企業(yè)危機管理教材 二

企業(yè)危機管理JenniferTin丁靜蓉Dec.20091-2故事是這樣開始的突然，傍晚七點半的時候，全部的燈都熄滅了。企業(yè)在財務上的危機，有著比我們預期中還大的困難，事情比我們原先想的還要來得糟。企業(yè)經(jīng)營績效評估與診斷就有如人們要做健康檢查一般，在於提早發(fā)現(xiàn)疾病，以便及時對癥下藥來解決問題。安隆事件-資本市場的九一一事件華爾街有史以來最大的商業(yè)醜聞，一群絕頂聰明的高階經(jīng)理人，如何將美國第七大企業(yè)搞掛，輕輕鬆鬆捲走十億美金，讓無數(shù)投資人血本無歸，上萬員工失去頭路。安隆公司在2001年12月2日申請破產(chǎn)。安隆案影響甚鉅，不僅使全球五大會計師事務所之一的安達信(ArthurAndersenLLP)被美國證期會吊銷執(zhí)照，百年老店一夕瓦解﹐也讓國際知名的麥肯錫顧問公司重傷五內(nèi)，更讓全球各大商學院洗心革面，在高喊利潤至上之外，重新向MBA學生傳授「倫理與道德」。3利用會計上的技巧而隱瞞了巨額的負債上下階層互相利益輸送利用SPE(特殊會計

個體）美化報表世界通信公司（WorldCom)事件會計作假行為,直接違反公認會計準則,直接操縱主要經(jīng)濟指標。負責審計的安達信公司還是簽署了報表,華爾街的分析員們也沒有深挖宣佈虛增38億美元盈利的事件後，2002年7月22日“世界通信”正式申請破產(chǎn)4

美國次貸危機雷曼兄弟風暴在2008年9月15日引爆世紀金融大海嘯員工打包

雷曼去年破產(chǎn)後員工失業(yè)，拿著物品走出紐約總部。企業(yè)危機與財務危機企業(yè)危機財務危機發(fā)生的因素總體經(jīng)濟環(huán)境因素企業(yè)特性因素財務危機的發(fā)生財務危機發(fā)生的因素總體經(jīng)濟環(huán)境因素外在環(huán)境不景氣，再加上企業(yè)經(jīng)營體質(zhì)未臻良好者。銷貨收入與營業(yè)利潤，咸伴隨著經(jīng)濟景氣環(huán)境的疲軟而下挫。企業(yè)擧債投資的情況下，企業(yè)必須背負沈重的利息壓力。企業(yè)特性因素1/2經(jīng)營階層決策不當高度財務槓桿企業(yè)本業(yè)過度擴張跨業(yè)多角化經(jīng)營的失當企業(yè)特性因素2/2企業(yè)監(jiān)理不佳：高階管理者不當挪用企業(yè)資金企業(yè)交叉持股偏離一股一權(quán)內(nèi)線交易、掏空企業(yè)資產(chǎn)財務危機機的發(fā)生生日本日產(chǎn)產(chǎn)(Nissan)汽車美國恩隆隆(Enron)企業(yè)安達信(Andersen)會計師事事務所臺灣國產(chǎn)產(chǎn)汽車、、臺中企企銀、中中興銀行行、東隆隆五金以以及中國國力霸等等。臺灣地區(qū)區(qū)發(fā)生財財務危機機的企業(yè)業(yè)企業(yè)財務務危機之之意義企業(yè)失敗敗之三階階段論述述實務上的的定義財務危機機徵兆階段︰又稱管理理失敗階階段。資金不足足、周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)困難、、債務拖拖延償付付。延遲發(fā)放放員工薪薪資、延延遲繳納納銀行利利息及清清償企業(yè)業(yè)借款等等。若上述危危機持續(xù)續(xù)擴大，，則會演演變成結(jié)結(jié)構(gòu)性的的財務危危機失調(diào)調(diào)階段。。企業(yè)未能能發(fā)揮潛潛力，或或已實現(xiàn)現(xiàn)的投資資報酬率率(rateofreturn)業(yè)已顯著著持續(xù)地地低於同同業(yè)，即即績效表表現(xiàn)不佳佳。企業(yè)失敗敗之三階階段論述述1/3財務危機機失調(diào)階段︰又稱財務務失敗階階段。指企業(yè)遭遭受長期期嚴重的的損失，，使其可可變現(xiàn)資資金一時時不足以以清償其其負債時時。若危機持持續(xù)無法法解決，，則企業(yè)業(yè)只有清清算、破破產(chǎn)或由由他人接接管，而而進入財財務破產(chǎn)產(chǎn)倒閉階階段。暫時性的周周轉(zhuǎn)不靈、、支票退票票、債務違違約現(xiàn)象。。企業(yè)失敗之三三階段論述2/3財務破產(chǎn)倒閉階段︰又稱法律失敗敗階段。企業(yè)的負債總總額業(yè)已超過過資產(chǎn)，淨值值為負，現(xiàn)金金流量為負，，當年度負的的營運資金、、破產(chǎn)前三年年的營運為損損失狀態(tài)、淨淨利為負、保保留盈餘為負負，致企業(yè)喪喪失清償能力力。必將導致企業(yè)業(yè)的倒閉與破破產(chǎn)。法律上宣告企企業(yè)破產(chǎn)，可可能肇因於績績效不佳而未未能有效改善善所致。企業(yè)失敗之三三階段論述3/3企業(yè)危機管理理理論危機系統(tǒng)論危機結(jié)構(gòu)論危機生命週期期理論企業(yè)痛苦指數(shù)數(shù)總體模型企業(yè)危機擴散散理論危機變化的結(jié)結(jié)構(gòu)論劇烈改變（景景氣、政府法法規(guī)）環(huán)境危機威脅管理機制管理因素做出決定企業(yè)體質(zhì)組織結(jié)構(gòu)企業(yè)危機系統(tǒng)統(tǒng)圖危機系統(tǒng)論2/2危機結(jié)構(gòu)論1/2企業(yè)外部環(huán)境境的急速變遷遷，誠乃企業(yè)業(yè)危機的最重重要來源，咸咸被視為企業(yè)業(yè)危機發(fā)生的的不可控制變變數(shù)。分析企業(yè)外部部環(huán)境六大危危機的主要變變數(shù)：同業(yè)競競爭的威脅、、潛在競爭者者的挑戰(zhàn)、替替代品的壓力力、供應商的的背離、經(jīng)營營環(huán)境結(jié)構(gòu)改改變、市場需需求萎縮等。。圖1-3外部環(huán)境「六六力」危機結(jié)結(jié)構(gòu)潛在競爭者的挑戰(zhàn)供應商的背離替代品的壓力同業(yè)競爭威脅外部環(huán)境危機經(jīng)營環(huán)境結(jié)構(gòu)改變市場需求萎縮危機結(jié)構(gòu)論2/2企業(yè)危機生命命週期理論1/2危機醞釀期危機爆發(fā)期危機擴散期危機處理期危機處理結(jié)果果與後遺癥期期圖1-4企業(yè)危機生命命週期危機因子醞釀期危機處理結(jié)果危機處理期危機爆發(fā)期危機擴散期後遺癥期企業(yè)危機生命命週期理論2/2企業(yè)痛苦指數(shù)數(shù)總體模型企業(yè)痛苦指數(shù)數(shù)係指企業(yè)經(jīng)經(jīng)營領域受到到外來威脅的的程度。三個重要項目目：企業(yè)、痛痛苦、指數(shù)。。九種燈號。三個重要指標標：市場獲利率、、市場佔有率、、企業(yè)競爭力力。企業(yè)危機擴散散理論企業(yè)危機背後後的六項擴散散動力根源：：危機殺傷力的的強度。傳播效果。認知結(jié)構(gòu)。恐慌與從眾行行為。過去企業(yè)解決決危機的能力力表現(xiàn)。危機擴散與危危機處理間的的時間落差。。危機變化的結(jié)結(jié)構(gòu)論危機管理最佳佳模式。四項元素：第五項元素：：企業(yè)危機處處理發(fā)展結(jié)果果。危機形態(tài)與風風險、危機管管理機制、危危機管理系統(tǒng)統(tǒng)、利益關係係人。2-24企業(yè)危機管理理管理一家公司司就好像是走走鋼絲的表演演者。一旦管理者的的步伐錯亂、、身軀亂搖，，腳下的鋼絲絲胡亂的抖動動，則顯示企企業(yè)業(yè)已步入入危機。補救動作若是是應用得宜，，往往可以力力挽狂瀾；若補救動作過過了頭，則會會使得走鋼索索的人平衡更更差，重心也也就愈形不穩(wěn)穩(wěn)。2-25危機管理的階階段與方式企業(yè)危機管理意涵涵：係指企業(yè)危機機尚未發(fā)生之之前，企業(yè)所所進行多種預預防性作為的的統(tǒng)稱。企業(yè)危機管理的基基本精神：誠屬於未來導導向的，旨在在力圖避免企企業(yè)危機的真真正發(fā)生，故故企業(yè)危機管理應為為企業(yè)防制企企業(yè)危機發(fā)生生的重要前置置階段。2-26第一階段：危機的避免危機管理的最最高境界，就是避免危機機發(fā)生。防範危機發(fā)生生於無形?！咐扇故绞降奈C處理理。「非戰(zhàn)」、「「非攻」。孫子提出「廟廟算」的決策策，來預為綢綢繆，化解企企業(yè)危機。危機管理六階階段1/62-27第二階段：危危機訊號偵測測期不怕會發(fā)生企企業(yè)危機，就就怕不知道企企業(yè)已經(jīng)要發(fā)發(fā)生危機了。。建立妥善的危危機訊號偵測測系統(tǒng)。事先界定出導導致企業(yè)致命命或非致命的的企業(yè)危機項項目，並詳細細列出。建置企業(yè)危機機識別訊號的的系統(tǒng)。危機管理六階階段2/62-28危機管理六階階段3/6第三階段：危危機處理預備備與操演4.企業(yè)危機發(fā)發(fā)生後的策策略聯(lián)盟方方式。3.防空演習或或防災演練練。2.事先模擬各各種企業(yè)危危機的情境境，做好事事前準備的的預防演練練作業(yè)。1.做好危機管管理機制與與方案的確確認作業(yè)。。危機管理六六階段4/6第四階段：：危機損害害抑制西堤牛排餐餐廳的「加加工牛排」」事件。保力達蠻牛牛飲料遭千千面人下毒毒事件。三聚氰胺事事件(雀巢奶粉vs金車公司)企業(yè)經(jīng)理人人需要抑制制損害，避避免企業(yè)危危機擴大，，衝擊到企企業(yè)核心命命脈，或是是波及環(huán)境境中尚未被被破壞的部部分。2-30危機管理六六階段5/6第五階段：：危機損害害復原企業(yè)經(jīng)理人人主要任務務則是，協(xié)協(xié)助企業(yè)能能夠早日從從危機傷害害中，恢復復正常運作作，是為危危機損害復復原。2-31危機管理六六階段6/6第六階段：：危機事後後學習企業(yè)從危機機管理的過過程中，汲汲取避免重重蹈覆轍的的經(jīng)驗教訓訓，從而使使企業(yè)危機機不再發(fā)生生?？v令萬一發(fā)發(fā)生企業(yè)危危機，也能能夠用最快快速、最低低成本的方方式，來處處理企業(yè)危危機。2-32危機管理計計畫企業(yè)危機管管理計劃三三大部分︰設定企業(yè)危危機處理目目標成立危機管管理小組危機管理計計畫的詳細細要目總而言之，，企業(yè)事前前的危機管管理計畫愈愈詳盡，因危機而受受傷害的情情形即愈低低，企業(yè)存存續(xù)能耐即即愈強。2-33設定企業(yè)危危機處理目目標企業(yè)危機管管理的目標標必須明確確，執(zhí)行的的優(yōu)先順序序亦須清楚楚界定。在執(zhí)行的優(yōu)優(yōu)先順序上上，人命或或是企業(yè)財財務優(yōu)先；；品質(zhì)或是是時效優(yōu)先先。目標定定位不同，，執(zhí)行結(jié)果果自然有異異。即需要以企企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(指損害最小化)為最高指導原則。。2-34成立危機管管理小組成立危機管管理專案小小組的目的的：係為了有效效預防、快快速反應，，即透過有有系統(tǒng)的危危機資料蒐蒐集與危機機資訊管理理，俾使企企業(yè)危機能能夠防患於於未然。在企業(yè)危機機尚未出現(xiàn)現(xiàn)之前，即即能主動採採取最佳之之因應對策策。2-35危機管理計計劃的詳細細要目目錄封面指導原則排定演練計計畫時程成員簽署確定危機處處理團隊設立危機指指導中心後勤補給計畫訓練危機辭典確定危機發(fā)發(fā)言人主要聯(lián)絡媒媒體清單主要聯(lián)絡的的政府單會會與官員事先規(guī)定應應收集的資資料部分建立持久力力量2-36設立危機指指導中心設立危機指指導中心，，應考慮以以下三點：：危機指導中中心應利於於指揮掌握握，並適應應狀況來應應變。對上級、下下屬，及和和政府相關關部門易聯(lián)聯(lián)絡。隱蔽安全並並建置合宜宜的通信設設施。指導原則速度原則彈性原則集中原則絕對攻勢原原則2-37找出企業(yè)危危機因子找出企業(yè)危危機因子兩兩層面：探索企業(yè)危危機的脆弱弱環(huán)節(jié)偵測經(jīng)營環(huán)環(huán)境的危機機訊號重要性：界定出企業(yè)業(yè)危機因子子，即可藉藉以界定出出危機訊號偵偵測的重點點，早日偵測出出企業(yè)發(fā)生生危機的時時間與區(qū)位位，俾及早早加以防範範。2-38探索企業(yè)危危機的脆弱弱環(huán)節(jié)1/2危機列舉法法：列舉企企業(yè)危機項項目根部調(diào)查法法：對基層層進行危機機調(diào)查報表分析法法：對報表表探究潛在在危機作業(yè)流程分分析：藉工工時分析、、企業(yè)作業(yè)業(yè)流程分析析改善作業(yè)業(yè)效率2-39探索企業(yè)危危機的脆弱弱環(huán)節(jié)2/2實地勘查：：事前預防防先期掌握握企業(yè)危機機各種徵兆兆。企業(yè)危機問問卷調(diào)查：：透過資產(chǎn)產(chǎn)損失預估估表來評估估資產(chǎn)危機機。損失分析：：屬於事後後檢討機制制，追查事故的的原因。環(huán)境分析：：檢測企業(yè)業(yè)內(nèi)外環(huán)境境，與決策策者認知環(huán)環(huán)境。2-40偵測經(jīng)營環(huán)環(huán)境的危機機訊號1/2企業(yè)外在的的環(huán)境是企企業(yè)生存發(fā)發(fā)展所必須須的空間，稱為企業(yè)不不可控制變變數(shù)。條列出各領領域中，可可能出現(xiàn)危危機的因素素；計算發(fā)發(fā)生企業(yè)危危機的機率率高低，俾俾從事預防防與監(jiān)測工工作。Fink(1986)設計危機嚴嚴重程度量量表，採用用危機衝擊擊程度和危危機機率大大小等兩個個變數(shù)，所所構(gòu)成的四四個象限區(qū)區(qū)間，區(qū)分分成不同層層級的危機機類別，以以探索企業(yè)業(yè)危機所可可能產(chǎn)生的的傷害情形形，以及發(fā)發(fā)生危機的的機率。2-41100%0%1001.危險2.注意4.安全3.中間危機衝擊程度危機發(fā)生機率偵測經(jīng)營環(huán)環(huán)境的危機機訊號2/2圖2-1危機嚴重程程度量表2-42驗證企業(yè)危危機管理計計畫其功能如下下：能夠提高企企業(yè)快速應應變的能力力。能夠提升企企業(yè)各部門門之間的合合作默契。。能夠提升對對全盤狀況況的瞭解與與掌握。能夠避免因因為過度分分工，進而而割裂對實實際情形的的認知。可適時檢討討改進計畫畫不足的地地方。危機管理手手冊2-43危機管理手手冊手冊內(nèi)容基基本原則：目標簡單責任明確正確的標準準作業(yè)程序序危機發(fā)生時時的優(yōu)先作作業(yè)順序手冊內(nèi)容四四基本部分分：簡介各項危機處處理流程如何聯(lián)繫相相關人員企業(yè)可用的的相關資源源1.保護企業(yè)與與人身安全全2.製作與調(diào)整整整體計劃劃和部門計計劃2-44企業(yè)危機教教育1/3四目標：提高反制危機的能力力建構(gòu)危機處理的共識識強化危機意識培育企業(yè)無形戰(zhàn)力2-45企業(yè)危機教教育2/3危機處理的的迷思：發(fā)生在企業(yè)業(yè)危機處理理的主要權(quán)權(quán)責單位，，誤認為企企業(yè)的公關關人員對於於危機處理理具重要經(jīng)經(jīng)驗與資源源，故能夠夠在危機發(fā)發(fā)生後，透透過提供一一套有系統(tǒng)統(tǒng)的服務，，協(xié)助企業(yè)業(yè)處理立即即性的危機機。2-46企業(yè)危機教教育3/3來自企業(yè)內(nèi)內(nèi)部的因素素：3.溝通系統(tǒng)的障礙2.部門間的結(jié)構(gòu)衝突1.高階經(jīng)理人不信任3-47企業(yè)危機處處理作業(yè)流流程企業(yè)危機處理理決策企業(yè)危機處理理步驟企業(yè)危機溝通通企業(yè)危機溝通通的特殊議題題3-48企業(yè)危機處理理決策企業(yè)經(jīng)理人在在面臨危機時時：忙著回應和解解釋，或是澄澄清公司的立立場。在回應的過程程中，經(jīng)理人人情緒被挑動動，經(jīng)理人無無法平靜心情情來做危機決決策。記得，千萬不不要對壞球胡胡亂揮棒，寧寧可等對方情情緒過了以後後，然後再心心平氣和地向向?qū)Ψ浇忉?。。人生如球?-49企業(yè)危機處理理決策1/5危機處理意涵涵：指企業(yè)在爆發(fā)發(fā)危機之後，，企業(yè)在第一一時間被迫進進行的緊急處處理作業(yè)，可可概括稱之為為企業(yè)危機處處理決策。在危機發(fā)生之之際，常伴隨隨著資訊不足足、破壞力強強大、決策反反應時間短暫暫、危機處理理的決策選項項有限等限制制，使得企業(yè)業(yè)經(jīng)理人的壓壓力急遽增加加。3-50企業(yè)危機處理理決策2/5基於危機決策策(crisisdecision)並非僅是一次次式?jīng)Q策，而而是多次式?jīng)Q決策，而且每每次決策內(nèi)涵涵，會高度影影響下一個決決策(Fink,1986)。企業(yè)危機決策策的分類：企業(yè)危機決策策係企業(yè)處理理危機的核心心事務，若以以時間長短來來劃分，企業(yè)業(yè)危機決策可可細分成靜態(tài)和動態(tài)兩種。3-51企業(yè)危機處理理決策3/5靜態(tài)危機決策策：靜態(tài)危機決策策係在某一特特定時間點進進行決策，而而決策的後果果，皆會在某某一特定時間間中，穩(wěn)定呈呈現(xiàn)而塵埃落落定。不同於於動態(tài)危機決決策。動態(tài)危機決策策：企業(yè)面對突發(fā)發(fā)事件的危機機決策，多屬屬於動態(tài)式?jīng)Q決策，必須立立時處理式的的決策。此時時企業(yè)經(jīng)理人人咸倚靠直覺覺和經(jīng)驗判斷斷，來處理此此一情況。3-52企業(yè)危機處理理決策4/5資訊扭曲問題題：資訊超載個人心理投射射月暈效果(haloeffect)刻板印象3-53企業(yè)危機處理理決策5/5危機處處理速速度：：危機處處理速速度又又稱為為危機機回應應時間間，其其應以以小時時別為為單位位，而而非以以天別別甚至至週別別為單單位。。決策中中樞的的決策策危險險是議議而不不決，，或是是決而而不行行，或或是偏偏重討討論或或執(zhí)行行細瑣瑣的事事務等等，這這些都都是最最忌諱諱的事事。個人決決策集體決決策3-54個人決決策意涵：：指在決決策情情境下下，只只有一一位決決策參參與者者來影影響決決策結(jié)結(jié)果的的力道道。一般對對於個個人式式?jīng)Q策策的刻刻板印印象，，是認認定為為獨裁裁式的的決策策，並並未經(jīng)經(jīng)由完完整的的論證證和辯辯論過過程，，企業(yè)業(yè)經(jīng)理理人就就直接接裁定定危機機處理理的方方向與與原則則。缺點：：多受領領導者者個人人特質(zhì)質(zhì)的制制約，，而有有其侷侷限性性。3-55集體決策1/2意涵：透過眾見而謀謀灼見的一種種方式，期能能有效發(fā)揮集集體智慧的一一種問題解決決方式。透過「委員會」、「專案小組」，或「研究智庫或小小組」，來協(xié)助企企業(yè)經(jīng)理人進進行危機處理理決策。3-56集體決策2/2優(yōu)點：能提供的完整整資訊能提供較多可可行方案接受度較高責任承擔較低低合法性較佳缺點：耗時過長責任不明淪為少數(shù)統(tǒng)治治易屈從於多數(shù)數(shù)壓力3-57企業(yè)危機處理理步驟1/8設置專案小組組全權(quán)處理，，其所需具備備能力：危機應變能力力權(quán)變領導能力力指揮協(xié)調(diào)的能能力資源整合能力力危機溝通能力力按照正確資訊訊進行合理判判斷的能力3-58企業(yè)危機處理理步驟2/8蒐集企業(yè)危機機資訊，並加加以診斷判別別：企業(yè)危機資訊訊是辨識企業(yè)業(yè)危機因子的的根源，亦是是進行企業(yè)危危機診斷的依依據(jù)。企業(yè)危機診斷斷則需要針對對辨識危機根根源、嚴重的的程度、威脅脅的範圍、危危機發(fā)展的方方向，乃至於於危機整體的的結(jié)構(gòu)與趨勢勢，進行全局局性與系統(tǒng)性性的思考。3-59企業(yè)危機處理理步驟3/8確認初步的危危機決策方案案：以全盤性的考考量觀點，及及減少企業(yè)傷傷害為思考主主軸，重點則則是在完成危危機的包圍圈圈，並適度壓壓縮包圍圈，，不使危機有有得以擴散的的機會。3-60企業(yè)危機處理理步驟4/8執(zhí)行危機處理理戰(zhàn)略：在顧全大局的的原則下，採採取絕對攻勢勢的積極主動動思維，以解解決企業(yè)危機機。要避免在急迫迫情勢下，執(zhí)執(zhí)行危機處理理決策的衝突突與矛盾，所所導致的互相相抵銷情形。。面對不同類型型的危機，需需要有不同的的執(zhí)行重點。。3-61企業(yè)危機處理理步驟5/8尋求外界資源源的支援：啟動企業(yè)既有有的策略聯(lián)盟盟。透過總體面的的考慮，思考考企業(yè)尚存可可用以解決此此次危機的資資源。政府擁有的極極大資源，且且可對資源進進行權(quán)威性的的分配，則更更是重要的資資源來源。3-62企業(yè)危機處理理步驟6/8建立指揮與通通信系統(tǒng)：指揮與通信的的要點是下情情能上達，上上令能下傳，，此需要建立立一套周密靈靈活的指揮與與通信機制。。重點在確保每每一位危機決決策執(zhí)行者，，皆明白解除除危機的任務務與內(nèi)容。3-63企業(yè)危機處理理步驟7/8提升企業(yè)無形形戰(zhàn)力：利用「攻心」」以提振士氣氣企業(yè)經(jīng)理人需需要化悲痛為為力量企業(yè)員工背水水一戰(zhàn)企業(yè)經(jīng)理人以以身作則3-64企業(yè)危機處理理步驟8/8先行界定出企企業(yè)的危機因因子，並加以以主動處理：：企業(yè)經(jīng)理人在在危機處理完後，需加以以檢討。因為唯有記取取企業(yè)危機經(jīng)經(jīng)驗，避免重蹈覆轍轍，才是企業(yè)危機處理理的真諦。不擴大不升級不蔓延企業(yè)危機處理理最高處理原原則3-65企業(yè)危機溝通通企業(yè)危機溝通通的重要性企業(yè)危機溝通通的意義與分分類企業(yè)危機溝通通的準備3-66企業(yè)危機溝通通的重要性企業(yè)危機溝通通(crisiscommunication)是一關鍵的樞樞紐點。企業(yè)危機溝通通的目的，則則是幫助處在在困境中的企企業(yè)，能夠重重新站立起來來。企業(yè)危機處理理的第一要務務是溝通，第二要務是溝溝通，第三要要務還是要溝溝通。3-67企業(yè)危機溝通通的意義與分分類意義：指透過相互溝溝通的方式，，所進行一連連串「避危」」與「化?！埂沟墓芾沓绦蛐?，以達成解解決企業(yè)危機機的目的。分類：企業(yè)溝通的對對象，基本上上應該包括四四個層面：受企業(yè)危機影影響所及的大大眾或企業(yè)必須被告知的的群眾和企業(yè)業(yè)被捲入在企業(yè)業(yè)危機裡的大大眾或企業(yè)影響企業(yè)營運運的單位3-68企業(yè)危機溝通通的準備1.銷定溝通的對象目標5.掌握危機溝通的環(huán)節(jié)4.召開記者會3.累積企業(yè)溝通通資源2.建立外部溝通管道3-69企業(yè)危機溝通通的特殊議題題企業(yè)溝通的危危機裁員的危機溝溝通網(wǎng)路的危機溝溝通3-70企業(yè)危機溝通通的特殊形式式，即在於企企業(yè)危機溝通通擔負著解決決企業(yè)危機的的重任，是以以危機溝通即即十分重視多多面向、多層層級與快速度度的溝通。企業(yè)溝溝通係係包括括正式式管道道和非非正式式管道道；正正式管管道更更細分分成自自上而而下的的溝通通、自自下而而上的的溝通通，以以及平平行溝溝通三三者。。企業(yè)溝溝通的的危機機1/53-71系統(tǒng)溝溝通三三大障障礙：：一、任任務系系統(tǒng)障障礙二、指指揮系系統(tǒng)障障礙三、合合作系系統(tǒng)障障礙企業(yè)溝溝通的的危機機2/53-72企業(yè)溝溝通的的危機機3/5任務系系統(tǒng)障障礙、、隧道道視野野問題題：機械式式企業(yè)業(yè)具有有高度度分工工與部部門化化的形形式，，一件件任務務咸拆拆開分分配至至不同同的工工作單單位或或部門門來執(zhí)執(zhí)行，，從而而各部部門之之間缺缺乏宏宏觀的的精神神，來來看待待整體體任務務的執(zhí)執(zhí)行。。解決之之道：：將各個個單位位或部部門的的目標標與企企業(yè)目目標，，建置置起環(huán)環(huán)環(huán)相相扣的的績效效指標標，而而非個個別單單位或或部門門的單單獨指指標，，並藉藉以建建構(gòu)成成因果果關係係。3-73企業(yè)溝溝通的的危機機4/5指揮系系統(tǒng)障障礙、、命令令鏈斷斷層問問題：：企業(yè)體體過於於龐大大、層層級數(shù)數(shù)目過過多，，從而而使得得高層層企業(yè)業(yè)經(jīng)理理人到到底層層企業(yè)業(yè)員工工之間間，產(chǎn)產(chǎn)生溝溝通上上的誤誤解與與偏差差。解決之之道：：由制度度面導導正，，重視視企業(yè)業(yè)內(nèi)部部的溝溝通網(wǎng)網(wǎng)絡，，進而而建置置扁平平化組組織結(jié)結(jié)構(gòu)，，並建建置聯(lián)聯(lián)絡官官(liason)的彈性性報告告制度度。3-74企業(yè)溝溝通的的危機機5/5合作系系統(tǒng)障障礙、、關係係破損損問題題：部門內(nèi)內(nèi)或部部門間間各級級團隊隊的關關係破破損，，例如如相互互排擠擠、難難以溝溝通、、不能能信賴賴。解決之之道：：建立聯(lián)聯(lián)絡官官或橫橫向式式的責責任報報告制制度；；營造造企業(yè)業(yè)柔性性的溝溝通文文化，，透過過快速速溝通通決策策機制制，爭爭取企企業(yè)因因應危危機的的時效效。3-75企業(yè)經(jīng)經(jīng)理人人若是是無法法有效效排解解離職職員工工的負負面情情緒，，離職職員工工極可可能會會做出出傷害害企業(yè)業(yè)的行行動。。企業(yè)在進進行裁員員之前，，需要做做好相關關配套措措施。裁員的危危機溝通通3-76網(wǎng)路為企企業(yè)員工工、投資資者，與與社會大大眾接收收企業(yè)最最新訊息息的及時時管道；；亦為企企業(yè)經(jīng)理理人散播播危機處處理訊息息的重要要通路。。負面效益益：網(wǎng)路的及及時性、、互動性性和匿名名性，更更不免成成為散播播謠言的的溫床，，導致企企業(yè)遭受受傷害。。正面效益益：能夠提供供最新且且必要澄澄清的資資訊。網(wǎng)路的危危機溝通通3-77可能重創(chuàng)創(chuàng)企業(yè)的的危機型型態(tài)解雇/組織縮編謠言中傷主要客戶流失財務狀況比預期偏低產(chǎn)品瑕疵或品質(zhì)問題政府調(diào)查或鉅額罰款員工士氣低落科技危害天然災害企業(yè)訴訟不滿的在職與離職員工的暴力威脅聯(lián)合抵制與罷工歧視/騷擾案工作傷害公司成為被購併的對象媒體負面報導高階主管突然逝世

學習國外外危機處處理經(jīng)驗驗學習1：領導人人在第一一時間親親臨現(xiàn)場場當發(fā)生重重大事故故時，員員工容易易意志消消沈、工工作分心心，甚至至對未來來喪失信信心。「「危機時刻刻，員工工需要心心情上的的支撐與與安慰，，」學習2：建立多多元的傳傳播管道道與員工工溝通主管有必必要找回回與員工工溝通的的橋樑，，非常時時期，也也要執(zhí)行行與以往往不同的的溝通方方式。學習國外外危機處處理經(jīng)驗驗學習3：讓員工工更專注注於本身身專業(yè)，，用工作作服務人人群「工作」在危危機時刻對員員工來說，反反而是很有用用的幫助。因為工作穩(wěn)穩(wěn)定員工的心心情，讓生活活重回正軌，，更能貢獻己己力、服務社社會學習4：除了有應變變計畫，還需需有應變溝通通、應變工作作地點在危機時，要要有分散風險險的計劃，不不要把雞