企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施培訓(xùn)課件(一)

第9章戰(zhàn)略實(shí)施行動(dòng)是思想的最好注解?！s翰·洛克人物者說思想和戰(zhàn)略固然很重要，但實(shí)施這些思想和戰(zhàn)略才是真正的挑戰(zhàn)。——波西·巴尼維克☆理解戰(zhàn)略實(shí)施的涵義與性質(zhì)；☆掌握戰(zhàn)略實(shí)施的基本模式，了解戰(zhàn)略實(shí)施的主要任務(wù)；☆明確戰(zhàn)略分解、年度目標(biāo)等基本概念；☆掌握并能靈活運(yùn)用資源配置及組織管理匹配的主要內(nèi)容；☆了解戰(zhàn)略實(shí)施中的常見阻力因素及相應(yīng)克服途徑的選擇。學(xué)習(xí)重點(diǎn)第一節(jié)

戰(zhàn)略實(shí)施概述一、戰(zhàn)略實(shí)施的涵義戰(zhàn)略實(shí)施(StrategyImplementation)，亦稱戰(zhàn)略執(zhí)行，是指通過行動(dòng)計(jì)劃、預(yù)算以及標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)程等方式把企業(yè)制定的戰(zhàn)略付諸實(shí)踐。戰(zhàn)略執(zhí)行的重要性1、“三分戰(zhàn)略，七分執(zhí)行?！辈还軕?zhàn)略多好、思路多清，如果不付諸實(shí)施，不執(zhí)行到位，一切都會(huì)成為紙上談兵。2、美國《財(cái)富》雜志在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)：“多數(shù)情況下（70%），企業(yè)問題并不是因?yàn)閼?zhàn)略本身不好，而是因?yàn)閼?zhàn)略執(zhí)行得不好。”戰(zhàn)略的執(zhí)行強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力所謂執(zhí)行力，指的是貫徹戰(zhàn)略意圖，完成預(yù)定目標(biāo)的操作能力。執(zhí)行力：對(duì)個(gè)人而言執(zhí)行力就是辦事能力；對(duì)團(tuán)隊(duì)而言執(zhí)行力就是戰(zhàn)斗力；對(duì)企業(yè)而言執(zhí)行力就是經(jīng)營能力。而衡量執(zhí)行力的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)個(gè)人而言是按時(shí)按質(zhì)按量完成自己的工作任務(wù)；對(duì)企業(yè)而言就是在預(yù)定的時(shí)間內(nèi)完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。默克頓認(rèn)為：執(zhí)行力就是每個(gè)員工在每個(gè)階段都做到一絲不茍。沒有執(zhí)行力，哪有競(jìng)爭(zhēng)力。

——杰克·韋爾奇管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于知，而在于行。

——彼得·德魯克杰克·韋爾奇（JackWelch）1981年4月，成為通用電氣歷史上最年輕的董事長和CEO執(zhí)行力就是積極選拔合適的人到合適的崗位上，即選好人、用好人?！鴤髦?/p>

適合做事的人做事，適合執(zhí)行的人執(zhí)行。——張瑞敏

戰(zhàn)略實(shí)施過程中通常應(yīng)遵循以下三個(gè)基本原則:1.適度合理性原則2.統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一指揮原則3.權(quán)變?cè)瓌t二、戰(zhàn)略略實(shí)施的的性質(zhì)1.戰(zhàn)略制定定與戰(zhàn)略略實(shí)施的的主要區(qū)區(qū)別：序號(hào)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施1在行動(dòng)之前部署力量在行動(dòng)中管理和運(yùn)用力量2注重效果注重效率3思維過程行動(dòng)過程4需要有好的直覺與分析技能需要有特殊的激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)技能5只需要少數(shù)人員協(xié)調(diào)要對(duì)眾多人員進(jìn)行協(xié)調(diào)2.戰(zhàn)略制定定與戰(zhàn)略略實(shí)施對(duì)對(duì)組織不不同的要要求：（1）涉及人員員的范圍不不同。戰(zhàn)略制定階階段的參與與人員數(shù)量較少；戰(zhàn)略實(shí)施施是一個(gè)全員性的概念。（2）對(duì)人的要要求不同。。在戰(zhàn)略制定定階段，需需要的是分分析能力與與良好的直直覺，注重重的是一種種概念技能能。而戰(zhàn)略略的實(shí)施則則需要腳踏踏實(shí)地，需需要一種迅迅速、快捷捷、有效行行動(dòng)的能力力（執(zhí)行力力）。（3）所需的文文化氛圍不不同。在戰(zhàn)略制定過程中，創(chuàng)造力是至關(guān)重要要的，這就就需要一種種有利于創(chuàng)創(chuàng)新的文化化氛圍。而而戰(zhàn)略實(shí)施則更偏重于于對(duì)效率的的追求，強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力力，注重“埋埋頭拉車””。三、戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施的基本本模式企業(yè)的戰(zhàn)略略管理實(shí)踐踐中，通常常采用以下下五種不同同的戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施模式，，如下表7-1所示。表7-1五種不同的的戰(zhàn)略實(shí)施施模式模式類別側(cè)重點(diǎn)高層領(lǐng)導(dǎo)者的角色指揮型制定并組織戰(zhàn)略實(shí)施集權(quán)者變革型通過變革實(shí)施戰(zhàn)略設(shè)計(jì)者合作型發(fā)揮集體智慧，讓其他高層管理人員參與決策協(xié)調(diào)者文化型培育和改變企業(yè)文化，動(dòng)員全體員工參與指導(dǎo)者增長型激勵(lì)下層管理者參與戰(zhàn)略制定，創(chuàng)造性地實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)判者1．指揮型模模式特點(diǎn)：戰(zhàn)略由企業(yè)業(yè)高層做出出決定。確確定了戰(zhàn)略略之后，再再逐級(jí)向下下宣布企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略，然然后強(qiáng)制企企業(yè)下層管管理人員執(zhí)執(zhí)行。適用條件：：（1）企業(yè)高層層（特別是是總經(jīng)理））須擁有較較高的權(quán)威威。（2）只能在戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施難難度較小、、實(shí)施條件件較為有利利的條件下下運(yùn)用。（3）要求企業(yè)業(yè)能夠準(zhǔn)確確有效地收收集信息并并能及時(shí)匯匯總到企業(yè)業(yè)高層或總總經(jīng)理的手手中。評(píng)價(jià)：缺點(diǎn)點(diǎn)是把戰(zhàn)略制制定者與戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施者者分開。一一般說來，，下層管理理人員缺乏主動(dòng)性性和創(chuàng)造精精神。2．變革型模模式特點(diǎn)：企業(yè)總經(jīng)理理和高層管管理者將工作重心放在如何通通過變革實(shí)實(shí)施戰(zhàn)略上上。評(píng)價(jià)：一般而言，，這種模式式比指揮型型模式更為為有效，但但仍然沒有有解決指揮揮型模式各各業(yè)務(wù)單位位或個(gè)人利利益與企業(yè)業(yè)利益的協(xié)協(xié)調(diào)問題,以及下層管管理人員實(shí)實(shí)施戰(zhàn)略的的積極性和和主動(dòng)性問問題。缺乏戰(zhàn)略的的靈活性，，在外界環(huán)環(huán)境快速變變化時(shí)使戰(zhàn)戰(zhàn)略的實(shí)施施更為困難難因此，受外外部環(huán)境影影響較大且且環(huán)境不確確定性較高高的企業(yè)，，在選擇該該種模式時(shí)時(shí)應(yīng)慎重。。3．合作型模模式特點(diǎn)：總經(jīng)理與其其他高層管理人員一起對(duì)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略略問題進(jìn)行行充分討論論，形成較較為一致的的意見，制制定出可行行的戰(zhàn)略，，然后進(jìn)一一步落實(shí)和和貫徹戰(zhàn)略略，從而使使全體高層層管理人員員在戰(zhàn)略的的制定和實(shí)實(shí)施過程中中都能做出出各自的貢貢獻(xiàn)?？偨?jīng)理的工工作重心：主要放在在如何發(fā)揮揮集體智慧慧上，提高高其主觀能能動(dòng)性上。。優(yōu)點(diǎn)：該模式有效效克服了指指揮型模式式和變革型型模式的缺缺點(diǎn)。提高高了其主動(dòng)動(dòng)性，正是是這樣，戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施成成功的可能能性明顯提提高。不足之處：：由于戰(zhàn)略制制定是具有有不同觀點(diǎn)點(diǎn)（不同目目的）的參參與者相互互協(xié)商折衷衷的產(chǎn)物，，因而有可可能會(huì)降低低戰(zhàn)略的經(jīng)經(jīng)濟(jì)合理性性。4．文化型模式式特點(diǎn)：總經(jīng)理運(yùn)用企企業(yè)文化的手手段，不斷向向企業(yè)全體員員工灌輸企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略思想想和意圖，建建立共同的價(jià)價(jià)值觀和行為為準(zhǔn)則，使企企業(yè)全體員工工在共同的文文化基礎(chǔ)上參參與戰(zhàn)略的實(shí)實(shí)施活動(dòng)。企業(yè)總經(jīng)理的的工作重心：：主要放在如何何通過培育企企業(yè)文化，動(dòng)動(dòng)員全體員工工都參與戰(zhàn)略略實(shí)施活動(dòng)上上。優(yōu)點(diǎn)：它打破了戰(zhàn)略略制定者和戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施者的的界限，全體體員工都參與與了戰(zhàn)略的制制定和實(shí)施工工作，因而有有利于統(tǒng)一思思想和行動(dòng)，，集中眾人智智慧，確保戰(zhàn)戰(zhàn)略的順利實(shí)實(shí)施。局限性：對(duì)員工的素質(zhì)質(zhì)要求較高；；5．增長型模式式特點(diǎn)：企業(yè)戰(zhàn)略采用用自下而上的的方式制定，，而不是自上上而下地推行行。企業(yè)總經(jīng)經(jīng)理和高層管管理者的工作重心主要放在如何何激勵(lì)下層管管理人員參與與戰(zhàn)略制定和和實(shí)施的積極極性與主動(dòng)性性上，從而有有效促進(jìn)企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的的實(shí)現(xiàn)。要求：（1）總經(jīng)理認(rèn)真對(duì)對(duì)待下層管理理人員提出的的一切有利于于企業(yè)發(fā)展的的戰(zhàn)略方案，，只要方案基基本可行，符符合企業(yè)總體體戰(zhàn)略發(fā)展方方向，就應(yīng)及及時(shí)予以批準(zhǔn)準(zhǔn)，以激勵(lì)員員工的首創(chuàng)精精神；（2）總經(jīng)理在員員工參與戰(zhàn)略略決策等問題題上要持一種種開明的態(tài)度度；（3）對(duì)員工素質(zhì)質(zhì)要求也比較較高。（1）制定戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施計(jì)劃；（2）建立與戰(zhàn)略略相適應(yīng)的組組織結(jié)構(gòu)；（3）按戰(zhàn)略的要要求配置資源源，確保有限限的資源投入入到對(duì)戰(zhàn)略成成功至關(guān)重要要的關(guān)鍵價(jià)值值鏈活動(dòng)中；；（4）建立對(duì)戰(zhàn)略略起支持作用用的政策；（5）根據(jù)戰(zhàn)略要要求，對(duì)價(jià)值值鏈活動(dòng)進(jìn)行行優(yōu)化，對(duì)業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行行再造；（6）建立有利于于戰(zhàn)略實(shí)施的的激勵(lì)機(jī)制；；（7）建立與戰(zhàn)略略要求相適應(yīng)應(yīng)的溝通和協(xié)協(xié)調(diào)機(jī)制；（8）營造、培育育一種有利于于戰(zhàn)略實(shí)施的的企業(yè)文化；；（9）加強(qiáng)對(duì)戰(zhàn)略略實(shí)施的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)，排除變革革阻力；（10）對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施施過程加以控控制，確保預(yù)預(yù)期目標(biāo)的實(shí)實(shí)現(xiàn)。四、戰(zhàn)略實(shí)施施的主要任務(wù)務(wù)第二節(jié)戰(zhàn)略分解一、戰(zhàn)略分解解的涵義所謂戰(zhàn)略分解解，就是按照照一定的要求求和細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)將企業(yè)總體體戰(zhàn)略逐層細(xì)細(xì)化，并最終終演繹成企業(yè)業(yè)經(jīng)營單位或職職能部門年度目標(biāo)的活動(dòng)過程。。戰(zhàn)略分解，主主要是向縱向和橫向兩維度展開。經(jīng)營單位A業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（分目標(biāo)）經(jīng)營單位B業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（分目標(biāo)）經(jīng)營單位N業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（分目標(biāo)）職能部門1戰(zhàn)略目標(biāo)職能部門2戰(zhàn)略目標(biāo)職能部門3戰(zhàn)略目標(biāo)職能部門n戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)組Ⅰ目標(biāo)業(yè)務(wù)組Ⅱ目標(biāo)業(yè)務(wù)組Ⅲ目標(biāo)業(yè)務(wù)組Ⅳ目標(biāo)業(yè)務(wù)組M目標(biāo)集團(tuán)戰(zhàn)略（總?cè)蝿?wù)）圖7-2縱向展開的戰(zhàn)戰(zhàn)略分解（空空間分解）分解X分戰(zhàn)略主要措施1234：：：公司總戰(zhàn)略實(shí)施檢查

評(píng)

價(jià)序號(hào)措施內(nèi)容負(fù)責(zé)人進(jìn)度檢查時(shí)間檢查人檢查評(píng)價(jià)12…1212…12評(píng)價(jià)時(shí)間評(píng)價(jià)意見圖7-1橫向展開的戰(zhàn)戰(zhàn)略分解二、戰(zhàn)略目標(biāo)分解（1）時(shí)間分解：：即把戰(zhàn)略的長期目標(biāo)，分解為一個(gè)個(gè)個(gè)短期目標(biāo)，使企業(yè)的的長期計(jì)劃轉(zhuǎn)化為短短期安排。（2）空間分解，把公司總戰(zhàn)戰(zhàn)略分解、細(xì)細(xì)化為各經(jīng)營業(yè)務(wù)部門和職能部門相應(yīng)的分戰(zhàn)略略。三、年度目標(biāo)標(biāo)年度目標(biāo)對(duì)于于戰(zhàn)略實(shí)施有有著非常重要要的意義：（1）它是配置資資源的基礎(chǔ)；；（2）它是評(píng)價(jià)管管理者的主要要尺度；（3）它是監(jiān)測(cè)運(yùn)運(yùn)作過程，使使其向?qū)崿F(xiàn)長長期目標(biāo)方向向前進(jìn)的工具具；（4）它突出了公公司、事業(yè)部部和各職能部部門的工作重重點(diǎn)內(nèi)容：年度目標(biāo)包包括盈利、增增長目標(biāo),以及按業(yè)務(wù)、、區(qū)域、用戶戶群體及市場(chǎng)場(chǎng)份額目標(biāo)等等。一般而言，年年度目標(biāo)應(yīng)具具備以下幾個(gè)個(gè)方面的基本特征：(1)可度量性；(2)協(xié)調(diào)一致性；；(3)合理性；(4)明確性；(5)有挑戰(zhàn)性；(6)有適當(dāng)?shù)臅r(shí)間間要求；(7)附以相應(yīng)的獎(jiǎng)獎(jiǎng)罰規(guī)定；(8)與管理者、雇雇員的價(jià)值觀觀相符。第三節(jié)資源配置一、人力資源源人力資源是全全部企業(yè)資源源中最富活力力、最具創(chuàng)造造性的資源。。人力資源的選選擇與分配主主要包括以下下內(nèi)容：①為各個(gè)戰(zhàn)略項(xiàng)目崗位位配備戰(zhàn)略實(shí)施施必需的管理人員、技術(shù)骨干,及對(duì)戰(zhàn)略產(chǎn)生生重大影響的的關(guān)鍵戰(zhàn)略部門的關(guān)鍵性人員員。②為經(jīng)營戰(zhàn)略略實(shí)施建立關(guān)關(guān)鍵人員的儲(chǔ)備機(jī)制，不斷為戰(zhàn)略略實(shí)施輸送有有效的人力資資源。③戰(zhàn)略實(shí)施人人員的選配要要注意整體力力量力量的有有效發(fā)揮，在在人員結(jié)構(gòu)上上要兼顧背景景、知識(shí)、經(jīng)經(jīng)驗(yàn)、價(jià)值觀觀念、管理方方式、個(gè)性等等方面的因素素，注重整體體效應(yīng)，始終終保持戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施隊(duì)伍的活活力。影響供給因素現(xiàn)有人力資源預(yù)期職位空缺人力資源市場(chǎng)社會(huì)政策戰(zhàn)略實(shí)施中的人力資源配置現(xiàn)有人力資源核查人力資源需求預(yù)測(cè)人力資源供給預(yù)測(cè)純?nèi)藛T需求量平衡政策影響需求因素市場(chǎng)需求技術(shù)水平組織結(jié)構(gòu)預(yù)期活動(dòng)變化工作時(shí)間教育培訓(xùn)勞動(dòng)力穩(wěn)定性晉升補(bǔ)充培訓(xùn)開發(fā)配備職業(yè)發(fā)展勞動(dòng)力過剩勞動(dòng)力短缺辭退，提前退休，縮減工作時(shí)間加班，培訓(xùn)，晉升，借調(diào)，工作再設(shè)計(jì)，補(bǔ)充執(zhí)行計(jì)劃執(zhí)行反饋圖7-3人力資源計(jì)劃劃編制模型圖圖二、財(cái)力資源源財(cái)力資源，是是指企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營所需的的各類資金，，包括自有資資本金、留存存利潤和借入入資金等.分配的主要方方法有：①實(shí)物形態(tài)上上分配：考慮慮各項(xiàng)戰(zhàn)略行行動(dòng)和項(xiàng)目的的級(jí)別（ABC分類排序），，按順序進(jìn)行行物質(zhì)形態(tài)的的分配；②價(jià)值形態(tài)上上分配：對(duì)各各項(xiàng)戰(zhàn)略行動(dòng)動(dòng)和項(xiàng)目所需需資源以價(jià)值值形態(tài)進(jìn)行分分配。資金分配程序序大體經(jīng)過三三個(gè)階段：①第一階段，，申請(qǐng)。由戰(zhàn)略項(xiàng)目或或戰(zhàn)略實(shí)施基基層單位提出出申請(qǐng)報(bào)告,然后逐級(jí)上報(bào)報(bào)審批，最后后呈報(bào)戰(zhàn)略決決策者。②第二階段，，分配。由最高戰(zhàn)略決決策層按照資資源配置原則則,決定投資分配配方案。③第三階段，，偏差和調(diào)整整。實(shí)施單位獲得得資金后，實(shí)實(shí)際運(yùn)用可能能會(huì)與原申請(qǐng)請(qǐng)的有差別，，這就需要對(duì)對(duì)資源進(jìn)行綜綜合協(xié)調(diào)。三、技術(shù)資源源在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)時(shí)代，技術(shù)已已成為企業(yè)的的一項(xiàng)重要戰(zhàn)略略資源。四、其他資源源——信譽(yù)、信息、、時(shí)間等無形形資源的把握握能力一、企業(yè)戰(zhàn)略略與組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的匹配要根據(jù)戰(zhàn)略的的需要，實(shí)時(shí)時(shí)進(jìn)行組織結(jié)結(jié)構(gòu)調(diào)整，使使之與企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略相匹配，，從而彼此協(xié)協(xié)調(diào)、互相促促進(jìn)。第四節(jié)組組織、文化化與戰(zhàn)略的匹匹配(另章講解)序號(hào)戰(zhàn)略類型企業(yè)特征組織結(jié)構(gòu)類型1增大產(chǎn)量戰(zhàn)略簡(jiǎn)單小型企業(yè)，單一產(chǎn)品，單一市場(chǎng)職能結(jié)構(gòu)2擴(kuò)大地區(qū)或品種戰(zhàn)略在較大的市場(chǎng)上提供單一或相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)分部結(jié)構(gòu)3縱向整合戰(zhàn)略在原有市場(chǎng)上擴(kuò)展相關(guān)產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)/戰(zhàn)略事業(yè)部結(jié)構(gòu)4多樣化戰(zhàn)略在各種市場(chǎng)提供相關(guān)或不相關(guān)產(chǎn)品矩陣結(jié)構(gòu)/戰(zhàn)略事業(yè)部結(jié)構(gòu)表7-3企業(yè)戰(zhàn)略與組組織結(jié)構(gòu)類型型的匹配五、組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計(jì)的隨機(jī)機(jī)制宜理論1．發(fā)展階段與與組織結(jié)構(gòu)加農(nóng)（）的五階段模模型（1）創(chuàng)業(yè)階段。。這個(gè)階段的企企業(yè)是小型的的、單一產(chǎn)品品的公司，基基本上由一個(gè)個(gè)人來管理。。（2）職能發(fā)展階階段。在這一階段，，企業(yè)仍是單單一產(chǎn)品公司司，但其規(guī)模模和經(jīng)營區(qū)域域擴(kuò)大了，決決策者需要職職能部門幫助助。（3）分權(quán)階段。。（4）參謀激增階階段。這個(gè)階段是增增加公司一級(jí)級(jí)的參謀，以以幫助最高管管理者加強(qiáng)對(duì)對(duì)“小企業(yè)””的計(jì)劃和控控制。這雖然然增強(qiáng)了最高高管理者的控控制力量，但但也帶來了直直線人員和參參謀人員之間間固有的矛盾盾。（5）再集權(quán)階段段。這一階段是企企業(yè)采取再集集權(quán)的辦法來來解決分權(quán)階階段和參謀激激增階段所出出現(xiàn)的問題。。哈韋（DonaldF.Harvey）依據(jù)加農(nóng)的的組織五階段段發(fā)展模型，，勾畫出美國公公司主導(dǎo)性的的發(fā)展道路，，及所采取的的戰(zhàn)略，以及及導(dǎo)致的新組組織結(jié)構(gòu)類型型。世界性的職能式公司多部門公司簡(jiǎn)單企業(yè)

簡(jiǎn)單的職能式企業(yè)集中化的職

能

式

企

業(yè)控股公司世界性的跨國公司世界性的控股公司通過收購兼并的相關(guān)多樣化的內(nèi)部增長方式國際擴(kuò)張復(fù)合多樣化發(fā)展縱向一體化收購不相關(guān)的企業(yè)鞏固內(nèi)部發(fā)展收購不相關(guān)業(yè)務(wù)的發(fā)展鞏固內(nèi)部發(fā)展相關(guān)多樣化相關(guān)多樣化利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)注：戰(zhàn)略導(dǎo)致致新結(jié)構(gòu)美國企業(yè)的主主導(dǎo)性發(fā)展道道路圖8－2擴(kuò)大了的發(fā)展展階段模型2、企業(yè)規(guī)模與與組織結(jié)構(gòu)不同規(guī)模企業(yè)業(yè)對(duì)結(jié)構(gòu)的要要求是不一樣樣的，具體表表現(xiàn)在以下三三個(gè)方面：（1）規(guī)范化程度度。隨著企業(yè)規(guī)模模的擴(kuò)大，大型企業(yè)要依賴于于條例、程序序和文件等來來實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化化和對(duì)眾多部部門和雇員的的控制，因而而需要高程度度的規(guī)范化。。中小規(guī)模的企企業(yè)對(duì)規(guī)范化化要求就比較較低。（2）分權(quán)程度。。規(guī)模大的企業(yè)由于人人員和部門較較多，全部決決策如若都由由最高管理者者負(fù)責(zé)，必然然負(fù)擔(dān)過重，，而且容易脫脫離實(shí)際情況況，所以需要較多多的分權(quán)。而中小規(guī)模企企業(yè)，特別是是小型企業(yè)，，不需要再分分權(quán)。（3）復(fù)雜性。這是指等級(jí)層層次的數(shù)量和和部門或事業(yè)業(yè)部的數(shù)量。。規(guī)模大的企業(yè)業(yè)要解決的管管理問題多，，需要更多的的專業(yè)化部門門，同時(shí)隨著著職工人數(shù)的的增加和事業(yè)業(yè)部門的增加加，為了有效效地控制，需需要增加新的的等級(jí)層次以以免管理幅度度過寬。因此此，規(guī)模大的企業(yè)業(yè)具有較強(qiáng)的的復(fù)雜性。相相比之下的中中小規(guī)模企業(yè)業(yè)就不像大型型企業(yè)那樣復(fù)復(fù)雜。3．企業(yè)環(huán)境與與組織結(jié)構(gòu)伯恩斯和斯托托克將組織結(jié)結(jié)構(gòu)分成兩種種類型：一類類稱為機(jī)械系系統(tǒng)；另一類類稱為有機(jī)系系統(tǒng)。機(jī)械系統(tǒng)：職責(zé)界限分分明、工作程程序精確、責(zé)責(zé)權(quán)關(guān)系固定定、組織等級(jí)級(jí)制度嚴(yán)密。。有機(jī)系統(tǒng)：工作程序不太太正規(guī)、強(qiáng)調(diào)調(diào)適應(yīng)性、更更多地實(shí)行參參與制、權(quán)力力不太固定。。他們的研究發(fā)發(fā)現(xiàn)，在穩(wěn)定定的環(huán)境中，，成功的企業(yè)業(yè)傾向于采用用機(jī)械結(jié)構(gòu)；；而在不斷發(fā)發(fā)展變化的非非穩(wěn)定型的環(huán)環(huán)境中，成功功的企業(yè)則傾傾向于采用有有機(jī)結(jié)構(gòu)。組織上的特點(diǎn)

結(jié)構(gòu)類型機(jī)械系統(tǒng)有機(jī)系統(tǒng)對(duì)環(huán)境的開放性比較封閉。試圖選擇和盡量減少環(huán)境的影響，并試圖降低不穩(wěn)定性比較開放。設(shè)計(jì)得能夠接受環(huán)境影響和對(duì)付不穩(wěn)定性活動(dòng)的正規(guī)化在結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上具有更多的正規(guī)性在結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上具有較少的正規(guī)性活動(dòng)的差異化和專業(yè)化明確的、相互孤立的職能和部門通?；蛴袝r(shí)為重疊的活動(dòng)協(xié)調(diào)基本上通過等級(jí)結(jié)構(gòu)和很明確規(guī)定的管理程序多樣性的手段和人們之間交互作用權(quán)力結(jié)構(gòu)集中的、等級(jí)的分散的，多樣化的權(quán)力來源職位知識(shí)和專門特長職責(zé)附加于具體職位或角色很多成員分擔(dān)任務(wù)、作用和職能在組織圖、職位說明以及其它文件中有明確規(guī)定與說明受到有關(guān)的情況和彼此的期望等很不嚴(yán)格的規(guī)定與說明交互作用與影響的形態(tài)上級(jí)與下級(jí)的等級(jí)關(guān)系上級(jí)與下級(jí)水平與斜向關(guān)系表8-3機(jī)械系統(tǒng)與有有機(jī)系統(tǒng)的特特征4．技術(shù)與組織織結(jié)構(gòu)伍德沃德和他他的助手們分分析了美國幾幾家公司，并并按生產(chǎn)方法法的“技術(shù)復(fù)雜性”標(biāo)準(zhǔn)將公司司分類，得出出的結(jié)論可概概述如下：（1）管理層次的的數(shù)目隨著技技術(shù)復(fù)雜性的的提高而增加加。（2）在有機(jī)系統(tǒng)統(tǒng)和機(jī)械系統(tǒng)統(tǒng)中，在采用單件或連連續(xù)性生產(chǎn)方方法的企業(yè)中，有有機(jī)系統(tǒng)占優(yōu)優(yōu)勢(shì)；在采用大規(guī)模模或大量生產(chǎn)產(chǎn)方式的企業(yè)業(yè)中，機(jī)械系統(tǒng)占占優(yōu)勢(shì)。（3）在技技術(shù)復(fù)復(fù)雜性性和企企業(yè)的的規(guī)模模之間間，沒沒有發(fā)發(fā)現(xiàn)顯顯著的的關(guān)系系。（4）管理理人員員和監(jiān)監(jiān)督人人員占占總?cè)巳藛T的的比重重將隨隨技術(shù)術(shù)復(fù)雜雜性程程度的的提高高而增增大。。這個(gè)發(fā)發(fā)現(xiàn)具具有重重要的的意義義，它它表明明對(duì)于于每一一類型型的技技術(shù)都都有一一個(gè)最最佳的的結(jié)構(gòu)構(gòu)與之之相適適應(yīng)。。六、選選擇與與戰(zhàn)略略相適適應(yīng)的的組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)1．戰(zhàn)略略發(fā)展展階段段和組組織結(jié)結(jié)構(gòu)錢德勒勒的研研究表表明，，美國國大部部分大大公司司經(jīng)歷歷了戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展的的四個(gè)個(gè)階段段,每個(gè)階階段都都有與與之相相適應(yīng)應(yīng)的組組織結(jié)結(jié)構(gòu).（1）數(shù)量量擴(kuò)大大戰(zhàn)略略階段段(選擇簡(jiǎn)簡(jiǎn)單的的組織織結(jié)構(gòu)構(gòu),直線制制)（2）地域域擴(kuò)散散戰(zhàn)略略階段段(選擇具具有職職能部部門的的組織織結(jié)構(gòu)構(gòu))（3）縱向向一體體化戰(zhàn)戰(zhàn)略階階段(直線職職能制制)（4）多種種經(jīng)營營戰(zhàn)略略階段段(事業(yè)部部和矩矩陣制制)2．戰(zhàn)略略經(jīng)營營領(lǐng)域域和組組織結(jié)結(jié)構(gòu)（1）單一一經(jīng)營營領(lǐng)域域和組組織結(jié)結(jié)構(gòu)宜采用用直線線制、、直線線職能能制等等簡(jiǎn)單單的組組織類類型這種結(jié)結(jié)構(gòu)能能夠減減少管管理成成本，，提高高決策策速度度和決決策效效率。。（2）多種種經(jīng)營營領(lǐng)域域和組組織結(jié)結(jié)構(gòu)①副產(chǎn)產(chǎn)品型型多種種經(jīng)營營的組組織機(jī)機(jī)構(gòu)宜采用用集權(quán)權(quán)為主主的直直線制制、直直線職職能制制等組組織結(jié)結(jié)構(gòu)。②橫向向一體體化的的組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)宜采用用分權(quán)權(quán)的事業(yè)部部制或或超事事業(yè)部部制組組織結(jié)構(gòu)。。③縱向向一體體化的的組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)與縱向向一體體化戰(zhàn)戰(zhàn)略相相適應(yīng)應(yīng)，可采用用事業(yè)業(yè)部制制或超超事業(yè)業(yè)部制制組織結(jié)結(jié)構(gòu)，，按照照產(chǎn)品品、地地區(qū)等等建立事事業(yè)部部，在總總部統(tǒng)統(tǒng)一領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)下下，實(shí)實(shí)行獨(dú)獨(dú)立核核算、、自負(fù)負(fù)盈虧虧。④多角角化經(jīng)經(jīng)營的的組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)實(shí)行多多角化化經(jīng)營營戰(zhàn)略略的企企業(yè)，，可以以采用用矩陣式式組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)、多維立體體結(jié)構(gòu)等。3．戰(zhàn)略職職能和組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)（1）以質(zhì)量管管理為戰(zhàn)略職職能的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)廠長質(zhì)量管理領(lǐng)導(dǎo)小組綜合計(jì)劃室TQC室財(cái)務(wù)科技術(shù)科生產(chǎn)科銷售科圖8－4以質(zhì)量管管理為戰(zhàn)戰(zhàn)略職能能的組織織結(jié)構(gòu)（2）以技術(shù)開開發(fā)為戰(zhàn)略職職能的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)總經(jīng)理技術(shù)開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)小組技術(shù)開發(fā)辦公室開發(fā)中心生產(chǎn)中心銷售中心圖8-5以技術(shù)開發(fā)為戰(zhàn)略職能的組織結(jié)構(gòu)（3）以生產(chǎn)管管理為戰(zhàn)略職職能的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)總指揮研究站生產(chǎn)辦公室總調(diào)度室勞需處供應(yīng)處設(shè)備處運(yùn)輸處圖8－6以生產(chǎn)管管理為戰(zhàn)戰(zhàn)略職能能的組織織結(jié)構(gòu)（4）以市場(chǎng)營營銷為戰(zhàn)略職職能的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)總經(jīng)理市場(chǎng)營銷部市場(chǎng)研究制定企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略推銷、銷售服務(wù)和廣告經(jīng)營計(jì)劃的制定和與考核人事部研發(fā)部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部圖8－7以市場(chǎng)營營銷為戰(zhàn)戰(zhàn)略職能能的組織織結(jié)構(gòu)二、企業(yè)業(yè)文化培培育企業(yè)文化化確保企企業(yè)戰(zhàn)略略有效實(shí)實(shí)施的重重要保障障。如圖7-6所示。各種組織要素的變化

圖7-6戰(zhàn)略與企業(yè)文化關(guān)系的戰(zhàn)略管理圖與文化一致性以企業(yè)使命為基礎(chǔ)ⅠⅡⅢⅣ重新制定戰(zhàn)略加強(qiáng)協(xié)同作用根據(jù)文化進(jìn)行管理多少高低從上圖可可以看出出，企業(yè)業(yè)在實(shí)施施戰(zhàn)略時(shí)時(shí)，戰(zhàn)略略與企業(yè)業(yè)文化一一般會(huì)存存在四種種不同的的關(guān)系.我們可針針對(duì)各種種類型的的特點(diǎn)分分別采用用不同的的策略進(jìn)進(jìn)行管理理:（1）以企業(yè)業(yè)使命為為基礎(chǔ)(第Ⅰ象限)特點(diǎn)：在在第Ⅰ象限里，，企業(yè)在在實(shí)施戰(zhàn)戰(zhàn)略時(shí)，，重要的的組織要要素會(huì)發(fā)發(fā)生很大大的變化化，但這這些變化化與企業(yè)業(yè)目前的的文化有有高度的的潛在一一致性。。企業(yè)處理理文化與與戰(zhàn)略關(guān)關(guān)系的管管理重點(diǎn)點(diǎn)是：①在企業(yè)業(yè)進(jìn)行重重大變革革時(shí)，必必須考慮慮與企業(yè)業(yè)使命的的關(guān)系。。②要發(fā)揮揮企業(yè)現(xiàn)現(xiàn)有人員員的作用用，讓現(xiàn)現(xiàn)有人員員填充由由于實(shí)施施新戰(zhàn)略略而產(chǎn)生生的職位位空缺。。③在必須須調(diào)整企企業(yè)的獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)制度度時(shí)，應(yīng)應(yīng)注意與與企業(yè)目目前的獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)措施施保持一一致。④必須對(duì)對(duì)那些與與目前企企業(yè)文化化不相適適應(yīng)的變變革予以以特別關(guān)關(guān)注，以以保證現(xiàn)現(xiàn)存的價(jià)價(jià)值觀念念、行為為規(guī)范的的主導(dǎo)地地位。（2）加強(qiáng)協(xié)協(xié)同作用用(第Ⅱ象限)特點(diǎn)：在在第Ⅱ象限里，，企業(yè)實(shí)實(shí)施新戰(zhàn)戰(zhàn)略時(shí)，，企業(yè)組組織要素素發(fā)生的的變化較較少，而而且這些些變化與與現(xiàn)有企企業(yè)文化化又高度度一致。。①利用目目前的有有利條件件和已有有的優(yōu)勢(shì)勢(shì)，鞏固固和加強(qiáng)強(qiáng)企業(yè)文文化。②利用文文化相對(duì)對(duì)穩(wěn)定的的時(shí)機(jī)，，根據(jù)文文化的需需求，解解決企業(yè)業(yè)經(jīng)營中中的問題題；或者者利用戰(zhàn)戰(zhàn)略的相相對(duì)穩(wěn)定定，排除除組織方方面的障障礙，轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向所需需要的企企業(yè)文化化。（3）根據(jù)文文化進(jìn)行行管理(第Ⅲ象限里)在第Ⅲ象限里，，企業(yè)實(shí)實(shí)施新戰(zhàn)戰(zhàn)略時(shí)