S流程管理二四

要點標(biāo)準(zhǔn)時間（ST）與過程周期時間（L/T）的關(guān)系及區(qū)別<例①

>

零件A和零件B通過同樣的3道工序（#1~#3），其真實過程周期時間（LT,分）和標(biāo)準(zhǔn)時間（ST,分）的關(guān)系分別如下：（單位：分）零件A零件B工序?１?２?３Ｔｏｔａｌ?１?２?３ＴｏｔａｌＳＴ２１０３１５７５８２０ＬＴ１０１０１０３０８８８２４從上圖可以看出什么？哪一個是瓶頸工序？瓶頸工序影響整體。部分最合適不能帶來整體最合適。

<例②

>電腦組裝工廠的實例（每道工序的處理臺數(shù)）

工序(1~5)作業(yè)內(nèi)容１機(jī)箱組裝２插入母板３插入卡４安裝驅(qū)動５質(zhì)量檢查1小時（分鐘）６０６０６０６０６０每臺的處理時間（分鐘）每小時的處理臺數(shù)每天的工作時間（小時）每天最多處理臺數(shù)÷１２÷８÷２０÷１６÷４５７．５３３．７５１５×８×８×８×８×８４０６０２４３０１２０瓶頸工序在哪里？

<例③

>著眼瓶頸工序后每道工序的處理臺數(shù)

工序(1-5)作業(yè)內(nèi)容１機(jī)箱組裝２插入母板３插入卡４安裝驅(qū)動５質(zhì)量檢查每天處理臺數(shù)設(shè)備運轉(zhuǎn)效率半成品庫存２４２４２４２４２４６０％４０％１００％８０％２０％０３０００※第2道工序設(shè)定（每小時）3臺庫存的理由是什么？假設(shè)第1、第2道工序發(fā)生延遲，或者機(jī)械·設(shè)備發(fā)生故障，不得不廢棄掉產(chǎn)品的情況下；或者操作工人的操作速度沒有快慢差別，都按照生產(chǎn)計劃順利生產(chǎn)的話，那么在瓶頸工序的前面就沒有必要設(shè)定半成品庫存。但是，現(xiàn)實是……“縮短停滯（滯留）時間”

《過程周期時間短縮例》1個的加工時間：工序：批量數(shù)：

(加工時間）（停滯時間）

（例）過程周期時間＝10秒×5個＋10秒×495個＝5,000秒1個的加工時間：工序：批量數(shù)：

(加工時間）

（例）過程周期時間＝10秒×5個＝50秒過程周期時間短縮10秒100個#110秒100個#210秒100個#310秒100個#410秒100個#510秒1個#110秒1個#210秒1個#310秒1個#410秒1個#5概括對企業(yè)而言的過程周期時間企劃設(shè)計設(shè)備調(diào)配生產(chǎn)計劃生產(chǎn)物流·據(jù)點銷售營銷投資資金回籠對企業(yè)而言的過程周期時間生產(chǎn)現(xiàn)場的過程周期時間原材料調(diào)配開發(fā)的過程周期時間基本目標(biāo)売上高経常利益率経常利益銷售額總成本0（年度）（千億円）0（年度）萬臺0（年度）0（年度）（千億円）直接材料費0（年度）（億円）構(gòu)成経常收益的基本項目（汽車?yán)甓龋ǎィ┫陆的繕?biāo)良好～～固定費限界利益％損益分岐點比率営業(yè)外収支率直接労務(wù)費能源費管理労務(wù)費間接労務(wù)費設(shè)備費経費固定費降低変動費計劃目標(biāo)成本界限利益増大Ｃ=（Ａ）‐（Ｂ）＋（銷售臺數(shù)）新產(chǎn)品一部改良需要的増大擴(kuò)大銷售努力市場需求的高適合性新規(guī)（千億円）Ｐ営業(yè)外収支Ｐ←轎車←卡車←商用車（新製品）銷售額変動費寄與度（大）0（年度）（千億円）0（年度）（百億円）狙い狙い狙い目標(biāo)狙い目標(biāo)目標(biāo)狙い狙い１２３（Ｃ）（Ｂ1）（Ａ）（Ｂ）◎<固定費→変動費化>P迄今為止的成本管理學(xué)習(xí)豐田方式（重要的在于関係性和思考性單理解手法或技法是無益的）“為什么”現(xiàn)在ＴＰＳ如此備受矚目？打造從“守勢經(jīng)營”轉(zhuǎn)向“攻勢經(jīng)營”（成長戰(zhàn)略）的基礎(chǔ)－成本降低（costdown）←

作業(yè)改善、設(shè)備改善、工序改善。

（徹底排除浪費=材料費，光熱費，外包加工費，加班費等為主的變動費用的削減）ＩＥ，ＶＥ，ＰＭ①－經(jīng)營管理的持續(xù)不懈“修正（標(biāo)準(zhǔn)→再標(biāo)準(zhǔn)化）”和“水平提升（培養(yǎng)善于思索的人才）”，內(nèi)發(fā)戰(zhàn)略的創(chuàng)造④－機(jī)會銷售（ＯｐｐｏｒｔｕｎｉｔｙＳａｌｅｓ）和機(jī)會利潤的增大和創(chuàng)造

（促進(jìn)對企業(yè)內(nèi)被埋沒經(jīng)營資源=沉睡經(jīng)營資源的有效利用）③－現(xiàn)金流的增加（資本效率的提高），JIT＆JIDOUKA（伴隨過程周期時間縮短的盤點資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率提高）②TPS的原則①ＴＰＳ(縮短過程周期時間是命題)成本因生產(chǎn)方法不同而變化準(zhǔn)時生產(chǎn)與自働化提高勞動生產(chǎn)率和降低成本※※過程周期時間是成本控制器準(zhǔn)時生產(chǎn)（JUSTINTIME）基本原則目標(biāo)策略方法工具·手段拉動式生產(chǎn)④運用看板?前后工序間的取件?通過連鎖式的補充實施生產(chǎn)指示看板取件看板臨時看板工序的流動化①物－同期化人--多能工化設(shè)備－按照工藝順序布局少人化生產(chǎn)線?按照加工順序擺放設(shè)備?將在制品逐個后傳?一人多工序Ｕ字形生產(chǎn)線混流生產(chǎn)線轉(zhuǎn)盤接力區(qū)多能工化訓(xùn)練表（星級表）以必要數(shù)量決定節(jié)拍時間③徹底實施標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)?節(jié)拍時間?作業(yè)順序?標(biāo)準(zhǔn)持有量不同零部件加工能力表標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合表作業(yè)要領(lǐng)書標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票小批量生產(chǎn)⑤在實現(xiàn)縮短換產(chǎn)時間的基礎(chǔ)上實行小批量生產(chǎn)?超短換產(chǎn)?一鍵式換產(chǎn)?一次完成式換產(chǎn)內(nèi)部換產(chǎn)和外部換產(chǎn)的區(qū)別從內(nèi)向外的轉(zhuǎn)化內(nèi)部換產(chǎn)的改善外部換產(chǎn)的改善零調(diào)整?對應(yīng)變化?消滅生產(chǎn)過剩?縮短過程周期時間自働化②○中數(shù)字號為展開順序。TPS的原則②ＴＰＳ(縮短周期時間是命題)成本因生產(chǎn)方法不同而變化準(zhǔn)時生產(chǎn)與自働化提高勞動生產(chǎn)率和降低成本※※過程周期時間是成本控制器自働化基本原則目標(biāo)對策方法工具和手段1。在工序內(nèi)保證良好質(zhì)量（過程質(zhì)量控制）(質(zhì)量控制功能)↓生產(chǎn)100%的優(yōu)良產(chǎn)品發(fā)生異常時停止?通過生產(chǎn)線內(nèi)的自動檢查裝置停止生產(chǎn)線?發(fā)生異常時人工停止設(shè)備（另一種自働化）自動停止裝置停止按鈕定位置信號安燈生產(chǎn)管理板一人多工序防差錯AB控制NO-WORK；FULL-WORK明白異常?通過燈光和聲音顯示異常(目視化管理)２．省人（省人功能）↓

降低人工數(shù)將人的工作和機(jī)器的工作分開取消設(shè)備監(jiān)管人員?機(jī)器進(jìn)行更加工的時候，人去做下一道工序的工作只生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品JIT準(zhǔn)時生產(chǎn)（質(zhì)量?產(chǎn)量?時間，決定成本）水面（庫存量）地面生產(chǎn)過剩的浪浪費（過剩庫存）隱藏諸多問題！！推進(jìn)管理日程計劃操業(yè)度計劃計劃和設(shè)備的的不完備ＴＰＳ首先關(guān)注庫存存削減的理由！！降低水面設(shè)備故障?停頓品質(zhì)問題?返工生產(chǎn)切換花費費時間人員配置的不均衡生産組織機(jī)制的不不完備設(shè)備?工序能力的不不均衡物品的傳遞方方式?設(shè)備布局的不不均衡生産形態(tài)「制造過剩的浪浪費」●如果聽任有余余力的作業(yè)人人員或者生產(chǎn)產(chǎn)線自行發(fā)揮揮能力、那就一定會不不斷前進(jìn)。這樣就掩蓋了了浪費。即生產(chǎn)過剩意意味著作業(yè)人人員過多，（（與之相伴，，）過早消耗耗了材料費，，動力費，為為作業(yè)人員提提前支付了薪薪金，在制品品、成品的利利息負(fù)擔(dān)與整整理·整頓（負(fù)擔(dān)）），倉庫面積積、產(chǎn)品搬運運費等難以計計算的浪費產(chǎn)產(chǎn)生了?！敬笠罢Z録】】摘自「豐田生產(chǎn)方式式的真髓」問：『生產(chǎn)過剩和庫庫存“為什么”是浪費？』“生產(chǎn)過剩的浪浪費”「為什么」可怕？－將問題（改善的需要）隱藏起來－Ａ）“生產(chǎn)過剩的浪浪費”引發(fā)新的浪費費（2次浪費）提前占用采購購材料、零部件（提前占用資金金）浪費電、光、氣等能源增加托盤、儲物箱、空間增加搬運車、起重機(jī)等搬運運機(jī)械產(chǎn)生多余的管管理工時＜惡化現(xiàn)金流＞Ｂ）發(fā)生“制造過?！钡脑颍脊芾砣笔В緸閼?yīng)對機(jī)械故故障、次品、缺勤、變更等「異常情況」負(fù)荷量不均勻勻錯誤提高運轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率提高「直觀」效率認(rèn)為停止生產(chǎn)產(chǎn)線是「罪惡」的想法作業(yè)人員過多多組織結(jié)構(gòu)不好好（工序的構(gòu)造方方式、批量?規(guī)格過大）水面（庫存量）地面庫存削減，迫迫使管理水平平提升生産組織機(jī)制的不不完備設(shè)備?工序能力的不均衡物流方式?設(shè)備布局的不不均衡生産形態(tài)人員配置的不均衡生產(chǎn)切換花費費時間品質(zhì)問題?返工設(shè)備故障?停頓推進(jìn)管理日程計劃操業(yè)度計劃計劃和設(shè)備的的不完備ＴＰＳ首先關(guān)注庫存存削減的理由??！降低水面物品＝標(biāo)準(zhǔn)持有量※＋庫存（不可避免的庫庫存＋可避免免的庫庫存）庫存＝管理×生産産批量×搬運批批量由交貨貨前的的后工工序和和本工工序的的庫存存是否否極少，可以以判斷管理的的好壞壞。在豐田田，“看板”是手段段，通通過看看板不不斷挑挑戰(zhàn)減減少庫庫存。要點※標(biāo)準(zhǔn)持持有量量，是是為了了以同同樣順序重復(fù)作業(yè)，必要要最小小良的的工序內(nèi)的備品品在制制品數(shù)數(shù)量，包括括機(jī)械設(shè)備所所需要要的數(shù)數(shù)量?！噶鞒坦芄芾怼沟恼归_例例―企業(yè)ＴＰＳＳ推進(jìn)展開――例７７１．準(zhǔn)時生生產(chǎn)２．自自働化化平準(zhǔn)化化是前提浪費排除改善効率化化１-１１使工序序流動動（過程周周期的的極小化化和少人化化）１-２２節(jié)拍時時間（數(shù)量量限制）１-３３后工序序領(lǐng)取?。ㄉa(chǎn)時時機(jī)及及微調(diào)））２-１１有異常常即停停止２-２２明確異異常（建設(shè)無無異常常、無停頓頓的生生產(chǎn)線線）①按工序序順序序配置置設(shè)備備②１個個流③同期期化④多工工序化⑤多能能工化化⑥站姿作業(yè)?以必要數(shù)數(shù)量決定?防止止生產(chǎn)過過剩?只生產(chǎn)產(chǎn)必要要數(shù)量量（看板方式））?只搬運運必要要數(shù)量量（搬運方式））?人和機(jī)械的組合（標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)作業(yè)業(yè)）?目視管理ＴＰＳＳ的構(gòu)図（ビルルトイイン））培養(yǎng)人TPS推進(jìn)展展開的的構(gòu)造造（流流程管管理的的設(shè)計計圖））階段局局面Ⅰ（第一一年））階段局局面Ⅱ（第二二年））階段局局面Ⅲ（第三三年））?實踐ＩＥ的基礎(chǔ)礎(chǔ)改善善（日日常管管理，，動作作經(jīng)濟(jì)濟(jì)）組裝·打磨清清洗等等工序序的一一個流流、縱縱向一一人多多工序序、按按“表”準(zhǔn)作業(yè)業(yè)改善善，2S①現(xiàn)存問問題的的明確確化和和對策策ex、、機(jī)械故故障、、次品品、換換產(chǎn)不不善、、缺件件等。。②?構(gòu)筑目目標(biāo)狀狀態(tài)生產(chǎn)的的理想想狀況況③整流化化構(gòu)想想標(biāo)桿生生產(chǎn)線線的設(shè)設(shè)定（（物料料、信信息和和時間間的流流動圖圖等等）④創(chuàng)造工工序的的流動動形成流流動生生產(chǎn)后后采取取拉動動式（（看板板）生生產(chǎn)⑤目視管管理流動的的組織織機(jī)制制（制制造物物料·工序的的流動動）⑥標(biāo)準(zhǔn)作作業(yè)制造組組織流流動（（人，，作業(yè)業(yè)）⑦更高水水平構(gòu)筑新新的目目標(biāo)狀狀態(tài)（（包括括標(biāo)桿桿的推推廣））⑨排除浪浪費使制造造出的的流動動高效效化，，著眼眼于7種浪費費⑧新的實實踐挑戰(zhàn)新新的目目標(biāo)狀狀態(tài)⑩對實踐踐活動動的跟跟蹤固化，，提煉煉經(jīng)驗驗教訓(xùn)訓(xùn)，構(gòu)構(gòu)想下下一步步??標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的訂正與改善?生產(chǎn)管理看板等工具的準(zhǔn)備和組織機(jī)制的改善?標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)難于推行的地方的標(biāo)準(zhǔn)化?異常管理?防止同樣的異常重犯?物料的放置場地，整理放置方法、5S?看板運用的充實、目視化管理工具的整備和活用※※※※※※標(biāo)※處進(jìn)一一步參參照后后面說說明※對TPS推進(jìn)展展開的的內(nèi)容容構(gòu)造造，特特別是是上述述①③④④⑤⑥⑥⑦⑧⑧的內(nèi)容容再進(jìn)進(jìn)一步步分解解說明明。⑤～⑧⑧是推進(jìn)進(jìn)展開開時的的著眼眼點。。⑨⑩??指對階階段局局面Ⅱ進(jìn)化化（挑戰(zhàn)新的標(biāo)準(zhǔn)化化）。。工廠的的目標(biāo)標(biāo)狀態(tài)態(tài)（例例）①來自顧顧客的的訂單單信息息實時時傳向向生產(chǎn)產(chǎn)線，，生產(chǎn)產(chǎn)和交交貨都都以此此進(jìn)行行，基基本沒沒有產(chǎn)產(chǎn)品庫庫存。。（訂訂單生生產(chǎn)線線）②實現(xiàn)過過程周周期時時間的的極端端縮短短（1個產(chǎn)品品的加加工時時間等等于過過程周周期時時間）），能能在比比顧客客要求的交貨貨期還要短短的時時間周周期內(nèi)內(nèi)完成成生産，能進(jìn)進(jìn)行平準(zhǔn)化化生産産，生産態(tài)態(tài)勢是可以以迅速速對應(yīng)應(yīng)量的的變化化和品品種的的變化化的準(zhǔn)準(zhǔn)時生生產(chǎn)。。（在必要的時候候、只以必要的量、生產(chǎn)必要的產(chǎn)品品）。③流動生生產(chǎn)使使在制制品庫庫存不不斷逼逼近為為零（（1小小時的的量以以內(nèi)））的狀狀態(tài)，，多品品種少少量生生產(chǎn)就就像單單一品品種大大量生生產(chǎn)一一樣得得以進(jìn)進(jìn)行。。（混流流生產(chǎn)線線）④整流化化推進(jìn)進(jìn)，準(zhǔn)準(zhǔn)時生生產(chǎn)和和自働化化徹底底實施，，生產(chǎn)產(chǎn)始終終處于于井然然有序序，的的流動動狀態(tài)態(tài)，強(qiáng)強(qiáng)勁的的生產(chǎn)產(chǎn)現(xiàn)場場以監(jiān)監(jiān)督人人員為為中心心充滿滿活力力，保保持同同行業(yè)業(yè)首位位的極極高的的生產(chǎn)產(chǎn)效率率和低低成本本。來來自現(xiàn)場的改善??提案案踴躍，，採用率率保持近近１０００％。?！P(guān)于③品質(zhì)??安全全?環(huán)環(huán)境是前提條條件各工序序的目目標(biāo)狀狀態(tài)（（例））①①“目視視化管管理”得以實實現(xiàn)，，具有有各種種各樣樣的““組織織機(jī)制制”和“預(yù)預(yù)備機(jī)機(jī)制””。有有異常常發(fā)生生時迅迅速發(fā)發(fā)現(xiàn)和和處置置。②省人化化（減少人人員）、少少人化化（打破定員制制的思維維束縛縛）的改善善不斷斷推進(jìn)進(jìn)，能能根據(jù)據(jù)生産量量的変動高効率地進(jìn)行行人員配配置。。③總按節(jié)節(jié)拍時時間（產(chǎn)品銷銷售的的速度度）的節(jié)奏奏進(jìn)行行生産，保持持生產(chǎn)產(chǎn)狀態(tài)態(tài)穩(wěn)定定（平準(zhǔn)準(zhǔn)化）），管理理體制制（組織機(jī)機(jī)制、預(yù)防機(jī)機(jī)制、訓(xùn)練機(jī)機(jī)制、行動模模式）完善，，能夠夠有效效控制制生產(chǎn)產(chǎn)過剩剩和生生產(chǎn)不不足。。標(biāo)準(zhǔn)作作業(yè)根據(jù)需需要不不斷改訂。。④“物料料”的的傳動動方式式以一一個流流為原原則，，工序序間實實現(xiàn)同同期化化，消消除了了中間間在制制品庫庫存；；無法法實現(xiàn)現(xiàn)一個個流的的設(shè)備備型生生產(chǎn)線線，以以極小小的批批次進(jìn)進(jìn)行生生產(chǎn)。。⑤實現(xiàn)后后拉式式生產(chǎn)產(chǎn)，““看板板方式式”已已經(jīng)成成為原原則并并加以以運用用。全全工序序貫通通形成成沒有有浪費費的流流動。?！P(guān)于③各工序序的目目標(biāo)狀狀態(tài)（（例））②⑥與過程程周期期時間間短縮縮緊密密相關(guān)關(guān)的換換產(chǎn)時時間大大幅縮縮短，，批量量生產(chǎn)產(chǎn)的設(shè)設(shè)備都都實現(xiàn)現(xiàn)了超超短換換產(chǎn)，，組裝裝、加加工、、打磨磨清洗洗等工工序都都實現(xiàn)現(xiàn)了一一個循循環(huán)順順序換換產(chǎn)。。⑦組裝·加工·打磨清洗洗等工序序，都實實現(xiàn)了自働化（品質(zhì)??安全的確保），大車間間化、逐逐個完成成式生產(chǎn)產(chǎn)、no-work·full-work化成為日日常狀態(tài)態(tài)。⑧工序內(nèi)的的質(zhì)量問問題、供供應(yīng)的零零部件次次品、設(shè)設(shè)備故障障、停頓頓（頻発停停止）等的對策策和防止止再發(fā)的的策略都都得以徹徹底推行行，基本本看不到到由于這這些情況況引發(fā)的的問題。。⑨向外包供供應(yīng)商、、零部件件調(diào)配單單位等的的信息傳傳遞，對對協(xié)作廠廠商的QCD等指導(dǎo)得得以切實實執(zhí)行，，零部件件沒有滯滯留而且且按照準(zhǔn)準(zhǔn)時生產(chǎn)產(chǎn)的原則則進(jìn)行供供應(yīng)?！P(guān)于③工作場所所（車間間）的目目標(biāo)狀態(tài)態(tài)（例））①各工序及及其周邊邊物品的的放置方方法和放放置地點點有明確確規(guī)定，，沒有多多余；5S徹底實施施，設(shè)備備、備料料、地板板等沒有有污垢，，沒有環(huán)環(huán)境問題題，是一一個環(huán)境境優(yōu)美的的工廠。。②作業(yè)的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化全全工序整整備，所所有作業(yè)業(yè)按照標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)業(yè)進(jìn)行，，富有節(jié)節(jié)奏和躍躍動感，，所有的的活動沒沒有浪費費?；顒觿佣甲?yōu)闉閯趧樱ür低減活動動有效進(jìn)行行）。標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)作業(yè)的改訂及時實行行（加工時時間的短縮不斷推進(jìn)進(jìn)）。③員工的訓(xùn)訓(xùn)練得以以徹底進(jìn)進(jìn)行，實實現(xiàn)多能能化，全全體員工工成為一一個能力力極高的的技能型型集體。。人事管理實時進(jìn)行行。④管理監(jiān)督督人員的的改善意意識和熱熱情很高高，不斷斷維持管管理高水水平并挑挑戰(zhàn)更高高水平。。熱衷于于教育訓(xùn)訓(xùn)練，OJT有效進(jìn)行行。⑤整個工作作場所具具有很強(qiáng)強(qiáng)的改善善欲望，，人員的的改善提提案頻繁繁?！P(guān)于③概括在各工廠展開ＴＰＰＳ（企企業(yè)獨自自的）時，通常首先必須須明確３年後「「想使工廠廠變成什什么樣」（目標(biāo)狀態(tài)態(tài)），從「流程中６個流動」的角度，，明確規(guī)規(guī)劃（具有方向性的管理思考考的設(shè)計圖圖）。對此執(zhí)著著不舍。為實現(xiàn)目目標(biāo)狀態(tài)態(tài)，要把把握（考考慮）的的事實要要點①生產(chǎn)品種種、型號號、每月月產(chǎn)量、、每日產(chǎn)產(chǎn)量。②最近的訂訂單狀況況（PQ分析表））、今后后產(chǎn)品的的動向分分析。③以「物料/信信息/時時間流動動圖」（流程工工具）整整理工序序及工序序間的流流動，５S＋３定。。④對象設(shè)備備（臺數(shù)數(shù)、性能能、設(shè)備備能力※、生產(chǎn)形形態(tài)、可可動率※等）、廠廠房建筑筑和設(shè)備備的配置置（布局局圖）、、“物””和“人人”的流流動線圖圖（flowchart、人的能力力※）、設(shè)備和人的實態(tài)圖圖※。⑤產(chǎn)品的特特征（比比如，訂訂單-產(chǎn)品-季節(jié)性商商品等））、現(xiàn)狀狀的制約約條件（市場??組織??材料等）、工廠的的地理條條件、與與合作企企業(yè)的關(guān)關(guān)系。⑥技術(shù)上的的瓶頸、、管理上上（特別是品質(zhì)管理理、設(shè)備備管理））的瓶頸、、工序設(shè)設(shè)計上（（特別是是工法））的瓶頸頸、組織織上的瓶瓶頸。⑦操業(yè)狀況況、安全全·環(huán)境方面面的問題題、勞務(wù)務(wù)問題（（含企業(yè)業(yè)文化））、法律律限制等等。其他在①～⑦的事實基基礎(chǔ)之上上，參考考理想狀狀態(tài)內(nèi)容容，描繪繪自己的的獨自的的目標(biāo)狀狀態(tài)（心心底的思思想和追追求）。。（和事事業(yè)部的的總經(jīng)理理-廠長長一起））?！P(guān)于③－最終客戶戶要求的的事項、、期望、、條件是是什么？？必要的的質(zhì)量?數(shù)量及交交貨時間間（時間??頻度??延誤系數(shù)數(shù)）是什么？？－將顧客的信息隨隨意地「歸納」「加工」，這難道道不會發(fā)發(fā)生信息息的停滯滯及失去去意義的的變形嗎嗎？「信息周期期時間」是幾小時時？或者者幾天？？－來自顧客的變更或或緊急的的信息采采取什么么樣的「手段」」、「什么時間間」、「向誰」（部門門）傳達(dá)了？？標(biāo)準(zhǔn)是是什么？？有沒有有要該正正的地方方？－由于信息息流量不不必要地地過大，，是否產(chǎn)產(chǎn)生了無無價值的的「制造過剩剩」與「隨意生產(chǎn)產(chǎn)并存貨貨」？對工序序流程化化的工作作進(jìn)行的的如何？？布局（（工序設(shè)設(shè)計）？？－將品質(zhì)「在工位上上生產(chǎn)出出來(自働化化）」與「設(shè)備的保全」做的怎么么樣？「一人工工」的進(jìn)展怎怎樣？標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)業(yè)誰來做做？誰維維護(hù)？可動率接近100％％了嗎？－將什么物物品以何何種順序序在生產(chǎn)產(chǎn)？什么么時間生生產(chǎn)？（開始生產(chǎn)產(chǎn)）－有沒有結(jié)結(jié)合節(jié)拍拍時間（真正銷售售出去了了的速度度）的制造方方法與為為此配備備的工具具（平準(zhǔn)化郵郵箱等）？「人與設(shè)備備的組合合」是否合適適？與工工序能力力的關(guān)系系是否匹匹配？－在哪個工工序上有有停滯（產(chǎn)品庫存存?在制品庫庫存?材料庫存存）？有多少少？是多多少小時（天））的量？？折合成成金額是是多少？？Ａ物料·信息·時間的流流動與把把握時機(jī)機(jī)的提問問（續(xù)）管理?循環(huán)?表（ＭＣＣＣ）－整體的能能力由哪哪個工序序決定？？對瓶頸頸工程的的認(rèn)識與與共享如如何？－區(qū)內(nèi)物流流?調(diào)配物流流的搬運運頻度是是多少？？當(dāng)時，，搬運時時間（搬運圖）確定了嗎嗎？有沒有浪浪費（循環(huán)）的搬運與與人的移移動？－制造的批批量規(guī)格格與搬運運的批量量規(guī)格有有沒有過過大的地地方？向向小批量量生產(chǎn)的的挑戰(zhàn)應(yīng)應(yīng)對的怎怎樣？換換產(chǎn)時間間是多少少？停線線預(yù)警裝裝置是否否正常？？有沒有有基準(zhǔn)？？－物品的流流動方式式很復(fù)雜雜，規(guī)則則有沒有有尚未確確定的地地方？有有沒有違違反規(guī)定定的做法？－各工工序的加工工時間（作業(yè)者與與設(shè)備、加工??組裝的時時間）是多少？？－各工工序從材料料進(jìn)入到到完成下下線的時時間（加工產(chǎn)品品通過工工序的時時間）是多少？？－總體的「過程周期期時間」與「付加價值時間」的比例（L/L比)是多少？？看得了了工作人人員的表表情嗎？？多能工化化開展的怎怎樣？※過程周期期時間＝加工時時間＋檢查時間＋搬運時間＋停停滯時間間（續(xù)）－現(xiàn)場作業(yè)業(yè)可以全全部實行行標(biāo)準(zhǔn)化化，現(xiàn)在在的比例例是多少少？標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)作業(yè)的的類型是是什么？？（類型１、２、、３）。。另外、其前提的的作業(yè)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)是什什么？如如何進(jìn)行行修正的的？Ｂ與原単位（（生產(chǎn)）相關(guān)的提提問－基于生產(chǎn)產(chǎn)與搬運運的時間間數(shù)據(jù)是是基于現(xiàn)地?現(xiàn)現(xiàn)物的實際測測量值嗎嗎？－生產(chǎn)與搬搬運的單單位是什什么？是1個嗎？還還是一個個包裝單單位？還還是批量量單位？－生產(chǎn)線與與設(shè)備及及對象產(chǎn)產(chǎn)品的整整個流程程都進(jìn)行行實際測測量了嗎嗎？－人工工與設(shè)備工時分為有有效工時（生產(chǎn)時間）?段取取工時?付帯工工時（質(zhì)量檢查查與刀具具交換?換箱等）、、每一天都都正確把把握了嗎嗎？－從原単位到工作量量及設(shè)備備負(fù)荷?必要人人工，都進(jìn)行行求證了了嗎？每每月就將將此進(jìn)行行更新了了嗎？（重新計算算毎月的必要量了嗎）。－把握了「負(fù)荷率」（現(xiàn)狀的設(shè)設(shè)備必需需時間的的比例）與「可動率」（需要運轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)設(shè)備時時、能夠正常運轉(zhuǎn)的狀狀態(tài)的比比例）、「換產(chǎn)比率」（（換產(chǎn)時間間占必要要時間的的比率）嗎？并進(jìn)一步步通過與與實績值值做比較較，確定定了改善善的指標(biāo)標(biāo)了嗎？？－按照生產(chǎn)產(chǎn)線與設(shè)設(shè)備分別別測量原単位、全體的「物資流」和「生產(chǎn)圖」，以及確確認(rèn)這些是否否反映到到「組織」的改善上上？例１）制造業(yè)的的原単位表表制作年月日工廠名（）生產(chǎn)線名（）月度在制的形態(tài)瓶頸設(shè)備工作天數(shù)/月?lián)瓌拥难h(huán)（小時）D設(shè)備號碼工作小時/天暘交納循環(huán)EMCTU定時內(nèi)時間秒工作小時/月暘現(xiàn)有人數(shù)（援助人數(shù)）總裝生產(chǎn)線B/GABCFGHIJKLMNOPQRST輸入值乮國內(nèi)計劃數(shù)/工作天數(shù)/U/B輸入值輸入值（加工生產(chǎn)線）輸入值輸入值(H*JI)/B輸入值輸入值F+J+K+LF*B(K+L)*BJ*BM*BN/UQ/UF/E必要數(shù)刀具交換其他必要工時有效工時附帶工時換產(chǎn)工時必要工時個/班次/班秒/次秒/個秒/個秒/個秒/個秒/班秒/班秒/班秒/班合計平均U/B合計必要工時有效必要人工品號收容數(shù)節(jié)拍時間人與機(jī)器比換產(chǎn)時間批量尺寸有效工時必要人工必要人工必要人工必要人工必要人