xx戰(zhàn)略設(shè)計和成功完成首次上市

CONFIDENTIAL協(xié)助天獅集團(tuán)戰(zhàn)略設(shè)計和成功完成首次上市。延續(xù)輝煌時面臨的挑戰(zhàn)企業(yè)增長戰(zhàn)略天獅集團(tuán)需要確定新的增長點(diǎn)，明確制定長期戰(zhàn)略組織設(shè)計需要重新設(shè)計組織和流程以支持業(yè)務(wù)發(fā)展需要采用系統(tǒng)化方法，吸引并留住發(fā)展所需的人才上市融資希望在2003年底之前海外上市，籌集資金支持全球擴(kuò)張?zhí)飒{集團(tuán)取得了指數(shù)級增長，并希望延續(xù)其成功迄今的快速發(fā)展1995年,天獅集團(tuán)從2000萬元起步,單一生產(chǎn)高鈣素2002年，國內(nèi)資產(chǎn)規(guī)模超過16億人民幣，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)資產(chǎn)80倍的增殖，主營產(chǎn)品已向著多元化方向發(fā)展，目前已擁有五大系列上百種的產(chǎn)品，現(xiàn)擁有保健食品、普通食品、醫(yī)療器械、生活用品、家電產(chǎn)品在內(nèi)的多個序列近500種產(chǎn)品2002年，成為以高科技生物產(chǎn)業(yè)為龍頭，多種產(chǎn)業(yè)并存，集地產(chǎn)開發(fā)、教育產(chǎn)業(yè)、文化交流、轉(zhuǎn)口貿(mào)易、現(xiàn)代物流多產(chǎn)業(yè)共同發(fā)展的跨國企業(yè)1998年初進(jìn)入國際市場，現(xiàn)在業(yè)務(wù)渠道輻射世界168個國家及地區(qū)，南北美、東西歐、澳大利亞及周邊、南亞、東南亞等地區(qū)的90個以上國家建立了分支機(jī)構(gòu)；國內(nèi)34個省區(qū)注冊了天獅的全資分公司，下設(shè)近2700家專賣店。在全球，天獅已擁有600萬穩(wěn)定的產(chǎn)品消費(fèi)群體天獅被中國國情研究會確立為中國惟一“國家級保健品研究基地”和“國家級直銷行業(yè)研究基地”1麥肯錫可從多方面支持天獅集團(tuán)，幫助其應(yīng)對挑戰(zhàn)、實(shí)現(xiàn)愿望戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)上市執(zhí)行天獅面臨的挑戰(zhàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略天獅需確定新的增長點(diǎn)，明確制定長期戰(zhàn)略組織設(shè)計需要重新設(shè)計組織和流程，支持業(yè)務(wù)發(fā)展需要采用系統(tǒng)化方法，吸引并留住發(fā)展所需的人才上市融資希望在2003年底之前海外上市，籌集資金支持全球擴(kuò)張麥肯錫公司的支持領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略制定何處競爭如何競爭何時競爭制定業(yè)務(wù)單元具體戰(zhàn)略制定上市戰(zhàn)略進(jìn)行現(xiàn)金流預(yù)測和價值評估制定組織設(shè)計組織架構(gòu)管理流程崗位描述建立績效管理系統(tǒng)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）薪酬體制績效合同籌備選擇顧問商簽服務(wù)合同制定溝通戰(zhàn)略執(zhí)行流程管理制作溝通材料2麥肯錫為中國聯(lián)通的上市提供協(xié)助項目背景公司建立的目的是為了打破原有的行業(yè)壟斷，但是由于不利的法規(guī)環(huán)境，經(jīng)營不善，以及缺乏管理能力，因而一直未取得很好的業(yè)績公司收購了尋呼業(yè)務(wù)，使公司的規(guī)模和復(fù)雜性大大增加公司被告之準(zhǔn)備境外上市，因此需要一流的業(yè)務(wù)計劃和組織架構(gòu)，以吸引投資者麥肯錫的角色制定財務(wù)模型和市場戰(zhàn)略，使每項業(yè)務(wù)的價值最大化與業(yè)務(wù)單元、企業(yè)總部和分支機(jī)構(gòu)緊密合作，制定并評估每個業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)計劃領(lǐng)導(dǎo)組織架構(gòu)、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、核心流程及主要設(shè)計原則的制定，并在公司內(nèi)部達(dá)到共識實(shí)施具體的細(xì)分市場分析產(chǎn)生的影響清晰地顯示業(yè)務(wù)的潛在價值比原先認(rèn)定的價值高出三到四倍客戶遵循業(yè)務(wù)計劃，并將該業(yè)務(wù)計劃作為準(zhǔn)備上市向投資者提供的溝通材料的基礎(chǔ)2000年6月22日在香港成功上市，目前的市場價值約為2千億港幣* * 2000年9月20日3麥肯錫為中石油的上市提供協(xié)助項目背景準(zhǔn)備在海外股票市場上市，幫助對公司進(jìn)行重新構(gòu)架，制定業(yè)務(wù)計劃

公司將其非核心的資產(chǎn)重組成為一體化的石油公司麥肯錫的角色確定上市公司的戰(zhàn)略及五年計劃，包括制定業(yè)務(wù)模型和財務(wù)預(yù)測設(shè)計并幫助實(shí)施董事會結(jié)構(gòu)和董事會管控流程設(shè)計并幫助實(shí)施公司和業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)及主要管理流程設(shè)計并幫助實(shí)施業(yè)績管理和激勵體系，包括與每個業(yè)務(wù)簽定業(yè)績合同編寫工作流程說明和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)產(chǎn)生的影響將高層管理層的興趣與股東價值的創(chuàng)造相統(tǒng)一使企業(yè)擁有強(qiáng)勁的發(fā)展戰(zhàn)略和以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)與近50萬名企業(yè)員工簽訂業(yè)績合同公司在海外上市目前在紐約股市的市場價值約為354億美元* * 2000年9月20日4國家麥肯錫的角色麥肯錫幫助一家國營煙草企業(yè)制定上市的戰(zhàn)略，同時也協(xié)助解決主要股東之間的分歧，它們的認(rèn)可和支持對公司上市成功至關(guān)重要。另外，通過發(fā)現(xiàn)在采購、生產(chǎn)和分銷等流程中的業(yè)績改善潛力，我們也幫助客戶獲取最大的潛在市場價值麥肯錫幫助美國一家銷售高檔產(chǎn)品的零售商制定其準(zhǔn)備上市所需的戰(zhàn)略和營運(yùn)重點(diǎn)，協(xié)助高層管理人員逐步適應(yīng)對一個上市公司的領(lǐng)導(dǎo)者的要求，完善企業(yè)戰(zhàn)略和增長方案，以取得金融機(jī)構(gòu)的信心 資料來源： FPISdatabase麥肯錫協(xié)助企業(yè)上市部分案例簡述案例麥肯錫幫助一電信運(yùn)營商制定長期的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略，這項戰(zhàn)略包括針對現(xiàn)有業(yè)務(wù)的策略和發(fā)展?jié)撛诘男聵I(yè)務(wù)的策略，此項戰(zhàn)略的實(shí)施有助于企業(yè)的發(fā)展要求，滿足股東利益，以充分的準(zhǔn)備迎接最終的上市5上市中麥肯錫制定發(fā)展戰(zhàn)略和支持公司上市的基本方法時間上市前戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)上市執(zhí)行3個月4~6個月公司遠(yuǎn)景整體戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴上市戰(zhàn)略上市工作計劃業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)計劃實(shí)施計劃現(xiàn)金流規(guī)劃和評估試點(diǎn)公司組織結(jié)構(gòu)董事會構(gòu)成管理流程激勵機(jī)制流程協(xié)調(diào)談判與合同條款宣傳戰(zhàn)略每周會議議程、記錄和跟蹤獨(dú)立的見解、建議宣傳材料6公司遠(yuǎn)景目標(biāo)的四要素遠(yuǎn)景目標(biāo)：基于對未來的觀點(diǎn)，高層管理人員對公司的遠(yuǎn)景作的一幅令人振奮的藍(lán)圖對未來的觀點(diǎn)競爭領(lǐng)域競爭優(yōu)勢的來源對于未來公司業(yè)務(wù)所處的運(yùn)作空間中政府法規(guī)、競爭及經(jīng)濟(jì)環(huán)境的展望公司將參與的業(yè)務(wù)及地理范圍公司為實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)將開發(fā)/重點(diǎn)傾斜利用的技能；一份對公司如何會取得成功的說明7舉例：通用電氣的遠(yuǎn)景對未來的觀點(diǎn)競爭領(lǐng)域競爭優(yōu)勢的來源未來的經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域競爭將是全球化，無邊界的大公司也必須有創(chuàng)業(yè)精神與靈活性才能在未來的經(jīng)濟(jì)中保持競爭力可以通過出色的經(jīng)營能力取得高回報，創(chuàng)造股東價值經(jīng)營優(yōu)秀的多元化公司可以通過協(xié)同效應(yīng)具有很大的競爭優(yōu)勢全球化的領(lǐng)域多個行業(yè)領(lǐng)域能成為行業(yè)第一或第二的領(lǐng)域可以通過出色經(jīng)營取得高回報的領(lǐng)域卓越的管理能力大公司的強(qiáng)大資源優(yōu)勢，包括財力，人才，知識，技能小公司的創(chuàng)業(yè)精神有效的技能知識共享我們要成為一個全球性的企業(yè)，擁有大公司的資源與規(guī)模優(yōu)勢，同時避免大公司的弊端，另一方面也有小企業(yè)的創(chuàng)業(yè)和學(xué)習(xí)精神，具有共享知識技能和快速行動的能力8上市中麥肯錫制定發(fā)展戰(zhàn)略和支持公司上市的基本方法時間上市前戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)3個月4~6個月公司遠(yuǎn)景整體戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴上市戰(zhàn)略上市工作計劃業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)計劃實(shí)施計劃現(xiàn)金流規(guī)劃和評估試點(diǎn)公司組織結(jié)構(gòu)董事會構(gòu)成管理流程激勵機(jī)制流程協(xié)調(diào)談判與合同條款宣傳戰(zhàn)略每周會議議程、記錄和跟蹤獨(dú)立的見解、建議宣傳材料上市執(zhí)行9天獅面臨三方方面的整體戰(zhàn)戰(zhàn)略性議題天獅的關(guān)鍵議議題何種業(yè)務(wù)范圍圍提供最佳的的增長和盈利利機(jī)會？天獅需要具備備何種能力建建立致勝的價價值實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)統(tǒng)？天獅需要以多多快的速度建建立這些業(yè)務(wù)務(wù)？業(yè)務(wù)范圍產(chǎn)品地域客戶價值實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)統(tǒng)增長階梯利潤我們能繼續(xù)提高在中國市場的占有率嗎？所有的客戶群是否都均等地滲入？我們何時才能使核心業(yè)務(wù)走向全球？我們應(yīng)該進(jìn)入哪些新業(yè)務(wù)？我們什么時候才應(yīng)進(jìn)選定的業(yè)務(wù)？新業(yè)務(wù)成長速度如何？制定可行性方案的最佳途徑是什么？我們是否真正要將稀缺的資源花費(fèi)在長期性的議題上嗎？階段1核心業(yè)務(wù)的擴(kuò)張與防守階段2建立新興的業(yè)務(wù)階段3建立可行方案時間(年)研究生產(chǎn)營銷與銷售分銷物流配送服務(wù)何處如何何時10業(yè)務(wù)范圍問題題–何處處競爭我們應(yīng)該側(cè)重重于哪些業(yè)務(wù)務(wù)？我們當(dāng)前的業(yè)業(yè)務(wù)范圍是否否恰當(dāng)？我們應(yīng)該采用用哪種技術(shù)？？我們的品牌應(yīng)應(yīng)向哪些業(yè)務(wù)務(wù)進(jìn)行合理的的擴(kuò)張？我們是否要改改變集中于中中國市場的策策略？我們是否應(yīng)大大力全球化，，以獲得與同同業(yè)全球領(lǐng)先先者競爭的能能力？在今后5年發(fā)發(fā)展成為全球球領(lǐng)先者的目目標(biāo)是否可能能？我們將如何細(xì)細(xì)分目標(biāo)客戶戶群？向這些客戶群群提供服務(wù)的的吸引力多大大？產(chǎn)品地域客戶11價值實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)統(tǒng)議題–如如何競爭議題我們是否應(yīng)該該成為…研究生產(chǎn)營銷物流配送銷售及分銷服務(wù)…設(shè)計、、營銷的市場場巨頭？我們應(yīng)該主要要生產(chǎn)自有品品牌還是做OEM？我們的研發(fā)工工作與國際上上的競爭對手手相比是否很很強(qiáng)？我們是應(yīng)該自自行分銷還是是要利用一級級分銷商進(jìn)行行分銷？我們建立直銷銷渠道的速度度有多快？我們應(yīng)當(dāng)涉足足價值鏈的所所有環(huán)節(jié)還是是僅關(guān)注其中中的某些部分分？價值鏈的哪個個環(huán)節(jié)具有最最大的價值創(chuàng)創(chuàng)造潛力？價值實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)統(tǒng)示意12成長階梯議題題–何時時參與競爭利潤我們能繼續(xù)提提高在中國市市場的占有率率嗎？我們是否對所所有的客戶群群都均等地滲滲透？我們何時才能能使核心業(yè)務(wù)務(wù)走向全球？？我們應(yīng)該進(jìn)入入/擴(kuò)張哪些些新業(yè)務(wù)？我們什么時候候進(jìn)入或加速速擴(kuò)張選定的的業(yè)務(wù)？新業(yè)務(wù)成長速速度如何？制定可行性方方案的最佳途途徑是什么？？我們是否真正正要將稀缺的的資源花費(fèi)在在長線業(yè)務(wù)上上？階段1核心業(yè)務(wù)的擴(kuò)擴(kuò)張與防守階段2建立新興的業(yè)業(yè)務(wù)階段3建立可行方案案時間(年)示意13上市中麥肯錫制定發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略和支支持公司上市市的基本方法法時間上市前前戰(zhàn)略組織結(jié)結(jié)構(gòu)3個月月4~6個月月公司遠(yuǎn)遠(yuǎn)景整體戰(zhàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伙伴上市戰(zhàn)戰(zhàn)略上市工工作計計劃業(yè)務(wù)單單元業(yè)業(yè)務(wù)計計劃實(shí)施計計劃現(xiàn)金流流規(guī)劃劃和評評估試點(diǎn)公司組組織結(jié)結(jié)構(gòu)董事會會構(gòu)成成管理流流程激勵機(jī)機(jī)制流程協(xié)協(xié)調(diào)談判與與合同同條款款宣傳戰(zhàn)戰(zhàn)略每周會會議議議程、、記錄錄和跟跟蹤獨(dú)立的的見解解，建建議宣傳材材料上市執(zhí)執(zhí)行14內(nèi)容與與信息息溝通通地域擴(kuò)擴(kuò)張電子商商務(wù)技術(shù)Digitalcity(TribuneCo.)CHINAINTERNETCORP強(qiáng)大大的的伙伙伴伴聯(lián)聯(lián)盟盟能能夠夠創(chuàng)創(chuàng)造造巨巨大大的的價價值值SVC:$77B美國國在在線線案案例例15選擇擇合合作作伙伙伴伴時時應(yīng)應(yīng)注注意意以以下下關(guān)關(guān)鍵鍵問問題題需要要通通過過合合作作伙伙伴伴來來彌彌補(bǔ)補(bǔ)哪哪些些方方面面的的差差距距？？重點(diǎn)點(diǎn)合合作作對對象象應(yīng)應(yīng)具具備備何何種種條條件件？？應(yīng)在在全全球球還還是是中中國國范范圍圍內(nèi)內(nèi)尋尋找找合合作作伙伙伴伴？？應(yīng)給給予予合合作作伙伙伴伴何何種種讓讓步步？？如何何制制造造雙雙贏贏局局面面？？16確定定需需要要借借助助合合作作伙伙伴伴來來彌彌補(bǔ)補(bǔ)的的差差距距及及對對方方應(yīng)應(yīng)具具備備的的條條件件，，并并形形成成初初選選名名單單關(guān)鍵鍵領(lǐng)領(lǐng)域域資料料來來源源：：麥麥肯肯錫錫分分析析天獅獅的的強(qiáng)強(qiáng)項項合作作伙伙伴伴的的強(qiáng)強(qiáng)項項獲取取客客戶戶爭取取國國內(nèi)內(nèi)客客戶戶爭取取跨跨國國公公司司客客戶戶營銷銷能能力力銷售售隊隊伍伍的的管管理理客戶戶服服務(wù)務(wù)管管理理生產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)品品開開發(fā)發(fā)為客客戶戶開開發(fā)發(fā)量量身身定定制制的的產(chǎn)產(chǎn)品品/服服務(wù)務(wù)資金金風(fēng)險險基基金金戰(zhàn)略略投投資資者者舉例例17按篩篩選選標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)評評價價可可能能的的合合作作伙伙伴伴篩選選標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)1.2.3.4.5.6.市場場競競爭爭經(jīng)經(jīng)驗驗成功功參參與與其其他他市市場場/新新興興市市場場的的經(jīng)經(jīng)驗驗愿意意承承擔(dān)擔(dān)風(fēng)風(fēng)險險擁有有眾眾多多會會說說漢漢語語的的員員工工及及豐豐富富的的市市場場營營銷銷經(jīng)經(jīng)驗驗承認(rèn)認(rèn)并并重重視視天天獅獅的的優(yōu)優(yōu)勢勢及及現(xiàn)現(xiàn)有有關(guān)關(guān)系系網(wǎng)網(wǎng)正在在中中國國與與天天獅獅的的競競爭爭對對手手合合作作(淘淘汰汰因因素素之之一一)ABCD總體體評評分分高中低演示說明伙伴伴：：18上市市中中麥肯肯錫錫制制定定發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略和和支支持持公公司司上上市市的的基基本本方方法法時間間上市市前前戰(zhàn)略略組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)3個個月月4~6個個月月公司司遠(yuǎn)遠(yuǎn)景景整體體戰(zhàn)戰(zhàn)略略聯(lián)盟盟伙伙伴伴上市市戰(zhàn)戰(zhàn)略略上市市工工作作計計劃劃業(yè)務(wù)務(wù)單單元元業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)計計劃劃實(shí)施施計計劃劃現(xiàn)金金流流規(guī)規(guī)劃劃和和評評估估試點(diǎn)點(diǎn)公司司組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)董事事會會構(gòu)構(gòu)成成管理理流流程程激勵勵機(jī)機(jī)制制流程程協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)談判判與與合合同同條條款款宣傳戰(zhàn)略略每周會議議議程、、記錄和和跟蹤獨(dú)立的見見解，建建議宣傳材料料上市執(zhí)行行19時間安排排對價值值最大化化非常關(guān)關(guān)鍵市場現(xiàn)有有狀況現(xiàn)有的市市場狀況況對分析析家和股股東的價價值評估估有顯著著的影響響法規(guī)法規(guī)決策策有時對對于公司司的未來來至關(guān)重重要供給資本市場場對于特特定時間間的特定定行業(yè)/地點(diǎn)的的投資能能力有限限如果在某某一投資資機(jī)會出出現(xiàn)供過過于求，，價值評評估可能能會降低低時間和地地點(diǎn)對于于價值評評估意義義重大20麥肯錫將將幫助天天獅選擇擇上市時時間，使使天獅的的價值最最大化資料來源源：NasdaqNetease2000年6月30日Sohu2000年7月12日Sina2000年4月13日AsiaInfo2000年3月6日200030004000500060002000年3月2000年4月2000年5月2000年6月2000年7月何時是天獅獅上市的最最佳時機(jī)？？納斯達(dá)克100指數(shù)21并制訂詳細(xì)細(xì)的時間表表工作模塊為發(fā)展進(jìn)行行重組制訂戰(zhàn)略制訂實(shí)施上市階段新發(fā)行股檔檔案面向分析家家的演講路演上市之后公司價值評評估-16012345678910月份舉例22上市中麥肯錫制定定發(fā)展戰(zhàn)略略和支持公公司上市的的基本方法法時間上市前戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)3個月4~6個月月公司遠(yuǎn)景整體戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴上市戰(zhàn)略上市工作計計劃業(yè)務(wù)單元業(yè)業(yè)務(wù)計劃實(shí)施計劃現(xiàn)金流規(guī)劃劃和評估試點(diǎn)公司組織結(jié)結(jié)構(gòu)董事會構(gòu)成成管理流程激勵機(jī)制流程協(xié)調(diào)談判與合同同條款宣傳戰(zhàn)略每周會議議議程、記錄錄和跟蹤獨(dú)立的見解解，建議宣傳材料上市執(zhí)行23明確、合理理的業(yè)務(wù)單單元劃分和和集團(tuán)總部部職能定義義應(yīng)是天獅獅組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)單元的的關(guān)鍵特征征及要求具有清楚的的市場定位位客戶產(chǎn)品與服務(wù)務(wù)地理位置控制致勝所所必需的技技能與資源源全部一體化化公司內(nèi)部采采購?fù)獍诳偛渴跈?quán)權(quán)下做出財財務(wù)和人力力資源決策策對“損益表表”負(fù)責(zé)，，即達(dá)到財財務(wù)和營運(yùn)運(yùn)業(yè)績指標(biāo)標(biāo)以市場及客客戶為導(dǎo)向向的業(yè)務(wù)單單元組織結(jié)結(jié)構(gòu)集團(tuán)總部的的職責(zé)集團(tuán)核心活活動制定集團(tuán)戰(zhàn)戰(zhàn)略培養(yǎng)骨干人人才制定業(yè)務(wù)單單元業(yè)績指指標(biāo)并對其其考核管理集團(tuán)外外部關(guān)系直接發(fā)展和和管理全國國范圍內(nèi)的的大客戶業(yè)務(wù)單元之之間的活動動建立積累和和轉(zhuǎn)移知識識和技能的的機(jī)制培養(yǎng)和部署署全集團(tuán)的的杰出人才才集團(tuán)邊緣活活動出售/收購購業(yè)務(wù)單元元的決策建立戰(zhàn)略聯(lián)聯(lián)盟的決策策清晰的組織織結(jié)構(gòu)24新產(chǎn)品/服服務(wù)的開發(fā)發(fā)經(jīng)營單元戰(zhàn)戰(zhàn)略集團(tuán)總部、、業(yè)務(wù)單元元及地區(qū)業(yè)業(yè)務(wù)分部之之間的職責(zé)責(zé)劃分必須須明確職能總部業(yè)務(wù)單元說明集團(tuán)戰(zhàn)略為總總部中心的工工作重點(diǎn)總部指導(dǎo)和評評估業(yè)務(wù)單元元戰(zhàn)略財務(wù)仍然是一一個重要的核核心職能，經(jīng)經(jīng)營單位進(jìn)行行日常的會計計業(yè)務(wù)由總部設(shè)計職職業(yè)發(fā)展道路路及管理高層層人力資源由經(jīng)營單元負(fù)負(fù)責(zé)中下層人人力資源管理理只能保留少量量的當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī)規(guī)管理人員總部側(cè)重于品品牌控制和全全國范圍內(nèi)的的溝通(如：：中央電視臺臺)總部可以發(fā)展展全國范圍的的銷售隊伍，，負(fù)責(zé)全國性性大客戶的開開發(fā)與發(fā)展。。業(yè)務(wù)單元和和地區(qū)業(yè)務(wù)分分部為銷售的的重心集團(tuán)戰(zhàn)略人力資源財務(wù)法律法規(guī)管理理營銷銷售總部對跨經(jīng)營營單元產(chǎn)品/服務(wù)開發(fā)進(jìn)進(jìn)行統(tǒng)籌參與度高參與度低地區(qū)業(yè)務(wù)分部部25其他職能部門門設(shè)計組織構(gòu)架架的建議集團(tuán)抗生素事業(yè)部部中藥及OTC事業(yè)部處方藥事業(yè)部原料藥事業(yè)部部國際貿(mào)易公司司資產(chǎn)運(yùn)作公司司醫(yī)藥分銷主要業(yè)務(wù)資產(chǎn)產(chǎn)組成分公司分公司分公司分公司分公司分公司分公司分公司分公司分公司醫(yī)藥分銷進(jìn)出口貿(mào)易公公司分公司分公司國際合作部中央研究院制藥機(jī)械包裝業(yè)務(wù)房地產(chǎn)公司醫(yī)療器械集團(tuán)團(tuán)分公司分公司財務(wù)投資戰(zhàn)略管控戰(zhàn)略經(jīng)營具體經(jīng)營示意26麥肯錫將提供供明確的每個個業(yè)務(wù)單元和和職能部門的的定義...部門使命及職職責(zé)戰(zhàn)略發(fā)展和法規(guī)管理部戰(zhàn)略規(guī)劃新業(yè)務(wù)發(fā)展法規(guī)管理制訂公司的遠(yuǎn)遠(yuǎn)景發(fā)展目標(biāo)標(biāo)和整體戰(zhàn)略略推動各個業(yè)務(wù)務(wù)單元業(yè)務(wù)計計劃的制定管理不在現(xiàn)業(yè)業(yè)務(wù)單元范圍圍內(nèi)的新業(yè)務(wù)務(wù)開發(fā)積極主動并有有計劃地進(jìn)行行法規(guī)管理為高層管理提提供縝密的市市場環(huán)境分析析和有條理的的建議協(xié)助高層制訂訂公司的遠(yuǎn)景景發(fā)展目標(biāo)和和致勝的整體體發(fā)展戰(zhàn)略制訂高效率的的戰(zhàn)略規(guī)劃程程序，主持年年度戰(zhàn)略規(guī)劃劃制訂程序，，確保各業(yè)務(wù)務(wù)單元的戰(zhàn)略略及業(yè)務(wù)計劃劃按時高質(zhì)量量地完成負(fù)責(zé)收集與公公司戰(zhàn)略發(fā)展展相關(guān)的行業(yè)業(yè)、競爭對手手、宏觀環(huán)境境等信息集中各業(yè)務(wù)單單元的信息，，并為各業(yè)務(wù)務(wù)單元制定戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃提供供支持根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃劃要求，實(shí)施施新業(yè)務(wù)的發(fā)發(fā)展，包括新新業(yè)務(wù)發(fā)展過過程中的項目目評估及采用用的方式，如如自建，收購購、兼并或建建立戰(zhàn)略合作作伙伴及聯(lián)盟盟關(guān)系等新業(yè)務(wù)建立并并開始運(yùn)行后后，確保向現(xiàn)現(xiàn)有業(yè)務(wù)單元元或新業(yè)務(wù)單單元的平穩(wěn)過過渡進(jìn)行政策研究究，充分利用用政策上的優(yōu)優(yōu)惠，促進(jìn)業(yè)業(yè)務(wù)快速發(fā)展展根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展展需要，確定定公司優(yōu)先重重點(diǎn)發(fā)展領(lǐng)域域制定影響政策策的戰(zhàn)略和有有說服力的案案例，并收集集有關(guān)資料，，如類似的國國外做法與規(guī)規(guī)定有計劃地進(jìn)行行游說活動以以影響政府政政策負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各業(yè)業(yè)務(wù)單元同國國家有關(guān)部委委之間的往來來關(guān)系綜合協(xié)調(diào)示意27…和明確確的高層管理理人員的職位位描述主要工作在總裁直接領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)下，制定定公司財務(wù)目目標(biāo)、政策及及操作方法領(lǐng)導(dǎo)年度經(jīng)營營/預(yù)算計劃劃程序，包括括對資本的需需求規(guī)劃制定有效的融融資策略及計計劃，利用各各種財務(wù)手段段，確保公司司最優(yōu)資本結(jié)結(jié)構(gòu)跟蹤分析各財財務(wù)指標(biāo)，揭揭示潛在的經(jīng)經(jīng)營問題供高高層決策參考考建立維持與主主要股東及銀銀行的良好關(guān)關(guān)系，確保以以最低、最合合理的財務(wù)費(fèi)費(fèi)用獲得公司司所需資金監(jiān)督下屬財務(wù)務(wù)部門的工作作，確保及時時、準(zhǔn)確的月月度/季度/年度報告監(jiān)督下屬財務(wù)務(wù)部資金運(yùn)作作，確保資金金的有效使用用與調(diào)度指導(dǎo)導(dǎo)下下屬屬稅稅務(wù)務(wù)部部門門，，使使稅稅務(wù)務(wù)支支出出最最小小化化領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)綜綜合合協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)各各業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元與與其其它它國國際際電電信信商商之之間間結(jié)結(jié)算算條條款款的的談?wù)勁信信c與合合作作方方式式培養(yǎng)養(yǎng)建建立立一一支支優(yōu)優(yōu)秀秀的的財財務(wù)務(wù)隊隊伍伍使命命與與職職責(zé)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)制制定定公公司司財財務(wù)務(wù)目目標(biāo)標(biāo)、、資資本本預(yù)預(yù)算算、、財財務(wù)務(wù)政政策策及及操操作作方方法法，，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)各各業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元與與國國際際電電信信商商之之間間的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)往往來來的的結(jié)結(jié)算算與與合合作作，，確確保保最最優(yōu)優(yōu)化化的的公公司司財財務(wù)務(wù)體體系系、、合合理理的的資資本本結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)、、高高效效的的資資金金運(yùn)運(yùn)作作和和公公平平合合理理或或優(yōu)優(yōu)惠惠的的結(jié)結(jié)算算條條款款及及優(yōu)優(yōu)化化的的結(jié)結(jié)算算程程序序技能能與與經(jīng)經(jīng)驗驗要要求求具有有立立足足長長遠(yuǎn)遠(yuǎn)，，把把握握全全局局的的意意識識豐富富的的財財務(wù)務(wù)與與資資本本運(yùn)運(yùn)作作經(jīng)經(jīng)驗驗對電電信信企企業(yè)業(yè)資資本本結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)與與資資本本運(yùn)運(yùn)作作的的特特點(diǎn)點(diǎn)有有深深入入的的了了解解良好好的的溝溝通通能能力力及及與與其其它它業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元、、部部門門的的協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)能能力力對電電信信業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)各各個個領(lǐng)領(lǐng)域域有有基基本本的的了了解解熟悉悉稅稅務(wù)務(wù)法法規(guī)規(guī)和和會會計計準(zhǔn)準(zhǔn)則則敢于于揭揭露露問問題題并并快快速速決決定定解解決決方方案案關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標(biāo)標(biāo)公司司總總體體投投資資資資本本回回報報率率資本本成成本本與與構(gòu)構(gòu)成成，，總總?cè)谌谫Y資費(fèi)費(fèi)用用及及稅稅務(wù)務(wù)支支出出公司司股股票票市市場場業(yè)業(yè)績績表表現(xiàn)現(xiàn)與國國際際電電信信商商結(jié)結(jié)算算條條款款與與資資費(fèi)費(fèi)的的優(yōu)優(yōu)惠惠預(yù)算算計計劃劃/程程序序的的效效用用及及效效率率，，各各種種財財務(wù)務(wù)報報告告的的及及時時與與準(zhǔn)準(zhǔn)確確性性對經(jīng)經(jīng)營營中中財財務(wù)務(wù)問問題題揭揭示示的的及及時時性性及及準(zhǔn)準(zhǔn)確確性性公司司財財務(wù)務(wù)體體系系及及隊隊伍伍的的建建立立及及培培養(yǎng)養(yǎng)副總總裁裁兼兼財財務(wù)務(wù)總總監(jiān)監(jiān)示意意28上市市中中麥肯肯錫錫制制定定發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略和和支支持持公公司司上上市市的的基基本本方方法法時間上市前戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)構(gòu)3個月4~6個個月公司遠(yuǎn)景景整體戰(zhàn)略略聯(lián)盟伙伴伴上市戰(zhàn)略略上市工作作計劃業(yè)務(wù)單元元業(yè)務(wù)計計劃實(shí)施計劃劃現(xiàn)金流規(guī)規(guī)劃和評評估試點(diǎn)公司組織織結(jié)構(gòu)董事會構(gòu)構(gòu)成管理流程程激勵機(jī)制制流程協(xié)調(diào)調(diào)談判與合合同條款款宣傳戰(zhàn)略略每周會議議議程、、記錄和和跟蹤獨(dú)立的見見解，建建議宣傳材料料上市執(zhí)行行29良好的治治理可使使股權(quán)升升值您是否愿愿意花更更多的錢錢購買治治理良好好的公司司的股票票？升值了多多少？是，且愿愿意量化化是，但無無法量化化否，不愿愿意沒反應(yīng)所有投資資者平均均愿意多多花：25%(在美國國為11%)第一組愿愿意將升升值幅度度量化的的人群愿愿意多花花：34%(在在美國為為16%)韓國美國30一個結(jié)構(gòu)構(gòu)良好的的董事會會是集團(tuán)團(tuán)創(chuàng)造價價值的保保證股東公司機(jī)構(gòu)/個個人投資資者政府董事會首席執(zhí)行行官內(nèi)部董事事管理層職責(zé)監(jiān)督管理理和幫助助制定集集團(tuán)方向向積極參與與制定長長期戰(zhàn)略略和定期期監(jiān)督集集團(tuán)的業(yè)業(yè)績密切參與與集團(tuán)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)層的的培養(yǎng)和和評估管理公司司集團(tuán)的的經(jīng)營而而不需所所有者干干預(yù)對集團(tuán)的的經(jīng)營負(fù)負(fù)全部責(zé)責(zé)任并對對結(jié)果負(fù)負(fù)責(zé)通過以下下措施使使集團(tuán)價價值最大大化明晰地分分配董事事會和管管理層的的職責(zé)和和責(zé)任一個獨(dú)立立、有能能力的董董事會由業(yè)內(nèi)專專家組成成的管理理層外部董事事提供資金金取得回報報31世界各國國董事會會的不同同模式模式一：：英美型型模式二：：歐洲大大陸型模式三：：中國型型基本結(jié)構(gòu)構(gòu)關(guān)鍵區(qū)別別股東大會會董事會總裁及管管理層股東大會會管理董事事會(高高級管理理層)股東大會會董事會總裁*及及管理層層監(jiān)事會單一董事事會行使使監(jiān)督和和重大決決策管理理職能監(jiān)督總裁裁及經(jīng)理理層自我我管理參與重大大決策制制定(如如投資、、戰(zhàn)略)一切從股股東利益益出發(fā)監(jiān)事會董董事會分分立監(jiān)事會負(fù)負(fù)責(zé)監(jiān)督督管理層層管理董事事會負(fù)責(zé)責(zé)重大決決策管理理監(jiān)事會負(fù)負(fù)責(zé)提名名、委任任管理董董事會監(jiān)事會董董事會分分立，董董事會行行使監(jiān)督督和重大大決策管管理職能能監(jiān)事會監(jiān)監(jiān)督董事事會董事會監(jiān)監(jiān)督管理理層并參參與重大大決策的的制定從股東利利益和社社會利益益兩者出出發(fā)從股東利利益和社社會利益益兩者出出發(fā)其它管理理人員監(jiān)事會管理目的的*總裁首席席執(zhí)行官官，可由由董事長長或總裁裁擔(dān)任。。32中國董事事會的模模式股東大會會董事會總裁管理層審計委員會管理人員員發(fā)展與薪薪酬委員會會戰(zhàn)略與投投資委員會會秘書局監(jiān)事會增加獨(dú)立董董事以保證證真正中立立性和監(jiān)督督性審計和管理理人員發(fā)展展與薪酬委委員會逐漸漸由外部獨(dú)獨(dú)立董事構(gòu)構(gòu)成發(fā)展趨勢一家大型國國有上市公公司舉例33國際領(lǐng)先的的公司的董董事會構(gòu)成成A股東機(jī)構(gòu)/個人人投資者政府董事會首席執(zhí)行官官內(nèi)部董事管理外部董事B8人9人1人11人19人1人13人14人1人C無7人無34上市中麥肯錫制定定發(fā)展戰(zhàn)略略和支持公公司上市的的基本方法法時間上市前戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)3個月4~6個月月公司遠(yuǎn)景整體戰(zhàn)略產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)上市戰(zhàn)略上市工作計計劃業(yè)務(wù)單元業(yè)業(yè)務(wù)計劃實(shí)施計劃現(xiàn)金流規(guī)劃劃和評估試點(diǎn)公司組織結(jié)結(jié)構(gòu)董事會構(gòu)成成管理流程激勵機(jī)制流程協(xié)調(diào)談判與合同同條款宣傳戰(zhàn)略每周會議議議程、記錄錄和跟蹤獨(dú)立的見解解，建議宣傳材料上市執(zhí)行35麥肯錫將幫幫助天獅對對所有參加加者進(jìn)行斟斟選和協(xié)調(diào)調(diào)律師事務(wù)所所投資銀行管理人員管理咨詢?nèi)巳藛T公關(guān)機(jī)構(gòu)審計人員選擇服務(wù)提提供者項目管理保證時間安安排和質(zhì)量量會計師事務(wù)務(wù)所36上市中麥肯錫制定定發(fā)展戰(zhàn)略略和支持公公司上市的的基本方法法時間上市前戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)3個月4~6個月月公司遠(yuǎn)景整體戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴上市戰(zhàn)略上市工作計計劃業(yè)務(wù)單元業(yè)業(yè)務(wù)計劃實(shí)施計劃現(xiàn)金流規(guī)劃劃和評估試點(diǎn)公司組織結(jié)結(jié)構(gòu)董事會構(gòu)成成管理流程激勵機(jī)制流程協(xié)調(diào)談判與合同同條款宣傳戰(zhàn)略每周會議議議程、記錄錄和跟蹤獨(dú)立的見解解，建議宣傳材料上市執(zhí)行37天獅應(yīng)當(dāng)在在IPO過程中保持持對外溝通通的一致性性發(fā)行前發(fā)行中發(fā)行后保持一致的的溝通宣傳傳戰(zhàn)略定戰(zhàn)略招股書面向分析家家的演示報報告路演對內(nèi)/對外外溝通啟動正式IPOIPO啟動IPO預(yù)演38海外上市涉涉及的各利利益團(tuán)體有有不同的關(guān)關(guān)注點(diǎn)利益團(tuán)體證監(jiān)會現(xiàn)有股東股票的購買買者內(nèi)部雇員客戶主要關(guān)注點(diǎn)點(diǎn)是否符合有有關(guān)的法律律、法規(guī)籌資用途是是否符合國國家產(chǎn)業(yè)政政策公司規(guī)模是是否足夠大大公司管理制制度是否規(guī)規(guī)范、先進(jìn)進(jìn)分紅派息是是否有可靠靠外匯來源源現(xiàn)有股權(quán)是是否被稀釋釋籌資用途是是否符合自自身利益投資回報率率是否滿足足要求主營業(yè)務(wù)是是否有良好好的發(fā)展前前景公司管理層層是否具有有良好的素素質(zhì)是否有暢通通的渠道了了解公司經(jīng)經(jīng)營狀況是否會失去去工作或調(diào)調(diào)換職位是否有員工工持股計劃劃新的崗位需需要何種技技能原有關(guān)系是是否能維持持/發(fā)展上市后有何何種新產(chǎn)品品/服務(wù)天獅必須制制訂溝通戰(zhàn)略，與與每一個利益團(tuán)團(tuán)體就上市達(dá)成共共識39上市中項目最終成成果一覽時間上市前戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)3個月4~6個月月公司遠(yuǎn)景整體戰(zhàn)略產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)聯(lián)盟伙伴上市戰(zhàn)略上市工作計計劃業(yè)務(wù)單元業(yè)業(yè)務(wù)計劃實(shí)施計劃現(xiàn)金流規(guī)劃劃和評估試點(diǎn)公司組織結(jié)結(jié)構(gòu)董事會構(gòu)成成管理流程激勵機(jī)制流程協(xié)調(diào)談判與合同同條款宣傳戰(zhàn)略每周會議議議程、記錄錄和跟蹤獨(dú)立的見解解，建議宣傳材料上市執(zhí)行40麥肯錫將幫幫助天獅制制訂各主要要業(yè)務(wù)的戰(zhàn)戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)務(wù)計劃...天獅總體及及各業(yè)務(wù)的的業(yè)務(wù)計劃劃1.總體綱要2.公司概要3.行業(yè)及市場場4.產(chǎn)品和服務(wù)務(wù)戰(zhàn)略5.市場營銷戰(zhàn)戰(zhàn)略6.管理方方法和主要要人員配置置7.建立所需能能力的途徑徑8.五年財務(wù)計計劃9.機(jī)會及風(fēng)險險10.融資需要41…和具具體的實(shí)施施計劃1.確定組織結(jié)結(jié)構(gòu)，戰(zhàn)戰(zhàn)略方向及及投入對麥肯錫建建議進(jìn)行修修改并決定定組織結(jié)構(gòu)構(gòu)確定戰(zhàn)略方方向與產(chǎn)品品組合確認(rèn)投資預(yù)預(yù)算及支持持2.建立立業(yè)務(wù)發(fā)展展確定詳細(xì)人人員編制及及薪酬招聘并確定定關(guān)鍵管理理人員完成隊伍組組建2002主要活動責(zé)任人20007891011127891011121234562001董事會舉例42上市中麥肯錫制定定發(fā)展戰(zhàn)略略和支持公公司上市的的基本方法法時間上市前戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)3個月4~6個月月公司遠(yuǎn)景整體戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴上市戰(zhàn)略上市工作計計劃業(yè)務(wù)單單元業(yè)業(yè)務(wù)計計劃實(shí)施計計劃現(xiàn)金流流規(guī)劃劃和評評估試點(diǎn)公司組組織結(jié)結(jié)構(gòu)董事會會構(gòu)成成管理流流程激勵機(jī)機(jī)制流程協(xié)協(xié)調(diào)談判與與合同同條款款宣傳戰(zhàn)戰(zhàn)略每周會會議議議程、、記錄錄和跟跟蹤獨(dú)立的的見解解，建建議宣傳材材料上市執(zhí)執(zhí)行43麥肯錫錫將以以關(guān)鍵鍵價值值為驅(qū)驅(qū)動，，為業(yè)業(yè)務(wù)單單元建建立財財務(wù)模模型其它生產(chǎn)成成本市場規(guī)規(guī)模市場份份額X銷量價格XPC網(wǎng)絡(luò)服服務(wù)研發(fā)成成本+++人工材料+銷售管管理費(fèi)費(fèi)用+投入營營運(yùn)的的固定定資產(chǎn)產(chǎn)÷固定資資產(chǎn)利利用率率應(yīng)收帳帳款周周轉(zhuǎn)率率銷售收收入X收入成本–現(xiàn)存固固定資資產(chǎn)新增投投資+折舊應(yīng)收帳帳款–+固定資資產(chǎn)流動資資金+經(jīng)營利利潤占用資資本÷公司價價值????+????????某國內(nèi)內(nèi)IT企業(yè)示示例44并通過貼現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)金流評評估公司的的實(shí)際價值值現(xiàn)金流定義義稅后利潤+折舊=總現(xiàn)金流流資本成本的的變化營業(yè)資本的的變化商譽(yù)=凈現(xiàn)金流流關(guān)鍵參數(shù)銷售收入銷售增長經(jīng)營毛利投資營業(yè)資本的的增長稅率加權(quán)平均資資本成本股權(quán)價值第1年第2年第3年最終價值45制定溝通戰(zhàn)戰(zhàn)略記錄結(jié)果果進(jìn)行敏感感度分析析計算公司司價值3確定未來來的業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)展機(jī)機(jī)會公司價值值評估的的準(zhǔn)備工工作和進(jìn)進(jìn)行步驟驟(1/2)步驟確定要使使用的方方法12456應(yīng)該利用不同同的方法法計算公公司價值值(倍數(shù)數(shù)和現(xiàn)金金流量折折現(xiàn)法)在預(yù)測業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展展前景時時，為各各種假設(shè)設(shè)提供詳詳細(xì)的文文件支持持在做假設(shè)設(shè)時要有有公司業(yè)業(yè)務(wù)人員員參與不應(yīng)該在表述公公司價值值時，不不提供背背后的假假設(shè)和評評估方法法資料來源：麥麥肯錫46公司價值評估估的準(zhǔn)備工作作和進(jìn)行步驟驟(2/2)日程范例記錄公司評估估結(jié)果概要：“對于于現(xiàn)有的和新新的股東而言言，該公司是是一個有吸引引力的投資項項目”利用現(xiàn)金流量量折現(xiàn)法評估估公司價值根據(jù)可比上市市公司做倍數(shù)數(shù)分析得出的的公司價值制定戰(zhàn)略，溝溝通成果附錄制定溝通戰(zhàn)略略記錄結(jié)果進(jìn)行敏感度分分析計算公司價值值3確定未來的業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展機(jī)會步驟確定要使用的的方法12456資料來源：麥麥肯錫47上市中麥肯錫制定定發(fā)展戰(zhàn)略略和支持公公司上市的的基本方法法時間上市前戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)3個月4~6個月月公司遠(yuǎn)景整體戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴上市戰(zhàn)略上市工作計計劃業(yè)務(wù)單元業(yè)業(yè)務(wù)計劃實(shí)施計劃現(xiàn)金流規(guī)劃劃和評估試點(diǎn)公司組織結(jié)結(jié)構(gòu)董事會構(gòu)成成管理流程激勵機(jī)制流程協(xié)調(diào)談判與合同同條款宣傳戰(zhàn)略每周會議議議程、記錄錄和跟蹤獨(dú)立的見解解，建議宣傳材料上市執(zhí)行48試點(diǎn)工作必必須側(cè)重于于見效快的的方面試點(diǎn)目的：表現(xiàn)執(zhí)行的能力，從從而提高投資者的信心通過1-2個重要舉舉措就可以以迅速取得得進(jìn)展效果可以衡衡量，也是是可見的支持IPO的“故事””，并突出出天獅的特特點(diǎn)49麥肯錫將幫幫助監(jiān)督指指導(dǎo)試點(diǎn)工工作天獅管理層層天獅試點(diǎn)小小組麥肯錫項目目小組角色分工選擇試點(diǎn)部部門分配資源執(zhí)行試點(diǎn)項項目報告進(jìn)度根據(jù)戰(zhàn)略對對執(zhí)行工作作提供指導(dǎo)導(dǎo)與監(jiān)督但不不太太可可能能對對試試點(diǎn)點(diǎn)的的實(shí)實(shí)施施工工作作提提供供全全力力支支持持50上市市中中麥肯肯錫錫制制定定發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略和和支支持持公公司司上上市市的的基基本本方方法法時間間上市市前前戰(zhàn)略略組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)3個個月月4~6個個月月公司司遠(yuǎn)遠(yuǎn)景景整體體戰(zhàn)戰(zhàn)略略聯(lián)盟盟伙伙伴伴上市市戰(zhàn)戰(zhàn)略略上市市工工作作計計劃劃業(yè)務(wù)務(wù)單單元元業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)計計劃劃實(shí)施施計計劃劃現(xiàn)金金流流規(guī)規(guī)劃劃和和評評估估試點(diǎn)點(diǎn)公司司組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)董事事會會構(gòu)構(gòu)成成管理理流流程程激勵勵機(jī)機(jī)制制流程程協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)談判判與與合合同同條條款款宣傳傳戰(zhàn)戰(zhàn)略略每周周會會議議議議程程、、記記錄錄和和跟跟蹤蹤獨(dú)立的的見解解，建建議宣傳材材料上市執(zhí)執(zhí)行51四個管管理流流程對對天獅獅的業(yè)業(yè)績至至關(guān)重重要管理流流程目的1.戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)劃劃制定集集團(tuán)以以及各各業(yè)務(wù)務(wù)群業(yè)業(yè)務(wù)單單元未未來五五年的的戰(zhàn)略略發(fā)展展目標(biāo)標(biāo)，包包括在在哪些些市場場競爭爭和如如何進(jìn)進(jìn)行競競爭，，以及及量化化的財財務(wù)目目標(biāo)及及資源源需求求預(yù)測測集團(tuán)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)通通過對對各業(yè)業(yè)務(wù)群群業(yè)務(wù)務(wù)單元元戰(zhàn)略略規(guī)劃劃的嚴(yán)嚴(yán)格質(zhì)質(zhì)詢，，指導(dǎo)導(dǎo)各業(yè)業(yè)務(wù)群群各業(yè)業(yè)務(wù)單單元的的戰(zhàn)略略發(fā)展展方向向2.經(jīng)經(jīng)營營計劃劃將戰(zhàn)略略規(guī)劃劃的第第一年年目標(biāo)標(biāo)轉(zhuǎn)化化為一一個詳詳細(xì)的的經(jīng)營營計劃劃以及及相應(yīng)應(yīng)的財財務(wù)預(yù)預(yù)算計計劃，，作為為集團(tuán)團(tuán)最高高領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)和各各業(yè)務(wù)務(wù)群業(yè)業(yè)務(wù)單單元領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)之之間的的“業(yè)業(yè)績合合同””。這這個合合同同同時被被用作作各業(yè)業(yè)務(wù)群群業(yè)務(wù)務(wù)單元元領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)之責(zé)責(zé)任以以及權(quán)權(quán)力的的依據(jù)據(jù)集團(tuán)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)通通過對對各業(yè)業(yè)務(wù)群群業(yè)務(wù)務(wù)單元元經(jīng)營營/預(yù)預(yù)算計計劃的的嚴(yán)格格質(zhì)詢詢和考考核，，指導(dǎo)導(dǎo)各業(yè)業(yè)務(wù)群群業(yè)務(wù)務(wù)單元元的經(jīng)經(jīng)營運(yùn)運(yùn)作3.人人才才資源源管理理(包包括考考核及及激勵勵機(jī)制制)建立對對“前前100名名”管管理者者的業(yè)業(yè)績考考核計計劃，，使公公司擁擁有一一批中中堅的的管理理人員員來確確保實(shí)實(shí)施集集團(tuán)的的戰(zhàn)略略和開開拓公公司的的未來來有效的的薪酬酬及激激勵系系統(tǒng)是是吸引引及保保留高高素質(zhì)質(zhì)人才才，發(fā)發(fā)揮員員工積積極性性和建建立業(yè)業(yè)績至至上的的企業(yè)業(yè)文化化的重重要保保證KPIP&L4.資資金金管理理制定集集團(tuán)整整體資資金使使用和和籌資資計劃劃，使使集團(tuán)團(tuán)的籌籌資費(fèi)費(fèi)用最最優(yōu)并并保持持合理理的現(xiàn)現(xiàn)金水水平明確組組織中中各部部分在在資金金管理理流程程中的的責(zé)任任52天獅可可以用用嚴(yán)格格的管管理流流程推推動世世界一一流公公司的的業(yè)績績?nèi)∠蛳蚰康倪h(yuǎn)大目目標(biāo)環(huán)境人力資資源管管理經(jīng)營/預(yù)算算計劃劃制定經(jīng)經(jīng)營計計劃及及關(guān)鍵鍵業(yè)績績指標(biāo)標(biāo)編制預(yù)預(yù)算集團(tuán)戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃決定公公司在在哪些些方面面及如如何在在市場場上競競爭展望未未來，，提供供由戰(zhàn)戰(zhàn)略議議題驅(qū)驅(qū)動的的方法法把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變成下下一年的的計劃并并最后制制訂下一一年的關(guān)關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)確定下一一年所用用的資源源和優(yōu)先先行動為實(shí)施經(jīng)經(jīng)營計劃劃分配資資源參照經(jīng)營營計劃和和預(yù)算中中制定的的關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo)標(biāo)，確定定主要經(jīng)經(jīng)理人員員(例如100名名)的考考核方法法及指標(biāo)標(biāo)制訂具體體的薪酬酬、激勵勵計劃制訂人力力資源計計劃，支支持戰(zhàn)略略規(guī)劃的的需求對主要經(jīng)經(jīng)理人員員及后備備管理人人才進(jìn)行行考核9月-11月11月-1月2月-3月舉例53麥肯錫將將為天獅獅制訂管管理流程程相關(guān)高層層會議戰(zhàn)略質(zhì)詢詢會預(yù)算質(zhì)詢詢會年度/季季度業(yè)績績考核會會月度業(yè)績績報表一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月年度會議季度會議質(zhì)詢/修改戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元制訂發(fā)展戰(zhàn)略集團(tuán)總部制訂集團(tuán)總體戰(zhàn)略修正/批準(zhǔn)業(yè)務(wù)單元計劃業(yè)務(wù)單元制訂計劃和預(yù)算集團(tuán)下達(dá)期望業(yè)績指標(biāo)人力資源管理年度計劃執(zhí)執(zhí)行舉例541.麥肯肯錫將為天天獅制定嚴(yán)嚴(yán)格的戰(zhàn)略略規(guī)劃流程程業(yè)務(wù)群/業(yè)業(yè)務(wù)單元制制定部門發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略質(zhì)詢/批準(zhǔn)準(zhǔn)/公布戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)現(xiàn)、關(guān)注注新問題；；組織特別別戰(zhàn)略工作作小組深入入調(diào)查或解解決重新評價集集團(tuán)發(fā)展宏宏圖向各業(yè)務(wù)群群下達(dá)集團(tuán)團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃劃；建議各各業(yè)務(wù)群應(yīng)應(yīng)特別關(guān)注注和解決的的議題對各業(yè)務(wù)群群戰(zhàn)略規(guī)劃劃逐一質(zhì)詢詢，提供方方向性指導(dǎo)導(dǎo)集團(tuán)最高領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行狀況分分析；發(fā)現(xiàn)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略略新問題在總裁領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)下起草集集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃；匯總總、收集業(yè)業(yè)務(wù)群負(fù)責(zé)責(zé)人意見參與質(zhì)詢會會，向集團(tuán)團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)提供供分析及技技術(shù)支持總部戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃分部解決部分戰(zhàn)戰(zhàn)略問題質(zhì)詢、修改改、批準(zhǔn)集集團(tuán)規(guī)劃為業(yè)務(wù)群的的戰(zhàn)略規(guī)劃劃提供必要要的建議發(fā)現(xiàn)、關(guān)注注與業(yè)務(wù)群群業(yè)務(wù)相關(guān)關(guān)的新問題題；組織深深入調(diào)查或或解決提供建議在業(yè)務(wù)群戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃分分部的支持持下，起草草、制定業(yè)業(yè)務(wù)群的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃陳述本業(yè)務(wù)務(wù)群戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃；進(jìn)行行規(guī)劃之必必要修正業(yè)務(wù)群負(fù)責(zé)責(zé)人進(jìn)行現(xiàn)狀分分析；發(fā)現(xiàn)現(xiàn)本業(yè)務(wù)群群戰(zhàn)略新問問題提供技術(shù)分分析支持參與質(zhì)詢會會議，提供供領(lǐng)導(dǎo)分析析及技術(shù)支支持業(yè)務(wù)群戰(zhàn)略略規(guī)劃分部部解決新問題題制訂本業(yè)務(wù)務(wù)單元的戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)規(guī)劃，輸入入至業(yè)務(wù)群群的整體戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃參與質(zhì)詢會會議，陳述述本業(yè)務(wù)單單元之戰(zhàn)略略規(guī)劃業(yè)務(wù)單元負(fù)負(fù)責(zé)人質(zhì)詢會形成集團(tuán)及及各業(yè)務(wù)群群戰(zhàn)略規(guī)劃劃文本戰(zhàn)略議題分分析及解決決集團(tuán)總部制制定/確認(rèn)認(rèn)集團(tuán)戰(zhàn)略略提供輸入不斷進(jìn)行，，雙月九月十月十一月董事會最終終批準(zhǔn)戰(zhàn)略略規(guī)劃董事會55業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的的主要內(nèi)容容主要內(nèi)容樣板1.本本業(yè)務(wù)單元元發(fā)展宏圖圖及五年戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)2.宏宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)環(huán)境及行業(yè)業(yè)發(fā)展分析析及對本單單元影響的的評估今后五年內(nèi)內(nèi)國內(nèi)、外外宏觀經(jīng)濟(jì)濟(jì)環(huán)境發(fā)展展變化趨勢勢今后五年內(nèi)內(nèi)行業(yè)的發(fā)發(fā)展展望產(chǎn)品發(fā)展趨趨勢主要法規(guī)及及經(jīng)營環(huán)境境變化宏觀經(jīng)濟(jì)和和行業(yè)發(fā)展展將對本單單元造成的的影響創(chuàng)造的主要要機(jī)會造成的主要要威脅3.本本單元現(xiàn)狀狀分析本單元近年年業(yè)績及發(fā)發(fā)展趨勢本單元主要要競爭優(yōu)勢勢及弱點(diǎn)4.業(yè)業(yè)務(wù)單元面面臨的主要要競爭對手手分析(國國

內(nèi)外外競爭者)競爭對手近近幾年業(yè)績績分析(和和本單元比比較)競爭爭對對手手可可能能在在以以下下五五年年采采用用的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略舉舉措措對手手戰(zhàn)戰(zhàn)略略舉舉措措對對本本單單元元的的潛潛在在威威脅脅5.本本業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元五五年年戰(zhàn)戰(zhàn)略略(方方案案)本業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元今今后后五五年年將將在在哪哪些些市市場場競競爭爭地理理市市場場產(chǎn)品品定定位位業(yè)務(wù)務(wù)模模型型如何何競競爭爭：：主主要要競競爭爭手手段段主要要戰(zhàn)戰(zhàn)略略舉舉措措市場場擴(kuò)擴(kuò)張張新客客戶戶、、渠渠道道的的建建立立6.業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元五五年年經(jīng)經(jīng)營營及及財財務(wù)務(wù)目目標(biāo)標(biāo)預(yù)預(yù)測測主要要增增長長點(diǎn)點(diǎn)預(yù)預(yù)測測總銷銷售售額額市場場份份額額投資資資資本本回回報報(ROIC)7.配配合合業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的主主要要資資源源需需求求預(yù)預(yù)測測資本本投投資資人才才8.和和前前一一年年戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃的的差差異異及及總總結(jié)結(jié)56戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃流流程程還還包包括括資資本本計計劃劃模模塊塊目標(biāo)資本計計劃流流程成功的的關(guān)鍵鍵因素素只把關(guān)關(guān)鍵的的戰(zhàn)略略議題題變成成資本本項目目找到正正確的的資本本解決決方案案實(shí)現(xiàn)正正確的的成本本和業(yè)業(yè)績目目標(biāo)用正確確的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)對對項目目進(jìn)行行優(yōu)先先排序序按時完完成項項目按預(yù)算算完成成項目目始終完完成項項目或或超額額完成成項目目業(yè)績績指標(biāo)標(biāo)評估已已完成成的項項目并并從中中吸取取經(jīng)驗驗教訓(xùn)訓(xùn)，以以不斷斷改進(jìn)進(jìn)資本本管理理審核和批準(zhǔn)確定范范圍執(zhí)行后期完完成能否正正確辨辨識要要解決決的問問題跨越職職能部部門，，共同同參與與得出出選項項根據(jù)事事實(shí)嚴(yán)嚴(yán)格評評估所所有選選項––包包括非非資本本解決決方案案清楚地地理解解解決決問題題將帶帶來的的價值值的大大小對待經(jīng)經(jīng)濟(jì)分分析和和風(fēng)險險評估估的重重要方方法辨識各各個項項目具具體的的關(guān)鍵鍵成功功驅(qū)動動因素素有層次次的系系統(tǒng)性性成本本/價價值替替代流流程(P.V.A)清楚、、一致致的流流程和和決定定項目目是否否被批批準(zhǔn)的的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)按時按按預(yù)算算完成成具體體項目目的技技能選出最最好的的項目目執(zhí)行行方法法來應(yīng)應(yīng)用于于每個個項目目嚴(yán)格的的項目目日常常管理理正式的的衡量量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)和對對項目目成功功因素素的匯匯報定義明明確的的使項項目成成功的的責(zé)任任制建立流流程來來匯集集和傳傳播知知識經(jīng)經(jīng)驗，，以推推動資資本管管理不不斷得得到改改進(jìn)1234567891011121314572.麥肯錫錫將為天獅設(shè)設(shè)計嚴(yán)格的經(jīng)經(jīng)營/預(yù)算計計劃及考核流流程質(zhì)詢會/考核核會集團(tuán)最高領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略略規(guī)劃制定集集團(tuán)財務(wù)業(yè)績績期望目標(biāo)總部下達(dá)初步步的期望業(yè)績績指標(biāo)業(yè)務(wù)群/業(yè)務(wù)務(wù)單元制定部部門計劃及財財務(wù)目標(biāo)匯總/質(zhì)詢/談判/修正正業(yè)務(wù)群計劃劃批準(zhǔn)各業(yè)務(wù)群群/業(yè)務(wù)單元元計劃季度/年度經(jīng)經(jīng)營業(yè)績考核核及半年度計計劃修訂分解、初定各各業(yè)務(wù)群的期期望財務(wù)業(yè)績績指標(biāo)，下達(dá)達(dá)年度預(yù)算編編制指導(dǎo)思想想和要求提供各業(yè)務(wù)群群必要的技術(shù)術(shù)協(xié)助及指導(dǎo)導(dǎo)匯總各業(yè)務(wù)群群計劃；發(fā)現(xiàn)現(xiàn)潛在問題及及缺口，提出出初步調(diào)整建建議參與質(zhì)詢會，，向集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)提供分析及及技術(shù)支持總部財務(wù)計劃劃部門對各業(yè)務(wù)群/業(yè)務(wù)單元預(yù)預(yù)算逐一質(zhì)詢詢?nèi)缬斜匾M(jìn)一一步質(zhì)詢/協(xié)協(xié)商；批準(zhǔn)計計劃匯總修正正過的各各業(yè)務(wù)群群計劃，，確保集集團(tuán)目標(biāo)標(biāo)的盡量量實(shí)現(xiàn)最后確定定成文，，形成考考核依據(jù)據(jù)每季度進(jìn)進(jìn)行各業(yè)業(yè)務(wù)群逐逐一考核核；在實(shí)實(shí)際業(yè)績績和計劃劃差異過過大時進(jìn)進(jìn)行干預(yù)預(yù)業(yè)務(wù)群負(fù)負(fù)責(zé)人陳述本業(yè)業(yè)務(wù)群預(yù)預(yù)算匯報本業(yè)業(yè)務(wù)群業(yè)業(yè)績業(yè)務(wù)群財財務(wù)部門門在業(yè)務(wù)群群負(fù)責(zé)人人的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)下按本本部門戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃的第一一年目標(biāo)標(biāo)和總部部期望目目標(biāo)，起起草預(yù)算算，匯總總下屬業(yè)業(yè)務(wù)單元元計劃按需要參參與質(zhì)詢詢會修正本業(yè)業(yè)務(wù)群計計劃為考核會會準(zhǔn)備材材料修改/審審批經(jīng)營營計劃考核會了了解預(yù)算算執(zhí)行情情況和業(yè)業(yè)績差距距每月就各各業(yè)務(wù)群群計劃完完成情況況進(jìn)行跟跟蹤；向向集團(tuán)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)匯報報明顯的的業(yè)績差差異按需需要參與與考核會會設(shè)立本業(yè)業(yè)務(wù)群預(yù)預(yù)算目標(biāo)標(biāo)；直接接領(lǐng)導(dǎo)業(yè)業(yè)務(wù)群的的預(yù)算批準(zhǔn)本業(yè)業(yè)務(wù)群計計劃；呈呈報集團(tuán)團(tuán)總部業(yè)務(wù)單元元負(fù)責(zé)人人(及財財務(wù)部門門)在業(yè)務(wù)務(wù)單元元負(fù)責(zé)責(zé)人的的直接接領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)下，，制訂訂本業(yè)業(yè)務(wù)單單元預(yù)預(yù)算，，匯總總下屬屬經(jīng)營營部門門計劃劃參與質(zhì)質(zhì)詢會會，陳陳述本本業(yè)務(wù)務(wù)單元元計劃劃修正本本業(yè)單單元計計劃匯報本本業(yè)務(wù)務(wù)單元元業(yè)績績董事會會批準(zhǔn)戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃，，設(shè)定定初步步財務(wù)務(wù)業(yè)績績期望望九月十月十月-十一一月十一月月得到預(yù)預(yù)算結(jié)結(jié)果，，以供供了解解58業(yè)務(wù)單單元經(jīng)經(jīng)營/預(yù)算算計劃劃主要要內(nèi)容容主要內(nèi)內(nèi)容1.本本業(yè)業(yè)務(wù)單單元戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃及及第一一年目目標(biāo)概概述戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃第第一一年年目目標(biāo)標(biāo)經(jīng)營營計計劃劃及及預(yù)預(yù)算算計計劃劃前前提提假假設(shè)設(shè)2.主主要要經(jīng)經(jīng)營營業(yè)業(yè)績績指指標(biāo)標(biāo)及及計計劃劃年度度及及月月度度銷銷售售計計劃劃3.為為達(dá)達(dá)到到戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)以以及及主主要要經(jīng)經(jīng)營營業(yè)業(yè)績績指指標(biāo)標(biāo)的的主主要要經(jīng)經(jīng)營營舉舉措措、、時時間間表表、、責(zé)責(zé)任任人人及及資資源源需需求求市場場及及客客戶戶的的開開拓拓新銷銷售售渠渠道道的的建建立立4.現(xiàn)計計劃劃和和集集團(tuán)團(tuán)目目標(biāo)標(biāo)要要求求之之間間的的差差異異及及填填補(bǔ)補(bǔ)缺缺口口之之具具體體舉舉措措5.影影響響經(jīng)經(jīng)營營計計劃劃目目標(biāo)標(biāo)完完成成的的主主要要風(fēng)風(fēng)險險，，發(fā)發(fā)生生可可能能性性，，影影響響程程度度和和防防范范舉舉措措6.詳詳細(xì)細(xì)的的財財務(wù)務(wù)預(yù)預(yù)算算計計劃劃(1)損損益益表表(2)資資產(chǎn)產(chǎn)負(fù)負(fù)債債表表(3)現(xiàn)現(xiàn)金金流流量量表表(4)資產(chǎn)產(chǎn)質(zhì)質(zhì)量量控控制制預(yù)預(yù)算算(5)費(fèi)費(fèi)用用預(yù)預(yù)算算(6)投投資資及及投投資資收收益益預(yù)預(yù)算算(7)固固定定資資產(chǎn)產(chǎn)預(yù)預(yù)算算(8)貸貸款款規(guī)規(guī)模模預(yù)預(yù)算算593.麥麥肯肯錫錫將將為為天天獅獅設(shè)設(shè)計計綜綜合合的的人人力力資資源源管管理理和和激激勵勵機(jī)機(jī)制制中中的的重重要要環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)責(zé)任部部門集團(tuán)財財務(wù)部部(財財務(wù)計計劃科科)集團(tuán)人人力資資源部部(薪薪酬和和激勵勵)業(yè)務(wù)群群/業(yè)業(yè)務(wù)單單元和和職能能部門門制定職職務(wù)級級別的的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)等級職務(wù)30

20

10

XXXX審批崗崗位職職責(zé)說說明書書及劃劃分級級別等級25-30提供通通用的的業(yè)績績評價價工具具制定公公司工工資和和獎金金計算算方法法完善業(yè)業(yè)務(wù)單單位的的獎金金計算算方法法計算每每個人人的獎獎金姓名：：XXX崗位：：銷銷售售經(jīng)理理級級別別：20單位：：原油油部XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXX2001501005051015202530%計劃與業(yè)業(yè)績掛鉤鉤的公司司薪酬、、獎金總總額計算每一一個業(yè)務(wù)務(wù)單位的的獎金總總額確定薪酬酬的總額額編寫崗位位職責(zé)說說明書為每一個個崗位制制定專門門的業(yè)績績評估方方法XXXXXXXXXXXXX評估每一一個人的的業(yè)績進(jìn)行硬性性業(yè)績排排序進(jìn)行業(yè)績績反饋，，溝通獎獎金方案案1112131014Y=投資資本本收益率率工作：關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)：：XX674312589不在典型型麥肯錫錫項目范范圍內(nèi)60麥肯錫將將幫助天天獅建立立管理層層成員業(yè)業(yè)績評估估的機(jī)制制舉例超級明星星規(guī)劃多重重快速發(fā)發(fā)展步驟驟，確保保有足夠夠的薪酬酬業(yè)績基于業(yè)績績評估打打分，A/B/C或五分制制強(qiáng)調(diào)結(jié)果果/成就就低中高高低中能力潛潛力“有晉晉升兩兩級的的能力力”可明確確地包包括諸諸如領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)能能力力、智智力、、價值值觀等等特有有品質(zhì)質(zhì)經(jīng)常使使用硬硬性等等分，，以使使每個個分類類都達(dá)達(dá)到一一定的的百分分比超級明明星10-15%中堅力力量25-30%表現(xiàn)尚尚可者者25-40%業(yè)績不不佳者者15-25%失敗者者5-10%失敗者者淘汰出出局業(yè)績不不佳佳者給予警警告告，提提供有有針對對性的的發(fā)展展支持持表現(xiàn)尚尚可保留原原位中堅力力量計劃下下一步步的提提拔，，并提提出特特殊的的發(fā)展展指導(dǎo)導(dǎo)中堅力力量進(jìn)入下下一個個發(fā)展展機(jī)會會表現(xiàn)尚尚可考慮發(fā)發(fā)展61公司總總部公司總總部4.麥麥肯肯錫將將幫助助天獅獅制定定資金金管理理流程程資金的的預(yù)算算、分分配、、使用用與調(diào)調(diào)劑集團(tuán)總總部業(yè)務(wù)群群公司總總部公司總總部業(yè)務(wù)單單元公司總總部公司總總部總公司司子公司司資金的的預(yù)算算、分分配、、使用用和調(diào)調(diào)劑按按照總總部部、業(yè)業(yè)務(wù)群群、業(yè)業(yè)務(wù)單單元的的經(jīng)營營體系系進(jìn)行行業(yè)務(wù)群群財務(wù)務(wù)部負(fù)負(fù)責(zé)匯匯總其其下屬屬各業(yè)業(yè)務(wù)單單元的的資金金需求求及使使用情情況，，協(xié)助助總公公司財財務(wù)部部進(jìn)行行日常常的資資金管管理工工作業(yè)務(wù)單單元是是集團(tuán)團(tuán)資金金管理理的最最基本本層次次，是是資金金預(yù)算算、分分配、、使用用和調(diào)調(diào)劑的的基本本單位位資金的的籌集集是按按照母母總公公司——子子公公司的的法人人體系系進(jìn)行行管理理的子公司司是總總公司司下屬屬任何何具有有法人人地位位的機(jī)機(jī)構(gòu)。。它可可以是是一個個經(jīng)營營體系系中的的單位位，也也可以以不是是必要時時子公公司在在總公公司財財務(wù)部部的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)下下，具具體落落實(shí)各各項融融資工工作資金的的籌集集62嚴(yán)格明明確的的資金金管理理流程程確定資資金需需求量量取得所所需資資金跟蹤信信用線線的使使用根據(jù)年年度資資金預(yù)預(yù)算，，核定定各業(yè)業(yè)務(wù)群群和業(yè)業(yè)務(wù)單單元資資金需需求量量根據(jù)各各業(yè)務(wù)務(wù)部門門的資資金使使用情情況和和資金金需求求預(yù)測測，定定期調(diào)調(diào)整其其資金金需求求量依據(jù)全全集團(tuán)團(tuán)資金金需求求情況況，確確定全全集團(tuán)團(tuán)的資資金來來源、、融資資主體體和信信用種種類并并取得得資金金根據(jù)各業(yè)務(wù)務(wù)部門資金金的需求情情況將資金金分配到各各業(yè)務(wù)部門門匯總各業(yè)務(wù)務(wù)部門定期期提供的資資金使用情情況報告，，對資金使使用狀況進(jìn)進(jìn)行分析，，并將結(jié)果果反饋到““確定資金金需求量””一步舉例63上市中麥肯錫制定定發(fā)展戰(zhàn)略略和支持公公司上市的的基本方法法時間上市前戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)構(gòu)3個月4~6個個月公司遠(yuǎn)景景整體戰(zhàn)略略聯(lián)盟伙伴伴上市戰(zhàn)略略上市工作作計劃業(yè)務(wù)單元元業(yè)務(wù)計計劃實(shí)施計劃劃現(xiàn)金流規(guī)規(guī)劃和評評估試點(diǎn)公司組織織結(jié)構(gòu)董事會構(gòu)構(gòu)成管理流程程激勵機(jī)制制流程協(xié)調(diào)調(diào)談判與合合同條款款宣傳戰(zhàn)略略每周會議議議程、、記錄和和跟蹤獨(dú)立的見見解，建建議宣傳材料料上市執(zhí)行行64關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)(KPI)的定義和和價值關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)的的描述關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)