IPMP培訓綱要(第二部分項目組織與團隊)1

國際項目管理專業(yè)資質認證（IPMP）培訓綱要第二部分項目組織與團隊中國(雙法)項目管理研究委員會IPMP中國認證委員會西安華鼎項目管理咨詢有限公司2007年4月18日培訓目標掌握項目組織的類型和特點掌握項目團隊的概念了解如何建設和管理項目團隊了解項目經(jīng)理的權力和責任了解項目人力資源管理了解企業(yè)項目管理的相關概念一、項目組織組織的概念項目管理的組織形式正式組織與非正式組織的關系1.組織的概念“組織：有意識形成的職務或崗位的結構”

—————[美]HaroldKoontz

1.1為什么需要組織？組織

摩西的岳父注意到摩西花了太多的時間去監(jiān)視太多的個人，給他提出類似部門劃分的建議，摩西立刻遵從了他岳父的建議。因此他“??????從全體以色列人中挑選出有能力的人來，使他們居于百姓之首，千人一長、百人一長、五十人一長，十人一長。他們按這樣的原則審理百姓的事情：重大事情提交摩西，而所有的小事情，他們自己就審理了。??????”

《出埃及記》第18章1.1為什么需要組織？1.2工作歸類的方法按簡單數(shù)量進行歸類按時間進行歸類（輪班制）按職能進行歸類（企業(yè)的營銷、生產(chǎn)、財務等部門職能）按地區(qū)進行歸類(REGIONALMANAGER)按產(chǎn)品進行歸類(GROUPINDUSTRY–PRODUCTVARIETY)按顧客進行歸類(CLASS/AGE/)按市場渠道進行歸類(MARKETDIVISION)按工藝或設備進行歸類(TECHNOLOGY)矩陣組織（職能和產(chǎn)品歸類的折中）臨時性歸類1.3組織管理“為了使人們能為實現(xiàn)目標而有效地工作，就必須設計和維持一種職務結構(astructureofroles)。這就是組織管理的目的。”———————[美]HaroldKoontz

1.4組織過程工作劃分工作歸類形成組織結構

1.5組織設計過程的結果組織圖職位說明書組織手冊1.6組織統(tǒng)一的兩面靜態(tài)的組織（組織結構）動態(tài)的組織（組織的運作過程）1.7怎樣才算一個合理的組織？目標的一致性和管理的統(tǒng)一有效的管理幅度和層次責任和權利要對等要合理分工和密切協(xié)作集權與分權相結合紀律和秩序團隊精神1.7怎樣才算一個合理的組織？1.8影響管理幅度和層次的因素工作能力工作內(nèi)容和性質工作條件工作環(huán)境2.項目管理組織一般組織的特點項目及項目管理的特殊性項目管理組織2.1對項目管理組織的認識1、請在坐各位畫出自己所在單位的組織結構圖2、畫出你曾參與過的一個或多個項目的組織結構圖3、說明你參與項目組織結構與企業(yè)組織結構的關系

2.2項目管理的組織形式職能式組織形式項目式組織形式矩陣式組織形式網(wǎng)絡式組織形式2.2.1職能式組織形式執(zhí)行主管ChiefExecutive職能主管FunctionalManager職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職能主管FunctionalManager項目協(xié)調(diào)優(yōu)點有利于企業(yè)的技術水平的提升資源利用的靈活性與低成本有利于從整體協(xié)調(diào)企業(yè)活動缺點協(xié)調(diào)的難度項目組成員責任淡化職能式組織形式的優(yōu)缺點2.2.2項目式組織形式執(zhí)行主管ChiefExecutive項目主管ProjectManager職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff項目主管ProjectManager項目主管ProjectManager項目協(xié)調(diào)優(yōu)點：目標明確及統(tǒng)一指揮有利于項目控制有利于全面型人才的成長缺點：機構重復及資源的閑置不利于企業(yè)專業(yè)技術水平的提高不穩(wěn)定性項目式組織形式的優(yōu)缺點2.2.3矩陣式組織形式

——弱矩陣式組織形式執(zhí)行主管ChiefExecutive職能主管FunctionalManager職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職能主管FunctionalManager項目協(xié)調(diào)2.2.3矩陣式組織形式

——平衡矩陣式組織形式執(zhí)行主管ChiefExecutive職能主管FunctionalManager職員Staff職員Staff項目主管ProjectManager職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職能主管FunctionalManager項目協(xié)調(diào)2.2.3矩陣式組織形式

——強矩陣式組織形式執(zhí)行主管ChiefExecutive項目經(jīng)理主管ManagerofProjectManagers職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職能主管FunctionalManager項目協(xié)調(diào)職能主管FunctionalManager項目經(jīng)理Projectmanager項目經(jīng)理Projectmanager項目經(jīng)理Projectmanager執(zhí)行主管ChiefExecutive項目經(jīng)理主管ManagerofProjectManagers職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職能主管FunctionalManager項目A協(xié)調(diào)職能主管FunctionalManager項目經(jīng)理Projectmanager項目經(jīng)理Projectmanager項目經(jīng)理Projectmanager項目B協(xié)調(diào)2.2.3矩陣式組織形式

——復合式組織結構形式（1）強調(diào)了項目組織是所有相關項目活動的焦點。（2）項目經(jīng)理對諸如人力、資金等資源擁有最大的控制權，各項目可按自身的要求訂立政策和方法。（3）職能部門中的人員儲備可根據(jù)項目的需要靈活調(diào)配，專門人才可按計劃需要使用。（4）對環(huán)境和項目需求的變化能迅速地作出反應（5）由于各職能部門的人員歸項目所共用，節(jié)約了人力資源，降低了費用成本。（6）解決了項目成員的歸宿問題，即項目結束后項目成員都回到原來的職能部門。矩陣式組織形式的優(yōu)點（1）職能組織與項目組織間的平衡需要持續(xù)地進行監(jiān)督，以防止雙方互相削弱。（2）由于要考慮到雙方組織的情況，所以制訂政策和方法時，需花費較多的時間和勞動量。（3）由于每個項目是獨立進行的，從整個組織結構來看，易產(chǎn)生重復性勞動。（4）對于組織成員來講，有兩個頂頭上司，既難處也難管。（5）對于時間、費用等關鍵參數(shù)平衡的監(jiān)控更加嚴格，否則會影響到項目運行。矩陣式組織形式的缺點關于項目管理組織形式的討論例：某企業(yè)是以項目為基礎的企業(yè)，即企業(yè)的經(jīng)營活動是有許多項目活動有機構成。為了適應企業(yè)的這一特點，企業(yè)組織結構采用了矩陣式組織結構，但是在項目運作過程中，項目的資源如人員經(jīng)常會受到項目經(jīng)理及職能經(jīng)理的雙重領導，降低了運作效率和效果。某項目經(jīng)理為了使項目成員在項目存續(xù)期間不受干擾，規(guī)定在項目成員進入項目組必須接受這樣一條約束，即在項目組工作時不與原屬職能部門發(fā)生任何聯(lián)系。請分析這位項目經(jīng)理的做法是否合理？在項目組織形式的選擇時，制約項目組織實際選擇的因素有：

1、不確定性2、所有技術3、復雜程度4、持續(xù)時間5、規(guī)模6、重要性7、客戶類型8、對內(nèi)部依賴性9、對外部依賴性10、時間限制性職能式組織結構：適用于規(guī)模較小，偏重于技術的項目，而不適用于環(huán)境變化較大的項目。項目式組織結構：適用于多項目或項目的規(guī)模較大技術復雜，項目團隊的整體性和各類人才的緊密合作將得到充分體現(xiàn)。矩陣式組織結構：適用于技術復雜，規(guī)模巨大且需要多部門配合的項目，可以保證充分利用企業(yè)資源。2.3項目管理組織形式的選擇

3.正式組織與非正式組織正式組織：當兩個以上的人為了既定的目標而自覺協(xié)調(diào)其活動時，這樣的組織就是“正式組織”3.正式組織與非正式組織非正式組織：沒有自覺的共同目標（即使也可能產(chǎn)生共同的成果）的任何聯(lián)合的個人活動稱為非正式組織

1、作為一個項目經(jīng)理你考慮過你的組織中的一些“小群體”嗎？你覺得他們“礙事”嗎？

2、作為一項目組成員，你覺得你和一些同事能形成“小群體”嗎？你覺得你們之間討論哪些事情？領導是否有意拆散你們的“小群體”？3.1問題3.2正式組織與非正式組織相容嗎？3.3非正式組織的積極性滿足員工部分需要增強合作精神互相幫助規(guī)范行為3.4非正式組織的消極性目標沖突一致性壓力影響變革二、項目經(jīng)理項目經(jīng)理就是項目負責人，項目領導人領導（名詞）-----頭面人物領導人聯(lián)絡人監(jiān)督人傳播人發(fā)言人企業(yè)家應急人資源分配者談判人領導（動詞）-----管理者利用組織賦予的職權和個人具備的能力去指揮命令影響和引導職工為實現(xiàn)組織目標而努力工作的活動過程1.項目經(jīng)理強制權（職位）獎勵權（職位）法定權（職位）專長權（知識）個人影響權（資歷，人品，感情）什么樣的領導最有權利？2.項目經(jīng)理的責任質量成本時間通過一系列的領導及管理活動使項目的目標成功實現(xiàn)并使項目相關者都獲得滿意！項目經(jīng)理的角色1、項目組織的領導者2、項目組織的計劃者3、項目組織的組織者4、項目組織的決策者5、項目組織的分析者6、項目組織的控制者7、項目組織的協(xié)調(diào)者8、項目組織的評價者項目經(jīng)理的責任和權力1、責任：計劃、組織、指導、控制2、權力：（1）與位置相關的權利：位置權力；資源支配權力；決策權力；工作鑒定權力。（2）與職位相關的權力：經(jīng)驗和專業(yè)技術方面的權力；人格權利。2.1對于所屬上級組織的責任保證項目的目標符合于上級組織目標充分利用和保管上級分配給項目的資源及時與上級就項目進展進行溝通項目經(jīng)理的素質1、品德2、能力3、知識4、經(jīng)驗和經(jīng)歷：項目管理經(jīng)驗和經(jīng)歷5、身體強健，精力充沛

6、良好的心理素質正直、誠實、誠信、關心他人、認真負責、遵紀守法、銳意進取、有責任感。領導能力；組建團隊和人員開發(fā)能力；人際關系（談判、溝通、激勵）能力；處理壓力能力；發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題的能力；決策能力（權衡目標）；解決沖突能力；獲得資源的能力；技術能力；創(chuàng)業(yè)能力。T型知識結構專業(yè)技術知識；經(jīng)濟知識；管理知識（主要是項目管理知識）；法律、法規(guī)知識。2.2對于所管項目的責任明確項目目標及約束制定項目的各種活動計劃確定適合于項目的組織機構招募項目組成員，建設項目團隊獲取項目所需資源領導項目團隊執(zhí)行項目計劃跟蹤項目進展及時對項目進行控制處理與項目相關者的各種關系項目考評與項目報告考慮項目成員的未來項目團隊的組建權。包括兩個方面：即項目經(jīng)理班子（或管理班子）的組建權和項目團隊的選拔權財務決策權。項目經(jīng)理必須擁有與項目經(jīng)理負責制相符合的財務決策權，否則項目就難以順利展開。主要包括：分配權在財務制度允許的范圍內(nèi)的費用控制權資金的融通、調(diào)配權力項目實施控制權。2.3項目經(jīng)理的權力3.高級管理人才需要怎樣的必備素質新的職業(yè)結構對高級人才的素質要求愈來愈高，未來的高級知識人才既不是單純的技術專家，也不是精通領導藝術的專家。他們不僅要勝任卓有成效的管理工作，還要有力地領導自己的團隊在同心協(xié)力完成既定目標的同時，時刻準備迎接新的挑戰(zhàn)。敏銳的洞察能力靈敏的應變能力豐富的想像能力出色的指揮能力感染力和凝聚力培養(yǎng)員工的能力尊重別人的素質3.高級管理人才需要怎樣的必備素質

4.項目經(jīng)理的素質與能力要求

項目管理技術商務4.項目經(jīng)理的素質與能力要求良好的道德素質健康的身體素質全面的理論知識素質系統(tǒng)的思維能力嫻熟的管理能力積極的創(chuàng)新能力豐富的項目管理經(jīng)驗5.項目經(jīng)理的挑選與培養(yǎng)（1）項目經(jīng)理的挑選，主要考慮兩方面的問題：挑選什么樣的人擔任項目經(jīng)理通過什么樣的方式與程序選出項目經(jīng)理挑選項目經(jīng)理的原則考慮候選人的能力：主要指技術能力和管理能力?？紤]候選人的敏感性：主要指對企業(yè)內(nèi)部權力、對項目小組及成員與外界之間沖突、對危險等的敏感性?？紤]候選人的領導才能：項目經(jīng)理應具備知人善任，個人影響力，能夠吸引他人投身于項目，為項目的完成努力工作。考慮候選人應付壓力的能力：由于項目經(jīng)理在項目實施過程中必然面臨各種壓力，項目經(jīng)理應能妥善處理壓力，爭取在壓力中獲得成功。項目經(jīng)理的挑選方式與程序：由企業(yè)高層領導委派。由企業(yè)高層領導提出人選或由企業(yè)職能部門推薦人選，企業(yè)人事部門根據(jù)各方的意見，進行資質考察，最后由總經(jīng)理委派。此方式適用于企業(yè)內(nèi)部項目。由企業(yè)和用戶協(xié)商選擇。分別由企業(yè)內(nèi)部及用戶提出項目經(jīng)理的人選，然后雙方在協(xié)商的基礎上加以確定。適用于企業(yè)外部項目。競爭上崗的方式。需要一定的程序和客觀的考核標準，即先由上級部門提出項目的要求，廣泛征集項目經(jīng)理人選，最后由具體上級部門進行考核與選拔。局限于企業(yè)內(nèi)部項目。5.項目經(jīng)理的挑選與培養(yǎng)（2）項目經(jīng)理的培養(yǎng)項目經(jīng)理的選拔：首先應從參加過項目的工程師中選拔，尤其注意那些既精通專業(yè)技術，又具有較強的組織和社會活動能力及興趣較廣泛的人。項目經(jīng)理的培養(yǎng)：選拔出來的對象應在經(jīng)驗豐富的項目經(jīng)理的帶領下，以助理的身份協(xié)助項目經(jīng)理工作，或單獨主持專業(yè)項目或小項目，可對其進行指導和考察。項目經(jīng)理的培訓：應有針對性地對項目經(jīng)理進行項目管理基礎理論和方法的培訓。內(nèi)容涉及：項目管理基本知識與技術

5.項目經(jīng)理的挑選與培養(yǎng)（3）在項目擁有的所有資源中，人力資源是最重要的、最根本的資源，其它資源都要通過人力資源來發(fā)揮作用！三、項目人力資源管理

1.何為人力資源是人力資源還是人力資源？知識功能1.1項目人力資源管理“企”—“人”=“止”“企業(yè)唯一真正的資源是人”彼德.杜拉克項目的全過程缺少不了“人”1.2人力資源的特征有自身需求主觀能動性不可儲存性（時效性）終身可開發(fā)性耗費其他資源社會環(huán)境約束2.項目人力資源管理一般過程項目人力資源需求分析（規(guī)劃）項目人力資源招聘與選拔項目人力資源培訓學習及使用項目人力資源績效考核項目人力資源激勵人力資源管理過程流程圖招人計劃選拔人培育人激勵人留住人企業(yè)規(guī)劃招人流程公司規(guī)范員工發(fā)展企業(yè)文化人員測評培訓計劃年度評估薪酬體系項目人力資源管理的特殊性近期需求非常規(guī)招聘工作強度高，而不是平均培訓針對性強短期考核以物質激勵為主（尤其對特殊急需人才）人力資源組織規(guī)劃結果角色和責任分派矩陣人員配備計劃組織結構圖文字說明3、招聘與選擇一、招聘規(guī)劃內(nèi)聘與外聘招聘的渠道二、選擇七步程序：篩選會談——填寫申請表——雇用測試——綜合面試——背景審查——體格檢查——雇傭決策測試和評估面試性格分析動機分析能力測試前任上司的反饋前任同事的反饋測試和評估（續(xù)）面試：根據(jù)應聘者的回答問題和行為表現(xiàn)來判斷應聘者是否符合應聘崗位要求情景模擬測試：通過觀察應聘者的行為過程和達成的行為結果來鑒別應聘者的處理工作的能力、人際交往能力、語言表達能力等綜合素質心理測試：通過一系列手段，將人的某些心理特征數(shù)量化，來衡量應聘者的智力水平和個性方面的差異。（能力，人格，興趣）項目人力資源的招聘招聘規(guī)劃:確定項目對人員的需求。根據(jù)工作分析結構圖（簡稱WBS）和工作分析來確定。確定如何來滿足這些需求。制定招聘計劃，包括招聘政策、負責人、渠道選擇、方法和預算等。招聘范圍:用核心人員還是用應急人員去填補；（核心人員被視為“長期員工”，應急人員基本屬于“租借”的人員）從內(nèi)部招聘還是從外部招聘。招聘渠道的選擇:內(nèi)部招聘渠道有：查閱組織檔案、主管推薦、工作張榜外部招聘渠道有：雇員舉薦、毛遂自薦、招聘廣告、校園招聘、就業(yè)代理機構、獵頭公司3.1項目人力資源招聘項目人力資源的選擇選擇程序

（1）最初篩選（篩選探詢和篩選面談）（2）填寫申請表（3）就業(yè)考試（4）綜合面談（5）背景調(diào)查（6）體格檢查（7）最終雇傭決策選擇方法

（1）面試（包括面試準備、類型、注意問題）（2）測試（包括能力、能力傾向、人格及成就測試）3.2項目人力資源選擇4、激勵需求動機行為需求滿足新的需求激勵4.1人有什么樣的需求？例：楊森這幾天一直很焦慮，因為他覺得項目組成員的工作積極性并沒有期望的那樣高。他覺得現(xiàn)在項目組成員的工資、獎金及工作環(huán)境在同行業(yè)中算得上第一流了，但似乎并不滿意，他真不知道在員工積極性調(diào)動上他還能想處什么新“招術”？他想問員工“你們真正想要什么？”。你能為他出些“點子”嗎？4.2人有什么樣的需求？馬斯洛的需要層次理論赫茨伯格的雙因素理論麥克利蘭的成就需要理論佛羅姆的期望理論亞當斯的公平理論

4.2.1馬斯洛的需要層次理論王力是一位由部隊轉業(yè)的項目經(jīng)理，他覺得理想的動力是巨大的，他覺得他過去就是在追求理想的動力下努力工作的。他在管理中鼓勵員工樹立遠大理想，常用一些英雄人物如鐵人王進喜等等教育員工，然而收效并沒有預想的大，你能說出為什么嗎？4.2.1馬斯洛的需要層次理論生理的需要安全的需要社交的需要尊重的需要自我實現(xiàn)的需要4.2.2赫茨伯格的雙因素理論邱晨是一家軟件企業(yè)經(jīng)理，他深知“民以食為天”的道理，不斷提高員工待遇，如工作環(huán)境改善、工資、福利水平提高，等等。但是他還是發(fā)現(xiàn)員工并沒有他預期的滿意水平。這是為什么？4.2.2赫茨伯格的雙因素理論保健因素是指那些與人們的不滿情緒有關的因素，如企業(yè)政策，工資水平，工作環(huán)境，勞動保護，人際關系等激勵因素是指那些與人們的滿意情緒有關的因素，如工作表現(xiàn)機會，工作帶來的愉快，工作上的成就感，由于好的成績而得到的獎勵，未來發(fā)展的期望，職務上的責任感4.2.3麥克利蘭的成就需要理論郭飛在一家企業(yè)工作，他最近很煩惱，因為領導說他“權利欲望”太大，讓他踏踏實實工作，否則就解雇他。他覺得我想“當官”又不是“不好好工作”，難道按領導的說法“當官的都不是好員工”嗎？4.2.3麥克利蘭的成就需要理論權利的需要社交的需要成就的需要4.2.4佛羅姆的期望理論A企業(yè)因一客戶拖欠貨款而周轉不靈，但利用多種方法也沒催回。領導認為“重獎之下必有勇夫”，因此設重獎獎勵能催回貨款的人，但反應寥寥無幾。為什么？人們在工作中的積極性或努力程度（激發(fā)）力量M是效價V和期望值E的乘積M=V×E4.2.5亞當斯的公平理論要使組織成員保持較高的工作熱情，必須使工作報酬公平合理，使組織的成員感到組織的分配是公正的。

4.2.6需要的特點有哪些？多樣性層次性潛在性可變性5.項目人力資源績效考核成立專門的評估小組進行全方位的績效評價評估結果公開評估結果和人事決策直接相結合7.項目經(jīng)理績效評價體系老王是一家項目型企業(yè)的老總，他必須管理許多項目經(jīng)理，那么從哪些方面考核這些年輕經(jīng)理呢？他的老朋友建議說，“你不要管的太多，只要他們完成任務就行”。大家說這是個好建議嗎？7.項目經(jīng)理績效評價體系項目總體結果績效管理過程績效團隊管理績效關系處理績效四、項目團隊（ProjectTeam）1.項目團隊例：張嘯被任命為一個項目的經(jīng)理。他認為在所有的資源中，人力資源是最重要的資源。他認為一個良好的組織就是項目的成員“各有其位，各就其位”。他先將項目的任務進行了分解（WBS），然后根據(jù)工作要求招聘員工，對于每一個員工他都親自出馬講解這位員工的責任和權利，并有詳細的文字說明材料。“你清楚我說的了嗎？”“是的，我知道我的職責了，我會努力工作的”這總是張嘯與員工結束談話的最后對話。但是隨著項目的進行，情況并沒有預想的順利發(fā)展，員工之間各種沖突不斷出現(xiàn)，有些員工甚至提出退出項目組。張嘯覺得自己做得沒錯，但為什么出現(xiàn)這樣后果？請你幫他分析一下。1.1項目組成員形成團隊

不僅是項目成功的保證而且也能滿足成員的需求1.2項目團隊的特征共同認可的明確的目標合理的分工與協(xié)作積極的參與互相信任良好的信息溝通高度的凝聚力與民主氣氛學習是一種經(jīng)常化的活動1.3開始建立“團隊”的時機從項目開始的第一天從項目計劃的制定就鼓勵“團隊”活動

1.4新“團隊”的建立利用WBS等工具決定需要做什么通過前段的結果決定需要什么樣的團隊成員招聘團隊成員通過團隊成員的參與制定項目計劃2.項目團隊的發(fā)展階段組建階段（TOKNOWANDTOFINDPOSITION)磨合階段(QUESTIONANDPROBLEMAPPEAR)正規(guī)階段(TOBECO-OPERATIVEWITHOTHERS)成效階段(TOBEOF1+1>2)解散階段(WHEREISMYNEXTGROUP?)2.1“團隊”成員的基本要求例：假設你是一個軟件開發(fā)項目經(jīng)理，你希望你的項目組成員能形成一個真正意義上的團隊，那么你在招聘項目組成員時有什么要求？候選人具備項目工作所需要的技能候選人的需要可以通過參與項目而實現(xiàn)候選人應具有于原有員工相融的個性候選人應不反對項目工作的各種約定西游記——一個高效團隊西游記團隊簡單分析項目發(fā)起人：如來佛項目使用者：唐太宗項目經(jīng)理：唐僧技術員：孫悟空潤滑劑：豬八戒文書：沙僧PM的上級；定義需求；提供資源資源支持部門烈士后代；廣泛聯(lián)系；懂技術具備技術人員的一切優(yōu)缺點級別高，技術弱，矛盾緩沖任勞任怨，忠誠2.2建設團隊的工具與方法團隊建設活動一般管理技術績效考評與獎勵系統(tǒng)人員配置培訓2.3項目經(jīng)理在不同階段

的工作及領導風格組建階段

主要工作包括構建團隊的內(nèi)部框架和建立團隊與外界的初步聯(lián)系兩方面。領導行為主要是組織和指導班子成員的工作，激發(fā)每個人工作的責任感，角色為組織者。磨合階段主要工作在團隊中樹立威信以排除各種沖突。領導行為以支持為主，角色為顧問和困難解決者。正規(guī)階段主要工作為建立一個創(chuàng)造性的工作模式，給團隊更多的支持，加快工作，提高工作效率。領導行為以指點為主，盡量發(fā)揮團隊成員的工作能力。成效階段主要工作授予團隊成員充分的權力，鼓勵團隊成員主動性、積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。領導行為以委托為主，充分的授權讓團隊成員自主完成項目任務。解散階段主要是穩(wěn)定隊伍，以一定的激勵措施來收攏人心，調(diào)動團隊的凝聚力，同時做好團隊成員的安置和項目結束工作。2.4“團隊”發(fā)展不同階段需要的領導風格例：劉光是一個項目經(jīng)理，他著意于建立項目團隊，他認為既然項目團隊成員有共同的目標，而且具有項目所需要的技術，關鍵是愿意為項目作出自己最大的貢獻，那么在建立了團隊后就要充分授權，讓團隊成員獲得最大的自主權。然而他發(fā)現(xiàn)在項目一開始就遇到麻煩，甚至連團隊也建立不起來，小組成員各自為政，特別是當項目中間進來新成員時，更是亂上加亂。您說劉先生應該采用什么類型的領導風格？成員交流經(jīng)?；?，使他們感覺團隊的存在確保參與團隊可以實現(xiàn)成員需要使每個成員知道項目的重要性，每個成員不希望成為“失敗者”所有成員共享團隊目標，“一只老鼠壞一鍋湯”使團隊中的競爭減低到最小，團隊成員只與其他團隊的成員競爭2.5怎樣才能使“團隊”成員全身心投入于項目“團隊”？“學習是任何一個組織環(huán)境適應性的最大特征”------------未名3.Benchmarking——

一種有效的組織學習方法

3.1Benchmarking的出現(xiàn)時間：70年代末80年代初公司：Xerox施樂公司緣由：市場占有率下降，產(chǎn)品逐漸失去競爭力活動：了解自己、了解自己的對手以及那些行業(yè)中的一流企業(yè)，研究他們并向他們學習，善加利用他們的有益經(jīng)驗的活動。結果：質量問題下降了2/3，制造成本降低了1/2，生產(chǎn)周期縮短2/3，提高產(chǎn)量的同時減少一線工人50%及職員35%。廣泛性：美國財富雜志500強中70%將Benchmarking作為一項經(jīng)常性的管理活動，企業(yè)包括AT&T,EastmanKodark,FordMotor,IBM等3.2什么是Benchmarking?Benchmarking就是對產(chǎn)生最佳績效的最優(yōu)的經(jīng)營管理實踐的探索，也就是以領先組織為標準或參照，通過資料收集，分析，比較，跟蹤學習等一系列的規(guī)范化的程序，改進績效，趕上并超過競爭對手，成為市場中的領先者。3.3為什么要Benchmarking?可以評價企業(yè)績效建立企業(yè)趕超的對象可以提高產(chǎn)品質量降低成本即改善績效是一種學習方法可以使企業(yè)形成外向型企業(yè)文化提高工作滿足感3.4Benchmarking的類型內(nèi)部Benchmarking（MEMBERSHIP)競爭Benchmarking(COMPETITOR)行業(yè)Benchmarking(INDUSTRY)最優(yōu)Benchmarking(CLOSE-RELATED)3.5怎樣Benchmarking？Benchmarking計劃組建Benchmarking小組信息收集差距分析采取改進行動3.6Benchmarking中差距分析的5個問題目的為何？為什么？某些作業(yè)（動作）可否省去？在何處做？為什么？可否改變場所或放在一起做？在何時做？為什么？可否改變時間、順序或同時做？如何做？為什么？可否簡化或改善工作方法？由誰做？為什么？可否更換人員或由同一人做？3.7Benchmarking的阻力驕傲自大不承認自己存在缺陷害怕暴露自己的缺陷習慣Benchmarking的難度費用3.8Benchmarking的成功因素顧客導向過程導向企業(yè)高層領導的支持與參與企業(yè)整體利益至上的觀念開放思想共享信息長期進行Benchmarking全員參與

3.9與Benchmarking區(qū)別的概念發(fā)生于中國的“比、學、趕、幫、超”及“典型”學習發(fā)生于西方的企業(yè)業(yè)務流程重組（BPRBusinessProcessReengineering)4.QuestionsWhatisthenextaimofyourorganization?Whatisthewaytoknowmoreofyourcompetitors?Whatisthewaythatyouunderstandcustomersatisfaction?五、企業(yè)項目管理企業(yè)中的項目越來越多企業(yè)資源有限

眾多項目同時進行難

新產(chǎn)品開發(fā)軟