，你有何感想？請結(jié)合歸因理論進(jìn)行分析。X理論和Y理論美國心理學(xué)家、行為科學(xué)家道格拉斯·麥格雷戈在1960年出版的《企業(yè)的人性方面》中歸納了兩種人性假設(shè)：一種基本上是消極的，稱為X理論；另一種基本上是積極的，稱為Y理論。X理論

4種假設(shè)：（1）員工天生討厭工作，盡可能地逃避工作。（2）由于員工討厭工作，必須對其進(jìn)行強(qiáng)制、控制或懲罰，迫使他們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。（3）員工逃避責(zé)任，并且盡可能地尋求正式的指導(dǎo)。（4）大多數(shù)員工認(rèn)為安全感在工作相關(guān)因素中最為重要，并且沒有什么進(jìn)取心。相關(guān)提示傳統(tǒng)的管理理論以X理論為基礎(chǔ)，或以嚴(yán)格、強(qiáng)硬的管理辦法，或以松弛、溫和的管理辦法，均不能調(diào)動(dòng)員工的積極性。Y理論

員工會(huì)把工作看成與休息或游戲一樣自然的事情。如果員工對工作作出承諾，他能自我引導(dǎo)和自我控制。普通人能學(xué)會(huì)接受甚至尋求責(zé)任。人們普遍具有創(chuàng)造性決策能力，而不只是管理層次的核心人物具有這種能力。X理論與Y理論給管理者的啟示根據(jù)X理論來看待工人的需求，那么管理就采取緊密的控制，使用恫嚇去迫使工人更有效的工作。若根據(jù)Y理論來看待工人，管理者就會(huì)努力創(chuàng)造一個(gè)能多方面滿足工人需求的環(huán)境。讓員工從過于嚴(yán)厲的控制和監(jiān)督中解脫出來，給予一定的權(quán)利，讓其承擔(dān)一定的責(zé)任，采取參與制管理，鼓勵(lì)員工為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而進(jìn)行創(chuàng)造性的勞動(dòng)，滿足員工自我實(shí)現(xiàn)的需要。管理點(diǎn)滴：豐田公司的人性管理

思考：這個(gè)案例給你什么啟示？激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施步驟實(shí)行目標(biāo)激勵(lì)創(chuàng)建適合組織特點(diǎn)的組織文化建立多層次的激勵(lì)機(jī)制充分考慮員工的個(gè)體差異，實(shí)施有差別的激勵(lì)機(jī)制管理案例：就差一塊磚

思考：這個(gè)故事給你什么啟示？激勵(lì)方法

關(guān)愛激勵(lì)法尊重激勵(lì)法

情緒激勵(lì)法

行為激勵(lì)法

正負(fù)激勵(lì)法

目標(biāo)激勵(lì)法

角色換位激勵(lì)法

紀(jì)律激勵(lì)法

公平激勵(lì)法

危機(jī)激勵(lì)法

管理案例：A公司的問題

思考：A公司的問題出在哪里？請幫其出謀劃策。第三節(jié)溝通一、溝通的含義與過程二、溝通的類型三、溝通的障礙因素與排除方法四、有效溝通的技巧溝通的含義

溝通是指人與人之間傳達(dá)信息和思想的過程。溝通的兩種類型：人際溝通和管理溝通。溝通的功能

控制激勵(lì)情緒表達(dá)傳遞信息管理故事：河南信陽監(jiān)獄舉辦七夕情人節(jié)活動(dòng)

思考：這種活動(dòng)對教化服刑人員有什么作用？你時(shí)常與家人或朋友進(jìn)行溝通嗎？溝通的效果如何？信息溝通三要素發(fā)送者接收者信息信息溝通六個(gè)步驟1.發(fā)送人獲得某種觀點(diǎn)、想法或事實(shí)，并且有發(fā)送出去的意向。2.發(fā)送人將這些信息編譯成易于理解的符號，如語言、文字、圖表或手勢等。3.發(fā)送人選擇適當(dāng)?shù)男畔⑼罚〞拧⑽募?、電話、講演等）將上述符號傳遞給接收人。4.接收人接受這些符號。5.接收人將這些符號譯為具有特定含義的信息。6.接收人對信息作出自己的理解并據(jù)此采取相應(yīng)的反饋行動(dòng)。管理點(diǎn)滴：迪特尼公司的員工意見溝通制度

思考：這個(gè)故事給你什么啟示？溝通的類型

按溝通渠道產(chǎn)生方式分類按信息是否反饋分類按傳遞信息的方式分類按溝通渠道產(chǎn)生方式分類正式溝通：正式溝通是通過組織正式結(jié)構(gòu)或?qū)蛹壪到y(tǒng)運(yùn)行，由組織內(nèi)部明確的規(guī)章制度所規(guī)定的渠道進(jìn)行的信息傳遞與交流。分為：上行、下行、橫向、斜向溝通。非正式溝通：非正式溝通以組織中良好的人際關(guān)系為基礎(chǔ)，具有不拘形式，直接明了，速度快，容易及時(shí)了解正式溝通難以提供的“內(nèi)幕新聞”等優(yōu)點(diǎn)；但同時(shí)具有難以控制，傳遞的信息不確切，容易失真等缺點(diǎn)，非正式溝通還可能導(dǎo)致小集團(tuán)、小圈子的產(chǎn)生，影響組織的凝聚力和人心穩(wěn)定。按信息是否反饋分類單向溝通雙向溝通按傳遞信息的方式分類口頭溝通書面溝通非語言溝通管理故事：秀才買材

思考：你曾經(jīng)碰到顧盼類似的溝通