中層主管核心管理藝術(shù)

什么是執(zhí)行力?執(zhí)行：把目標(biāo)變結(jié)果的行動(dòng)!執(zhí)行力：把目標(biāo)變結(jié)果的行動(dòng)能力!團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力：實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的組織能力！執(zhí)行力效力能力規(guī)則監(jiān)督意愿訓(xùn)練什么是執(zhí)行力?員工良好的愿望，得到卻是沉重的打擊，員工與企業(yè)合作的機(jī)制是什么？普通招聘考核學(xué)歷、中等招聘檢查工作水平、而如何在招聘時(shí)做好文化的兼容？領(lǐng)導(dǎo)時(shí)常埋怨“恨鐵不成鋼”，員工卻抱怨“為什么受傷的總是我”，領(lǐng)導(dǎo)心愿很好，但結(jié)果很糟？！您的企業(yè)有這些問(wèn)題嗎？員工的困惑為什么任務(wù)都完成了，領(lǐng)導(dǎo)還是不滿意？為什么每天下班的時(shí)候，總感覺(jué)一無(wú)所獲？為什么辛辛苦苦一年，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估卻是一般般？為什么都是同齡人，工資差異那么大？企業(yè)的苦惱做事無(wú)結(jié)果，借口一大堆總是在思考，就是沒(méi)行動(dòng)員工有苦勞、有疲勞，就是沒(méi)功勞什么是任務(wù)？完成差事：領(lǐng)導(dǎo)要辦的都辦了例行公事：該走的程序走過(guò)了應(yīng)付了事：差不多就行了（心態(tài)）

對(duì)程序負(fù)責(zé)、對(duì)形式負(fù)責(zé)、對(duì)苦勞負(fù)責(zé)，就是不對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)什么是結(jié)果？有時(shí)間;有價(jià)值;可考核.結(jié)果是可以交換的價(jià)值怎樣做結(jié)果？1、三大原則客戶原則：結(jié)果是給客戶的，要讓客戶滿意才叫結(jié)果。交換原則：結(jié)果是用來(lái)交換的，不能交換不叫結(jié)果。檢查原則：結(jié)果是供人檢查的，量化才能檢查。怎樣做結(jié)果？2、兩個(gè)思維（1）外包思維：假如你出不來(lái)結(jié)果，我可以外包給別人做。但是，如果別人做到了，這個(gè)錢(qián)你來(lái)付！（2）底線思維：最基本的做不到，其他一切都沒(méi)有意義。先保證底線結(jié)果，再考慮完美。做結(jié)果的好方方法１、承諾法：：接到指令，復(fù)復(fù)述一次明確確的結(jié)果，然然后主動(dòng)承諾諾結(jié)果，不給給自己留后路路。2、分解法：大結(jié)果分解成成小結(jié)果，然然后分塊執(zhí)行行，防止小結(jié)結(jié)果不確定，，大結(jié)果得不不到，設(shè)置結(jié)結(jié)果，以一周周為好。３、重點(diǎn)法：：你的時(shí)間是永永遠(yuǎn)守恒的，，怎樣能在有有限的時(shí)間做做更多有效的的事情？結(jié)果成就人生生結(jié)果不能通過(guò)過(guò)思考獲得結(jié)果從那里來(lái)來(lái)？只能從行行動(dòng)中來(lái)，結(jié)結(jié)果不能通過(guò)過(guò)思考獲得。。無(wú)論你如何思思考，也無(wú)論論你思考的水水平多高，結(jié)結(jié)果都不可能能通過(guò)思考獲獲得。結(jié)果成就人生生結(jié)果面前人人人平等只要是執(zhí)行就就只講結(jié)果，，不講結(jié)果就就沒(méi)有好人，，不講結(jié)果就就沒(méi)有執(zhí)行。。人力資源的績(jī)績(jī)效考核，只只有基于結(jié)果果而不是任務(wù)務(wù)，才會(huì)有更更大的效果。。結(jié)論企業(yè)的實(shí)踐調(diào)調(diào)查表明：97％以上的執(zhí)行行不到位都源源于管理不到到位！很多管理者認(rèn)認(rèn)為：設(shè)立了了管理制度就就是實(shí)行管理理了。很多管理者認(rèn)認(rèn)為：嚴(yán)格執(zhí)執(zhí)行制度就是是管理到位了了。很多企業(yè)追求求管理時(shí)尚，，用盡各種管管理方法，結(jié)結(jié)果是管理更更加無(wú)效，反反而令管理更更糟。實(shí)際上，管理理出預(yù)期的結(jié)結(jié)果才是真正正的管理到位位如何打造團(tuán)隊(duì)隊(duì)執(zhí)行力？與性格無(wú)關(guān)與形象無(wú)關(guān)與年齡無(wú)關(guān)與性別無(wú)關(guān)與心性無(wú)關(guān)……執(zhí)行人才共有有的特點(diǎn)：對(duì)對(duì)自己負(fù)責(zé)！！對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)責(zé)！執(zhí)行人才的特特點(diǎn)1、信守承諾：：信守承諾，就就是說(shuō)到就做做到，拿出結(jié)結(jié)果。信守承諾對(duì)執(zhí)執(zhí)行力的意義義：承諾，就是承承擔(dān)了責(zé)任和和后果；承諾，就是最最簡(jiǎn)單的回答答，也是最有有效的溝通；；承諾，就是最最基礎(chǔ)的信任任源，別人相相信你的起點(diǎn)點(diǎn)。執(zhí)行人才三大大標(biāo)準(zhǔn)警惕身邊的假假承諾！?。?！“假設(shè)------的條件滿足，，我就能夠完完成任務(wù)的多多少?！薄凹偃鐩](méi)有意意外發(fā)生，我我們可以完成成多少任務(wù)。?！眻?zhí)行人才三大大標(biāo)準(zhǔn)承諾還沒(méi)開(kāi)始始，就給自己己想好了借口口。執(zhí)行人才三大大標(biāo)準(zhǔn)2、結(jié)果導(dǎo)向：：像導(dǎo)彈一樣，，鎖定目標(biāo)，，鎖定結(jié)果，，一往無(wú)前，，不達(dá)結(jié)果決決不罷休。結(jié)果導(dǎo)向訓(xùn)練練方法：結(jié)果定義清楚楚，行動(dòng)之前前明確最終的的結(jié)果和目標(biāo)標(biāo)。口頭語(yǔ)：凡事首先問(wèn)自自己：我要的的結(jié)果是什么么？然后清楚楚地告訴領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)或客戶：““我的結(jié)果果是……”。執(zhí)行人才三大大標(biāo)準(zhǔn)3、永不言敗永不言敗是結(jié)結(jié)果導(dǎo)向和信信守承諾的保保障唯一的失敗就就是你選擇了了放棄永不言敗：不不達(dá)結(jié)果，決決不放棄；失失敗之后，迅迅速行動(dòng)執(zhí)行人才三大大標(biāo)準(zhǔn)3、永不言敗永不言敗是結(jié)結(jié)果導(dǎo)向和信信守承諾的保保障唯一的失敗就就是你選擇了了放棄永不言?。翰徊贿_(dá)結(jié)果，決決不放棄；失失敗之后，迅迅速行動(dòng)4R—制度執(zhí)行力我們面臨過(guò)這這樣的問(wèn)題嗎嗎？為什么年初的的計(jì)劃，到了了年底“泡了了湯”？為什么我們有有制度，但是是執(zhí)行不好？？為什么建立立了薪酬體體系，但是是執(zhí)行力卻卻沒(méi)有提高高？4R—制度執(zhí)行力力4R是什么？4R是戰(zhàn)略實(shí)施施工具，使使公司所有有員工的““心往一起起走，勁往往一塊使””！4R是一套執(zhí)行行理念，使使公司形成成以結(jié)果為為導(dǎo)向的執(zhí)執(zhí)行文化。。4R是一套做事事方式，使使部門(mén)和員員工形成承承諾、結(jié)果果、獎(jiǎng)懲的的自我提高高機(jī)制。4R業(yè)務(wù)流程管管理體系過(guò)程檢查Review一對(duì)一責(zé)任Responsibility結(jié)果定義Ready即時(shí)激勵(lì)Result結(jié)果凡事必有結(jié)結(jié)果：R1有結(jié)果就必必須落實(shí)到到“我”：：R2對(duì)“我”不不相信就必必須檢查：：R3有檢查就必必有獎(jiǎng)罰：：R4R1：結(jié)果定義義R1是什么：事事前定義做做事的結(jié)果；有什么用：：結(jié)果一致致，下屬主主動(dòng)；方法：執(zhí)行行人重復(fù)一一遍結(jié)果定定義；結(jié)果定義合合格標(biāo)準(zhǔn)：：有時(shí)間、、有價(jià)值、、可考核。。心中有結(jié)果果，執(zhí)行有有效果！R2：一對(duì)一責(zé)責(zé)任R2是什么：一一對(duì)一責(zé)任任有什么用：：防止推卸卸責(zé)任方法：回答答只準(zhǔn)用““我”，不不準(zhǔn)用“我我們”操作要點(diǎn)：：沒(méi)有人愿意意負(fù)責(zé)到底底，除非變變成“我的責(zé)任任”不要考核部部門(mén)，要考考核部門(mén)經(jīng)經(jīng)理千金重?fù)?dān)眾眾人挑，人人人頭上有有指標(biāo)！R3：過(guò)程檢查查R3是什么：跟跟蹤檢查階階段結(jié)果有什么用：：保證最后后結(jié)果怎么做：第第三方公證證,公開(kāi)檢查結(jié)結(jié)果人們不會(huì)做做你希望的的、人們只只會(huì)做你檢檢查的R3：過(guò)程檢查查R3操作要點(diǎn)：：越相信誰(shuí)，，越檢查誰(shuí)誰(shuí)；只相信數(shù)據(jù)據(jù)和事實(shí)，，不相信人人；處罰不能代代替檢查；；檢查人不能能變成指令令發(fā)出人；；與執(zhí)行人商商量結(jié)果定定義。人們行動(dòng)的的最大動(dòng)力力來(lái)自于結(jié)結(jié)果的反饋饋R4：即時(shí)激勵(lì)勵(lì)R4是什么：即即時(shí)獎(jiǎng)懲；；有什么用：：保持員工工在執(zhí)行中中的興奮狀狀態(tài)；方法：獎(jiǎng)懲懲不過(guò)夜；；操作要點(diǎn)：：好報(bào)才有好好人；執(zhí)行力與薪薪酬無(wú)關(guān)。。4R—企業(yè)有效的的執(zhí)行力保保障事前：結(jié)果果定義，一一對(duì)一責(zé)任任，（獎(jiǎng)懲懲承諾）事中：跟蹤蹤檢查事后：即時(shí)時(shí)獎(jiǎng)懲（獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)））目的：結(jié)果果方向：客戶戶價(jià)值從管人到管管事從被動(dòng)管理理到自我管管理能人依賴到到機(jī)制管理理從權(quán)利驅(qū)動(dòng)動(dòng)到檢查驅(qū)驅(qū)動(dòng)YCYA承諾管理系系統(tǒng)Y：Yes，承諾接到任務(wù)指指令后，明明確做出結(jié)結(jié)果承諾C：Check，檢查檢查人對(duì)執(zhí)執(zhí)行人的過(guò)過(guò)程和結(jié)果果進(jìn)行監(jiān)督督和檢查Y：第二個(gè)Yes，匯報(bào)任務(wù)完成后后，要明確確向指令發(fā)發(fā)出人匯報(bào)報(bào)結(jié)果完成成情況A：Award，獎(jiǎng)懲根據(jù)檢查結(jié)結(jié)果，即時(shí)時(shí)獎(jiǎng)懲，““獎(jiǎng)懲不過(guò)過(guò)夜”中層執(zhí)行力力我們的企業(yè)業(yè)有沒(méi)有這這些問(wèn)題？？為什么總裁裁的指令，，到了部門(mén)門(mén)就走樣了了、打折了了？為什么自己己很厲害，，而你的員員工卻不成成長(zhǎng)？為什么不知知不覺(jué)下屬屬的責(zé)任就就跑到了你你的身上？？問(wèn)題的根源源—中層執(zhí)行力力不強(qiáng)中層決定成成敗。沒(méi)有強(qiáng)的中中層，就不不可能有強(qiáng)強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)和和強(qiáng)的公司司。中層不執(zhí)行行的三大危危害：戰(zhàn)略不落實(shí)實(shí)；公司不賺錢(qián)錢(qián)；團(tuán)隊(duì)不成長(zhǎng)長(zhǎng)。問(wèn)題的根源源—中層執(zhí)行力力不強(qiáng)中層決定成成敗。沒(méi)有強(qiáng)的中中層，就不不可能有強(qiáng)強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)和和強(qiáng)的公司司。中層不執(zhí)行行的三大危危害：戰(zhàn)略不落實(shí)實(shí)；公司不賺錢(qián)錢(qián)；團(tuán)隊(duì)不成長(zhǎng)長(zhǎng)。管理中層的的重點(diǎn)角色色任務(wù)M1：業(yè)績(jī)導(dǎo)向向：像獵豹一樣樣盯住結(jié)果果M2：系統(tǒng)謀劃劃：目標(biāo)清晰的的行動(dòng)安排排M3：教練指導(dǎo)導(dǎo)：像教練一樣樣帶隊(duì)伍M4：注意力管管理：什么是你最最關(guān)注的像獵豹一樣樣盯住結(jié)果果市場(chǎng)不相信信眼淚，更更不相信苦苦勞注重結(jié)果：：不是強(qiáng)調(diào)調(diào)如何努力力M1：業(yè)績(jī)導(dǎo)向向目標(biāo)清晰的的行動(dòng)安排排根據(jù)目標(biāo)做做好謀劃是是中層管理理者的基本本功制于事——鬼谷子強(qiáng)調(diào)調(diào)要做好事事情，就需需要謀略制人而不見(jiàn)見(jiàn)制于人——做事利用謀謀略就可以以控制局面面而不是被被動(dòng)M2：系統(tǒng)謀劃劃大局觀責(zé)任心系統(tǒng)思考在企業(yè)內(nèi)部%

員工日常行為的系統(tǒng)影響？思考遠(yuǎn)大空調(diào)的廣場(chǎng)“油跡”案例系統(tǒng)的相互影響性巴西蝴蝶與禽流感系統(tǒng)思考的重要性系統(tǒng)思考M2：系統(tǒng)謀劃劃像教練一樣樣帶隊(duì)伍這種角色要要求意味著著以往那種種將時(shí)間完完全花費(fèi)在在具體管理理事務(wù)、調(diào)調(diào)節(jié)人際關(guān)關(guān)系的管理理行為轉(zhuǎn)變變?yōu)榇罅康牡闹笇?dǎo)行為為，對(duì)員工工進(jìn)行業(yè)務(wù)務(wù)指導(dǎo)的基基礎(chǔ)上，注注重對(duì)員工工行為與意意識(shí)的指導(dǎo)導(dǎo)，幫助員員工找出現(xiàn)現(xiàn)狀與目標(biāo)標(biāo)要求之間間的差距，，分析出現(xiàn)現(xiàn)的原因，，并針對(duì)這這些原因制制定相應(yīng)的的針對(duì)性改改進(jìn)計(jì)劃，，實(shí)現(xiàn)公司司的戰(zhàn)略目目標(biāo)。M3：教教練練指指導(dǎo)導(dǎo)建立立系系統(tǒng)統(tǒng)的的教教練練體體制制行為為輔輔導(dǎo)導(dǎo)技術(shù)術(shù)指指導(dǎo)導(dǎo)問(wèn)題題解解決決改進(jìn)進(jìn)推推動(dòng)動(dòng)管理理者者的的職職能能：：管管人人－－理理事事到到管管人人－－教教人人－－理理事事教育育部部屬屬使使執(zhí)執(zhí)行行成成為為習(xí)習(xí)慣慣你最最關(guān)關(guān)注注什什么么中層層的的兩兩大大關(guān)關(guān)注注點(diǎn)點(diǎn)：：第一一關(guān)關(guān)注注點(diǎn)點(diǎn)：：70％在在于于人人，，30％在于事事。第二關(guān)注注點(diǎn)：優(yōu)優(yōu)先事務(wù)務(wù)M4：注意力力管理%優(yōu)先事務(wù)務(wù)根據(jù)各類類行動(dòng)的的重要性性進(jìn)行時(shí)時(shí)間排序序，并尋尋找優(yōu)先先事務(wù)的的關(guān)鍵影影響要素素，確保保優(yōu)先事事務(wù)得到到優(yōu)先執(zhí)執(zhí)行。優(yōu)先事務(wù)務(wù)重要緊急重要而且緊急重要但不緊急不重要也不緊急不重要但緊急%講清結(jié)果果講清后果果做檢查做獎(jiǎng)罰做機(jī)制中層執(zhí)行行的方法法—“兩講三做做”%1、中層比比員工不不是能力力更強(qiáng)，，而應(yīng)當(dāng)當(dāng)是責(zé)任任感更強(qiáng)強(qiáng)；2、中層是是戰(zhàn)略的的第一執(zhí)執(zhí)行人，，中層執(zhí)執(zhí)行決定定部門(mén)結(jié)結(jié)果，部部門(mén)結(jié)果果決定公公司命運(yùn)運(yùn)；3、中層是是管理者者，管理理的核心心是檢查查，沒(méi)有有檢查，，就沒(méi)有有公司的的正常運(yùn)運(yùn)行，而而檢查就就需要強(qiáng)強(qiáng)烈的責(zé)責(zé)任心；；結(jié)論論%中層：請(qǐng)請(qǐng)像老板板一樣思思考、像像員工一一樣行動(dòng)動(dòng)如果你想想要權(quán)力力，你就就壓住所所有人，，如果你你想要業(yè)業(yè)績(jī)，就就讓所有有下屬超超過(guò)你??！結(jié)論論管理一線線的重點(diǎn)點(diǎn)角色任任務(wù)M1：創(chuàng)新執(zhí)執(zhí)行：像羅文一一樣完成成任務(wù)M2：遵守規(guī)規(guī)范：職業(yè)化前前鋒的職職業(yè)化要要求M3：解決問(wèn)問(wèn)題：只有解決決問(wèn)題的的知識(shí)才才是有價(jià)價(jià)值的知知識(shí)M1：創(chuàng)新執(zhí)執(zhí)行－像像羅文一一樣完成成任務(wù)許多執(zhí)行行行為的的失敗不不是行為為本身的的失敗，，而是執(zhí)執(zhí)行者的的創(chuàng)新意意識(shí)不強(qiáng)強(qiáng)和缺乏乏創(chuàng)新造造成的誤區(qū)：無(wú)折扣執(zhí)執(zhí)行就是是否定創(chuàng)創(chuàng)新關(guān)鍵：教條主義義不等于于高效執(zhí)執(zhí)行M2：遵守規(guī)規(guī)范－職職業(yè)化規(guī)規(guī)范永遠(yuǎn)把公公司規(guī)范范視為不不可逾越越的權(quán)威威，逾規(guī)不等等于勇敢敢和創(chuàng)新新遵守規(guī)范范比勤勞勞和智慧慧更重要要M3：解決問(wèn)問(wèn)題－有有價(jià)值的的知識(shí)永遠(yuǎn)把問(wèn)問(wèn)題解決決技能作作為核心心能力，，而不是把把知識(shí)豐豐富作為為追求目目標(biāo)，問(wèn)題處理理能力而而不是知知識(shí)智慧慧決定著著職業(yè)經(jīng)經(jīng)理人的的價(jià)值做不到就就是不盡盡職您的企業(yè)業(yè)有這些些問(wèn)題嗎嗎？公司有制制度、執(zhí)執(zhí)行有規(guī)規(guī)則、堅(jiān)堅(jiān)持兩三三天、““規(guī)則””自然變變。員工工小聰明明太多，，總在想想捷徑偷偷工減料料，不能能認(rèn)真執(zhí)執(zhí)行？專業(yè)人才才一是難難招、二二是要價(jià)價(jià)太高、、三是培培養(yǎng)不了了、四是是怕人挖挖跑？如如何快速速培養(yǎng)行行業(yè)優(yōu)秀秀的專業(yè)業(yè)人才？？做事沒(méi)決心心，想了又又想，聊了了又聊、大大會(huì)小會(huì)重重復(fù)開(kāi)，工工作就是不不動(dòng)彈？同樣的錯(cuò)誤誤重復(fù)犯，，同樣的問(wèn)問(wèn)題每次抓抓，理由總總比結(jié)果多多、借口總總比業(yè)績(jī)多多？執(zhí)行為什么么難？事前，做出出決策后又又進(jìn)入再?zèng)Q決策，沒(méi)完完沒(méi)了，本本質(zhì)上是對(duì)對(duì)困難的畏畏懼，是在在尋找不做做、晚做或或推脫的借借口。事中，行動(dòng)動(dòng)過(guò)慢，追追求完美，，最終什么么都沒(méi)做出出來(lái)，或者者做出來(lái)，，已經(jīng)失去去了意義。。事后：沒(méi)有有結(jié)果，理理由和借口口一籮框，，讓你很無(wú)無(wú)奈。目標(biāo)不能實(shí)實(shí)現(xiàn)，很多多情況下是是計(jì)劃問(wèn)題題目標(biāo)與計(jì)劃劃的偏離傳統(tǒng)計(jì)劃的的弊端如何編制有有效計(jì)劃戰(zhàn)略組合與與有效計(jì)劃劃計(jì)劃中的項(xiàng)項(xiàng)目組合計(jì)劃過(guò)程中中的有效監(jiān)監(jiān)控各層級(jí)通過(guò)過(guò)計(jì)劃進(jìn)行行的銜接第一條管理理線：目標(biāo)標(biāo)計(jì)劃執(zhí)行計(jì)劃就就是具體的的執(zhí)行行動(dòng)動(dòng)和活動(dòng)的的安排與方方案，是經(jīng)經(jīng)營(yíng)規(guī)劃的的具體化。。計(jì)劃就像梯梯子上的橫橫檔，既是是你的立足足之地，也也是你前進(jìn)進(jìn)的目標(biāo)。。計(jì)劃階段段就是起步步階段，是是成功的真真正關(guān)鍵階階段。第一條管理理線：目標(biāo)標(biāo)計(jì)劃太忙或過(guò)于于懶散而不不去做計(jì)劃劃；在做的計(jì)劃劃與您在組組織中所處處的地位不不相稱；在尚未獲得得充分信息息和上司意意見(jiàn)的情況況下做計(jì)劃劃；在沒(méi)有獲得得計(jì)劃執(zhí)行行者意見(jiàn)的的情況下閉閉門(mén)造車；；制訂計(jì)劃不不切合實(shí)際際或過(guò)于復(fù)復(fù)雜而難以以落實(shí)；未能貫徹執(zhí)執(zhí)行計(jì)劃；；計(jì)劃缺少精精確數(shù)據(jù)；；計(jì)劃缺乏明明確的方向向或目的。。計(jì)劃要避免免的八個(gè)常常見(jiàn)錯(cuò)誤執(zhí)行計(jì)劃的的要素1、具體目標(biāo)標(biāo)2、階段性成成果3、時(shí)間表4、責(zé)任人與與配合人5、預(yù)算費(fèi)用用6、計(jì)劃中的的具體項(xiàng)目目7、支持資源源目標(biāo)確定計(jì)劃提出內(nèi)部研究向上報(bào)批布置任務(wù)監(jiān)督檢查執(zhí)行計(jì)劃的的程序決策層集團(tuán)總目標(biāo)公司/部門(mén)目標(biāo)下屬部門(mén)目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)保證措施保證措施自上而下分解目標(biāo)自下而上制定計(jì)劃督導(dǎo)層執(zhí)行層基層員工保證措施保證措施目標(biāo)與計(jì)劃劃分解流程程年度業(yè)績(jī)匯報(bào)年度業(yè)績(jī)匯報(bào)宣布新目標(biāo)、舉措月度業(yè)績(jī)匯報(bào)月度業(yè)績(jī)匯報(bào)月度業(yè)績(jī)匯報(bào)月度業(yè)績(jī)匯報(bào)月度業(yè)績(jī)匯報(bào)月度業(yè)績(jī)匯報(bào)月度業(yè)績(jī)匯報(bào)月度業(yè)績(jī)匯報(bào)月度業(yè)績(jī)匯報(bào)季度業(yè)績(jī)匯報(bào)季度業(yè)績(jī)匯報(bào)季度業(yè)績(jī)匯報(bào)?上半年業(yè)績(jī)匯報(bào)?計(jì)劃調(diào)整修訂?全年業(yè)績(jī)總結(jié)?批準(zhǔn)下一年預(yù)算計(jì)劃月度業(yè)績(jī)匯報(bào)月度業(yè)績(jī)匯報(bào)集團(tuán)各公司一級(jí)部門(mén)二級(jí)部門(mén)員工個(gè)人12月11月10月9月8月7月6月5月4月3月2月1月計(jì)劃實(shí)施督督導(dǎo)體系GE案例通用電氣公公司(GE)是世世界界上上最最大大的的多多元元化化服服務(wù)務(wù)性性公公司司，，同同時(shí)時(shí)也也是是高高質(zhì)質(zhì)量量、、高高科科技技工工業(yè)業(yè)和和消消費(fèi)費(fèi)產(chǎn)產(chǎn)品品的的提提供供者者。。從飛飛機(jī)機(jī)發(fā)發(fā)動(dòng)動(dòng)機(jī)機(jī)、、發(fā)發(fā)電電設(shè)設(shè)備備到到金金融融服服務(wù)務(wù)，，從從醫(yī)醫(yī)療療造造影影、、電電視視節(jié)節(jié)目目到到塑塑料料，，GE公司司致致力力于于通通過(guò)過(guò)多多項(xiàng)項(xiàng)技技術(shù)術(shù)和和服服務(wù)務(wù)創(chuàng)創(chuàng)造造更更美美好好的的生生活活。。GE執(zhí)行行的的基基本本機(jī)機(jī)制制考核、檢查、干中學(xué)、一直改進(jìn)和更新中進(jìn)化組建強(qiáng)有力的事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)班子建立事業(yè)部/責(zé)任中心為框架的組織結(jié)構(gòu)制定一個(gè)致勝的事業(yè)部發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)管理和過(guò)程管理的結(jié)合來(lái)推動(dòng)戰(zhàn)略的實(shí)施戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃：：長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)（（Vision）：：發(fā)發(fā)展展方方向向，，不不是是具具體體經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)指指標(biāo)標(biāo)中期期：：三三年年內(nèi)內(nèi)的的發(fā)發(fā)展展規(guī)規(guī)模模、、戰(zhàn)戰(zhàn)略略路路線線、、領(lǐng)領(lǐng)域域定定位位近期期：：一一年年內(nèi)內(nèi)的的業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)目目標(biāo)標(biāo)參與與的的人人員員:事業(yè)業(yè)部部負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)人人，，業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)目目標(biāo)標(biāo)責(zé)責(zé)任任人人業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)發(fā)展展部部，，市市場(chǎng)場(chǎng)部部咨詢?cè)児舅拘畔⑾⑹帐占稍冊(cè)児舅臼袌?chǎng)場(chǎng)調(diào)調(diào)研研公公司司供應(yīng)商的資料料提供考核、檢查、干中學(xué)、在改進(jìn)和更新中進(jìn)化組建強(qiáng)有力的事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)班子建立事業(yè)部/責(zé)任中心為框架的組織結(jié)構(gòu)制定一個(gè)致勝的事業(yè)部發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)管理和過(guò)程管理的結(jié)合來(lái)推動(dòng)戰(zhàn)略的實(shí)施目標(biāo)和過(guò)程的的結(jié)推動(dòng)戰(zhàn)略略的實(shí)施戰(zhàn)略的執(zhí)行--年度預(yù)算的制制定和執(zhí)行：：預(yù)算的準(zhǔn)備需需要3個(gè)月左右，包包括滾動(dòng)調(diào)整整三年規(guī)劃是全員的預(yù)算算。應(yīng)使每個(gè)個(gè)人都直接或或間接地與經(jīng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)掛鉤鉤。計(jì)算方法：利利潤(rùn)成本毛利人均具體預(yù)算自上而下，由由下而上，不不斷深入和完完善與商務(wù)戰(zhàn)略相相一致并與行行動(dòng)計(jì)劃掛鉤鉤定期檢查，及及時(shí)解決問(wèn)題題方法：財(cái)務(wù)管理及預(yù)預(yù)算實(shí)施（（SessionII）考核、檢查、干中學(xué)、在改進(jìn)和更新中進(jìn)化組建強(qiáng)有力的事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)班子建立事業(yè)部/責(zé)任中心為框架的組織結(jié)構(gòu)制定一個(gè)致勝的事業(yè)部發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)管理和過(guò)程管理的結(jié)合來(lái)推動(dòng)戰(zhàn)略的實(shí)施業(yè)務(wù)檢查和總總結(jié)制度：每個(gè)部門(mén)都有有一個(gè)每周更更新的行動(dòng)計(jì)計(jì)劃，明確里里程碑，責(zé)任任人和完成日日期。部門(mén)每周例會(huì)會(huì)（通常是電電話會(huì)議）檢檢查行動(dòng)計(jì)劃劃的執(zhí)行情況況。高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)可能會(huì)參加加。每季度事業(yè)部部?jī)?nèi)部要花幾幾天總結(jié)業(yè)績(jī)績(jī)和重點(diǎn)工作作完成情況。。高層領(lǐng)導(dǎo)班班子都會(huì)參加加。會(huì)上應(yīng)該有非非常尖銳的討討論。作用：高層領(lǐng)導(dǎo)可以以直接了解一一線情況。及時(shí)總結(jié)，迅迅速提高管理理水平。方法：群策群力Workout人才發(fā)展SessionC質(zhì)量運(yùn)動(dòng)6-Sigma目標(biāo)和過(guò)程的的結(jié)推動(dòng)戰(zhàn)略略的實(shí)施IBM郭士納：“人們不會(huì)做做你希望他做做的事，只會(huì)會(huì)做你檢查他他做的事”鴻海集團(tuán)總裁裁郭臺(tái)銘；執(zhí)行力說(shuō)穿了了，就是看你你有沒(méi)有決心心。第二條管理線線：執(zhí)行督導(dǎo)導(dǎo)豐田督導(dǎo)原則則：深解日常事務(wù)務(wù)親臨現(xiàn)場(chǎng)查看看必須追溯源頭頭親自證實(shí)資料料不斷反省改進(jìn)進(jìn)第二條管理線線：執(zhí)行督導(dǎo)導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)反饋流程程我們的很多企企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不知知道讓部屬如如何回答，當(dāng)當(dāng)部屬回答的的文不對(duì)題或或抓不住重點(diǎn)點(diǎn)的時(shí)候很惱惱火，其實(shí)這這在很大程度度上是缺乏標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化匯報(bào)流流程的一個(gè)結(jié)結(jié)果。非標(biāo)準(zhǔn)化的回回答既耽誤了了管理者的時(shí)時(shí)間又不利于于問(wèn)題的解決決。因此應(yīng)應(yīng)該建建立標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化化的督督導(dǎo)制制度：：1.標(biāo)準(zhǔn)報(bào)報(bào)告：：包括日日?qǐng)?bào)－－月報(bào)報(bào)－季季報(bào)－－年報(bào)報(bào)－重重點(diǎn)項(xiàng)項(xiàng)目報(bào)報(bào)告。。2.會(huì)議紀(jì)紀(jì)要反反饋：：建立標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的的會(huì)議議紀(jì)要要制度度，并并要求求部屬屬對(duì)會(huì)會(huì)議紀(jì)紀(jì)要涉涉及內(nèi)內(nèi)容容提供供標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)格式式報(bào)告告。3.標(biāo)準(zhǔn)化化匯報(bào)報(bào)程序序：包括匯匯報(bào)要要求內(nèi)內(nèi)容、、匯報(bào)報(bào)時(shí)間間、匯匯報(bào)范范圍、、主要要問(wèn)題題、解決方方案、、上期期問(wèn)題題解決決進(jìn)展展、保保密程程度、、責(zé)任任人。。4.重點(diǎn)反反饋程程序:對(duì)于重重點(diǎn)項(xiàng)項(xiàng)目或或內(nèi)容容，公公司以以及指指令發(fā)發(fā)布者者要建建立針針對(duì)重重點(diǎn)的反反饋流流程，，一般般是建建立定定期的的階段段性反反饋制制度，，如期期報(bào)、簡(jiǎn)簡(jiǎn)報(bào)、、專門(mén)門(mén)報(bào)告告、重重點(diǎn)問(wèn)問(wèn)題紀(jì)紀(jì)要、、項(xiàng)目目說(shuō)明明會(huì)、、項(xiàng)目目溝通會(huì)。。在關(guān)鍵鍵項(xiàng)目目的關(guān)關(guān)鍵時(shí)時(shí)期，，甚至至要求求不間間斷的的匯報(bào)報(bào)和反反饋，，如重大活活動(dòng)舉舉行的的前夕夕，重重大工工程項(xiàng)項(xiàng)目的的投標(biāo)標(biāo)等。。5.系統(tǒng)檢檢查流流程:系統(tǒng)檢檢查流流程是是保證證指令令到位位、執(zhí)執(zhí)行到到位的的基本本流程程，是是保證公司司健康康運(yùn)行行的基基礎(chǔ)，，其特特點(diǎn)是是設(shè)立立專門(mén)門(mén)的檢檢查部部門(mén)機(jī)機(jī)構(gòu)親親自到到一一線，，通過(guò)過(guò)專業(yè)業(yè)的檢檢查人人員進(jìn)進(jìn)行程程序性性的檢檢查和和督導(dǎo)導(dǎo)，如如企業(yè)業(yè)中的的監(jiān)監(jiān)察察部、、督導(dǎo)導(dǎo)室、、審計(jì)計(jì)處等等。標(biāo)準(zhǔn)反反饋流流程第三條條管理理線：：制度度建設(shè)設(shè)制度觀觀念：：要么成成為僵僵化的的代名名詞，，要么么成為為無(wú)用用的代代名詞詞管理為為什么么需要要制度度建設(shè)設(shè)制度有有效需需要正正確的的制度度理念念與細(xì)細(xì)心呵呵護(hù)1787年美美國(guó)國(guó)的的制制憲憲會(huì)會(huì)議議討討論論建立立一一種種什什么么制制度度，，才才能能使使國(guó)國(guó)家家在在我我們們?nèi)トナ朗篮煤瞄L(zhǎng)長(zhǎng)時(shí)時(shí)間間以以后后仍仍有有出出色色的的總總統(tǒng)統(tǒng)？？我們們要要建建立立一一個(gè)個(gè)什什么么樣樣的的長(zhǎng)長(zhǎng)勝勝不不衰衰的的國(guó)國(guó)家家？？依據(jù)據(jù)什什么么原原則則建建國(guó)國(guó)？？國(guó)家家機(jī)機(jī)器器怎怎樣樣運(yùn)運(yùn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)？？我們們應(yīng)應(yīng)該該實(shí)實(shí)行行什什么么樣樣的的方方針針、、建建立立什什么么樣樣的的體體制制，，才才能能創(chuàng)創(chuàng)建建我我們們真真正正希希望望的的國(guó)國(guó)家家？？規(guī)范范訓(xùn)訓(xùn)練練是是確確保保管管理理到到位位的的基基本本保保證證管理理始始于于訓(xùn)訓(xùn)練練，，止止于于訓(xùn)訓(xùn)練練，，訓(xùn)訓(xùn)練練有有素素的的員員工工戰(zhàn)戰(zhàn)斗斗力力強(qiáng)強(qiáng)，，凝凝聚聚力力強(qiáng)強(qiáng)第四四條條管管理理線線：：規(guī)規(guī)范范訓(xùn)訓(xùn)練練4環(huán)境布置

5《文化手冊(cè)》內(nèi)部66《外部讀本》7《文化建設(shè)指南》（方法）1管理沙龍與元慶午餐會(huì)2主題足球賽3主題黨團(tuán)活動(dòng)12招聘13考核14評(píng)審調(diào)查8《聯(lián)想價(jià)值觀示例漫畫(huà)》9專欄10全員討論11經(jīng)典案例評(píng)選15核心課程16研討主題活動(dòng)體驗(yàn)式培訓(xùn)主題宣講案例應(yīng)用考核激勵(lì)聯(lián)想想訓(xùn)訓(xùn)練練體體系系：：“入模子”與“啟明星”三大方式：：聽(tīng)到－閱閱讀－體驗(yàn)驗(yàn)規(guī)范訓(xùn)練工工程價(jià)值觀訓(xùn)練練工程：形形成以核心心價(jià)值觀為為主體的理理念文件體體系及其訓(xùn)訓(xùn)練；執(zhí)行力訓(xùn)練練工程：通通過(guò)系統(tǒng)的的執(zhí)行力訓(xùn)訓(xùn)練形成強(qiáng)強(qiáng)大執(zhí)行力力；職業(yè)化規(guī)范范工程：通通過(guò)的職業(yè)業(yè)規(guī)范訓(xùn)練練培育強(qiáng)大大的職業(yè)化化隊(duì)伍。方式：顧問(wèn)輔導(dǎo)－－先導(dǎo)小組組－焦點(diǎn)小小組－案例例教育－集集中培訓(xùn)－－內(nèi)部討論論－標(biāo)竿建建設(shè)第五條管理理線：橫向向關(guān)系程序化的橫橫向聯(lián)系線線路相互服務(wù)的的原則相互制衡的的要求方太：我是是一切的根根源與“拆拆掉圍墻””崗位職責(zé)與與角色要求求流程導(dǎo)向的的橫向責(zé)任任體系GE的文化大革革命和“無(wú)無(wú)邊界組織織”建設(shè)臺(tái)灣中華汽汽車的橫向向管理案例討論：：管理系統(tǒng)統(tǒng)的問(wèn)題？？RB是一家大規(guī)規(guī)模的筆記記本電腦電電池、手機(jī)機(jī)電池的企企業(yè)，其客客戶的特點(diǎn)點(diǎn)是數(shù)量不不多，主要要集中于IBM、HP、DELL、ACER等大型電腦腦制造企業(yè)業(yè)和諾基亞亞、波導(dǎo)、、聯(lián)想等手手機(jī)制造商商。RB內(nèi)部的組織織架構(gòu)為總總裁負(fù)責(zé)下下的垂直體體系，主要要部門(mén)有：：商務(wù)部－負(fù)負(fù)責(zé)接單、、客戶服務(wù)務(wù)、市場(chǎng)信信息收集與與分析技術(shù)部－負(fù)負(fù)責(zé)為訂單單產(chǎn)品提供供技術(shù)參數(shù)數(shù)工藝部－負(fù)負(fù)責(zé)為訂單單產(chǎn)品提供供工藝標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)制造部－負(fù)負(fù)責(zé)生產(chǎn)物流部－負(fù)負(fù)責(zé)倉(cāng)儲(chǔ)、、包裝、運(yùn)運(yùn)輸?shù)劝咐懻摚海汗芾硐到y(tǒng)統(tǒng)的問(wèn)題？？為了提高生生產(chǎn)效率以以及對(duì)客戶戶的服務(wù)效效率，RB公司采取訂訂單項(xiàng)目制制，即訂單單項(xiàng)目經(jīng)理理負(fù)責(zé)制，，項(xiàng)目經(jīng)理理由商務(wù)部部中的高級(jí)級(jí)經(jīng)理（負(fù)負(fù)責(zé)接單與與客戶服務(wù)務(wù)）擔(dān)任。。于是出現(xiàn)現(xiàn)了這樣的的現(xiàn)象：項(xiàng)目經(jīng)理接接到了一個(gè)個(gè)需要40天完成的筆筆記本電腦腦電池訂單單后，找到到技術(shù)部，，要求在規(guī)規(guī)定的2天內(nèi)部提供供技術(shù)參數(shù)數(shù)，技術(shù)部部認(rèn)為手上上訂單事務(wù)務(wù)很多，無(wú)無(wú)法正常提提供，最好好4天完成；找找到工藝部部，要求在在3天提供工藝藝標(biāo)準(zhǔn)，工工藝部認(rèn)為為時(shí)間太緊緊，最好5天完成；到到了制造部部，要求25天完成，制制造部以生生產(chǎn)排期緊緊張為由，，最后生產(chǎn)產(chǎn)了30天；到了物物流部只有有1天時(shí)間了，，物流部最最后花了3天將產(chǎn)品運(yùn)運(yùn)到客戶那那里，比合合同期晚了了2天，幾乎造造成客戶的的索賠。項(xiàng)目經(jīng)理感感到了困惑惑：在公司司辦點(diǎn)事怎怎么這樣難難？總裁感到了了困惑：公公司的這幫幫人怎么了了？不知道道客戶著急急呀？第六條管理理線：群策策群力缺乏群眾參參與往往是是管理不到到位的直接接原因之一一錯(cuò)誤的群眾眾參與往往往是導(dǎo)致管管理實(shí)效正確的群眾眾參與一定定是管理到到位的必要要條件群眾參與的的路徑與方方法雀巢的戰(zhàn)略略性對(duì)話教練式推動(dòng)動(dòng)新航的創(chuàng)新新管理小組組建立信息、、知識(shí)內(nèi)部部開(kāi)放的環(huán)環(huán)境能夠不不間斷地將將眾多個(gè)人人智慧轉(zhuǎn)換換為組織智智慧第六條管理理線：群策策群力執(zhí)行力的“九大關(guān)鍵點(diǎn)點(diǎn)”關(guān)鍵點(diǎn)1：第一次現(xiàn)現(xiàn)象（PON）執(zhí)行不到位位往往是對(duì)對(duì)于第一次次現(xiàn)象的漠漠視和原諒諒。執(zhí)行力的“九大關(guān)鍵點(diǎn)點(diǎn)”關(guān)鍵點(diǎn)2：關(guān)鍵時(shí)刻刻（POT）MOT的運(yùn)用－一一系列關(guān)鍵鍵時(shí)刻執(zhí)行力的“九大關(guān)鍵點(diǎn)點(diǎn)”關(guān)鍵鍵點(diǎn)點(diǎn)3：關(guān)關(guān)鍵鍵控控制制點(diǎn)點(diǎn)（（POC）執(zhí)行行過(guò)過(guò)程程的的控控制制點(diǎn)點(diǎn)：：計(jì)計(jì)劃劃－－檢檢查查執(zhí)行行力力的的“九大大關(guān)關(guān)鍵鍵點(diǎn)點(diǎn)”關(guān)鍵鍵點(diǎn)點(diǎn)4：階階段段性性疲疲勞勞點(diǎn)點(diǎn)（（POE）球體體斜斜坡坡理理論論與與人人性性。。職業(yè)業(yè)疲疲勞勞—疲勞勞的的結(jié)結(jié)果果執(zhí)行行力力的的“九大大關(guān)關(guān)鍵鍵點(diǎn)點(diǎn)”關(guān)鍵鍵點(diǎn)點(diǎn)5：責(zé)責(zé)任任接接口口點(diǎn)點(diǎn)（（POR）責(zé)任任接接口口點(diǎn)點(diǎn)是是最最容容易易出出現(xiàn)現(xiàn)管管理理問(wèn)問(wèn)題題的的地地方方。。誰(shuí)的的責(zé)責(zé)任任？？我是是一一切切的的根根源源。。我為為什什么么要要做做這這件件事事？？執(zhí)行行力力的的“九大大關(guān)關(guān)鍵鍵點(diǎn)點(diǎn)”責(zé)任任點(diǎn)點(diǎn)原原則則只有有勇勇于于承承擔(dān)擔(dān)責(zé)責(zé)任任，，才才能能有有更更大大的的責(zé)責(zé)任任機(jī)機(jī)會(huì)會(huì)；；只有有強(qiáng)強(qiáng)烈烈的的責(zé)責(zé)任任心心，，才才擁?yè)碛杏姓嬲嬲牡娜巳似菲?；；只有有關(guān)關(guān)鍵鍵時(shí)時(shí)刻刻的的責(zé)責(zé)任任意意識(shí)識(shí)，，才才能能造造就就真真正正的的職職業(yè)業(yè)化化只有有遵遵守守職職責(zé)責(zé)并并不不限限于于職職責(zé)責(zé)，，才才能能創(chuàng)創(chuàng)造造真真正正的的責(zé)責(zé)任任；；只有有制制度度確確定定的的責(zé)責(zé)任任和和強(qiáng)強(qiáng)烈烈的的責(zé)責(zé)任任心心結(jié)結(jié)合合在在一一起起，，才才能能真真正正建建立立責(zé)責(zé)任任接接口口點(diǎn)點(diǎn)；；不要兒戲戲，我們們是成年年人，責(zé)責(zé)任心是是成人的的體現(xiàn)，，用成人人的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)要求自自己；要對(duì)公司司要求你你扮演的的角色承承擔(dān)責(zé)任任，完全全靠制度度強(qiáng)制的的責(zé)任不不可靠。。遇到協(xié)作作往前邁邁一步，，才叫做做責(zé)任心心。執(zhí)行力的的“九大關(guān)鍵鍵點(diǎn)”關(guān)鍵點(diǎn)6：獎(jiǎng)勵(lì)處處罰點(diǎn)（（POA）韓非子：：天下治治者，賞賞罰而已已獎(jiǎng)罰制度度是最基基本的執(zhí)執(zhí)行推動(dòng)動(dòng)手段堅(jiān)定的承承諾與堅(jiān)堅(jiān)決的履履行明確的承承諾與準(zhǔn)準(zhǔn)確的履履行有效獎(jiǎng)罰罰點(diǎn)的6大要素：：對(duì)象正確確：不能能獎(jiǎng)罰錯(cuò)錯(cuò)了對(duì)象象時(shí)間準(zhǔn)確確：不能能過(guò)早或或延遲很很長(zhǎng)時(shí)間間內(nèi)容適當(dāng)當(dāng)：不能能給錯(cuò)了了內(nèi)容。。普通工工人與白白領(lǐng)持續(xù)過(guò)程程：獎(jiǎng)罰罰是持續(xù)續(xù)進(jìn)行的的，不能能時(shí)斷時(shí)時(shí)續(xù)，也也不能只只看結(jié)果果規(guī)則明確確：規(guī)則則要提前前明確執(zhí)行力的的“九大關(guān)鍵鍵點(diǎn)”執(zhí)行力的的“九大關(guān)鍵鍵點(diǎn)”關(guān)鍵點(diǎn)7：?jiǎn)栴}沖沖突點(diǎn)（（POP）最容易出出現(xiàn)問(wèn)題題的關(guān)鍵鍵點(diǎn)。經(jīng)常出現(xiàn)現(xiàn)問(wèn)題的的關(guān)鍵點(diǎn)點(diǎn)。利益摩擦擦點(diǎn)：新新人老人人－職位位變化－－部門(mén)協(xié)協(xié)作－收收入方式式。關(guān)鍵點(diǎn)8：利益區(qū)區(qū)分點(diǎn)（（POL）永遠(yuǎn)是是最敏感感的利益點(diǎn)的的管理理理念中國(guó)人的的利益要要求執(zhí)行力的“九大關(guān)鍵點(diǎn)點(diǎn)”關(guān)鍵點(diǎn)9：焦點(diǎn)問(wèn)題題點(diǎn)（POF）焦點(diǎn)問(wèn)題的的出現(xiàn)員工的關(guān)注注點(diǎn)焦點(diǎn)問(wèn)題的的擴(kuò)散性影響甚遠(yuǎn)的的關(guān)鍵點(diǎn)執(zhí)行力的“九大關(guān)鍵點(diǎn)點(diǎn)”管理優(yōu)優(yōu)化管理成功依依賴不斷的的優(yōu)化優(yōu)化的關(guān)鍵鍵在于持續(xù)續(xù)豐田的管理理優(yōu)化圈優(yōu)化圈的特特征在于閉閉環(huán)推行6個(gè)希格瑪?shù)牡膭?dòng)力PDCA循環(huán)：計(jì)劃PLAN-行動(dòng)DO-審核CHECK-處理ACT6SIGMA：DMAIC界定DEFINE-測(cè)量MEASURE-分析ANALYZE-改進(jìn)IMPROVE-控制CONTROLSDCA循環(huán)流程化STANDARDIZE-行動(dòng)DO-復(fù)核CHECK-處理ACT如何確保你你的管理不不斷優(yōu)化一個(gè)核心：：根據(jù)永遠(yuǎn)在在變的市場(chǎng)場(chǎng)，不斷提提高目標(biāo)（（每天提高高1%）——市場(chǎng)永遠(yuǎn)不變的法則則就是永遠(yuǎn)遠(yuǎn)在變二個(gè)基本方方法：矩陣推進(jìn)工工作法、日日清工作法法、目視管管理。三個(gè)基本原原則：閉環(huán)的原則則、比較分分析的原則則、不斷優(yōu)優(yōu)化的原則則。海爾基層管管理工作的的一二三、、三六九三個(gè)體系構(gòu)構(gòu)成：目標(biāo)提升體體系、執(zhí)行行推進(jìn)體系系、有效激激勵(lì)體系。。六個(gè)典型管管理法：崗位管理、、班組管理理、情景管管理、職能能管理、經(jīng)經(jīng)營(yíng)決策管管理、全員員激勵(lì)管理理海爾基層管管理工作的的一二三、、三六九九個(gè)要素：：5W3H1SWhy———目的——發(fā)生問(wèn)題的的原因What———標(biāo)準(zhǔn)——何項(xiàng)工作發(fā)發(fā)生了何問(wèn)問(wèn)題Where——地點(diǎn)——問(wèn)題發(fā)生在在何地Who———責(zé)任人——問(wèn)題的責(zé)任任者When———進(jìn)度——問(wèn)題發(fā)生在在何時(shí)How———方法——如何解決Howmuch———數(shù)量——同類問(wèn)題有有多少Howmuchcost——成本——造成多大損損失Safety——安全——有無(wú)安全注注意事項(xiàng)海爾基層管管理工作的的一二三、、三六九四步九程序序第四步第一步第二步第三步計(jì)劃與布置員工自檢互檢上級(jí)巡檢與抽檢自清班長(zhǎng)考核車間主任審核分廠領(lǐng)導(dǎo)審核公司審核分廠整改海爾問(wèn)題清清理操作規(guī)規(guī)范速度第一、、完美第二二的兩個(gè)原原則差的結(jié)果，，也比沒(méi)有有結(jié)果強(qiáng)不要因?yàn)樽纷非笸昝赖牡慕Y(jié)果，而而貽誤戰(zhàn)機(jī)機(jī)先開(kāi)槍，后后瞄準(zhǔn)不要等找到到完美的方方法才行動(dòng)動(dòng)，執(zhí)行就就是我現(xiàn)在在能做的，，我就做，，在做的過(guò)過(guò)程中尋找找更好的方方法實(shí)踐是檢驗(yàn)驗(yàn)真理的唯唯一標(biāo)準(zhǔn)，，去做，才才知道方法法的好壞，，甚至才能能找到方法法。執(zhí)行的四十十八字真經(jīng)經(jīng)——每天喊起來(lái)來(lái)！認(rèn)真第一，，聰明第二二結(jié)果提前，，自我退后后鎖定目標(biāo)，，專注重復(fù)復(fù)決心第一，，成敗第二二速度第一，，完美第二二結(jié)果第一，，理由第二二E-mail：MobilPhone：9、靜夜夜四無(wú)無(wú)鄰，，荒居居舊業(yè)業(yè)貧。。。1月-231月-23Saturday,January7,202310、雨中中黃葉葉樹(shù)，，燈下下白頭頭人。。。16:21:1516:21:1516:211/7/20234:21:15PM11、以我獨(dú)獨(dú)沈久，，愧君相相見(jiàn)頻。。。1月-2316:21:1516:21Jan-2307-Jan-2312、故人江海海別，幾度度隔山川。。。16:21:1516:21:1516:21Saturday,January7,202313、乍見(jiàn)翻翻疑夢(mèng)，，相悲各各問(wèn)年。。。1月-231月-2316:21:1516:21:15January7,202314、他鄉(xiāng)生白發(fā)發(fā)，舊國(guó)見(jiàn)青青山。。07一月20234:21:15下午16:21:151