全面預算管理戰(zhàn)略規(guī)劃到預算實施ais

1全面預算管理毛付根

博士廈門大學會計系教授電子郵遞電話2本專題主要內(nèi)容預算管理是確保集團戰(zhàn)略貫徹落實的有效工具；全面預算管理體系；全面預算管理的積極作用；預算管理應注意的問題。3一、公司治理結(jié)構(gòu)與全面預算管理公司治理結(jié)構(gòu)委托－代理關系集團公司財務控制的理論依據(jù)代理關系、控制與約束機制戰(zhàn)略控制、管理控制與經(jīng)營控制戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃與預算之關系4公司治理結(jié)構(gòu)母公司事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部A公司B公司C公司D公司E公司F公司股東大會董事會信（任）－（委）托關系委托－代理關系委托－代理關系委托－代理關系5公司治理結(jié)構(gòu)委托－代理關系信息不對稱逆向選擇道德風險代理費用委托人監(jiān)督費用代理人擔保費用剩余損失6集團公司財務控制的理論依據(jù)現(xiàn)代公司在產(chǎn)權安排和內(nèi)部治理中存在的缺陷兩權分離所產(chǎn)生的多級委托－代理關系信息不對稱性和敗德行為委托代理關系所產(chǎn)生的利害沖突和代理成本投資者的對策母公司作為出資者必須作出一些制度安排或采取一些管理措施，降低代理成本7代理關系、控制與約束機制委托－代理關系需要設計一套對經(jīng)理人員行為能夠進行有效激勵與約束的機制。約束機制公司法、公司章程、市場約束：資本市場、勞動力市場、產(chǎn)品市場會計約束：GAAP、CPA、內(nèi)部審計8代理關系、控制與約束機制激勵機制斯蒂格里茨認為：將部分股權售予高層管理人員使報酬更富刺激性加強業(yè)主對經(jīng)理人員的監(jiān)督建立所有者與經(jīng)理人員的長期合作關系9如何確保集團公司戰(zhàn)略目標一致性戰(zhàn)略控制管理控制業(yè)務控制10集團公司事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部A公司B公司C公司D公司E公司F公司股東大會董事會戰(zhàn)略控制管理控制經(jīng)營控制戰(zhàn)略控制、、管理控制制與經(jīng)營控控制公司戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略11戰(zhàn)略的起源源“知天知地”“知己知彼”“不戰(zhàn)而屈人人之兵，善善之善者也也”孫子兵法約公元前360年12企業(yè)家的三三大問題目標是否明確戰(zhàn)略是否正確資源創(chuàng)業(yè)者的角色組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略能否執(zhí)行個人期望什么樣的企業(yè)企業(yè)規(guī)模和可持續(xù)性對風險的容忍度明確的業(yè)務定義競爭優(yōu)勢的來源可持續(xù)性增長率如果回答“否”…如果回答“是”13什么是戰(zhàn)略略？戰(zhàn)略是在特特定環(huán)境下下，為實現(xiàn)現(xiàn)一定的長長期目標而而對資源和和能力實施施有效的配配置和組合合。重點在于行行動的適應應性(fit)、專一性(focus)和統(tǒng)一性(consistency)。目標戰(zhàn)略環(huán)境資源和能力14戰(zhàn)略要素我們?yōu)轭櫩涂吞峁┑膬r價值是什么么?我們?nèi)绾翁崽峁╊櫩蛢r價值?我們對于競競爭對手是是否有優(yōu)勢勢?“戰(zhàn)略的核心心在于與眾眾不同。它它意味著有有意選擇不不同的行動動方案以提提供獨特的的價值組合合?！?5強有力的價價值訴求E-commerceIBMDirectModelDellJustdoitNikeEverydaylowpriceWalmart分析5大因素剖析行業(yè)吸引力確定重要的成功因素

有利因素=機會不利因素

=威脅戰(zhàn)略的形成成與實施過過程競爭市場的動力公司特有資源和能力任務戰(zhàn)略績效評估行動目標戰(zhàn)略績效目標與評估行動SWOT18從SWOT到現(xiàn)代戰(zhàn)略略分析資源能力管理隊伍行業(yè)和外部環(huán)境優(yōu)勢機遇威脅劣勢競爭優(yōu)勢的來源基于資源基于資產(chǎn)基于能力使用獨特的的原材料或或地理位置置擁有管理機機構(gòu)的許可可特許獲取信信息特許(或或優(yōu)先選擇擇)使用高素質(zhì)質(zhì)勞動力特許使用低低成本勞動動力特許獲得供供應商特許獲得廉廉價資本由于累積數(shù)數(shù)量形成的的獨特的低低成本態(tài)勢勢由于專有加加工技術形形成的低成成本/高質(zhì)質(zhì)量態(tài)勢由于已建立立的基礎形形成的低成成本態(tài)勢銷售網(wǎng)絡的的管理良好的品牌牌/聲譽專利專有的科技技知識集中專門知知識的杰出出能力管理重要工工藝的杰出出能力時間管理方方面的優(yōu)越越性更快的產(chǎn)品品開發(fā)更好的信息息管理競爭優(yōu)勢的的來源20什么是競爭爭優(yōu)勢?競爭優(yōu)勢是指指公司由于擁擁有競爭對手難以以復制或效仿的業(yè)務務系統(tǒng)，在特特定的市場開開發(fā)的能夠?qū)崒崿F(xiàn)低成本和和/或高收益益的能力。只有在以下情情況下，公司司才能獲得競爭優(yōu)勢:擁有對關鍵資源的特許使用權建立了專有資產(chǎn)開發(fā)出無法模仿的能力21從資源到競爭爭優(yōu)勢資源的獨特性性偷不去（不可模仿性性:產(chǎn)品與工藝不不同）買不來（不可交易性性）拆不開（資源的互補補性）(firm-specificassets)帶不走（資源屬于企企業(yè)而不是個個人）－－張維迎22競爭的起點:行行業(yè)吸引力一個簡單而有有力的邏輯：社會工作者:“你為什么要搶搶銀行?盜賊賊:“因為那里有錢錢?！毙袠I(yè)長期利潤潤的來源:產(chǎn)品和服務的替代品的威脅新來者的威脅現(xiàn)有競爭者之間的競爭供應商的價格談判能力買方價格談判能力公司必須塑造行業(yè)結(jié)構(gòu)，而不僅僅是對它作出響應

24我們怎樣才能能獲得高盈利利?我們應該進入入哪些經(jīng)營領領域?我們在一個經(jīng)經(jīng)營領域內(nèi)怎怎樣參與競爭爭?公司戰(zhàn)略競爭策略戰(zhàn)略分析的不不同層面戰(zhàn)略更新我們怎樣才能能不斷改進和和創(chuàng)新?25公司戰(zhàn)略與經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略使公司所控制制資源的價值值最大化而采采用的方法關注點點：公司資源應該該投向哪里回答的問題：：公司資源應如如何配置。應參與那些業(yè)業(yè)務的競爭應向當前的業(yè)業(yè)務投入多少少資源等26公司戰(zhàn)略與經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略如何在業(yè)已確確定的市場中中進行競爭例如：如何吸引顧客客如何將自己同同競爭對手區(qū)區(qū)分開來如何提供獨特特而有價值的的東西27戰(zhàn)略、經(jīng)營計計劃與預算之之關系公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略行動計劃戰(zhàn)略行動計劃戰(zhàn)略行動計劃年度公司經(jīng)營計劃年度部門經(jīng)營計劃年度部門經(jīng)營計劃年度部門經(jīng)營計劃年度預算目標部門預算部門預算部門預算公司預算28法人治理結(jié)構(gòu)構(gòu)中的權力分分層與預算管管理股東大會監(jiān)事會董事會CEO財務經(jīng)理審議批準制定預算組織實施291）股東大會第一百零三條條股東大會會行使下列職職權：（一）決定公司的經(jīng)經(jīng)營方針和投投資計劃；（二）選舉和和更換董事，，決定有關董董事的報酬事項；（三）選舉和和更換由股東東代表出任的的監(jiān)事，決定有關監(jiān)事事的報酬事項項；（四）審議批批準董事會的的報告；（五）審議批批準監(jiān)事會的的報告；301）股東大會（六）審議批準公司的年度財財務預算方案案、決算方案；（七）審議批批準公司的利利潤分配方案案和彌補虧損方案；（八）對公司司增加或者減減少注冊資本本作出決議；；（九）對發(fā)行行公司債券作作出決議；（十）對公司司合并、分立立、解散和清清算等事項作出決議；（十一）修改改公司章程。。312）董事會董事會對股東東大會負責，，行使下列職職權：（一）負責召召集股東大會會，并向股東東大會報告工工作；（二）執(zhí)行股股東大會的決決議；（三）決定公公司的經(jīng)營計計劃和投資方方案（四）制訂公公司的年度財財務預算方案案、決算方案；（五）制訂公公司的利潤分分配方案和彌彌補虧損方案案；323）高層經(jīng)理人人員第一百一十九九條股份有有限公司設經(jīng)經(jīng)理，由董事事會聘任或者者解聘。經(jīng)理對董事會會負責，行使使下列職權：：（一）主持公公司的生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營管理工作作，組織實施施董事會決議；（二）組織實施公司年度經(jīng)營營計劃和投資資方案；（三）擬訂公公司內(nèi)部管理理機構(gòu)設置方方案；（四）擬訂公公司的基本管管理制度；（五）制定公公司的具體規(guī)規(guī)章；33《董事會專門委委員會實施細細則》董事會下設專專門委員會：：戰(zhàn)略委員會提名委員會審計委員會薪酬與考核委委員會34二、全面預算算管理：管理控制的的關鍵環(huán)節(jié)戰(zhàn)略與目標預算算計劃與資源配配置員工激勵評價與適應管理控制系統(tǒng)統(tǒng)35管理控制與全全面預算管理理之間的內(nèi)在在邏輯公司戰(zhàn)略執(zhí)行行的有效工具具資源合理配置置的手段業(yè)務流程的行行為規(guī)范績效管理的依依據(jù)36集團公司組織織框架母公司子（分）公司司子（分）公司司子（分）公司司A公司B公司C公司D公司E公司F公司產(chǎn)權關系出資者經(jīng)營層1.公司戰(zhàn)略有效效執(zhí)行的工具具戰(zhàn)略制定預算制定預算實施與評評價公司戰(zhàn)略預算分析與獎懲預算實施年度預算戰(zhàn)略預算資源能力管理隊伍行業(yè)和外部環(huán)境優(yōu)勢機遇威脅劣勢預算分析反饋報告預算調(diào)整預算執(zhí)行預算編制組織保證全面預算管理集團公司戰(zhàn)略略C產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略B產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略A產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略薪酬計劃39XX集團的預算控控制的定義預算是為確保保集團戰(zhàn)略目目標實現(xiàn)的組組織手段。行業(yè)部產(chǎn)品分部集團戰(zhàn)略集團財務目標標產(chǎn)品分部發(fā)展展戰(zhàn)略行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略略確定未來2年財務預測未來3年財務預測制定未來3年生產(chǎn)、銷售、、投標的滾動計計劃總部匯總后與與財務目標相比較，多次次循環(huán)確定下年度預預算報董事會批準準行業(yè)部、產(chǎn)品分部、報告單位討論論、修正通過？董事會YESNO修訂YESNO預算制定董事會例會，，討論重大預預算差異及對對策董事會例會，，討論重大預預算差異及對對策向財務總部上上報上月財務務成果初步報報告上報上月財務務成果正式報報告，300多指標上報本季度預預算執(zhí)行情況況預測報告，，分析差異及及理由。董事會例會，，討論重大預預算差異及對對策財務總部2－3天內(nèi)形成總體體分析報告，，對重大差異異作深入分析析，供董事會會例會討論1季度2季度3季度年末對部門及及其責任人考考核預算執(zhí)行行情況并予以以相應獎懲422.資源合理配置置的手段預算是與整合合企業(yè)實物流流、資金流、、信息流和人人力資源流要要求相一致的的經(jīng)營指標體體系（價值指標為為主體）以目標利潤效效益為目標、、以資金流量量為紐帶、以以成本費用控控制為重點、、以責任報告告信息為基礎礎，以經(jīng)營、、財務預算指指標為依據(jù)的的企業(yè)管理模模式。

供

應市

場財務與成本控制

（資金流/業(yè)務流）

資金流入資金流出供應信息/物流/增值流/業(yè)務流原材料采購半成品

產(chǎn)成品需

求市

場分銷商商品加工裝配銷售產(chǎn)成品

企業(yè)（資金）企業(yè)（物料）需求信息/業(yè)務流運輸倉庫運輸倉庫搬運存儲搬運存儲搬運存儲運輸倉庫全面預算管理業(yè)務預算資本預算現(xiàn)金預算預計利潤表預計資產(chǎn)負債表管理費用預算寶鋼預算藍皮皮書預算總說明總預算預算分冊損益預算現(xiàn)金流量預算算資本性支出預預算銷售量銷售收入銷售成本期間費用投資收益營業(yè)外收支其他業(yè)務利潤其他現(xiàn)金流入現(xiàn)金流出分項目預算分部門預算工程建設長期投資更新改造利潤分配債權債務存貨其他資產(chǎn)負債預算算期間費用預算制造成本預算專項預算/部門預算寶鋼年度預算算制度體系及及框架453.業(yè)務流程的的的行為規(guī)范企業(yè)成功的基基礎：3分戰(zhàn)略7分執(zhí)行不只是做對的的事情，更重重要的是把事事情做對。－－《基業(yè)長青》46戰(zhàn)略執(zhí)行：缺缺失的一環(huán)重戰(zhàn)略而疏執(zhí)執(zhí)行，使有價價值的戰(zhàn)略胎胎死腹中，甚甚至是企業(yè)的的發(fā)展與其設設計的戰(zhàn)略南南轅北轍；三分戰(zhàn)略，七七分執(zhí)行《財富》雜志(Fortune)于1999年的調(diào)查發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，70％的首席執(zhí)行行官（CEO)不是因為拙劣劣的戰(zhàn)略而是是因為糟糕的的戰(zhàn)略實施導導致失敗。執(zhí)行戰(zhàn)略的能能力才是成敗敗的關鍵，執(zhí)執(zhí)行力就是競競爭力－－R.CharanandG.Colvin,““WhyCEOsFail”,Fortune,June21,1999.只有10％的企業(yè)實施其戰(zhàn)略遠景障礙只有5％的員工理解戰(zhàn)略人員障礙只有25％的管理人員享有與戰(zhàn)略相關的激勵理管理障礙85％的管理團隊每月討論戰(zhàn)略的時間不足1個小時資源障礙60％的組織沒有將戰(zhàn)略與預算聯(lián)系戰(zhàn)略實施的障礙經(jīng)營業(yè)績LKPI評估細則評分示意圖增長率評分10060目標增長率0-100%當增長率大于于0時：利潤保持上年年水平（即增增長率為0）時為60分，完成當年年利潤計劃（即即達到目標增增長率）時為為100分，由該兩點點確定一條直線，對對增長率大于于0時進行評分；；當增長率小于于0時：利潤保持上年年水平（即增增長率為0）時為60分，若當年虧虧損（即增長率為為-100%）時，評分為為0，由該兩點確確定一條直線線，對增長率小于于0時進行評分，，下不保底。。XX公司曲線管理理方式49預算線預警線整改線預警線整改線504.績效管理的依依據(jù)公司應朝哪個方向走？我們怎樣才可以到達那里？我們需要在哪些方面做得成功？我們用什么樣的指標來評估？愿景戰(zhàn)略關鍵成功因素關鍵成功驅(qū)動力財務維顧客維流程維學習成長維51資源配置與績績效評價戰(zhàn)略短期長期平衡計分卡中期行動方案預算制度經(jīng)營作業(yè)實際結(jié)果薪酬與獎勵戰(zhàn)略預算體系財務預警績效考評KPI／BSC薪酬制度CSF的預算控制線線·波動區(qū)域·預防·校正·關鍵戰(zhàn)略性價價值驅(qū)動因素素以CSF及其波動為基基礎·長期與短期兼兼顧53三、全面預算算管理體系的的基本框架預算分析反饋報告預算調(diào)整預算執(zhí)行預算編制組織保證全面預算管理54全面預算管理理體系預算的性質(zhì)預算的形式及及其編制依據(jù)據(jù)和原理預算的編制程程序和方法預算的執(zhí)行與與控制預算的調(diào)整預算的分析與與考核551.預算的性質(zhì)經(jīng)營目標的數(shù)數(shù)字化行為指南權限委讓明細細化中長期計劃具具體化經(jīng)營姿態(tài)的鏡鏡子化562、財務預算的的形式及其編編制依據(jù)編制形式業(yè)務預算、資資本預算、財財務預算按照各預算執(zhí)執(zhí)行單位所承承擔經(jīng)濟業(yè)務務的類型及其其責任權限，，編制不同形形式的財務預預算。編制依據(jù)－－－經(jīng)營目標全面預算管理理體系銷售預算長期銷售預測期末存貨預算生產(chǎn)預算直接材料預算直接人工預算制造費用預算銷售及管理費用預算現(xiàn)金預算資本預算預計損益表預計資產(chǎn)負債表581）自上而而下（戰(zhàn)略觀觀念、集權思思想）（戰(zhàn)略方針、、相對比率、、市場標準））2）自下而而上（作業(yè)基基礎、民主思思想）3）自上而而下、自下而而上、自上而而下（上下搏弈、、集權為主））3、預算的編制制程序59財政部規(guī)定①下達目標.董事會在企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略和財務務預測的基礎礎上，于每年年九月底以前提提出下一年度度企業(yè)預算目目標，包括銷銷售目標、成本本費用目標、、利潤目標和和現(xiàn)金流量目目標，并確定預預算編制的政政策。②編制上報.各單位根據(jù)上上述要求，結(jié)結(jié)合自身特點點提出本單位位詳細預算方案案，于10月底前報公司司財務部。60④審議批準.12月底以前董事事會審議批準準企業(yè)年度總總預算。⑤下達執(zhí)行.財務部將年度度總預算，在在次年1月底以前，分分解為一系列的的指標，正式式逐級下達各各預算執(zhí)行單位。③審查平衡.財務部進行匯匯總、分析和和常規(guī)性審查查，并在11月底提出修正方方案4、預算的執(zhí)行行與控制預算控制資金控制預算審批預算調(diào)整審批預算調(diào)整條件反饋控制反饋報告預算執(zhí)行預算調(diào)整預算反饋62戰(zhàn)略、預算與與績效互動預算運作計劃劃體系預算執(zhí)行評估估體系預算調(diào)整體系系63預算運作計劃劃體系預算編制人員員的誤解：戰(zhàn)略由公司領領導負責運作計劃由部部門經(jīng)理負責責我們可不明白白領導的想法法編制預算只需需憑以往的經(jīng)經(jīng)驗，一般八八九不離十吧吧！現(xiàn)狀運作計劃與預預算處于割裂裂狀態(tài)建議在預算啟動會會議之前，公公司管理層應應根據(jù)公司戰(zhàn)戰(zhàn)略及跨年度度的戰(zhàn)略行動動計劃，提出出本年度戰(zhàn)略略目標和公司司運作計劃，，并在預算啟啟動會議時下下達64預算運作計劃劃體系公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略行動計劃戰(zhàn)略行動計劃戰(zhàn)略行動計劃年度公司經(jīng)營計劃年度部門經(jīng)營計劃年度部門經(jīng)營計劃年度部門經(jīng)營計劃年度預算目標部門預算部門預算部門預算公司預算65各部門在預預算編制時時，部門經(jīng)經(jīng)理首先根根據(jù)下達的的公司運作作計劃編寫寫本部門的的部門運作作計劃，作作為預算編編制的依據(jù)據(jù)；部門預算編編制小組依依據(jù)部門運運作計劃編編制詳細預預算；部門經(jīng)理對對預算數(shù)據(jù)據(jù)的合理性性進行研判判，并相應應修改部門門運作計劃劃；確保預算與與運作計劃劃協(xié)同一致致克服憑經(jīng)驗驗編制預算算的問題661）組織實施施將財務預算算指標層層層分解，落落實到各各部門、各各單位、各各環(huán)節(jié)和各各崗位，形成全方位位的財務預預算執(zhí)行責責任體系。。672）協(xié)調(diào)各項項經(jīng)營活動動將年度預算算細分為月月份和季度度預算，以分期預算算控制確保保年度預算算目標的實實現(xiàn)。683）強化現(xiàn)金金流量的預預算管理按時組織預預算資金的的收入，嚴格控制預預算資金的的支付，調(diào)節(jié)資金收收付平衡，，控制支支付風險。。693）強化現(xiàn)金金流量的預預算管理預算內(nèi)的資資金撥付按照授權審審批程序執(zhí)執(zhí)行預算外的項項目支出應當按預算算管理制度度規(guī)范支付付程序無合同、無無憑證、無無手續(xù)的項項目支出不予支付。。704）按照授權權審批程序序執(zhí)行預算算，嚴格執(zhí)執(zhí)行各項預預算日?？刂浦兄校航∪珣{證記記錄，完完善各項管管理規(guī)章制制度，嚴格執(zhí)行生生產(chǎn)經(jīng)營月月度計劃和和成本費用用的定額、、定率標準準，加強適時的的監(jiān)控。對預算執(zhí)行行中出現(xiàn)的的異常情況況，企業(yè)有有關部門應應及時查明明原因，提提出解決辦辦法。715）建立有效效預算報告告制度6）監(jiān)控預算算執(zhí)行情況況7）定期組織織預算分析析會，增強強預算溝通通725.預算調(diào)整控控制預算調(diào)整的的性質(zhì)：剛性但不僵僵化；靈活活而不失控控預算調(diào)整的的內(nèi)容?調(diào)整申請文文件化?調(diào)整審批流流程化?調(diào)整責任明明確化批準文件發(fā)票業(yè)務行為入庫單發(fā)票請購單合同副本付款申請部門授權批準預算審核通過否？是否屬高級審批？分管領導審批CFO審批財務／會計聯(lián)合審批扣預算報銷付款會計轉(zhuǎn)帳采購業(yè)務其他業(yè)務NONONONONOYES合同副本74預算線預警線整改線預警線整改線755、預算的調(diào)調(diào)整1）預算調(diào)整整原則下達的預算算，一般不不予調(diào)整。。預算調(diào)整的的基本條件件：市場環(huán)境、、經(jīng)營條件件、政策法法規(guī)等發(fā)發(fā)生重大變變化：致使財務預預算的編制制基礎不成成立，或者將導致致財務預算算執(zhí)行結(jié)果果產(chǎn)生重大大偏差的765、預算的調(diào)調(diào)整2）預算內(nèi)調(diào)調(diào)整－－內(nèi)內(nèi)部授權機機制對于不影響響預算目標標的業(yè)務預預算、資本本預算、籌籌資預算之之間的調(diào)整整，企業(yè)可可以按照內(nèi)內(nèi)部授權批批準制度執(zhí)執(zhí)行鼓勵預算執(zhí)執(zhí)行單位及及時采取有有效的經(jīng)營營管理對策策，保證預預算目標的的實現(xiàn)。775、預算的調(diào)調(diào)整3）預算外調(diào)調(diào)整之程序序由預算執(zhí)行行單位逐級級向企業(yè)預預算委員會會提出書面面報告闡述預算執(zhí)執(zhí)行的具體體情況、、客觀因素變變化情況及及其對預算算執(zhí)行造成成的影響程程度，提出預算算的調(diào)整整幅度。。785、預算的的調(diào)整3）預算外外調(diào)整之之程序財務管理理部門對預算執(zhí)執(zhí)行單位位的預算算調(diào)整報報告進行行審核分分析，集中編制制企業(yè)年年度預算算調(diào)整方方案，提交預預算委員員會以至至企業(yè)董董事會或或經(jīng)理辦辦公會審審議批準準，然后下達達執(zhí)行。。795、預算的的調(diào)整4）預算調(diào)調(diào)整事項項應當遵遵循的原原則：不能偏離離企業(yè)發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略和年度度預算目目標；調(diào)整方案案應當在在經(jīng)濟上上能夠?qū)崒崿F(xiàn)最優(yōu)優(yōu)化；調(diào)整重點點應當放放在預算算執(zhí)行中中出現(xiàn)的的重要的的、非正正常的、、不符合合常規(guī)的的關鍵性性差異方方面。80寶鋼預算算的調(diào)整整與追加加預算調(diào)整整是指由于于預算前前提發(fā)生生重大變變化、公公司業(yè)務務體制劃劃轉(zhuǎn)、機機構(gòu)設置置變化、、核算方方式改變變等原因因使得某某些預算算指標需需在預算算項目間間進行重重新分配配、歸并并，或修修正預算算指標，，從而對對預算指指標進行行調(diào)整的的過程，，即預算算調(diào)整是是在已有有預算項項目之間間的調(diào)整整，預算算調(diào)整均均是預算算內(nèi)調(diào)整整。預算追加加是指由于于公司生生產(chǎn)經(jīng)營營規(guī)模擴擴大導致致業(yè)務量量增加或或出現(xiàn)新新的業(yè)務務，從而而對已有有預算項項目的預預算指標標進行追追加或新新增預算算項目和和預算指指標的過過程。816、預算反反饋報告告系統(tǒng)1）定期召召開預算算執(zhí)行分分析會議議預算委員員會負責責全面掌握握預算的的執(zhí)行情情況，，研究、落落實解決決預算執(zhí)執(zhí)行中存存在問題題的政策策措施，，糾正預算算的執(zhí)行行偏差。。826、預算反反饋報告告系統(tǒng)2）開展預算算執(zhí)行分分析由財務部部門及各各下屬單單位執(zhí)行行針對預算算的執(zhí)行行偏差，，充分、、客觀地地分析產(chǎn)產(chǎn)生的原原因，提出相應應的解決決措施施或建議議，提交董事事會或經(jīng)經(jīng)理辦公公會研究究決定。。836、預算反反饋報告告系統(tǒng)3）定期組組織預算算審計糾正預算算執(zhí)行中中存在的的問題，，發(fā)揮內(nèi)部部審計監(jiān)監(jiān)督作用用，維維護預算算嚴肅性性。形成審計計報告，，直接提提交預算算委員會會以至董董事會或或者經(jīng)理理辦公會會，作為為預算算調(diào)整、、改進內(nèi)內(nèi)部經(jīng)營營管理和和績效考考核的一一項重要要參考。846、預算反反饋報告告系統(tǒng)4）預算報報告制度度年終，預預算委員員會應向向董事會會或者經(jīng)經(jīng)理辦公公會報告告預算執(zhí)執(zhí)行情況況，并依據(jù)預預算完成成情況和和預算審審計情況況對預算算執(zhí)行單單位進行行考核。。856、預算反反饋報告告系統(tǒng)5）預算考考核將預算執(zhí)執(zhí)行情況況與預算算執(zhí)行單單位負責責人的的獎懲掛掛鉤，并并對此作作出相應應獎懲。。866、預算反反饋報告告系統(tǒng)預算分析析與評估估體系目前存在在的問題題：公司管理理層只能能從財務務數(shù)據(jù)看看到最表表面的征征兆，而而沒有進進行有效效的預算算分析。。解決方案案通過預算算分析對差異進進行分解解和細化化，從數(shù)數(shù)據(jù)上挖挖掘到差差異的最最底層結(jié)合企業(yè)的全全面經(jīng)營分析析，從經(jīng)營的的角度尋找產(chǎn)產(chǎn)生差異的根根源87預算分析與評評估體系預算分析與評評估體系的方方法：因素分析法沿著預測時的的估算路徑，，通過層層分分解將導致預預算指標無法法完成的原因因分解至最底底層，從而有有效地為管理理決策提供支支持月度經(jīng)營分析析會議制度預算分析與經(jīng)經(jīng)營分析的有有機結(jié)合88預算分析與評評估體系月度經(jīng)營分析析目前存在的問問題財務人員面對對有問題的數(shù)數(shù)據(jù)即使電話話打遍業(yè)務部部門，也很難難發(fā)現(xiàn)問題的的癥結(jié)。業(yè)務部門最了了解業(yè)務發(fā)展展情況，讓步步了解業(yè)務的的財務部門編編制分析報告告很難客觀、、準確地反映映問題實質(zhì)。。解決方案－－－月度經(jīng)營分分析89月度經(jīng)營分析析各部門需要根根據(jù)財務部提提供的詳盡的的預算分析數(shù)數(shù)據(jù)，對本部部門上月的經(jīng)經(jīng)營情況進行行分析，從經(jīng)經(jīng)營的角度分分析預算差異異產(chǎn)生的原因因，并生出解解決方案；最最終，各部門門的經(jīng)營分析析報告有專人人匯總成為經(jīng)經(jīng)營分析報告告，提交月度度經(jīng)營分析會會議進一步商商討確定應對對的管理行動動方案。90預算分析與評評估體系預算評估目前存在的問問題：編一套，做一一套原因：未將預算完全全納入考核體體系沒有真正追溯溯預算的合理理性及必要性性對超預算和上上報預算不執(zhí)執(zhí)行等情況也也未采取全面面的考核措施施91預算分析與評評估體系預算評估的對對策：設計一套預算算管理考核方方案，針對全全面預算管理理的各個關鍵鍵環(huán)節(jié)，設定定相應考核指指標。收入完成費用節(jié)省預算編制錯誤誤預算調(diào)整次數(shù)數(shù)等進行全面面、系統(tǒng)考核核結(jié)果控制和降低“實際數(shù)與預算算數(shù)大相徑庭庭”的可能性，提提高預算的嚴嚴肅性92GE公司遍布100多個國家，年年度收入1000多億美元；每天下午5點全球收入回回到公司統(tǒng)一一的銀行賬戶戶上，通常達達10億元；這些錢很快就就不見了，購購買了歐洲（（隔夜）基金金；總部審計人員員有權找公司司任何人在規(guī)規(guī)定時間、地地點交代問題題；財務總監(jiān)應該該向總裁匯報報工作，但有有權對總裁的的各種費用進進行審查，并并有權拒絕報報銷。93四、預算編制制基本技術與與方法全面預算管理理體系銷售預算長期銷售預測期末存貨預算生產(chǎn)預算直接材料預算直接人工預算制造費用預算銷售及管理費用預算現(xiàn)金預算資本預算預計損益表預計資產(chǎn)負債表95預算的編制方方式預算起點的幾幾種模式銷售起點模式式成本起點模式式現(xiàn)金預算模式式資本預算模式式利潤起點模式式96銷售起點模式式銷售預算成本預算現(xiàn)金預算預計資產(chǎn)負債債表預計損益表長期銷售預測測期間費用預算算資本預算預算起點銷售為起點98成本起點模式式目標成本直接人工目標成本分解解直接材料制造費用平衡預算平衡銷售收入預算算利潤預算預算起點成本為起點100現(xiàn)金流量起點點模式集團公司資金金管理模式101預算的編制方方法可以根據(jù)不同同的預算項目目，分別采用用相應方法進進行編制。主主要方法有：：固定預算彈性預算滾動預算零基預算102固定預算是根據(jù)預算內(nèi)內(nèi)正常的、可可實現(xiàn)的某一一業(yè)務量水平平編制的預算算，一般適用用于固定費用用或者數(shù)額比比較穩(wěn)定的預預算項目。。103彈性預算是在按照成本本(費用)習性分類的基基礎上，根據(jù)據(jù)量、本、利利之間的依存存關系編制的的預算，一般般適用于與預預算執(zhí)行單單位業(yè)務量有有關的成本(費用)、利潤等預算算項目。根據(jù)可預見的的不同業(yè)務活活動水平，分分別規(guī)定相相應目標和任任務的預算。。104彈性預算的基基本特征它按預算內(nèi)某某一相關范圍圍內(nèi)的可預見見的多種業(yè)務務活動水平確確定不同的預預算額，或可可按其實際業(yè)業(yè)務活動水平平調(diào)整其預算算額；待實際業(yè)務量量發(fā)生后，將將實際指標與與實際業(yè)務量量相應的預算算額進行對比比，使預算執(zhí)執(zhí)行情況的評評價與考核建建立在更加客客觀而可比的的基礎上，更更好地發(fā)揮預預算控制作用用。106滾動預算性質(zhì)又稱“連續(xù)預算”(ContinuousBudget)，是一種經(jīng)常常穩(wěn)定保持一一定期限(如一年)的預算?；咎攸c凡預算執(zhí)行過過一個月后，，即根據(jù)前一一月的經(jīng)營成成果結(jié)合執(zhí)行行中發(fā)生的變變化等新信息息，對剩余十十一個月加以以修訂，并自自動后續(xù)一個個月，重新編編制新一年的的預算，從而而使總預算經(jīng)經(jīng)常保持十二二個月的預算算期。107滾動預算圖例例108滾動預算的優(yōu)優(yōu)點能使企業(yè)管理理當局對未來來一年的經(jīng)營營活動進行持持續(xù)不斷的計計劃，并在預預算中經(jīng)常保保持一個穩(wěn)定定的視野，而而不致于等到到原有預算執(zhí)執(zhí)行快結(jié)束時時，匆促編制制新預算，從從而有利于保保證企業(yè)的經(jīng)經(jīng)營管理工作作能穩(wěn)定而有有序地進行。。109滾動預算的缺缺點預算期較長，，因而難于預預測未來預算算期的某些活活動，從而給給預算的執(zhí)行行帶來種種困困難；事先預見到的的某些活動，，在預算執(zhí)行行過程中往往往會有所變動動，而原有預預算卻未能及及時調(diào)整，從從而使原有預預算顯得不相相適應；受預算期的限限制使管理人人員的決策視視野局限于剩剩余的預算期期間的活動，，缺乏長遠的的打算，不利利于企業(yè)的長長期穩(wěn)定有序序發(fā)展。110零基預算零基預算比之之傳統(tǒng)的預算算編制的不同同之處在于：：它不以現(xiàn)有有費用水平為為基礎，而是是如同新創(chuàng)辦辦一個機構(gòu)時時一樣，一切切以“零”為起點，，對每項項費用開開支的大大小及必必要性進進行認真真反復分分析、權權衡，并并進行評評定分級級，據(jù)以以判定其其開支的的合理性性和優(yōu)先先須序，，并根據(jù)據(jù)生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營的客客觀需要要與一定定期間內(nèi)內(nèi)資金供供應的實實際可能能，在預預算中對對各個項項目進行行擇優(yōu)安安排，從從而提高高資金的的使用效效益，節(jié)節(jié)約費用用開支。。111零基預算算的基本本做法劃分基層層預算單單位對基層預預算單位位的業(yè)務務活動提提出計劃劃，說明明每項活活動計劃劃的目的的性以及及需要開開支的費費用由基層預預算單位位對本身身的業(yè)務務活動作作具體分分析，并并提出“一攬子業(yè)業(yè)務方案案”112零基預算算的基本本做法對每項業(yè)業(yè)務活動動計劃進進行“費用-效益分析析”權衡得失失，排出出優(yōu)先順順序，并并把它們們分成等等級；根據(jù)生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營的的客觀需需要與一一定期間間內(nèi)資金金供應的的實際可可能，判判定納入入預算中中費用項項目可以以達到幾幾級，并并對已確確定可納納入預算算中的費費用項目目進行加加工、匯匯總，形形成綜合合性的費費用預算算。順序業(yè)務編碼業(yè)務部門預算額累計額1A-1總公司銷售46440464402B-1廣-1營業(yè)管理10303708434A-2總公司銷售11030818735B-2廣告4080859536C-2營業(yè)管理2223881767A-3總公司銷售1692898688B-3廣告2919927879C-3營業(yè)管理20739486010A-4總公司銷售5140100000合計100000100000114零基預算算的優(yōu)點點合理、有有效地地進行資資源分配配；有助于企企業(yè)內(nèi)部部的溝通通、協(xié)調(diào)調(diào)，激激勵各基基層單位位參與預預算的積積極性和和主動性性；目標明確確，可區(qū)區(qū)別方案案的輕重重緩急；；有助于提提高管理理人員的的投入產(chǎn)產(chǎn)出意識識特別適用用于產(chǎn)出出較難辨辨認的服服務性部部門，克克服資金金浪費的的缺點。。115零基預算算的缺點點業(yè)績差的的經(jīng)理人人員會認認為零基基預算是是對他的的一種威威脅，因因此拒絕絕接受；；工作量較較大，費費用較昂昂貴；評級和資資源分配配具有主主觀性，，易于引引起部門門間的矛矛盾；易于引起起人們注注重短期期利益而而忽視企企業(yè)長期期利益。。116五、全面面預算管管理的積積極作用用預算控制制確保集集團戰(zhàn)略略的有效效執(zhí)行－－－過程程控制授權管理理與預算算調(diào)整－－－目標標管理和和例外管管理預算內(nèi)資資金的自自主動用用，調(diào)動動積極性性預算反饋饋報告系系統(tǒng)，及及時發(fā)現(xiàn)現(xiàn)和糾正正問題117五、全面面預算管管理的積積極作用用現(xiàn)金預算算保證公公司充分分的血液液，確保保公司持持續(xù)、穩(wěn)穩(wěn)健發(fā)展展提供績效效評價標標準，使使經(jīng)營者者明確自自己的經(jīng)經(jīng)營業(yè)績績與薪酬計計劃有機機結(jié)合，，提高工工作積極極性118六、實施施全面預預算管理理應注意意的問題題1、我國企企業(yè)全面面預算管管理實施施中存在在的問題題1202、預算成成功的關關鍵因素素1213、以市場場為導向向、企業(yè)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略為目目標公司遠景景與戰(zhàn)略略的數(shù)量量化和價價值化“只有當你你能用數(shù)數(shù)字評價價并表達達你所講講的內(nèi)容容，你才才對它有有所了解解；如果果你不能能用數(shù)字字評價并并表達你你所講的的內(nèi)容，，那你只只有模糊糊不清的的認識。?！保?湯普森，，1824－1907“如果你無無法用數(shù)數(shù)字表達達你所知知道的東東西，那那么幾實實際上你你所知無無多；如如果你所所知無多多，就無無法管理理企業(yè)。。”－－GE前CEO韋爾奇122顧稚軍的的夢－－《證券市場場周刊》2003年7月5日“我的目標標是要做做1000萬臺冰箱箱的生產(chǎn)產(chǎn)能力，，要在國國內(nèi)做到到冰箱業(yè)業(yè)老大的的地位。?！薄皩嵤律仙?，只有有到了1000萬臺的規(guī)規(guī)模，企企業(yè)才有有足夠的的穩(wěn)定性性。到了了這個規(guī)規(guī)模，競競爭對手手降價我我可以不不怕降價價，我不不怕?！薄?23顧稚軍的的夢－－《證券市場場周刊》2003年7月5日“對我來說說，把冰冰箱做到到1000萬臺的目目標肯定定是不會會改變。。只有做做到這個個目標，，我才覺覺得睡覺覺踏實些些。我是是知識分分子出身身，每年年的利潤潤都懸著著，肯定定不舒服服?！薄拔乙鲎?000萬臺的冰冰箱，每每年穩(wěn)賺賺5到10億元。當當然到了了1000萬臺是不不是有了了它的穩(wěn)穩(wěn)定性？？只是有有可能，，但是我我先達到到再說。。以我目目前對冰冰箱行業(yè)業(yè)的理解解，到了了1000萬臺才會會有一個個踏踏實實實的利利潤。1244.以財務集集權型企企業(yè)組織織結(jié)構(gòu)為為基礎125集團公司司組織框框架母公司子（分））公司子（分））公司子（分））公司A公司B公司C公司D公司E公司F公司產(chǎn)權關系系出資者經(jīng)營層投資中心利潤中心利潤中心成本中心成本中心成本中心成本中心127華潤超級整合合實驗——現(xiàn)金集權下的的25個利潤中心戰(zhàn)略設想：以以資產(chǎn)為紐帶帶的“集團多元化、、利潤中心專專業(yè)化”企業(yè)。1990年代初，華潤潤開始建立和和執(zhí)行嚴格的的財務管理，，但是僅僅是是下屬企業(yè)“不準代開信用用證，不準放放賬，不準對對外擔?！钡纫?guī)定，旗下下的二級子公公司都不能嚴嚴格遵守。華華潤組織結(jié)構(gòu)構(gòu)分為集團、、二級公司、、三級公司，，機構(gòu)層次重重重疊疊。1281999年開始操作一一套極為嚴格格的6S管理體系。實際6S管理體系的真真實意圖，則則是華潤集團團開始梳理并并直接切入當當時兩級公司司旗下的各種種業(yè)務。1296S的具體內(nèi)容：：利潤中心編碼碼體系(ProfitCenternumbersystem)利潤中心管理理報告體系(Profitcentermanagementaccountsystem)利潤中心預算算體系(Profitcenterbudgetsystem)利潤中心評價價體系(Profitcentermeasurementsystem)利潤中心審計計體系(Profitcenterauditsystem)利潤中心經(jīng)理理人考核體系系(Profitcentermanagerevaluationsystem)130利潤中心編碼碼化其實是為為后來的業(yè)務務重組作了梳梳理工作，因因為某一行業(yè)業(yè)類業(yè)務，分分布在哪些兩兩級公司，可可以一目了然然。6S制度中最重要要，也是目前前華潤集團最最重要的一個個管理手段，，就是將原先先在二級公司司手上的“資金使用權”全部收回，不不再進行傳統(tǒng)統(tǒng)的包干式資資金管理，而而是由集團統(tǒng)統(tǒng)一審批，一一下子堵住了了“出血點”。集團層面，，則是從整個個資源調(diào)配的的角度來考慮慮問題，整體體資源是否可可以承擔，行行業(yè)戰(zhàn)略是否否需要這些投投資等。131在被收回了“財權”以后，華潤的的二級公司還還需要接受嚴嚴格、不定期期內(nèi)部審計，，以及每個月月都要進行預預算方面的檢檢測。“同其它國有企企業(yè)不同的是是，在業(yè)績評評價中，早在在1997年我們就導入入了EVA的概念，國內(nèi)內(nèi)還只是凈資資產(chǎn)方面的保保值增值，但但是我們已經(jīng)經(jīng)是股東價值值方面的保值值增值了”－－CFO蔣偉132“實際上從集團團層面上來考考慮的話，利利潤中心的最最重要目標，，就是為華潤潤集團貢獻利利潤，貢獻現(xiàn)現(xiàn)金流。簡單單的說，就是是用了集團公公司多少錢，，就需要‘使用者付費’，從利潤中心心扣除相應大大小的資本成成本，返還給給集團。”－－CFO133華潤預算管理理、資金審計計體制和EVA業(yè)績評價體系系相配合，等等于“三管齊下”，擠干了水分分，可以同時時看到了其下下子公司的“真實成本”和“真實收益”。2000年6月，華潤集團團宣布業(yè)務重重組，將業(yè)務務重新整合為為分銷、地產(chǎn)產(chǎn)、科技、策策略性投資四四個主要業(yè)務務方向，通過過旗下的上市市公司經(jīng)營以以上主要業(yè)務務，并且提出出了有限多元元化的口號。。華潤公司利潤潤中心分布圖圖利潤中心—分銷類利潤中心—地產(chǎn)類利潤中心—科技類利潤中心—投資類華潤零售公司華潤輕紡公司華潤石化公司華潤置地（北京）北京華潤大廈沈陽華潤三洋壓縮機華潤電力控股黑龍江華潤酒精華潤超市（香港）華潤機械華潤營造控股長春置地華潤微電子控股華潤投資開發(fā)中港混凝土五豐行德信行華潤上海華潤深圳華潤啤酒萬佳百貨華潤物流華潤物業(yè)華創(chuàng)物業(yè)135華潤的整合措措施直接管理25個利潤中心，，在以下6個方面的問題題上有決定權權：公司戰(zhàn)略；人事任命；資金安排；預算、評價；；資源調(diào)配；統(tǒng)一形象。1362000年的改革為華華潤集團建立立起透明、中中央集權式的的管理打下了了良好的基礎礎。目前的架構(gòu)底底下，華潤集集團負責戰(zhàn)略略、核心人員員任命、預算算考核、現(xiàn)金金與財務管理理、以及資源源調(diào)配和企業(yè)業(yè)品牌與形象象等。華潤集團下面面有華創(chuàng)、華華潤置地、華華潤勵致和華華潤策略投資資等四個資金金中心。137集團鼓勵利潤潤中心把資金金存入四個資資金中心，以以便集團的統(tǒng)統(tǒng)一管理。集集團相應減去去利潤中心所所應承擔的“股東資源成本本”。這樣利潤中中心就有動力力為集團貢獻獻現(xiàn)金流。正在試點“平衡計分卡績績效系統(tǒng)”，并結(jié)合原有有的以EVA為主的財務評評價體系，形形成一套更完完整的“戰(zhàn)略落實保障障工具”。1385.以健全的管理理制度為保障障139全面預算管理理的組織保證證(一)企業(yè)法定代表表人(二)財務預算委員員會(三)企業(yè)財務管理理部門(四)企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)產(chǎn)、投資等職職能部門(五)企業(yè)所屬基層層單位董事會CEOCFO預算會議預算批準（決決策機構(gòu)）簽發(fā)預算目標及預算討討論利潤中心（子公司、業(yè)業(yè)務部門）預算執(zhí)行與控制預算編制及批批準預算委員會財務管理會計信息預算控制成本管理預算實施的組組織結(jié)構(gòu)利潤中心（子公司、業(yè)業(yè)務部門）費用中心（職能部門））預算組織機構(gòu)構(gòu)預算編制執(zhí)行行機構(gòu)子公司財務部141全面預算管理理的組織保證證1）企業(yè)法定代代表人對企業(yè)預算的的管理工作負負總責。企業(yè)董事會或或者經(jīng)理辦公公會可以根據(jù)據(jù)情況設立預預算委員會會或指定財務務管理部門負負責預算管理理事宜，并對對企業(yè)法定代代表人負責。。142全面預算管理理的組織保證證2）預算委員會會主要擬訂預算算的目標、政政策，制定預算管管理的具體措措施和辦法，，審議、平衡預預算方案，組織下達預算算，協(xié)調(diào)解決預預算編制和和執(zhí)行中的的問題，，組織審計、、考核預算算的執(zhí)行情情況，督促企業(yè)完完成預算目目標。143全面預算管管理的組織織保證3）企業(yè)財務務管理部門門在