XX汽配集團績效考核咨詢項目交流報告

華翔集團績效考核咨詢項目交流報告2004年12目錄一、新華信對人力資源的認識二、以績效為基礎的人力資源管理體系人力資源管理概念的變化--傳統(tǒng)的人事管理人事管理：人事管理的起源非常久遠，它總是伴隨著組織的產(chǎn)生而產(chǎn)生的。如古代的軍事組織中的人員管理。現(xiàn)代意義上的人事管理是伴隨工業(yè)革命的產(chǎn)生而發(fā)展起來的。19世紀的工業(yè)革命產(chǎn)生了大機器生產(chǎn)方式，它不僅加強了人與機器的聯(lián)系，而且使員工的規(guī)模大量增加，從而也使對員工的專門管理成為必要。19世紀的人事管理奠定了現(xiàn)代人事管理的基本職能，如人員招聘、監(jiān)督、工資和福利等隨著科技和社會的發(fā)展，人類社會開始進入“后工業(yè)社會”，組織中員工的素質(zhì)和需求都發(fā)生了變化，企業(yè)越來越依賴于高素質(zhì)的人，曾經(jīng)作為生產(chǎn)資料的勞動力開始成為組織的一種資源。因此，人事管理也就開始向人力資源管理轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的人事管理工作內(nèi)容組織機構(gòu)設置職位描述招聘工作迎新管理薪酬政策工作評估工作表現(xiàn)評價福利管理投訴及紀律辭職／辭退概念的變化--人力資源管理的形成人力資源管理：起源于著名管理學家彼得.德魯克1954年出版的管理的實踐一書。他在本書中第一次提出了“人力資源”的概念。此后，人們對人力資源進行了大量深入的探討。歸結(jié)起來有兩類概念：1、人力資源管理是管理人員所具有的一種管理職能，目的是為了對工作場所的個體進行管理，包括：理解、維持、開發(fā)、利用和協(xié)調(diào)，從而實現(xiàn)個人、企業(yè)和社會利益的統(tǒng)一。

2、人力資源管理是人事管理的一個新名稱，是由專業(yè)人員從事的員工管理，它與人事管理沒有很大區(qū)別。

歸結(jié)起來，所謂人力資源管理，是指對人力這一特殊資源進行有效開發(fā)、合理利用和科學管理。開發(fā)包括智力、思想文化素質(zhì)和道德覺悟；利用包括對人力資源的發(fā)現(xiàn)、鑒別選擇、分配和使用；管理則包括預測、規(guī)劃、組織、培訓等?，F(xiàn)代的人力資源管理組織機構(gòu)設置職位描述招聘工作迎新管理薪酬政策工作評估工作表現(xiàn)評價福利管理投訴及紀律辭職／辭退員工潛在需求培訓裁員職業(yè)發(fā)展勞動爭議人力資源規(guī)劃人才吸引人才保留工作外派人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，是企業(yè)總體戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)和實施薪酬制度人力資源戰(zhàn)略經(jīng)營計劃經(jīng)營戰(zhàn)略目標體系：建立整體目標實施體系：提供資源使員工能夠高效履行其職責支撐體系：構(gòu)架文化理念和行為規(guī)范激勵體系：獎勵、認可并分享員工的成就，鼓勵其實現(xiàn)非凡績效績效管理人力資源在戰(zhàn)略體系中的位置經(jīng)營戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略外在內(nèi)在組織結(jié)構(gòu)工作設計公司文化全面薪酬戰(zhàn)略基本工資福利激勵培訓承認溝通工作環(huán)境績效管理信息系統(tǒng)人力資源管理的不同層面組織規(guī)劃、組織目標員工價值定位總經(jīng)理HR總監(jiān)人力資源部總經(jīng)理組織功能規(guī)劃人力資源管理規(guī)劃績效激勵規(guī)劃員工關(guān)系管理規(guī)劃招聘配置業(yè)績考核激勵獎懲人員發(fā)展人力資源管理工作的內(nèi)容與層次目錄一、新華信信對人力資資源的認識識二、以績效效為基礎的的人力資源源管理體系系目錄以績效為基基礎的人力力資源管理理體系問題提出績效管理績效方法績效結(jié)果什么是績效效：不同的的人對于績績效有不同同的理解績效就是把把事情做好好績效就是遵遵守和實現(xiàn)現(xiàn)指令績效就是產(chǎn)產(chǎn)出績效就是目目標至上績效就是感感覺比較好好美國上市公公司績效管管理效果的的調(diào)查結(jié)果果指標缺乏績效管理系統(tǒng)具備績效管理系統(tǒng)總體股東投資回報率0%7.9%股權(quán)收益率4.4%10.2%資產(chǎn)回報率4.55%8.0%投資回報現(xiàn)金流動率4.7%6.6%實際銷售增長率1.1%2.2%員工人均銷售額$126,100$169,900績效管理目目的保證企業(yè)愿愿景目標的的實現(xiàn)績效管理是是人力資源源管理的核核心工作。。通過對組組織、個人人的工作績績效的管理理和評估，，提高個人人的工作能能力和工作作績效，從從而提高組組織整體的的工作效能能，完善人人力資源管管理機制，，最終實現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)愿景景目標。通過規(guī)范化化的關(guān)鍵績績效、工作作目標設定定、溝通、、績效審查查與反饋工工作，改進進和提高管管理人員的的管理能力力和成效，，促進被考考核者工作作方法和績績效的提升升，最終實實現(xiàn)組織整整體工作方方法和工作作績效的提提升。促進組織和和個人績效效改善的途途徑利益分配的的評判標準準正式的綜合合考核結(jié)果果作為物質(zhì)質(zhì)激勵（工工資調(diào)整、獎金分配配）和人員員調(diào)整（人人員晉升、、降職調(diào)職職）的依據(jù)據(jù)或階段的的考核結(jié)果果作為日常常精神激勵勵的評判標標準。績效管理的的應用現(xiàn)狀狀許多經(jīng)理并并不喜歡績績效管理，，許多員工害害怕績效管管理許多人認為為績效管理理是走過場場將嚴格的績績效管理與與正負激勵勵掛鉤會產(chǎn)產(chǎn)生很多負負面的影響響挑戰(zhàn)一：單單一的財務務指標無法法適應新競競爭環(huán)境的的要求問題：傳統(tǒng)的績效效評價過分分偏重財務務指標，古古董式的財財務會計模模式仍在為為信息時代代的企業(yè)所所采用。這這些指標只只能報告上上期發(fā)生的的情況，不不能告訴經(jīng)經(jīng)營者怎樣樣改善業(yè)績績。實際上上，對新產(chǎn)產(chǎn)品的開發(fā)發(fā)、雇員技技能、顧客客的忠誠程程度、流程程的效率等等因素進行行可靠的財財務評估是是困難的。。這種困難難使這些資資產(chǎn)很可能能永遠無法法在企業(yè)的的資產(chǎn)負債債表中獲得得承認。但但是，正是是這些資產(chǎn)產(chǎn)和能力，，對在今天天及以后競競爭激烈的的環(huán)境中獲獲得成功至至關(guān)重要。。挑戰(zhàn)二：傳傳統(tǒng)指標忽忽略了資本本成本因素素問題：傳統(tǒng)指標（（權(quán)益報酬酬率、總資資產(chǎn)報酬率率、銷售凈凈利率、每每股收益））未能反映映資本凈收收益的狀況況和資本運運營的增值值效益。對對會計利潤潤的盲目追追求導致許許多能提高高帳面利潤潤卻毀壞企企業(yè)價值的的管理行動動，使企業(yè)業(yè)錯誤地配配置資源。。挑戰(zhàn)三：績績效管理如如何適應供供應鏈管理理的要求問題：現(xiàn)行企業(yè)績績效評價主主要評價企企業(yè)職能部部門工作完完成情況，，不能對企企業(yè)業(yè)務流流程進行評評價，更不不能科學、、客觀地評評價整個供供應鏈的運運營情況。。供應市場采購儲存銷售需求市場企業(yè)內(nèi)部供給信息/增值流/工作流需求信息/工作流資金流出財務與成本控制（資金流/工作流）資金流入生產(chǎn)挑戰(zhàn)四：績績效管理的的實施困境境績效指標的的設定不夠夠合理績效計劃過過程相當于于為管理人人員獎勵問問題進行集集體性的討討價還價績效評價的的公正難以以得到員工工的認同績效與激勵勵的掛鉤尺尺度難以把把握短期績效與與績效持續(xù)續(xù)改進的矛矛盾目錄以績效為基基礎的人力力資源管理理體系問題提出績效管理績效方法績效結(jié)果員工績效管管理循環(huán)組織愿景核心價值觀主要績效指標經(jīng)營策略年度經(jīng)營目標個人目標/行動計劃績效追蹤/指導反饋結(jié)果運用/發(fā)展計劃績效考核組織發(fā)展組織設計薪資架構(gòu)職位說明書職級系統(tǒng)培訓計劃知識技能態(tài)度生涯發(fā)展升遷輪調(diào)任務指派諮商輔導薪資福利/薪資調(diào)整

績效管理體體系業(yè)務部門利潤預算資金預算管理部門費用預算資金預算部門財務類類KPI戰(zhàn)略及行動動規(guī)劃年度經(jīng)營規(guī)規(guī)劃公司預算公司KPI年度營運計計劃銷售預測銷售計劃部門非財務務類KPI考核頻率每日每周每月每季度每年預算實際執(zhí)執(zhí)行情況平衡積分卡卡公司部門每日每周每月每季度每年部門預算績效管理報報告體系戰(zhàn)略規(guī)劃部門業(yè)務規(guī)規(guī)劃個人績效考考核績效管理溝溝通反饋修正執(zhí)行績效管理循循環(huán)公司發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略客戶營運服務設定績效目目標短期目標長期目標確認績效障障礙人員技術(shù)企業(yè)流程及及組織架構(gòu)構(gòu)克服績效障障礙人員技術(shù)企業(yè)流程及及組織架構(gòu)構(gòu)監(jiān)控與評估估平衡分數(shù)卡卡意外報告行動計劃獎勵與指導導員工評估激勵制度將企業(yè)經(jīng)營營方向轉(zhuǎn)換換為績效標標準啟動實現(xiàn)績績效標準的的行動根據(jù)績效標標準監(jiān)控什么是我們們的障礙？？運用績效管管理影響員員工行為確定經(jīng)營方方向企業(yè)愿景企業(yè)使命(1)設定績效目目標設定績效評評估的目標標和關(guān)鍵評評估指標(KPIs)是整個績效效管理循環(huán)環(huán)的起點和和核心?？兛冃Ч芾淼牡哪繕耸歉鶕?jù)企業(yè)的的發(fā)展戰(zhàn)略略目標而制制定的，從從而確保通通過績效管管理推進的的部門及員員工的行為為能夠與公公司整體的的發(fā)展目標標相一致。?？冃Ч芾砝砟繕税ɡǘ唐谀繕藰撕烷L期目目標。同時時，公司管管理層需要要定期對績績效管理的的目標和指指標進行定定期審視，，針對公司司發(fā)展戰(zhàn)略略目標的修修訂和企業(yè)業(yè)發(fā)展中存存在的問題題作出相應應調(diào)整:關(guān)鍵評估指指標(KPIs)是量化的績績效衡量標標準，用來來監(jiān)控向企企業(yè)戰(zhàn)略目目標邁進的的進程關(guān)鍵評估指指標(KPIs)是溝通業(yè)務務結(jié)果的主主要方法關(guān)鍵評估指指標(KPIs)的長期目標標或短期目目標，都是是保證注重重于企業(yè)的的持續(xù)和突突破性的改改進(2)確認績效障障礙“確認績效障障礙”是順順利推行實實施部門績績效管理的的必要前提提。一般可可能在以下下方面存在在不利于順順利推行實實施部門績績效管理的的障礙：公司部門和和各分支機機構(gòu)的組織織架構(gòu)尚未未整合調(diào)整整完成，部部分業(yè)務流流程尚未理理順，某些些部門和分分支機構(gòu)的的職責不夠夠明確在整個公司司范圍內(nèi)缺缺乏全面有有效的預算算體系，導導致績效評評估缺少參參照標準各部部門門、、分分支支機機構(gòu)構(gòu)和和員員工工對對績績效效管管理理的的概概念念、、內(nèi)內(nèi)容容和和措措施施缺缺少少了了解解，，尚尚未未接接受受認認同同績績效效管管理理公司司目目前前的的分分配配制制度度未未能能與與部部門門全全面面的的績績效效表表現(xiàn)現(xiàn)緊緊密密聯(lián)聯(lián)系系(3)克服服績績效效障障礙礙“克服服績績效效障障礙礙””是是針針對對發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)的的績績效效管管理理的的障障礙礙而而采采取取相相應應的的行行動動。。為為保保障障績績效效管管理理的的順順利利推推行行實實施施，，可可在在以以下下方方面面采采取取措措施施，，配配合合績績效效管管理理的的實實施施：：重組組公公司司和和各各分分支支機機構(gòu)構(gòu)的的組組織織架架構(gòu)構(gòu)，，調(diào)調(diào)整整理理順順業(yè)業(yè)務務流流程程，，明明確確各各部部門門和和分分支支機機構(gòu)構(gòu)的的職職責責在整整個個公公司司范范圍圍內(nèi)內(nèi)建建立立全全面面預預算算體體系系，，為為績績效效評評估估提提供供參參照照標標準準加強強對對各各部部門門、、分分支支機機構(gòu)構(gòu)和和員員工工關(guān)關(guān)于于績績效效管管理理的的培培訓訓，，建建立立各各種種正正式式/非正正式式的的溝溝通通渠渠道道，，讓讓各各部部門門、、分分支支機機構(gòu)構(gòu)和和員員工工通通過過了了解解績績效效管管理理的的內(nèi)內(nèi)容容和和具具體體措措施施，，接接受受認認同同績績效效管管理理調(diào)整整公公司司的的分分配配制制度度，，建建立立與與績績效效管管理理相相配配套套的的激激勵勵制制度度(4)監(jiān)控控與與評評估估“監(jiān)控控與與評評估估””是是根根據(jù)據(jù)績績效效管管理理的的目目標標，，對對實實際際的的業(yè)業(yè)績績表表現(xiàn)現(xiàn)進進行行衡衡量量和和評評估估，，及及時時發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)存存在在的的問問題題和和差差距距。。以月月度度、、季季度度、、年年度度為為周周期期對對指指標標完完成成情情況況進進行行監(jiān)監(jiān)控控對公公司司、、部部門門、、個個人人績績效效表表現(xiàn)現(xiàn)進進行行評評估估(5)獎勵勵與與指指導導“獎勵勵與與指指導導””是是績績效效管管理理循循環(huán)環(huán)的的最最后后一一環(huán)環(huán)，，需需要要對對績績效效表表現(xiàn)現(xiàn)出出色色的的部部門門或或個個人人進進行行獎獎勵勵和和表表揚揚，，對對表表現(xiàn)現(xiàn)欠欠缺缺的的部部門門或或個個人人進進行行指指導導和和鼓鼓勵勵。。為為了了配配合合績績效效管管理理的的順順利利推推行行實實施施，，公公司司應應對對薪薪資資福福利利政政策策進進行行一一定定的的調(diào)調(diào)整整，，建建立立與與績績效效掛掛鉤鉤的的激激勵勵制制度度。。激勵勵制制度度可可以以有有不不同同的的實實現(xiàn)現(xiàn)方方法法，，如如對對員員工工或或部部門門進進行行表表揚揚，，給給予予現(xiàn)現(xiàn)金金嘉嘉獎獎或或讓讓員員工工享享受受額額外外的的假假期期，，讓讓員員工工擁擁有有股股權(quán)權(quán)等等。?？冃Ч芄芾砝眢w體系系與與公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的關(guān)關(guān)系系有效效績績效效管管理理可可以以填填補補公公司司期期望望和和業(yè)業(yè)務務單單位位績績效效之之間間的的““差差距距””業(yè)務務單單位位部門門/流程程業(yè)務務單單位位創(chuàng)創(chuàng)造造了了價價值值么么？？長長期期？？短短期期？？怎怎樣樣創(chuàng)創(chuàng)造造？？業(yè)務務單單位位的的行行動動和和決決策策與與公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略方方向向匹匹配配么么？？這個個業(yè)業(yè)務務單單位位的的資資源源請請求求的的影影響響是是什什么么？？如何何評評估估業(yè)業(yè)務務單單位位績績效效？？如如何何監(jiān)監(jiān)控控？？怎么么定定義義公公司司的的”價值值“？如如何何把把”價值值“與我我們們?nèi)杖粘３＿\運營營聯(lián)聯(lián)系系起起來來？？我們們?nèi)缛绾魏卧u評估估我我們們的的決決策策對對戰(zhàn)戰(zhàn)略略和和財財務務的的影影響響？？用什什么么決決策策標標準準來來分分配配公公司司資資源源？？為為什什么么這這些些標標準準要要改改變變？？什么么是是我我們們負負責責的的績績效效界界限限？？目目標標？？我我們們是是否否要要跟跟蹤蹤？？部門門績績效效如如何何對對業(yè)業(yè)務務單單位位目目標標做做出出貢貢獻獻？？我我們們是是否否受受到到成成本本，，質(zhì)質(zhì)量量和和時時間間績績效效的的影影響響？？什么么是是我我們們負負責責的的績績效效界界限限？？目目標標？？我我們們是是否否要要跟跟蹤蹤？？公司司公司司層層面面關(guān)關(guān)心心的的問問題題業(yè)務務單單位位關(guān)關(guān)心心的的問問題題部門門關(guān)關(guān)心心的的問問題題績效效管管理理體體系系與與業(yè)業(yè)務務規(guī)規(guī)劃劃的的關(guān)關(guān)系系營運運計計劃劃企業(yè)業(yè)的的目目標標、、經(jīng)經(jīng)營營業(yè)業(yè)績績驅(qū)驅(qū)動動因因素素構(gòu)構(gòu)成成了了企企業(yè)業(yè)的的整整體體行行動動計計劃劃根據(jù)據(jù)一一體體化化集集成成原原則則，，行行動動計計劃劃從從總總公公司司開開始始逐逐層層制制訂訂分解解總總公公司司的的整整體體行行動動計計劃劃制制定定部部門門行行動動計計劃劃，，優(yōu)優(yōu)化化部部門門的的關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)務務活活動動，，制制定定出出部部門門的的非財財務務類類關(guān)關(guān)鍵鍵績績效效指指標標企業(yè)業(yè)各各級級通通過過績績效效考考核核指指標標落落實實責責任任，，并并及及時時反反應應行行動動計計劃劃和和預預算算的的執(zhí)執(zhí)行行情情況況績效效管管理理績效效管管理理績效效管管理理企業(yè)業(yè)業(yè)務務單單位位營運運計計劃劃營運運計計劃劃目標標關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)務務活活動動非財財務務類類關(guān)關(guān)鍵鍵績績效效指標標和和目目標標目標標關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)務務活活動動非財財務務類類關(guān)關(guān)鍵鍵績績效效指標和和目標標目標關(guān)鍵業(yè)業(yè)務活活動非財務務類關(guān)關(guān)鍵績績效指標和和目標標基層組組織績效管管理體體系與與預算算的關(guān)關(guān)系預算在公司司中，，預算算與績績效管管理都都有不不同的的層次次相對對應預算是是財務類類關(guān)鍵鍵績效效考核核指標標的基礎礎，預預算數(shù)數(shù)據(jù)是是公司司各部部門的的比較較標竿竿公司和和部門門通過過績效效考核核指標標落實實責任任，并并及時時反映映行動動計劃劃和預預算的的執(zhí)行行情況況，預算的的調(diào)整整影響響績效效計劃劃和關(guān)關(guān)鍵績績效指指標目目標值值的修修正績效管管理對對公司司和部部門預預算進進行調(diào)調(diào)整與與控制制，確確保預預算的的切實實貫徹徹戰(zhàn)略目目標公司績績效部門績績效目標1目標2目標3財務類類關(guān)鍵鍵指標標1財務類類關(guān)鍵鍵指標標2財務類類關(guān)鍵鍵指標標3財務類類關(guān)鍵鍵指標標1財務類類關(guān)鍵鍵指標標2財務類類關(guān)鍵鍵指標標3個人績績效關(guān)鍵指指標1關(guān)鍵指指標2關(guān)鍵指指標3公司預預算部門預預算考核基基礎考核基基礎生成數(shù)數(shù)據(jù)生成數(shù)數(shù)據(jù)績效管管理報報表體體系平衡積積分卡卡財務公司和和部門門通過過預算算和績績效考考核落落實責責任后后，在在日常常的經(jīng)經(jīng)營中中需要要及時時收集集預算算的執(zhí)執(zhí)行情情況和和各部部門實實際與與績效效考核核目標標的差差異，，使管理理層能能夠及及時獲獲得企企業(yè)經(jīng)經(jīng)營的的信息息，督督促各各部門門完成成績效效的目目標在績效效管理理報表表體系系中，，根據(jù)據(jù)考核核的頻頻率可可以分分為周周報表表、月月報表表、季季報表表和年年報表表；同同時根根據(jù)報報表的的性質(zhì)質(zhì)可以以分為為財務務報表表和平平衡積積分卡卡報表表報表主主要反反映的的是在在監(jiān)控控時段段內(nèi)的的實際際財務務數(shù)據(jù)據(jù)和指指標分分值與與目標標值之之間的的差異異，起起到向向管理理層及及時預預警、、有效效監(jiān)控控的作作用財務季季報表表平衡積積分卡卡月報報表財務月月報表表收入周周報表表平衡積積分卡卡季報報表財務年年報表表平衡積積分卡卡年報報表月度季度年度考核頻頻率每周目錄以績效效為基基礎的的人力力資源源管理理體系系問題提出績效管理績效方法績效結(jié)果企業(yè)發(fā)展不不同階段，，績效管理理工具不同同KPIBSCEVA單一產(chǎn)品，，職能制多元產(chǎn)品，，事業(yè)部多元產(chǎn)品，，財務控股股關(guān)鍵業(yè)績指指標KPIKPI體系首先是是為實現(xiàn)目目標而設定定的戰(zhàn)略管管理工具，，同時也是是衡量公司司及各責任任中心目標標達成、組組織和人員員行為績效效的關(guān)鍵指指標體系。。關(guān)鍵業(yè)績績指標是依依據(jù)企業(yè)組組織、成員員行為與戰(zhàn)戰(zhàn)略目標之之間的價值值創(chuàng)造關(guān)系系、因素因因果關(guān)系建建立起來的的指標體系系。1、KEY是關(guān)鍵的、、不可缺少少的、也是是少量的：：即反應達達成目標的的關(guān)鍵點，，也反應達達成目標的的關(guān)鍵路徑徑和價值的的增值的過過程。2、Performance與目標在方方向、路徑徑上一致的的行為結(jié)果果（績效）），相對于于企業(yè)經(jīng)營營最終結(jié)果果仍然是一一種過程。。3、INDICATOR是指標，同同時具有指指引、暗示示、隱喻的的動態(tài)（主主動）趨向向：反應主主動性的為為達成目標標所設立的的路徑標識識關(guān)鍵業(yè)績指指標是推動動公司價值值創(chuàng)造的因因素對公司戰(zhàn)略略目標的分分解，并隨隨公司戰(zhàn)略略的演化而而被修正能有效反應應關(guān)鍵業(yè)績績驅(qū)動因素素的變化的的衡量參數(shù)數(shù)分定量指標標和定性指指標兩大部部分。其中中定量指標標部分包括括財務指標標和服務/經(jīng)營運作指指標。定性性指標包括括與業(yè)務發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略相相一致的軟軟性參數(shù)等等對關(guān)鍵重點點經(jīng)營行動動的反映，，而不是對對所有操作作過程的反反映由高層領導導決定并被被考核者認認同的使高層領導導清晰了解解對公司價價值最關(guān)鍵鍵的經(jīng)營操操作的情況況使管理者能能及時診斷斷經(jīng)營中的的問題并采采取行動有力推動公公司戰(zhàn)略的的執(zhí)行為業(yè)績管理理和上下級級的交流溝溝通提供一一個客觀基基礎使經(jīng)營管理理者集中精精力于對業(yè)業(yè)績有最大大驅(qū)動力的的經(jīng)營方面面KPI考核的關(guān)鍵鍵流程選擇KPI篩選KPI確定目標值組織考核結(jié)果應用1.價值樹指標標分解2.崗位工作常常規(guī)指標3.短期重點指指標4.集體指標5.防范性（扣扣分）指標標通過價值樹樹分解所得得的指標有有助于個人人理解自己己的KPI對公司收入入影響與本崗位工工作有關(guān)的的指標可以以用來考核核該崗位人人員的工作作完成質(zhì)量量，同時激激勵該人員員的工作積積極性為配合集團團的短期任任務完成設設定的指標標各部門有責責任促使公公司經(jīng)營，，因此考核核總經(jīng)理的的一些財務務指標由前前后端及主主要職能部部門共同分分擔為杜絕安全全事故、重重大障礙重重大問題（（違規(guī)操作作）影響企企業(yè)運作，，采用直接接從總分中中扣分方法法加強管理理力度指定KPI可以從3個方面考慮慮財務運營組織定義目的舉例體現(xiàn)公司創(chuàng)創(chuàng)造的價值值的直接財財務指標實現(xiàn)公司價價值增長的的重要營運運結(jié)果與控控制變量管理指標實實現(xiàn)積極健健康的工作作環(huán)境與公公司文化的的人員全面衡量創(chuàng)創(chuàng)造股東價價值的能力力衡量利用最最有效的營營運杠桿，，確保戰(zhàn)略略及財務目目標完成的的能力衡量推動企企業(yè)價值觀觀建立與人人員組織競競爭力的能能力投資資本本回報率率現(xiàn)金流利潤總額額稅息前利利潤部門管理理費用市場份額額產(chǎn)量計劃劃完成率率科技進步步貢獻率率員工總數(shù)數(shù)培訓率員工滿意意度績效指標標體系的的確定產(chǎn)出指標標過程指標標關(guān)鍵流程程戰(zhàn)略目標標核心競爭爭因素戰(zhàn)略具體體化示意意圖驅(qū)動力愿景使命價值觀主要績效效指標因素A因素B因素C因素D目標A目標B目標C目標D流程A流程B流程C流程D通過發(fā)揮揮核心競競爭力來來達成企企業(yè)的愿愿景、使使命和價價值觀通過戰(zhàn)略略目標的的實現(xiàn)來來樹立核核心競爭爭力通過關(guān)鍵鍵流程的的優(yōu)化去去推動戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標的實現(xiàn)現(xiàn)通過績效效指標去去推動關(guān)關(guān)鍵流程程目標的的實現(xiàn)根據(jù)戰(zhàn)略略的愿景景和使命命，確定定核心的的競爭力力要素根據(jù)核心心競爭力力來確定定戰(zhàn)略的的具體目目標依據(jù)戰(zhàn)略略目標確確定關(guān)鍵鍵流程針對每一一關(guān)鍵流流程制訂訂主要績績效指標標戰(zhàn)略具體體化設計計戰(zhàn)略具體體化實施施開發(fā)業(yè)務務“價值值樹”，，確定潛潛在“KPI考評指標標”資本投資回報利潤投資資本銷售收入成本流動資本固定資本每噸市場場價…………..市場占有有率……..………倉儲利用用率……….……….產(chǎn)出率…….…….原料噸成成本…….……..存貨天數(shù)數(shù)應收款天天數(shù)…….每噸投資資資本…………生產(chǎn)能力力利用率率……..………潛在的““KPI考評指標標”KPI考核的關(guān)關(guān)鍵流程程選擇KPI篩選KPI確定目標值組織考核結(jié)果應用對KPI指標進行行有效性性和敏感感性測試試經(jīng)過率選選的KPI體系績效指標標的有效效性測試試單個績效效指標的的有效性性測試：：可理解該該指標標能被簡簡單明了了地交流流嗎？可控制該該指標標的結(jié)果果是否有有直接的的責任歸歸屬？能能否被被直接責責任人基基本控制制？可實施可可采取取行動來來改進績績效嗎？？可信是是否有穩(wěn)穩(wěn)定的數(shù)數(shù)據(jù)來源源和科學學的數(shù)據(jù)據(jù)處理方方法來支支持指指標？可衡量該該指標標是否能能夠量化化？是否否有可信信的衡量量標準或或 計算算公式？？可低成本本獲取獲獲取數(shù)數(shù)據(jù)的成成本是否否高于其其帶來的的價值？？與目標一一致該該指標是是否能與與某個特特定的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標相聯(lián)系系？與整個指指標體系系一致該該指標標是否與與組織中中上一層層或下一一層的指指標相聯(lián)聯(lián) 系？？敏感性分分析在幾十種潛在的“KPI考評指標”中篩選市場占有率生產(chǎn)能力利用率每噸產(chǎn)品價格產(chǎn)出率每噸產(chǎn)品電耗每噸產(chǎn)品資產(chǎn)投資倉儲能力利用率應付款平均天數(shù)如果該指標變化10%，則對回報的影響情況如何？15%4%12%9%9%3%2%2%選擇暫不選決定選/不選將“KPI考評指標標”分配配給各有有關(guān)經(jīng)理理資本投資資回報銷售收入入增長利潤……...每噸產(chǎn)品品總成本本每噸產(chǎn)品品投資資資產(chǎn)……...每噸產(chǎn)品品價格市場占有有率應收款天天數(shù)……...產(chǎn)出率每噸產(chǎn)品品電耗生產(chǎn)能力力利用率率……...月度/季度/年度報告頻率率每日總裁營銷付總總裁經(jīng)營付總總裁工廠經(jīng)理理一般來說說，三類類指標在在不同人人員間的的分配財務運營組織總經(jīng)理營銷生產(chǎn)職能70%20%10%60%30%10%60%30%10%30%50%20%各類權(quán)重重的比例例可根據(jù)據(jù)職能部部門的具具體工作作而變化化，比如如計劃財財務部的的財務類類指標權(quán)權(quán)重會加加大職能部門門的關(guān)鍵鍵業(yè)績指指標的設設計以主主要工作作的完成成情況為為基礎關(guān)鍵業(yè)績績指標的的設計中中主要考考慮職能能部門的的主要工工作以及及完成工工作時間間、質(zhì)量量和成本本三方面面的影響響因素：：–時間：職職能部門門完成主主要工作作是否及及時？–質(zhì)量：職職能部門門各主要要工作的的質(zhì)量如如何？–成本：職職能部門門完成主主要工作作時的費費用支出出是否合合理？由于工作作性質(zhì)職職能部門門的關(guān)鍵鍵業(yè)績指指標有較較多定性性指標，，但也結(jié)結(jié)合一些些定量指指標的考考量，尤尤其是部部門預算算/費用的控控制對職能部部門的考考核輸入入有部分分來自于于各業(yè)務務部門及及其他職職能部門門，以保保證其服服務能夠夠最大限限度地滿滿足其他他部門的的需求，，保證公公司整體體運作的的最佳效效應確定各個個指標在在各個部部門、崗崗位的權(quán)權(quán)重成功經(jīng)驗驗原因指標數(shù)控控制在5-10個之間每個KPI權(quán)重一般般不高于于30%每個KPI權(quán)重一般般不低于于5%權(quán)重一般般取5的整數(shù)倍倍得分一般般利用線線性變化化算比例例過高的考考核指標標導致員員工分散散注意力力，且多多數(shù)指標標重復過高的權(quán)權(quán)重易導導致該員員工“抓抓大頭扔扔小頭””對其它它與工作作質(zhì)量密密切相關(guān)關(guān)的指標標不加關(guān)關(guān)注；且且過高的的權(quán)重會會使員工工考核風風險過于于集中，，萬一不不能完成成指標，，則整年年的獎金金薪酬均均會受很很大影響響太低會對對考核得得分缺少少影響力力，也易易導致該該員工““抓大頭頭扔小頭頭”現(xiàn)象象可簡化計計算的難難度可簡化計計算的難難度運用專家家評分法法確定定績效評評價指標標大類權(quán)權(quán)數(shù)邀請若干干名公司司財務及及營運方方面的專專家單獨地對對每個指指標大類類進行打打分單獨地對對每個指指標大類類中的各項項指標進進行打分分計算各指指標大類類的權(quán)重最后統(tǒng)計計各指標標的分數(shù)以算術(shù)平平均確定定各績效效評價指指標的權(quán)權(quán)數(shù)先對指標標大類進進行評分分，可以以先確定定考核的的總方向向，避免免太多的的指標造造成打分分困難分解成兩兩步打分分的過程程，使評評分者可可以集中中精力比比較相同同性質(zhì)指指標的重重要性確定績效效評價指指標大類類的權(quán)數(shù)數(shù)指標大類類A指標大類類B指標1指標2指標3指標4…...…...…...…...權(quán)數(shù)1權(quán)數(shù)2權(quán)數(shù)3權(quán)數(shù)4….….….….指標大類類A權(quán)數(shù)=在每一績績效指標標大類內(nèi)內(nèi)，專家家對各指指標進行行評分，，并計算算其權(quán)數(shù)數(shù)某績效評評價指標標的權(quán)數(shù)數(shù)＝指標大類類AKPI考核的關(guān)關(guān)鍵流程程選擇KPI篩選KPI確定目標值組織考核結(jié)果應用目標值是是企業(yè)對對未來績績效的期期望。通通過設置置績效評評估指標標的目標標值，可可以推動動企業(yè)的的政策落落實執(zhí)行行目標值應應為企業(yè)業(yè)的運作作提供方方向支持持續(xù)續(xù)完善提供對員員工的激激勵將目標值值的設置置結(jié)果明明晰清楚楚地傳達達到每一一個負責責的員工工設定關(guān)鍵鍵業(yè)績指指標目標標值一致同意意行動計計劃設立初始始目標分析差距距及可行行性設定目標標值并取取得共識識把總理的遠景景目標分解到到每個個個人進行管理理“延伸伸”根據(jù)目前業(yè)績績的進行可行行性分分析衡量市場場機會,獲取市場場基準基于質(zhì)詢詢討論，，達成對對目標的的一致意意見把目標轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為業(yè)業(yè)績合同同簽定業(yè)績績合同制定恰當當?shù)男袆觿佑媱澮砸詫崿F(xiàn)目目標用從上往往下的方方法建立立“延伸伸”目標標利用從下下往上,以事事實為根根據(jù)定立立目標簽定業(yè)績績合同,以保保證負責責建立適當當?shù)男袆觿佑媱澮砸员ＷC達達到目標標明確KPI值是一個個過程將各KPI篩選部門門制成列列表,橫向比較較與人事部部經(jīng)理及及其他相相關(guān)部門門負責人人討論有有關(guān)指標標與上級領領導討論論指標審核是否否支持下下級部門門的KPI設定設定業(yè)績績目標是是一個從從上到下下，再從從下到上上的流程程，大約約需要幾幾個星期期目標基于公司司總部總總經(jīng)理的的期望訂訂立初始始目標發(fā)現(xiàn)與目目標存在在的差距距，確定定目標的的可行性性確定可以以完成的的挑戰(zhàn)性性目標制定完成成目標的的行動計計劃總經(jīng)理業(yè)務部主主管傳達公司司對目標標的期望望確定業(yè)績目標值最終確定行動計劃可行性分分析與目目標達成成分析小組領導導各人三周二周二周二周起始點我們應該該完成的的目標是是什么？？我們是否否可以完完成期望望？我們可以以就怎樣樣的目標標達成共共識？我們?yōu)橥晖瓿赡繕藰嗽撛趺疵醋?？KPI考核的關(guān)關(guān)鍵流程程選擇KPI篩選KPI確定目標值組織考核結(jié)果應用簽署業(yè)績績合同受約人姓姓名：部門：職位：合同有效效期：受約人簽簽名：日期：發(fā)約人１１姓名名職位簽簽名名發(fā)約人２２姓名名職位簽名業(yè)績指標標類型關(guān)鍵業(yè)績績指標（（KPI）權(quán)重單位預算目標標挑戰(zhàn)性目目標實際完成成考核分數(shù)數(shù)財務指標標運營指標標組織指標標總公司投投資資本本回報率率總公司銷銷售收入入總公司利利潤總公司自自由現(xiàn)金金流戰(zhàn)略的明明確性和和遠見性性市場份額額品牌價值值組織體系系及各項項管理和和業(yè)務流流程的建建立與完完善總公司高高層領導導團隊的的建設與與培養(yǎng)2010101515101055％萬元萬元萬元％％－總裁－－進行績效效考核的的步驟A.業(yè)績報告告業(yè)績審議議會議B.進行業(yè)績績審議C.同意新的行動動計劃建立監(jiān)視視系統(tǒng)收集與目目標相關(guān)關(guān)的數(shù)據(jù)據(jù)準備業(yè)績績報告針對業(yè)績績差的領領域分析析其根本本原因制定初步解決方案案質(zhì)詢部門門經(jīng)理完完成不好好的業(yè)績績目標針對業(yè)績績差的領領域確定定差距及及根本原原因通過討論論，制定定最終的的解決方方案制定解決決的行動動計劃同意行動動計劃并并執(zhí)行公司應每每季度進進行各業(yè)業(yè)務部業(yè)業(yè)績審核核會，以以揭示經(jīng)經(jīng)營中潛潛在的問問題，找找出解決決問題的的方法會議目的的：對前一季季度公司司及各業(yè)業(yè)務部的的經(jīng)營及及財務計計劃目標標完成情情況進行行考核，，及時發(fā)發(fā)現(xiàn)和解解決問題題，確保保計劃的的實現(xiàn)，，或必要要時修訂訂計劃，，以適應應外部市市場的變變化以事實為為基礎進進行審核核而不是是對個人人的指責責參加人員員：總經(jīng)理，，財務總總監(jiān)和各各業(yè)務部部主管;其他財務務,會計,及人事部部相關(guān)人人員(列席)時間：季度考核核：四、、七、十十月下旬旬，十二二~十四小時時年度考核核：一月月，兩天天會議議程程：議題財務總監(jiān)監(jiān)介紹上上季度公公司總體體目標完完成情況況及主要要差距，，以及主主要差距距的來源源每個業(yè)務務部逐一一匯報上上季度的的業(yè)績目目標完成成情況，，可能舉舉措與下下一季行行動計劃劃調(diào)整建建議總經(jīng)理與其他他參加人員逐逐一對各業(yè)務務部的業(yè)績進進行質(zhì)詢，以以揭示深層次次問題，并責責成解決財務總監(jiān)總結(jié)結(jié)會議達成的的需解決的問問題，明確改改進目標總經(jīng)理總結(jié)，，宣布閉會時間(小時)0.51.5X43-510.512-14小時會議規(guī)則：考核會不僅是是為了揭示問問題，解釋說說明理由，而而更旨在共同同解決問題各業(yè)務部對差差距的認識及及解決方法準準備充分，并并準備相關(guān)圖圖表KPI考核的關(guān)鍵流流程選擇KPI篩選KPI確定目標值組織考核結(jié)果應用對業(yè)績表現(xiàn)的的總體評估是是根據(jù)定量的的關(guān)鍵業(yè)績指指標和定性的的能力指標的的完成情況進進行的評估定量指標的完完成情況–“完成了哪些目目標”定性指標的完完成情況–“怎樣完成的”評估定性指標標戰(zhàn)略領導實施能力專業(yè)能力溝通技能人員培養(yǎng)價值觀評估目標明確需要提高高的能力與獎金相掛鉤鉤與薪酬提高/提升相掛鉤KPIs：1.2.3.4.5.定量指標財務運營戰(zhàn)略客戶人員評估影響明確需要完成成的業(yè)務目標標與獎金相掛鉤鉤=總體業(yè)績評估估即是定量與與定性業(yè)績指指標的綜合評評估+能力指標：領域優(yōu)優(yōu)秀良良好一一般較較差差1.2.3.4.5.年度目標年度完成情況評估定性能力指標標要從多個方方面來衡量業(yè)業(yè)績總經(jīng)理能力指指標舉例戰(zhàn)略領導通過制定致勝勝的戰(zhàn)略顯示示戰(zhàn)略遠見運用戰(zhàn)略分析析框架評估競競爭前景擁有所需的知知識細類說明能力評估指標標類型人員發(fā)展培養(yǎng)和發(fā)掘人人才帶領、引導他他人進行變革革建立團隊培育多樣性執(zhí)行能力實現(xiàn)業(yè)務成果果-制定定并實現(xiàn)有挑挑戰(zhàn)性的目標標表現(xiàn)出以結(jié)果果為導向，并并有效地把握握各方面的結(jié)結(jié)果承擔經(jīng)計算的的風險以決心和行動動為導向能平衡地管理理資源溝通技能表現(xiàn)出良好的的傾聽、理解解能力并尊重重他人公平公正地對對待他人面對變化時有有敏銳的洞察察力與靈活性性利用影響力和和感召力來激激勵他人，并并產(chǎn)生影響表現(xiàn)出良好的的口頭交流能能力每個標準都有有分類的定義義業(yè)績水平通過過業(yè)績段/排名定義人員發(fā)展根據(jù)業(yè)績合同同完成情況進進行年終考評評，與考評結(jié)結(jié)果掛鉤制定定相應的激勵勵和培訓方案案主要工作將各層級的本本年度業(yè)績考考核結(jié)果由下下至上匯總被考核人對本本年工作進行行小結(jié)人力資資源部匯總各各獎懲方案編編寫公司總體體獎懲方案總經(jīng)理召開公公司年度經(jīng)營營總結(jié)會人事部根據(jù)年年度KPI考核結(jié)果計算算獎金數(shù)額，，制定獎懲方方案由直接上級通通知下屬經(jīng)理理獎懲方案，，雙方溝通并就獎懲懲決定達成共共識總經(jīng)理理單獨獨決定定副總總級干干部的的獎懲懲人事部部負責責實施施獎懲懲決定定人事部部撰寫寫考核核對象象本年年度的的考核核報告告，并并存檔檔總裁各事業(yè)業(yè)部總總經(jīng)理理職能部部門總總經(jīng)理理人事部部總裁各事業(yè)業(yè)部總總經(jīng)理理職能部部門總總經(jīng)理理參與與人人確定獎獎金數(shù)數(shù)額和和固定工工資漲漲幅實施獎獎懲決決定年終業(yè)業(yè)績考考核總裁各事業(yè)業(yè)部總總經(jīng)理理職能部部門總總經(jīng)理理通過考考核結(jié)結(jié)果，，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)經(jīng)營營中的的問題題，上上下共共同探探討解解決方方案以本年年度的的考核核結(jié)果果為依依據(jù)，，制定定下年年度的的人員員培訓訓和提提升/任免等等激勵勵機制制探討經(jīng)經(jīng)營問問題和和解決決方案案制定員員工的的激勵勵和培培訓方方案人事部部總裁各事業(yè)業(yè)部總總經(jīng)理理職能部部門總總經(jīng)理理總體評評級反反應不不同職職務KPI和能力力的權(quán)權(quán)重不不同總體評評級關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標能力總體評評級（（加權(quán)權(quán)平均均）評級權(quán)重1權(quán)重230%50%70%70%50%30%2.32.52.732關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標和和能力力指標標應與與薪酬酬掛鉤鉤模型1KPI獎金能力工資漲漲幅模型2模型3特點優(yōu)點/缺點KPI的完成成情況況影響響獎金金的比比例能力評評估影影響年年度工工資提提升模型對對KPI完成情情況的的重視視超過過對能能力的的重視視(因因為通通常獎獎金會會高于于固定定的年年薪提提升)KPI的完成成情況況和能能力影影響獎獎金的的比例例能力評評估也也影響響年薪薪提升升和獎獎金發(fā)發(fā)放KPI完成情情況與與能力力影響響獎金金發(fā)放放以及及年薪薪提升升模型對對KPI完成情情況與與能力力的重重視程程度一一致平衡對對硬性性與軟軟性指指標的的側(cè)重重計算較較困難難KPI完成情情況與與薪酬酬的聯(lián)聯(lián)系不不夠直直接、、清晰晰能力評評估可可能較較主觀觀，這這會使使薪酬酬過高高或過過低計算相相對較較容易易KPI完成情情況與與薪酬酬的聯(lián)聯(lián)系很很清晰晰客觀觀對能力力的重重視可可能會會不夠夠?qū)Σ荒苣芡瓿沙蒏PI的懲罰罰很嚴嚴厲確保對對能力力的側(cè)側(cè)重較較為平平衡，，因為為依據(jù)據(jù)市場場情況況年薪薪的增增加可可能會會很少少KPI完成情情況與與薪酬酬的聯(lián)聯(lián)系不不明確確能力評評估可可能會會較主主觀，，這會會使薪薪酬過過高或或過低低KPI獎金能力工資漲漲幅KPI獎金能力工資漲漲幅公司可可設計計專有有的獎獎金模模式以以鼓勵勵“超超額””業(yè)績績?nèi)~獎金或一無所有現(xiàn)實目標挑戰(zhàn)性目標100按比率增長100S-曲線基本目標獎金獎金獎金現(xiàn)實目標挑戰(zhàn)性目標現(xiàn)實目標挑戰(zhàn)性目標設定業(yè)業(yè)績的的最低低標準準大多數(shù)數(shù)員工工將盡盡全力力達到到目標標易于計計算優(yōu)勢劣勢適用于于如果在在年初初就顯顯示這這些目目標肯肯定無無法達達到，，員工工的士士氣和和進取取心會會挫傷傷存在不不公平平的可可能性性在企業(yè)業(yè)文化化中，，懲罰罰條款款是員員工業(yè)業(yè)績最最主要要的促促進因因素員工普普遍認認為該該目標標水平平是可可信的的和可可以實實現(xiàn)的的示意性性無限額額遞增增的激激勵機機制易于于計計算算鼓勵勵實實現(xiàn)現(xiàn)超超額額目目標標提提供供差差別別巨巨大大的的激激勵勵機機制制(陰影影部部分分)對支支付付額額有有上上限限不存存在在明明確確的的超超額額目目標標以以及及實實現(xiàn)現(xiàn)超超額額目目標標的的激激勵勵措措施施沒有有明明確確的的支支付付上上限限在企企業(yè)業(yè)文文化化中中，，獎獎懲懲都都強強調(diào)調(diào)公公平平性性極少少側(cè)側(cè)重重于于實實現(xiàn)現(xiàn)超超額額目目標標難于于計計算算如果果曲曲線線計計算算不不夠夠精精確確，，薪薪酬酬支支付付會會超超出出標標準準(例如如，，超超額額目目標標并并不不具具有有挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)性性)企業(yè)業(yè)文文化化強強調(diào)調(diào)持持續(xù)續(xù)業(yè)業(yè)績績改改善善和和超超額額目目標標對大大多多數(shù)數(shù)員員工工來來說說，，超超額額目目標標真真正正意意味味著著具具有有挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)性性績效效考考核核結(jié)結(jié)果果運運用用績效效工工資資管理理性性用用途途績效考核結(jié)果發(fā)展展性性用用途途職位位晉晉升升降級級降降職職解除除合合同同識別別優(yōu)優(yōu)勢勢確定定發(fā)發(fā)展展方方向向培訓訓需需求求繼任任規(guī)規(guī)劃劃業(yè)績績考考核核的的結(jié)結(jié)果果將將作作為為人人員員變變動動的的根根本本依依據(jù)據(jù)高中低業(yè)績不佳者給予警告，提供有針對性的發(fā)展支持中堅力量計劃下一步的提撥，并提出特殊的發(fā)展指導表現(xiàn)尚可考慮發(fā)展失敗者淘汰出局超級明星規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠的薪酬表現(xiàn)尚可保留原位可簡單地描述為“有能力晉升二級”可明確地包括諸如領導能力、智力、價值觀等特有品質(zhì)經(jīng)常使用硬性等分，以使每個分類都達到一定的百分比超級明星10-15%中堅力量25-30%表現(xiàn)尚可者25-40%業(yè)績不佳者15-25%失敗者5-10%低中高基于業(yè)績評估打分，A/B/C或五分制強調(diào)結(jié)果/成就業(yè)績能力潛力中堅力量進入下一個發(fā)展機會績效效評評估估過過程程中中的的公公平平機機制制：：實實行行二二次次申申訴訴終終審審制制

2日內(nèi)對考核結(jié)果嚴重不滿員工3日內(nèi)對申訴材料進行審核處理隔級主管審查申訴材料，提出初步意見提交績效管理工作小組人力資源部最終結(jié)果若逾期沒處理績效管理工作小組對處理結(jié)果滿意審核處理申訴材料N最終結(jié)果Y一次申訴二次申訴平衡衡記記分分卡卡的的引引入入19世紀初杜邦/通用汽車的投資回報率；19世紀中伴隨多元化的以預算為中心的管理控制體系；1990S注重股東價值的EVA管理體系；1980S－1990S注重產(chǎn)品質(zhì)量：美國的MalcolmBaldrige，日本的DemingPrize，歐洲的EFQM的設立，GE6Sigma,摩托羅拉的突起，但很多公司在獲獎后不久便陷入財務困境；其他以客戶為中心、核心競爭力、企業(yè)流程再造，戰(zhàn)略人力資源管理等；結(jié)論單一強調(diào)某一方面，不會帶來公司全面的提升。平衡衡計計分分卡卡的的概概念念及及發(fā)發(fā)展展歷歷史史平衡衡計計分分卡卡是是一一種種新新的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略性性績績效效管管理理系系統(tǒng)統(tǒng)和和方方法法，，其其將將傳傳統(tǒng)統(tǒng)的的財財務務指指標標和和非非財財務務指指標標結(jié)結(jié)合合起起來來評評估估企企業(yè)業(yè)的的績績效效，，著著重重從從以以下下方方面面進進行行評評估估：：財務務角角度度：：我我們們怎怎樣樣滿滿足足股股東東的的要要求求？？客戶戶角角度度：：客客戶戶如如何何看看我我們們？？內(nèi)部部營營運運角角度度：：我我們們要要在在哪哪些些方方面面進進行行控控制制和和提提高高？？學習習與與發(fā)發(fā)展展角角度度：：我我們們能能否否繼繼續(xù)續(xù)提提高高并并創(chuàng)創(chuàng)造造價價值值？？1992年，，由由Dr.RoberKaplan與Dr.DavidNorton在對對美美國國12家績績效效管管理理成成績績卓卓著著的的公公司司進進行行一一年年的的研研究究之之后后總總結(jié)結(jié)其其經(jīng)經(jīng)驗驗提提出出的的據(jù)Gartner研究究集集團團研研究究表表明明，，到到2000年為為止止，，財財富富前前1000家公公司司中中40%的公公司司在在管管理理體體系系中中運運用用了了平平衡衡計計分分卡卡的的方方法法平衡衡計計分分卡卡的的組組成成部部分分一套套完完善善的的平平衡衡計計分分卡卡應應該該是是從從公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標標出出發(fā)發(fā)，，從從四四個個方方面面分分別別設設定定有有助助于于達達到到戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標標的的績績效效管管理理指指標標：：學習發(fā)展類指標例如：新業(yè)務服務收入內(nèi)部員工滿意度部門協(xié)作滿意度每員工收入公司愿景公司使命公司戰(zhàn)略財務類指標例如：投資回報率現(xiàn)金流量盈利率利潤客戶類指標例如：客戶滿意度市場份額用戶數(shù)量平均用戶收益內(nèi)部營運類指標例如：安全事故率工程項目完成周期率工程項目質(zhì)量返工率平衡衡記記分分卡卡的的特特點點外部部衡衡量量和和內(nèi)內(nèi)部部衡衡量量之之間間的的平平衡衡平衡衡計計分分卡卡將將評評價價的的視視線線范范圍圍由由傳傳統(tǒng)統(tǒng)上上的的只只注注重重企企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)部部評評價價，，擴擴大大到到企企業(yè)業(yè)外外部部，，包包括括股股東東、、顧顧客客；；同時時以以全全新新的的眼眼光光重重新新認認識識企企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)部部，，將將以以往往只只看看內(nèi)內(nèi)部部結(jié)結(jié)果果，，擴擴展展到到既既看看結(jié)結(jié)果果同同時時還還注注意意實實現(xiàn)現(xiàn)結(jié)結(jié)果果的的企企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)部部過過程程，，結(jié)結(jié)果果與與過過程程并并重重；；平衡計計分卡卡還把把企業(yè)業(yè)管理理層和和員工工的學學習成成長視視為將將知識識轉(zhuǎn)化化為發(fā)發(fā)展動動力的的一個個必要要渠道道。平衡記記分卡卡的特特點成果和和執(zhí)行行動因因之間間的平平衡企業(yè)應應清楚楚其所所追求求的經(jīng)經(jīng)營成成果（（如利利潤、、市場場占有有率））和產(chǎn)產(chǎn)生這這些成成果的的原因因——即動因因（Drivers，如新新產(chǎn)品品開發(fā)發(fā)投資資、內(nèi)內(nèi)部運運營、、員工工訓練練等））。只只有正正確地地找到到這些些動因因，并并實施施有效效的管管理和和考核核，企企業(yè)才才可能能有效效地獲獲得所所要的的成果果。平衡計計分卡卡正是是按照照因果果關(guān)系系構(gòu)建建的，，同時時結(jié)合合了指指標間間內(nèi)在在邏輯輯關(guān)系系。平衡記記分卡卡的特特點短期目目標和和長期期目標標之間間的平平衡眾所周周知的的情況況是企企業(yè)發(fā)發(fā)展的的速度度越來來越快快，現(xiàn)現(xiàn)實已已經(jīng)使使企業(yè)業(yè)不但但要重重視短短期目目標（（如利利潤）），而而且還還必須須看得得更遠遠些，，以制制定出出長期期目標標（如如顧客客滿意意度、、內(nèi)部部運營營過程程、員員工能能力、、信息息系統(tǒng)統(tǒng)效率率），，相應應的則則需要要有一一套監(jiān)監(jiān)督企企業(yè)在在向未未來目目標前前進的的過程程中的的位置置和方方向的的指標標。平衡計計分卡卡則正正是根根據(jù)這這一情情況的的而設設計的的，它它完全全能夠夠使企企業(yè)了了解自自己在在未來來發(fā)展展的全全方位位的情情況。。平衡記記分卡卡的內(nèi)內(nèi)在邏邏輯戰(zhàn)略如果我們成功，我們呈現(xiàn)給股東的是什么？財務方面為實現(xiàn)我們的愿景，我們必須呈現(xiàn)給客戶什么？客戶方面為滿足客戶，我們必須在那些過程上追求卓越？內(nèi)部過程為實現(xiàn)我們的遠景，我們的組織必須如何學習和改進？學習與成長平衡分分數(shù)卡卡－財財務方方面財務方方面作作為公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略的的關(guān)鍵鍵控制制指標標體現(xiàn)現(xiàn)了公公司整整體經(jīng)經(jīng)營績績效，，包含含了公公司盈盈利能能力分分析的的方法法，如如現(xiàn)金金流、、季度度銷售售增長長率以以及部部門的的營運運收入入、市市場份份額的的增長長率等等在1996年平衡衡分數(shù)數(shù)卡理理論提提出之之前，，世界界上的的公司司普遍遍采用用財務務指標標來考考核整整個公公司和和各部部門的的績效效，這這是最最傳統(tǒng)統(tǒng)的一一種考考核指指標。。在現(xiàn)現(xiàn)代管管理理理念下下，企企業(yè)開開始運運用其其他的的指標標方面面來平平衡考考核公公司的的績效效，但但公司司的所所有經(jīng)經(jīng)營活活動最最終仍仍最直直接地地體現(xiàn)現(xiàn)在現(xiàn)現(xiàn)金流流上我們?nèi)缛绾慰纯创姓哒咛岢龀龅呢斬攧漳磕繕?？？為確保保財務務的成成功，，我們們應如如何面面對股股東？？平衡分分數(shù)卡卡－客客戶市市場方方面“我們及及時收收集客客戶的的反饋饋，并并將客客戶的的需求求和期期望與與公司司的營