精益管理黃帶培訓(xùn)中華講師網(wǎng)

精益管理黃帶培訓(xùn)上午下午精益管理課程精益六西格瑪介紹Define定義主要工具D-1宏觀流程圖SIPOCD-2客戶之聲VOC收集D-3KANO分析D-4CTQ提取Measure測量主要工具M(jìn)-1流程圖M-2流程變異M-3

數(shù)據(jù)圖形展示Analyze分析主要工具A-1魚骨圖A-2

5WHY分析A-3

價(jià)值分析Improve改善主要工具I-1頭腦風(fēng)暴法I-2精益技術(shù)應(yīng)用I-3方案的綜合選擇Control控制主要工具C-1控制計(jì)劃C-2

標(biāo)準(zhǔn)化與文件化課程時(shí)間安排（1天）目標(biāo)了解精益管理方法論和基本工具使用精益運(yùn)管理知識(shí)聯(lián)系評估業(yè)務(wù)狀況協(xié)助綠帶完成項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目實(shí)施目標(biāo)精益六西格瑪介紹精益六西格瑪(LSS)

是將Lean

和SixSigma

的工具融合在一起的業(yè)務(wù)改善方法論。精益關(guān)注于改善速度（或周期時(shí)間）和消除浪費(fèi)。傳統(tǒng)六西格瑪關(guān)注于質(zhì)量穩(wěn)定，減少缺陷。精益六西格瑪是工具和技術(shù)的結(jié)合，公司可以將其應(yīng)用于銷售、服務(wù)或制造等任何流程。BetterFaster精益六西格瑪介紹精益可消除價(jià)值流中任何不必要的步驟和浪費(fèi)。六西格瑪可改善剩余步驟的一致性和準(zhǔn)確性。精益Lean什么是精益？以最經(jīng)濟(jì)的方式運(yùn)作實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值最大化。目標(biāo)：消除浪費(fèi)，提高效率減少運(yùn)作周期和響應(yīng)時(shí)間降低成本，優(yōu)化資產(chǎn)利用精益是一門哲學(xué)，把浪費(fèi)看作影響流程效率的第一驅(qū)動(dòng)要素，并應(yīng)用精益工具不斷地驅(qū)逐流程中的浪費(fèi)。成交完成時(shí)間1通常的業(yè)務(wù)客戶登記通過精益成交完成客戶登記時(shí)間2(變短)浪費(fèi)浪費(fèi)精益=消除浪費(fèi)流程周期時(shí)間減少的最大機(jī)會(huì)在于瞄準(zhǔn)“非增值時(shí)間”典型的業(yè)務(wù)流程由一系列的有次序的步驟組成非增值時(shí)間增值時(shí)間

非增值活動(dòng)─開始理解精益OrderCapture客戶來店看房成交申請貸款簽約房源介紹研究表明，一般情況下，在特定流程的相關(guān)活動(dòng)中，95%不會(huì)對產(chǎn)品增加價(jià)值5%增值95%非增值活動(dòng)歷史上，改善活動(dòng)聚焦于這5%的增值活動(dòng)上...這會(huì)給我們提供競爭的利刃嗎？非增值活動(dòng)八大浪費(fèi)1.動(dòng)作2.搬運(yùn)3.過量生產(chǎn)4.庫存5.等待ZZZZ6.過度加工7.缺陷8.創(chuàng)造力/智力閑置八大浪費(fèi)浪費(fèi)價(jià)值+更多的工作=更多的浪費(fèi)

工作-浪費(fèi)=更多的價(jià)值價(jià)值浪費(fèi)工作內(nèi)容更辛苦更多的工作浪費(fèi)價(jià)值工作內(nèi)容更聰明浪費(fèi)價(jià)值工作內(nèi)容更辛苦地工作與更聰明地工作LeanOperation精益運(yùn)營Value價(jià)值站在客戶的立場上ValueStream

價(jià)值流從接單到完成過程的一切活動(dòng)Flow流動(dòng)象開發(fā)的河流一樣通暢流動(dòng)DemandPull

需求拉動(dòng)按需求作業(yè)PursuingPerfect追求完美沒有任何事物是完美的不斷改進(jìn)降低成本，改善質(zhì)量，縮短業(yè)務(wù)周期精益運(yùn)營-五個(gè)原則六西格瑪管理方法永遠(yuǎn)地改變了通用電氣公司。所有的人（從六西格瑪管理方法的熱心者到工程師、審計(jì)員、科學(xué)家，甚至到把公司領(lǐng)向新環(huán)境的高層領(lǐng)導(dǎo)）都是六西格瑪方法——公司現(xiàn)在的運(yùn)作方法的忠實(shí)信徒。

—GE主席JohnF.Welch六西格瑪Six

Sigma什么是六西格瑪？--通過減少缺陷實(shí)現(xiàn)完美流程什么是六西格瑪一套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目冃Ц倪M(jìn)方法一套以客戶為本、數(shù)據(jù)導(dǎo)向去了解流程偏差(穩(wěn)定性)

及減少缺陷

(能力)的方法一個(gè)通用的問題解決方法論(定義，測量，分析，改善及控制)每百萬個(gè)出錯(cuò)的機(jī)會(huì)中只有少于3.4個(gè)缺陷的業(yè)績目標(biāo)規(guī)格上限規(guī)格下限目標(biāo)值之后之前流程中心Sigma水平是一個(gè)統(tǒng)計(jì)單位的量度，它能反映過程能力。Sigma水平的量度制與次品及缺陷率相關(guān)Sigma水平PPM過程能力每百萬機(jī)會(huì)的

缺陷六西格瑪水平–進(jìn)取目標(biāo)六西格瑪?shù)睦斫饬鞲瘳斒且环N流程能力的度量一種使用統(tǒng)計(jì)工具解決問題的方法一種已證明有效的改善流程能力和實(shí)現(xiàn)流程目標(biāo)的路徑六西格瑪是一個(gè)加速流程，產(chǎn)品和服務(wù)改善的全方位戰(zhàn)略(創(chuàng)造突破)，是一種通過消除業(yè)務(wù)運(yùn)營過程中產(chǎn)生的變異和缺陷來提升業(yè)務(wù)價(jià)值、實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的有效而系統(tǒng)的方法。改善和控制x，那你將永遠(yuǎn)不用問“Y”。==Y+x3…)x2,+...+F(x1,精益六西格瑪焦點(diǎn)你想達(dá)到或改善的結(jié)果?什么行動(dòng)讓你更最快實(shí)現(xiàn)?Y=f(x)(x1,10x2,2x3...)某些比其他影響力更大的行為聚焦少數(shù)能為實(shí)現(xiàn)所期望結(jié)果帶來最大利益的重要行動(dòng)精益與六西格瑪?shù)慕Y(jié)合使用精益消除不增值的步驟使用六西格瑪消除變異19871988~199519971999AlliedSignal受益于六西格瑪?shù)闹揪媪鞲瘳數(shù)娜S視角——方法論流程管理PM六西格瑪設(shè)計(jì)DFSS精益六西格瑪改進(jìn)DMAIC六西格瑪設(shè)計(jì)在需要新產(chǎn)品,新服務(wù)或現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)需要進(jìn)行重大變革而改進(jìn)流程又不合適的情況下運(yùn)用.DMAIC通過系統(tǒng)化地去除變化的根本原因逐步改善現(xiàn)有流程流程管理支持和維護(hù)整體實(shí)施的項(xiàng)目解決方案.它是改進(jìn)和設(shè)計(jì)項(xiàng)目的來源與回歸點(diǎn).CONTROLDEFINEIMPROVEANALYZEMEASURE確定項(xiàng)目目標(biāo)和范圍收集與項(xiàng)目相關(guān)的過程和客戶的背景信息完成項(xiàng)目章程及建立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)VOC-CTQ，完成SIPOC客戶的問題是什么？問題有多么嚴(yán)重？基于現(xiàn)狀數(shù)據(jù)進(jìn)行過程績效分析利用數(shù)據(jù)來了解問題發(fā)生的情況初步分析問題發(fā)生的原因清晰描述聚焦的問題根本原因是什么？識(shí)別聚焦問題的根本原因，收集過程數(shù)據(jù)分析驗(yàn)證根本原因的準(zhǔn)確性如何改善？如何測量和控制改善成果？驗(yàn)證與根本原因相對應(yīng)的解決方案的有效性對解決方案進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評估制定及實(shí)施改善措施針對重點(diǎn)區(qū)域問題實(shí)施現(xiàn)場改善工作坊集中改善評估改善措施與實(shí)施計(jì)劃的有效性保持改善效果得以長期維持實(shí)施有效的監(jiān)控系統(tǒng)項(xiàng)目成果、經(jīng)驗(yàn)等文檔化并共享精益六西格瑪DMAIC項(xiàng)目改善路徑團(tuán)隊(duì)工具團(tuán)隊(duì)章程利益相關(guān)者圖管理會(huì)議影響力技巧展示技巧標(biāo)準(zhǔn)化決策頭腦風(fēng)暴技巧矩陣實(shí)施計(jì)劃溝通計(jì)劃變革管理精益工具價(jià)值流圖節(jié)拍時(shí)間看板Kaizen標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)消除浪費(fèi)意粉圖5STPMPokaYoke防錯(cuò)目視化管理平衡運(yùn)營六西格瑪工具CTQ樹SIPOC測量系統(tǒng)驗(yàn)證能力分析分層與柏拉圖多變量圖DOE假設(shè)檢驗(yàn)回歸分析FMEA控制圖直方圖正確的工具…可幫助團(tuán)隊(duì)解決真實(shí)世界業(yè)務(wù)問題并實(shí)現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定改善的已證明有效的工具。黃帶綠帶黑帶大師黑帶倡導(dǎo)者CEO項(xiàng)目選擇/目標(biāo)設(shè)定/評價(jià)黑帶項(xiàng)目指導(dǎo)/培訓(xùn)黑帶項(xiàng)目實(shí)施指導(dǎo)/培訓(xùn)綠帶綠帶項(xiàng)目實(shí)施參與戰(zhàn)略項(xiàng)目全員參與形成文化戰(zhàn)略定位精益管理角色的明確定義組織角色和職責(zé)所有的員工理解遠(yuǎn)景并應(yīng)用概念黑帶大師(MBB)全職培訓(xùn)和輔導(dǎo)綠帶/黑帶統(tǒng)計(jì)問題解決專家

黑帶(BB)50%-100%時(shí)間用于黑帶活動(dòng)為問題解決提供支持培訓(xùn)/輔導(dǎo)綠帶和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

綠帶(GB)兼職使用六西格瑪工具解決問題在專業(yè)領(lǐng)域進(jìn)行項(xiàng)目管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員/黃帶兼職具體項(xiàng)目實(shí)施倡導(dǎo)者項(xiàng)目負(fù)責(zé)人執(zhí)行解決方案黑帶管理者領(lǐng)導(dǎo)者遠(yuǎn)景，方向，整合，結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)變革成功的關(guān)鍵公司高層的大力支持和積極參與的管理承諾。有用于追蹤進(jìn)步的測量系統(tǒng)（衡量指標(biāo)）。有內(nèi)部和外部的產(chǎn)品，服務(wù)和流程的標(biāo)桿。設(shè)定可延伸的目標(biāo)(10x，100x改善，等）。

通過成功的故事展示如何使用改善工具和如何取得成果。倡導(dǎo)者，黑帶，綠帶提升激勵(lì)及對組織各個(gè)階層提供必要的計(jì)劃，學(xué)習(xí)，輔導(dǎo)和咨詢。6s6s6s6s6s6s通過達(dá)到和超越客戶需求，提升我們的競爭力?？蛻舻男枨笏俣荣|(zhì)量成本一致性我們的利益更快更好更低可靠實(shí)施精益管理的企業(yè)決策使企業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)的改善：為客戶提升價(jià)值！為什么是精益管理？精益管理對企業(yè)的定位…持續(xù)改善的理念以數(shù)據(jù)說話的工作方式DMAIC的思維路徑DMAIC-定義階段概述定義階段概述在定義（Define）階段結(jié)束時(shí)，你將能夠回答：

“客戶的問題是什么？”定義階段常用方法及工具：D-1SIPOCD-2客戶之聲（VOC）收集D-3KANO分析D-4關(guān)鍵質(zhì)量特性（CTQ）提取商業(yè)理由解釋完成這個(gè)項(xiàng)目的重要性項(xiàng)目章程問題描述::

目標(biāo):

商業(yè)案例:

范圍:

成本收益規(guī)劃:

里程碑:起草項(xiàng)目章程使它包含項(xiàng)目描述,基線方法,商業(yè)結(jié)果,項(xiàng)目小組成員和時(shí)間計(jì)劃.正確地使用水平比較建立起一些原始目標(biāo)VOC關(guān)鍵問題CTQDelightersMoreIsBetterMustBeVOC收集/展示數(shù)據(jù)來驗(yàn)證客戶需求輸出流程SIPOCSUPPLIERSCUSTOMERS輸入完成現(xiàn)有的宏觀流程圖并分析合格率來確定最有影響力的流程步驟合格率:60%合格率:90%合格率:45%合格率:98%DMAIC-定義項(xiàng)目開始前，應(yīng)形成項(xiàng)目任務(wù)書。項(xiàng)目任務(wù)書應(yīng)包括：項(xiàng)目名稱問題陳述目標(biāo)設(shè)定財(cái)務(wù)收益時(shí)間計(jì)劃團(tuán)隊(duì)組成（不同公司的項(xiàng)目任務(wù)書內(nèi)容可能會(huì)有細(xì)小差異）項(xiàng)目任務(wù)書應(yīng)得到champion,財(cái)務(wù)專員，項(xiàng)目組的一致認(rèn)同項(xiàng)目任務(wù)書公司倡導(dǎo)者項(xiàng)目倡導(dǎo)者財(cái)務(wù)專員黑帶簽字日期

供應(yīng)商輸入流程輸出用戶項(xiàng)目指標(biāo)單位現(xiàn)狀目標(biāo)值潛在最佳值項(xiàng)目編號(hào):項(xiàng)目名稱:部門:黑帶:1、項(xiàng)目問題陳述2、項(xiàng)目范圍3、現(xiàn)狀及目標(biāo)7、團(tuán)隊(duì)成員區(qū)分黑帶綠帶綠帶核心成員核心成員團(tuán)隊(duì)成員部門5、內(nèi)、外部顧客需求內(nèi)部客戶：外部客戶：6、項(xiàng)目預(yù)計(jì)收益A、硬性收益：B、軟性收益：4、項(xiàng)目計(jì)劃:項(xiàng)目任務(wù)書問題陳述可用如下格式:是何問題在何處發(fā)生何時(shí)發(fā)生問題的嚴(yán)重程度我認(rèn)為這是一個(gè)問題因?yàn)椤粦?yīng)該：包含造成缺陷的原因包含解決問題的方案AGoodProblemStatementisEssentialtoAGoodStart.一個(gè)好的問題描述就是一個(gè)好的項(xiàng)目開始問題陳述好的問題陳述能夠表達(dá)清楚項(xiàng)目要解決的問題和理由D-1SIPOC定義SIPOC圖，也叫宏觀流程圖，主要用于項(xiàng)目開展前期，幫助項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)識(shí)別所有同流程改善項(xiàng)目相關(guān)的因素；并幫助明確項(xiàng)目范圍。需求需求SIPOC測量測量

供應(yīng)商輸入輸出客戶輸入邊界輸出邊界流程測量如何創(chuàng)建SIPOC圖為流程命名闡述流程的起始和終止(界限)列舉關(guān)鍵輸出和客戶列舉關(guān)鍵輸入和供應(yīng)商識(shí)別，命名并排列主要的流程步驟Suppliers供應(yīng)商Inputs輸入Process流程Outputs輸出Customers客戶申請表格傳真岀的申請表經(jīng)銷商決定后的申請表申請人貸款申請銷售經(jīng)銷商流程步驟申請者完成&簽字提交申請申請決定擔(dān)保人審核申請經(jīng)銷商通報(bào)決定RCA擔(dān)保人申請人信用等級(jí)擔(dān)保人期限和條件信用等級(jí)SIPOC案例–貸款申請流程的周期時(shí)間重新審視您的任務(wù)書現(xiàn)在您知道您項(xiàng)目的SIPOC方面，花一些時(shí)間來回顧一下您所做的任務(wù)書。如果您覺得合適，進(jìn)行修改。您正在改進(jìn)的內(nèi)容界線清晰嗎?您知道流程中那些步驟的產(chǎn)出率最低嗎?您確定了改進(jìn)工作后的產(chǎn)品或服務(wù)將帶來更大的企業(yè)影響“新”客戶嗎?新的利益相關(guān)者浮出水面了嗎?D-2客戶之聲收集客戶觀點(diǎn)確定改善內(nèi)容時(shí)，我們需要從客戶的角度看待流程。我們的流程成果：流程想要提供的實(shí)在的內(nèi)容客戶：接受，使用或反饋成果的人什么是對他們重要的？何為客戶之聲?了解客戶之聲有助于組織：確定目標(biāo)客戶需要什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)評估給客戶帶來的價(jià)值發(fā)現(xiàn)影響客戶滿意度的關(guān)鍵點(diǎn)建立以客戶為中心的業(yè)務(wù)評價(jià)確定業(yè)務(wù)開展的具體改進(jìn)方向和目標(biāo)客戶之聲是客戶對產(chǎn)品或服務(wù)的具體需求?？蛻糁暳鞒虖谋粍?dòng)渠道收集VOC識(shí)別目標(biāo)客戶，發(fā)展VOC計(jì)劃從主動(dòng)渠道收集VOC分析并組織VOC將VOC按重要性排序發(fā)展

CTQs了解銷售渠道、地域差別、銷售數(shù)量和收入等設(shè)計(jì)一個(gè)如何、何地、何時(shí)收集VOC的計(jì)劃了解歷史數(shù)據(jù)、投訴、服務(wù)方面的問題，銷售人員的經(jīng)歷收集與現(xiàn)存問題相關(guān)的數(shù)據(jù)拜訪客戶，使用合適的訪談技巧

主動(dòng)從客戶那里收集數(shù)據(jù)分析組織VOC數(shù)據(jù)，為更多的VOC收集做計(jì)劃數(shù)據(jù)完整嗎?是否被準(zhǔn)確地理解了?使用調(diào)查或其他合適的技術(shù)來排序VOC

排序清楚嗎?客戶群清楚嗎?為VOC設(shè)立可測量可驗(yàn)證的接受標(biāo)準(zhǔn)

在進(jìn)入下一階段之前您是否已滿足了每項(xiàng)VOC?選擇市場分類對象，鎖定目標(biāo)客戶通常，不同的目標(biāo)客戶會(huì)帶來不同的價(jià)值。有時(shí)侯巨大的價(jià)值來自于您客戶群體中的一小部分。您的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該要首先關(guān)注那些對您業(yè)務(wù)的成功開展有巨大影響的客戶群體。最重要的客戶群被稱之為關(guān)鍵客戶，其他的群體可以被稱為次要客戶群或次要市場。O%10O%客戶價(jià)值2O%8O%收集VOC：觀察現(xiàn)有數(shù)據(jù)被動(dòng)的數(shù)據(jù)來源一般收集客戶的…問題未滿足的需求對特殊產(chǎn)品或服務(wù)的興趣典型的被動(dòng)數(shù)據(jù)來源:客戶投訴客戶問題或服務(wù)熱線技術(shù)支持要求客戶服務(wù)要求銷售報(bào)告被動(dòng)的VOC一般都是基本需求(Kano)的最佳來源。收集VOC：收集主動(dòng)數(shù)據(jù)可以以多種形式進(jìn)行客戶面談，最常用的有:焦點(diǎn)團(tuán)體訪談一對一面談情景調(diào)查/實(shí)地考察根據(jù)客戶的類型和開發(fā)項(xiàng)目的范圍，客戶的研究方法可能需要專業(yè)的支持?？蛻粜枨笫纠磺逦目蛻粜枨笄逦目蛻粜枨笱杆俳回?。訂購的商品要在會(huì)收到訂單的3個(gè)工作日內(nèi)送到（訂單必須在下午3點(diǎn)前收到）。像對待自己家里人一樣對待所有病人（這句話作為一個(gè)指導(dǎo)原則是很好的，但不能作為需求陳述）。當(dāng)病人進(jìn)入候診區(qū)20秒時(shí)間內(nèi)接待病人；當(dāng)病人的稱呼用“某某先生”或“某某女士”，只稱呼他們的姓；在病人同意的情況下可以你稱呼其名字。使產(chǎn)品容易組裝，不需要太多的專業(yè)技術(shù)。所有1200部自行車，一個(gè)成年人可以再15分鐘內(nèi)組裝成功，只需用一把鉗子和一把螺絲起子。寬松的退貨政策。200美元以下的所有零售商品都可無條件退貨，并退回所有的購貨款。簡單的申請表格。申請表格的長度最多不超過兩頁紙。D-3KANO分析Kano模型Kano模型對于理解客戶需求非常有用。沒有對客戶需求有一個(gè)好的理解就盲目的去滿足客戶需求是有風(fēng)險(xiǎn)的。不是這樣理解的話，一個(gè)團(tuán)隊(duì)的風(fēng)險(xiǎn)在于：提供多余的質(zhì)量在某一個(gè)領(lǐng)域令顧客非常滿意，在另一個(gè)方面卻把顧客送到競爭對手手中只是關(guān)注了客戶說了什么，而不是他們想的和他們相信的東西Kano模型將客戶需求分類基本需求

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基本的需求，對于一個(gè)產(chǎn)品和一項(xiàng)服務(wù)的期望的特性。這些需求基本上是“未表述的”。如果這些需求沒有被滿足，顧客肯定是要相當(dāng)?shù)牟粷M意的。令人滿意的–

績效需求，那些會(huì)由于績效的不同而增加或者減少顧客滿意度的標(biāo)準(zhǔn)特性(成本/價(jià)格、容易使用、速度)，這些需求通常是“表述的”。令人興奮的

–

令人興奮的需求，那些給顧客印象深刻的，給你附加信任的顧客原先沒有期望到的一些特性，這些需求通常是“非表述的”。Kano模型總結(jié)Kano模型講述了3種類型的客戶需求:基本的–滿足這些基礎(chǔ)的客戶需求會(huì)讓你進(jìn)入市場令人滿意的–滿足客戶績效的需求會(huì)讓你在市場上生存令人興奮的–提供了那些令人興奮的客戶需求給你機(jī)會(huì)達(dá)到世界級(jí)水平需求可以是:口頭表述的(或是書面表述的)非口頭表述的的/非書面表述的為了最大化你在市場上成功的機(jī)會(huì)，所有三類客戶需求都必須達(dá)到多數(shù)客戶需求是“不說”的現(xiàn)存的產(chǎn)品和經(jīng)驗(yàn)確定了顧客對功能、質(zhì)量、可靠性、成本方面這些基本特性的期望。顧客假設(shè)這些基本的期望是非常明顯的，他們不會(huì)很明確的把這些需求陳述出來—這些需求被認(rèn)為是”未表述的”的需求。如果這些未表述的期望沒有被滿足，將會(huì)令顧客非常不滿意。另一方面，革新可以創(chuàng)造一些新的特性或者給顧客帶來驚喜，因此，顧客也許不會(huì)要求根據(jù)他們以往的經(jīng)驗(yàn)而要求這些”難以置信的”的特性。根據(jù)Kano分析收集客戶之聲基本需求(通常是未表述的)–通過1對1的面談和中心小組得到這些信息。討論的主題沒有被好好定義–如果沒有一個(gè)好的理由的話，通常沒有被好好討論，–但是在事實(shí)之后通常有一個(gè)共識(shí)。比如說，在一個(gè)旅館的洗澡間，通常會(huì)有肥皂、毛巾、衛(wèi)生紙、熱水、--只有這些東西沒有了，大家才會(huì)對他們發(fā)表意見!令人滿意的(通常是表述的)–通過調(diào)查(電話、電子郵件)得到這些消息。討論的主題被很好的確定了–這是廣告會(huì)涉及的問題，這是與我們的同伴討論的基礎(chǔ)。比如，在一個(gè)旅館里，需要花多長時(shí)間來等待，是否有咖啡制造機(jī),是否可以接入互鏈網(wǎng)，電視的大小等。根據(jù)Kano分析收集客戶之聲(續(xù).)令人興奮的(通常是未表述的)–搜集這些信息是通過精心編組的中心小組來完成更深入的理解，這些中心小組的活動(dòng)是通過1對1和小組的訪談之后來達(dá)成的。這些特定的討論主題通常是不知道的(除非在有些情況下那些最普遍意義上的主題)比如說，可以通過你用來確認(rèn)預(yù)定的信用卡來進(jìn)入一個(gè)旅店—一劃卡，在電腦控制器上就顯示了你的名字，然后你的房間鑰匙被發(fā)放了。D-4關(guān)鍵質(zhì)量特性CTQ提取組織VOC：親和圖親和圖是將口頭數(shù)據(jù)組織成相關(guān)的組別的工具。親和圖可應(yīng)用于廣泛的任務(wù)中：處理復(fù)雜的問題組織想法，問題和觀點(diǎn)在這里，可以幫助我們組織客戶需求組織VOCWakesmeupRightamountofmilk/creamNottoostrongRightamountofsugarHotCoffeeTastesgoodNohotcupHotCoffeeTasteEffect清晰地表述目的將卡片分類分類示例：親和圖過程進(jìn)度通知及時(shí)與便捷性個(gè)性化服務(wù)特殊要求安全性要求補(bǔ)充資料次數(shù)小于2次提前還款便捷性快速還款逾期通知電話核查是WH行電話號(hào)碼持續(xù)可客戶關(guān)懷利率變更通知多次貸款客戶分類夫妻信用分開電子合同的版本上網(wǎng)客戶細(xì)分更明確過程進(jìn)度通知補(bǔ)充資料次數(shù)小于2次提前還款便捷性快速還款逾期通知電話核查是WH行電話號(hào)碼持續(xù)可客戶關(guān)懷利率變更通知多次貸款客戶分類夫妻信用分開電子合同的版本上網(wǎng)客戶細(xì)分更明確快速放寬快速放貸快速放貸提取CTQ在眾多場合，客戶的需求是以普通的，日常的語言表述的。在另一方面，對于產(chǎn)品或服務(wù)的設(shè)計(jì)要求需要使用可測量的特性來表述。需要一個(gè)過程從客戶需求中提取問題關(guān)鍵點(diǎn)。這些經(jīng)轉(zhuǎn)化的需求被稱為”關(guān)鍵質(zhì)量點(diǎn)”或CTQ。什么是CTQ一個(gè)有用的關(guān)鍵質(zhì)量特性具有以下特性：在客戶感知質(zhì)量的過程中，它確實(shí)是關(guān)鍵的它是可測量的可以設(shè)定規(guī)格來確定是否已經(jīng)達(dá)到關(guān)鍵質(zhì)量特性將客戶之聲轉(zhuǎn)變成關(guān)鍵質(zhì)量特性(CTQ=關(guān)鍵質(zhì)量特性)需求客戶之聲CTQ樹我需要關(guān)鍵質(zhì)量特性關(guān)鍵質(zhì)量特性關(guān)鍵質(zhì)量特性關(guān)鍵質(zhì)量特性關(guān)鍵質(zhì)量特性關(guān)鍵質(zhì)量特性關(guān)鍵質(zhì)量特性關(guān)鍵質(zhì)量特性將VOC轉(zhuǎn)化為CTQ：CTQ樹為了制定一套可測量的CTQ，嘗試為每個(gè)詳細(xì)的VOC識(shí)別1到3個(gè)CTQ。要確保CTQ是可以測量的:您能指定目標(biāo)值嗎?您能指定測量單位嗎?您能指定可行的測量方法嗎?VOC

種類為每個(gè)VOC確定可測量的CTQ一些CTQ可能與多個(gè)VOC相關(guān)-可以從QFD矩陣中會(huì)獲得更多細(xì)節(jié)詳細(xì)的

VOC可測量的

CTQ最好喝的咖啡合適的溫度口味不燙的杯子熱咖啡提神口感好咖啡的溫度杯的溫度容量咖啡豆類型口味的分?jǐn)?shù)DMAIC-測量階段概述測量階段概述在測量（Measure）階段結(jié)束時(shí)，你將能夠回答：

“問題有多么嚴(yán)重？”測量階段常用方法及工具：M-1流程圖M-2流程變異M-3數(shù)據(jù)圖形展示定義DEFINE量化問題和目標(biāo)測量MEASURE描述當(dāng)前狀態(tài)，并建立項(xiàng)目基線分析ANALYZE找出問題的根本原因改善IMPROVE量化和優(yōu)先排序解決方案控制CONTROL驗(yàn)證效益，確保成果的可持續(xù)性，如果需要，進(jìn)行調(diào)整測量和數(shù)據(jù)在DMAIC循環(huán)中的使用測量輸入流程輸出流程輸入流程輸出M-1流程結(jié)構(gòu)質(zhì)量和流程客戶通過流程的輸出來評價(jià)質(zhì)量。只關(guān)注于個(gè)別工人的工作情況無法有效地改善質(zhì)量。為了改善質(zhì)量，必須先改進(jìn)流程。簡單地聚焦于或定義一個(gè)流程并不是改進(jìn)——我們必須作出變革并使用數(shù)據(jù)來展示變革是得到改進(jìn)。流程所有的活動(dòng)都發(fā)生在流程中。流程的質(zhì)量決定了輸出結(jié)果的質(zhì)量。令人震驚的教訓(xùn)大多數(shù)人并不以流程的方式想問題。他們更愿意按孤立的事件去思考。當(dāng)已意識(shí)到按流程考慮問題的價(jià)值后,大多數(shù)人依然不按流程思考問題?！傲鞒獭边@個(gè)單詞讓人產(chǎn)生恐懼和抵制。了解流程為了更好地了解您的流程,您將：為您的流程創(chuàng)建流程圖。識(shí)別您流程中哪些步驟是增值的，哪些是非增值的。確定周期時(shí)間并識(shí)別瓶頸。找尋造成缺陷的錯(cuò)誤或低效。流程圖流程圖是使流程可視的工具。開始結(jié)束是否第六步第五步第四步第三步第二步第一步?jīng)Q定為什么使用流程圖流程圖的作用：建立關(guān)于流程的共同理解。闡明流程中的步驟。幫助在流程中識(shí)別改進(jìn)機(jī)會(huì)(復(fù)雜性、浪費(fèi)、延誤、低效和瓶頸)。幫助發(fā)掘流程中的問題。幫助揭示流程是如何運(yùn)作的。從上而下的流程可以在企業(yè)的不同級(jí)別定義關(guān)鍵企業(yè)行動(dòng)：第一級(jí)=企業(yè)中最高的級(jí)別的觀點(diǎn)第二級(jí)=與幾個(gè)部門相關(guān)或在整個(gè)部門或工作場所內(nèi)的工作第三級(jí)=特定流程的詳細(xì)視角灌裝密封包裝新品

研發(fā)需求產(chǎn)生需求實(shí)現(xiàn)客戶

服務(wù)訂購材料

生產(chǎn)

挑選

運(yùn)輸

混料

第一級(jí)第二級(jí)第三級(jí)示例：至上而下的流程圖客戶申請銀行處理客戶收到反饋資料審查與錄入貸款審批放款中心放款操作貸后管理及服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)受理分行處理總行處理1級(jí)2級(jí)3級(jí)您應(yīng)該使用哪種流程圖技術(shù)您為您的項(xiàng)目選擇哪種流程圖呢?SIPOC圖

活動(dòng)流程圖

跨職能流程圖

·

識(shí)別流程中的主要步驟和流程的開始和結(jié)束

·

說明在流程的哪部分您可以采集數(shù)據(jù)

·

展示流程的復(fù)雜性和決策點(diǎn)

·

識(shí)別返工環(huán)和瓶頸

·

幫助突出人員或部門間流程中的接口區(qū)域

·

闡明相互的聯(lián)系

酒店退房流程1走向前臺(tái)3等待4走進(jìn)前臺(tái)6等待7報(bào)房間號(hào)8審查帳單10糾正帳單11付款NONONOYESYESYES開始/結(jié)素活動(dòng)/任務(wù)序列流程名稱

創(chuàng)建或更新的日期和創(chuàng)建者姓名

清晰的起點(diǎn)和終點(diǎn)

清晰的流向(從上到下或從左到右)

一致的詳細(xì)程度符號(hào)圖釋

編號(hào)的步驟活動(dòng)流程圖活動(dòng)流程圖關(guān)注流程中發(fā)生了什么。它們經(jīng)常捕獲決策點(diǎn)，返工環(huán)節(jié)，復(fù)雜性等等。2要排隊(duì)?

5前臺(tái)

職員在嗎?9帳單

正確?決策流程圖步驟1.

確定流程開始和結(jié)束點(diǎn)2.頭腦風(fēng)暴法列出工序清單3.實(shí)地驗(yàn)證和訪談4.注釋貼上列出關(guān)鍵工序5.

討論，回顧和修改6.再次實(shí)地驗(yàn)證和訪談7.

注釋貼上增加檢查，返工，修理和報(bào)廢步驟8.“現(xiàn)狀”流程圖獲得一致意見四種視角流程圖可以分析流程的四種視角：您認(rèn)為流程是什么。事實(shí)上流程是什么。流程可能是怎么樣的。流程應(yīng)該是什么樣的。在DMAIC項(xiàng)目的這個(gè)階段，您正盡力來定義現(xiàn)狀。因此，您的流程圖應(yīng)該分析流程中事實(shí)上發(fā)生的情況。什么是跨部門流程圖？跨部門流程圖顯示在一個(gè)流程的每個(gè)步驟，由哪些人或小組負(fù)責(zé)也叫導(dǎo)入流程圖或泳道流程圖適用于含有多重移交，責(zé)任分擔(dān)和平行運(yùn)作的流程尤其適用于服務(wù)行業(yè)的流程跨部門流程圖跨部門流程圖展示了流程中的詳細(xì)步驟以及每個(gè)步驟涉及到什么人或小組。它們對于包含人員或部門之間信息流的流程非常有用，因?yàn)樗鼈儙椭怀隽私涌诘膮^(qū)域。發(fā)票付款流程發(fā)運(yùn)客戶流逝的時(shí)間6天10天7.每周評審欠款帳戶

銷售帳單6.收到回款，并記錄

5.發(fā)票歸檔3.遞送發(fā)票給客戶

4.通知財(cái)務(wù)帳單人員2

2.通知銷售完成發(fā)運(yùn)

1.發(fā)運(yùn)貨物8.收到貨物9.收貨記錄

10.收到發(fā)票

11.根據(jù)收貨核對發(fā)票12.付款頂部顯示實(shí)施的人員或團(tuán)隊(duì)時(shí)間

水平線清楚表明如何傳遞

相關(guān)人員或團(tuán)隊(duì)實(shí)施或負(fù)責(zé)的步驟示例：支行單證作業(yè)布局圖（意粉圖）PurchasingAccountingSchedulingChemicalWarehouseVPConferenceRoomGeneralOfficeStaffSalesCustomerServiceConfRoomLogisticsBathroom1259876341114131210如果不同角色的VOC有沖突怎么處理？體驗(yàn)流程以客戶體驗(yàn)為對象的流程表達(dá)收集客戶體驗(yàn)過程VOC的關(guān)鍵工具形式上同一般流程圖的結(jié)構(gòu)不同客戶類型需要定義客戶角色不同客戶角色的VOC常常是不同的價(jià)值流圖是什么?價(jià)值流圖是一種精益技術(shù)，用以分析當(dāng)前為客戶提供產(chǎn)品所需的原材料和信息的流動(dòng)。整個(gè)生產(chǎn)流(原材料和信息)的“一頁介紹”，包括增值和非增值。用于什么?有助于視覺化產(chǎn)品流，理解信息流–以及它們之間的關(guān)系。有助于看清系統(tǒng)中的浪費(fèi)，識(shí)別Kaizen(持續(xù)改善)機(jī)會(huì)的關(guān)鍵區(qū)域。建立改善的基線，并充當(dāng)溝通交流的工具。價(jià)值流圖銷售VP認(rèn)可的職務(wù)建議職務(wù)描述網(wǎng)站/中介I75備選人篩選I25備選人I10備選人I7備選人I5備選人第一次面試管理會(huì)議第二次面試2nd第二次管理會(huì)議提供I2備選人I1備選人接受人力資源技能要求20天2天10天3天8天1/2天15天1天7天1/2天5天1/2days3天需要時(shí)間=75.5天增值時(shí)間=7.5天M-2流程變異變異和流程數(shù)據(jù)的變異或波動(dòng)是流程之聲。造成變異的原因有兩種類型，既有普通原因也有特殊原因。兩種變異需要采用不同的方法尋找解決方案。連續(xù)數(shù)據(jù)和離散數(shù)據(jù)的變異可以通過各種不同的分析工具進(jìn)行檢查。運(yùn)行圖和控制圖的繪制和使用是進(jìn)行改善的基礎(chǔ)。目標(biāo)偏離變異小 (s小)x命中目標(biāo)均值好變異小xx目標(biāo)偏離變異大 (s大)xDMAIC中基于變異的思考理解變異所有的產(chǎn)品、服務(wù)與過程都有變異。休哈特或戴明模型(一般原因-特殊原因模式)將變異分解成：可歸屬的變異(由于特殊的我們可以區(qū)隔開的“特殊”原因)。一般原因變異。當(dāng)一個(gè)參數(shù)在統(tǒng)計(jì)控制內(nèi)，它意味著一個(gè)穩(wěn)定、可預(yù)測的變異(一般原因變異)。這不意味著“好”或滿意的變異量。一個(gè)失控了的參數(shù)意味著一個(gè)不穩(wěn)定、不可預(yù)測的變異量。它同時(shí)遭受了一般原因和特殊原因變異。一個(gè)過程有可能在統(tǒng)計(jì)控制內(nèi)，但是卻沒有能力連貫地生產(chǎn)規(guī)格范圍內(nèi)的產(chǎn)品或服務(wù)。變異的類型特殊原因變異是我們可識(shí)別出其原因的變異。它不是隨機(jī)的，并隨時(shí)間而改變。它通常是由作用于過程的外力而引起。這個(gè)變異可通過消除作用于過程的外力而消除。一般原因變異是隨機(jī)的、穩(wěn)定的和一貫的。它是過程本身固有的并僅能通過改變過程而改變之。因?yàn)楣芾碚邠碛胁?chuàng)造了過程，所以它取決于管理層通過改變過程來將變異最小化。根據(jù)戴明，85%到95%的變異是一般原因；5%到15%的變異是特殊原因。針對變異的對策改善的總目標(biāo)就是減少變異，但不同的變異應(yīng)有不同的處理方法。對于特殊原因引起的變異所采取的管理上的對策，與對通常原因采取的對策大不相同。不穩(wěn)定穩(wěn)定通常原因策略穩(wěn)定?特殊原因策略如果只存在變異的普通原因,那么流程輸出隨著時(shí)間推移是連續(xù)不變的和可預(yù)測的如果存在變異的特殊要因,那么流程輸出既不是連續(xù)不變的又不可預(yù)測Time?Time?普通原因與特殊原因控制圖的一個(gè)優(yōu)點(diǎn)是其隨著時(shí)間推移來跟蹤流程的能力。這種隨著時(shí)間的跟蹤意味著某些趨勢或趨勢可能表示出特殊原因正隨著時(shí)間的推移出現(xiàn)。Time控制圖–基于時(shí)間中心線模型，對于變量圖表的控制上限&下限控制上限控制下限(中心線)UCL=m+k1sCenterLine=mLCL=m-k2s因?yàn)槲覀儽仨殢臉颖局泄浪鉳

x=樣本平均值的均值s

s=得自樣本的標(biāo)準(zhǔn)差k1,k2=表示不同尋常的觀測值的常數(shù)(通常=3)=控制圖的構(gòu)成成分為什么使用統(tǒng)計(jì)過程控制?判斷制程是否穩(wěn)定的，處于統(tǒng)計(jì)過程控制。發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生變異的特殊原因，并采取措施以改善制程。根據(jù)SPC提供的信息，對制程采取預(yù)防措施，事先消除產(chǎn)生變異的特殊原因，以保證制程處于統(tǒng)計(jì)過程控制狀態(tài)。簡單扼要的來說，用控制圖能讓我們更加容易發(fā)現(xiàn)造成非自然變異的特殊原因并且最小化對自然變異的過敏反應(yīng)。SPC特殊原因?qū)Σ吣康脑谟谙切┚唧w的特殊原因，使不穩(wěn)定的流程穩(wěn)定下來。及時(shí)取得數(shù)據(jù)，由此特殊原因能很快顯示出來。及時(shí)采取措施，避免任何損失。及時(shí)查找原因，找出那種情況下有什么不同，分離出你能影響的最深層次的原因。發(fā)展一中長期的措施，以便能夠阻止特殊原因再次發(fā)生；或者當(dāng)結(jié)果足夠好時(shí)，保留經(jīng)驗(yàn)。通常原因?qū)Σ哒宫F(xiàn)在面前的流程是穩(wěn)定的，但它是不是不需要改進(jìn)了呢?}客戶需求時(shí)間對于相對穩(wěn)定流程所作的改進(jìn)如果流程是在統(tǒng)計(jì)控制之下，通過解釋點(diǎn)與點(diǎn)之間的差別幾乎不能減少通常原因變異。所有的數(shù)據(jù)都是相關(guān)的。統(tǒng)計(jì)控制之下的流程經(jīng)常需要為改進(jìn)做出一些根本性的改變。使用DMAIC能夠幫助你在流程中做出根本性的改變。M-3數(shù)據(jù)圖形展示什么是數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)是通過觀察和測量得到的信息。由一個(gè)過程所搜集得來的數(shù)據(jù)可讓我們描繪過程、了解過程、改善過程甚至控制過程。數(shù)據(jù)類型類項(xiàng)數(shù)據(jù)測量數(shù)據(jù)(屬性型)(順序型)(連續(xù)型)(計(jì)數(shù)型)計(jì)數(shù)型數(shù)據(jù)計(jì)量型數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)類型比較計(jì)量型數(shù)據(jù)計(jì)數(shù)型數(shù)據(jù)連續(xù)數(shù)據(jù)離散數(shù)據(jù)通常為正態(tài)分布通常為二項(xiàng)式分布或泊松分布實(shí)際數(shù)值合格/不合格數(shù)據(jù)定義嚴(yán)謹(jǐn)數(shù)據(jù)定義較差需少量抽樣需大量抽樣如可以，將計(jì)數(shù)型數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換為計(jì)量型數(shù)據(jù)能增加它的功能。數(shù)據(jù)類型作為一個(gè)原則，定量數(shù)據(jù)產(chǎn)生的陳述更加有效，并且需要的樣本量較少。陳述“室外溫度是38°C”比“我很熱”更加精確。數(shù)據(jù)類型決定了使用哪種工具來展示和分析數(shù)據(jù)。流程能力水平可以得自所有數(shù)據(jù)類型！連續(xù)數(shù)據(jù)的重要性對于許多與服務(wù)或生產(chǎn)環(huán)境有關(guān)的問題，連續(xù)數(shù)據(jù)提供了比離散數(shù)據(jù)更好的信息基礎(chǔ)。例如：包裹的交付時(shí)間：

–準(zhǔn)時(shí)/遲到(離散)

–準(zhǔn)確交付時(shí)間(連續(xù))在這樣的案例中，連續(xù)數(shù)據(jù)比離散數(shù)據(jù)更加精確，并提供相當(dāng)多的信息。它們可以在測量的位置（均值）和變異（標(biāo)準(zhǔn)差）方面提供信息。而相似的離散數(shù)據(jù)（例如（缺陷－沒有缺陷）通常無法提供這方面的信息。1.

沒有數(shù)據(jù)，也沒有經(jīng)驗(yàn)–只有觀點(diǎn)2.沒有數(shù)據(jù)–只有經(jīng)驗(yàn)3.收集了數(shù)據(jù)–但只是看數(shù)字有多少4.分組的數(shù)據(jù)–圖表5.描述性統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)–中數(shù)，標(biāo)準(zhǔn)差等等6.

推理性統(tǒng)計(jì)–預(yù)測過程績效：能力分析，回歸和實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)知識(shí)水平“報(bào)告上司：河水深度1.6M,士兵平均高度1.7M,過河沒有問題”，但是…所以我們不能只看平均值，還需要利用其他統(tǒng)計(jì)量來分析…描述計(jì)量型數(shù)據(jù)集均值樣本均值若樣本(樣本量為n)的觀測值為x1,x2,...,xn，則樣本均值為：總體均值類似地，一個(gè)有著大量但有限個(gè)(N個(gè))觀測值的總體，其總體均值為：均值的特性均值的計(jì)算使用了每個(gè)觀測值；每個(gè)觀測值對均值都有影響。所有觀測值對均值的偏差的總和為零。均值對極端的觀測值很敏感，極端值會(huì)導(dǎo)致均值向他偏移。xx7x4x3x2x5x6x1426中值樣本中值假如x(1)，x(2)，...，x(n)是按大小排序的樣本值，則樣本中值為:中值的優(yōu)點(diǎn)是不受極端大或極端小的觀測值的影響。n為奇數(shù)n為偶數(shù)中值中值與均值因?yàn)橹兄挡幌缶祵O端值敏感，因此，當(dāng)有極端大或極端小值時(shí)，中值比均值更能代表數(shù)據(jù)的位置。典型的例子是一個(gè)城市居民的收入中位值。中值有時(shí)會(huì)有欺騙性一半一半準(zhǔn)則?以下一組數(shù)據(jù)的中值是多少?2,2,2,2,2,2,90可以用一半一般準(zhǔn)則嗎?眾數(shù)眾數(shù)是樣本中出現(xiàn)次數(shù)最多的觀測值。眾數(shù)可以是唯一的，也可以有不止一個(gè)，有時(shí)并不存在眾數(shù)。為何使用眾數(shù)?當(dāng)觀測值為分類式(如名義數(shù)據(jù)，序列數(shù)據(jù))時(shí)，眾數(shù)是描述數(shù)據(jù)位置的最好指標(biāo)。典型的例子是，一個(gè)公司內(nèi)員工收入的眾數(shù)。眾數(shù)的重要信息當(dāng)眾數(shù)不止1個(gè)時(shí)，從中抽取樣本的總體通常是多個(gè)總體的混合。如果樣本觀測值為:691358134613110136913581346131106256134372681眾數(shù)是什么?具有一個(gè)眾數(shù)，兩個(gè)眾數(shù)或多于兩個(gè)眾數(shù)的數(shù)據(jù)分布叫什么？(單峰分布…)眾數(shù)極差樣本極差為樣本中最大和最小觀測值之間的差別，即 r=xmax–xmin極差是測量數(shù)據(jù)散布或變異的最簡單的方法但它忽略了最大和最小值之間的所有信息極差試考慮以下的2個(gè)樣本: {102050607090} 和 {10,40,40,40,90}具有相同的極差(r=80)但是，第二個(gè)樣本的變異只是2個(gè)極端數(shù)值的變異，而在第一個(gè)樣本，中間的數(shù)值也有相當(dāng)大的變異。當(dāng)樣本量較小(n10)時(shí)，極差丟失信息的問題不是很嚴(yán)重。時(shí)間序列圖與聚合圖-描述流程的兩個(gè)維度時(shí)間(橫軸)反應(yīng)(縱軸)時(shí)間序列圖按時(shí)間展開流程表現(xiàn)聚合圖反映這個(gè)時(shí)間段內(nèi)的流程分布狀況時(shí)間段數(shù)據(jù)類型短時(shí)間變異長時(shí)間變異離散數(shù)據(jù)

柏拉圖 條形圖

餅圖

運(yùn)行圖控制圖 –p-charts

–np-charts

–

c-charts

–

u-charts連續(xù)數(shù)據(jù)

直方圖

頻率圖

點(diǎn)圖

多變異圖

運(yùn)行圖控制圖 –Xbar-Rchart

–Xbar-Schart 流程變異的圖形展示變量y連續(xù)離散x離散

分層直方圖

分層箱形圖

多變異圖

柏拉圖

分層控制圖連續(xù)

散布圖

分層直方圖輸入與輸出關(guān)系的圖形展示時(shí)間和空間的圖形展示維度變異圖形展示時(shí)間時(shí)間序列圖

運(yùn)行圖控制圖 –p-charts

–np-charts

–

c-charts

–

u-charts空間

直方圖

頻率圖

點(diǎn)圖

多變異圖

柏拉圖 條形圖

餅圖

直方圖用于展示數(shù)據(jù)分布的形狀，顯示不同值（類別或區(qū)間分布）出現(xiàn)的次數(shù)。示例：交貨時(shí)間（小時(shí)）010203040010203040交貨時(shí)間頻率直方圖對于直方圖條形跨度，可使用下列公式計(jì)算分段數(shù)量k：分布的位置－是否恰好居中？分布的散布和變異－散布面寬還是窄？分布形狀－對稱、單邊、陡峭、雙峰、平坦？是否出現(xiàn)極端分布點(diǎn)－“不規(guī)則”？直方圖說明140

130

120

110

100

90

80

700 10 20 30周期圖和直方圖直方圖無法顯示隨著時(shí)間的推移而產(chǎn)生的偏移或變動(dòng)。直方圖至少需要50個(gè)甚至100個(gè)數(shù)據(jù)點(diǎn)。直方圖的缺點(diǎn)柏拉圖展示的是根據(jù)出現(xiàn)頻率進(jìn)行排序后的數(shù)據(jù)類別，例如：返工的原因。100500100806040200DefectPercentCountParetochartforreasons

柏拉圖柏拉圖有助于了解哪些區(qū)域影響最大。柏拉圖有助于選擇少數(shù)重要原因（即決定性原因）。柏拉圖是依據(jù)VilfredoPareto的80/20法則。當(dāng)在流程變異中應(yīng)用這些法則時(shí)，我們關(guān)注少數(shù)重要原因－決定性原因。柏拉圖是依據(jù)意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家VilfredoPareto發(fā)展的原理，他是邊際效用學(xué)派（TheMarginalUtilitySchool）共同創(chuàng)始人，發(fā)現(xiàn)20％輸入達(dá)成80％輸出。

柏拉圖注意是否少數(shù)類別造成大量問題。檢視“其它”類別是否很小，如果不是，請劃分為特別類別。運(yùn)用最大杠桿力量，聚焦重要類別。著重于顯著問題。柏拉圖說明細(xì)化問題陳述的舉例如果帕累托準(zhǔn)則起作用……幾個(gè)類別解釋了問題的大部分…對策…1.開始研究最高的一個(gè)或幾個(gè)柱狀2.當(dāng)你已經(jīng)縮小了這個(gè)問題的范圍,繼續(xù)到步驟33.分析原因0500010000150002000025000損壞的數(shù)量農(nóng)產(chǎn)品肉類奶制品面y其它各類損壞02500500075001000012500數(shù)量西紅柿香蕉萵苣蘋果椰菜桔子其它水果其它r蔬菜類型農(nóng)產(chǎn)品類型損壞運(yùn)行圖運(yùn)行圖是數(shù)據(jù)根據(jù)時(shí)間排序的簡單描述。通過這些圖表，我們可以了解數(shù)據(jù)的形態(tài)，例如，向上和向下趨勢，及分離要素。 如果波動(dòng)幅度偏大，則這是特殊原因所造成。102030050100RunchartforsettingASettingAObservationsinthecycle運(yùn)行圖DMAIC-分析階段概述分析階段概述在分析（Analyze）階段結(jié)束時(shí)，你將能夠回答：

“根本原因是什么？”分析階段常用方法及工具：A-1魚骨圖A-25個(gè)為什么A-3價(jià)值分析為什么要分析原因？避免不成熟的結(jié)論或解決方法，識(shí)別問題或缺陷的真實(shí)原因。了解問題的嚴(yán)重度。量化項(xiàng)目收益。必要時(shí)修正項(xiàng)目范圍。檢驗(yàn)項(xiàng)目目標(biāo)。為解決方案建立必要的先決條件。原因分析的目標(biāo)就是：了解流程及與之相關(guān)的問題。流程輸入變量(x)輸出變量(y)流程變量(x)關(guān)注流程A-1魚骨圖魚骨圖（也稱因果圖或石川圖）是什么？表示結(jié)果（問題）與其潛在原因之間的關(guān)系，并將原因分類。魚骨圖示例結(jié)果：服務(wù)臺(tái)太多價(jià)格調(diào)整設(shè)備程序政策員工更新高峰時(shí)刻員工不夠不同折扣率的發(fā)現(xiàn)在過程中出現(xiàn)的太遲電腦屏幕付帳流程不準(zhǔn)確太多猜想，需要篩選出真正折扣重要客戶折扣表未更新常見投訴培訓(xùn)不完整對程序不熟悉太多問題需要管理層簽字才能解決市場出價(jià)不清晰缺勤通知假期通知政策不清晰因果圖為什么？幫助確保在頭腦風(fēng)暴過程中產(chǎn)生出一個(gè)適度的思路清單在極少定量數(shù)據(jù)可用的情況下，篩選和關(guān)聯(lián)影響流程的因子在確定根本原因過程中促進(jìn)討論確定問題的真正原因（相對于問題的癥狀）提煉頭腦風(fēng)暴的思路至更細(xì)節(jié)的原因確定團(tuán)隊(duì)層面的理解因果圖(續(xù).)如何做？寫下關(guān)注的問題或結(jié)果確定原因的主要分類，大部分原因可能包含在6M當(dāng)中：人員（manpower或personnel），機(jī)器（machines），材料（materials），方法（methods），測量（measurements）和環(huán)境（mothernature或environment）對更細(xì)節(jié)的原因進(jìn)行頭腦風(fēng)暴。在每個(gè)主要原因出現(xiàn)時(shí)至少詢問“為什么”5次排除沒有影響的原因因果圖(續(xù))如何做(續(xù))？討論原因，并確定哪些原因最重要致力于這些做重要的的根本原因針對那些包含較少項(xiàng)的類別進(jìn)行頭腦風(fēng)暴以尋找更多細(xì)節(jié)。這有助于抵制頭腦風(fēng)暴中常見的“主題”或“群體思想”效應(yīng)必要的話重復(fù)進(jìn)行一次，以確定根本原因更多關(guān)于“主題”效應(yīng)的信息大部分情況下，頭腦風(fēng)暴會(huì)議基于常見“主題”或思考線索而趨向于朝著特定方向探索。一個(gè)或兩個(gè)好的想法會(huì)使群體思考沿著這些思路走下去。頭腦風(fēng)暴會(huì)議的剩余時(shí)間就會(huì)順著這個(gè)“主題”繼續(xù)進(jìn)行。因果圖有助于克服“主題”效應(yīng)，它使群體可以看到他們想法歸屬的類別。那么群體能夠調(diào)整方向，集中精力在哪些包含較少思路的類別中產(chǎn)生更多的想法。渠道環(huán)境材料工作方法軟硬件設(shè)備（機(jī)）人員渠道缺乏管理太陽傘成交檔案沒有渠道話術(shù)沒有和樓主溝通的方法城管不讓展業(yè)店面位置自行成交無意識(shí)讓物業(yè)提供房源新人開發(fā)經(jīng)紀(jì)人不重視房源60周年慶沒有數(shù)據(jù)分析優(yōu)先級(jí)排序沒有制度和標(biāo)準(zhǔn)朋友內(nèi)部成交以推廣房源為主老客戶不回訪經(jīng)紀(jì)人意識(shí)不足沒有習(xí)慣和物業(yè)建關(guān)系挨罵（態(tài)度放不下）沒有同業(yè)看房截取習(xí)慣面積小，布局不好，放不下人系統(tǒng)里錄入渠道不全不了解業(yè)主提供房源的習(xí)慣和業(yè)主溝通方法業(yè)主維護(hù)業(yè)主資料沉舊返費(fèi)防跳單合法材料全程店面作業(yè)氛圍天熱沒有激勵(lì)魚骨圖示例-常見錯(cuò)誤探討________________1.Why?2.Why?3.Why?4.Why?5.Why?計(jì)算機(jī)存儲(chǔ)成本太高1.Why?用戶保留了太多大文件作為郵件附件。2.Why?用戶不知道這會(huì)對公司產(chǎn)生額外的費(fèi)用。3.Why?郵件成政策沒有溝通。4.Why?正式的郵件政策沒有確定。5.等等….提煉頭腦風(fēng)暴思路，尋找根本原因詢問“Why?”5次A-25Why分析5Why分析定義5Why分析，也被稱作為什么-為什么分析，它是一種診斷性技術(shù)，被用來識(shí)別和說明因果關(guān)系鏈，它的根源會(huì)引起:恰當(dāng)?shù)囟x問題。不斷提問為什么前一個(gè)事件會(huì)發(fā)生，直到回答“沒有好的理由”或直到一個(gè)新的錯(cuò)誤模式被發(fā)現(xiàn)時(shí)才停止提問。解釋根本原因以防止問題重演。文件中所有帶有“為什么”的語句都會(huì)定義真正的根源（通常需要至少5個(gè)“為什么”）前期分析5Why分析，類似于因果圖以及FMEA，在不希望得到的結(jié)果發(fā)生前可以用它來“集體討論”這種結(jié)果的潛在原因在改進(jìn)品質(zhì)的努力中被用來使慢性浪費(fèi)的原因理論化（也就是生成一項(xiàng)新的品質(zhì)控制“區(qū)”）常用做前期的錯(cuò)誤驗(yàn)證問題的解決5Why分析有助于解決零星的品質(zhì)缺陷引發(fā)的問題5Why分析被用作一個(gè)的解決實(shí)際問題過程的一部分，即根源調(diào)查一個(gè)對形勢較好的理解（通過研究征兆）和對問題精確的定義應(yīng)該在做5Why分析前完成根源調(diào)查可能有時(shí)候要用到5Why分析，但永遠(yuǎn)不會(huì)受此限制Delphi-E&C是指在所有需要5Why分析的調(diào)查里的“5Why問題的解決過程”中，他們的糾正和預(yù)防措施過程5Why圖表用來鑒別和證明問題和根源之間的因果關(guān)系鏈（3個(gè)P）為什么問題會(huì)發(fā)生？（各部分）為什么問題會(huì)觸及到顧客？（保護(hù)顧客）為什么“體系”會(huì)失敗？（過程）A-3價(jià)值分析改善前增值的活動(dòng)增值輔助的活動(dòng)非增值的活動(dòng)增值的工作活動(dòng)是：客戶愿意付費(fèi)的活動(dòng)！轉(zhuǎn)變材料或信息以符合客戶要求的活動(dòng)第一次就做對的活動(dòng)改善后增值的活動(dòng)增值輔助的活動(dòng)非增值的活動(dòng)為什么要進(jìn)行價(jià)值分析？流程步驟3非增值(損失)增值輔助(工作準(zhǔn)備)增值流程步驟4流程步驟2流程步驟5流程步驟1NoYesYesNoYesNo支持其他流程增加價(jià)值

?在該流程增加了價(jià)值

?對流程是必要的?如何分析價(jià)值？“增值”定義總結(jié)客戶增值改變產(chǎn)品或服務(wù)的形狀或形式以滿足客戶需求的過程。業(yè)務(wù)增值客戶不愿為之付錢，但是生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)所必需的流程。非增值耗費(fèi)時(shí)間，金錢和資源，但客戶不愿為之付錢的流程。三種類別之間有一條“清晰的界線”，但是嚴(yán)格來說，客戶不愿為之付錢的流程就不是客戶增值。為了減少不同類別爭論的可能性（尤其是BVA和CVA），我們在“增值時(shí)間”分析時(shí)將BVA包含在增值時(shí)間當(dāng)中。值得注意的是許多常見的，大家都接受的BVA任務(wù)（例如采購）中有很多減少NVA的機(jī)會(huì)。服務(wù)前置時(shí)間客戶增值非增值服務(wù)獲得需求服務(wù)完成通常企業(yè)的增值時(shí)間占整個(gè)周期時(shí)間的比例小于5%。業(yè)務(wù)增值增值活動(dòng)vs.非增值活動(dòng)最終目標(biāo)是：最小化非增值步驟最小化業(yè)務(wù)增值步驟簡化客戶增值步驟，并提高其效率消除所有浪費(fèi)為什么分析時(shí)間？時(shí)間分析揭示了流程分析的隱藏問題。如何縮短服務(wù)周期/生產(chǎn)周期？例如：通過減少提供服務(wù)的周期，我們可以確保更快的滿足客戶。例如：通過更短的設(shè)定時(shí)間，我們能獲得更高的產(chǎn)出。

工作時(shí)間 +

等待時(shí)間

=

周期時(shí)間

+

設(shè)定時(shí)間

+

傳遞時(shí)間

+

休息時(shí)間

=+

+

+

+什么是周期時(shí)間？時(shí)間分析注意事項(xiàng)流程中所有工作活動(dòng)的時(shí)間數(shù)據(jù)不一定都能獲得。收集時(shí)間數(shù)據(jù)的潛在來源是：工作報(bào)告，時(shí)間表，活動(dòng)日志和記錄本，日歷，工作計(jì)劃表，電話訊息，文件，分析報(bào)告，電腦運(yùn)行時(shí)間。如果數(shù)據(jù)無法獲得：

先估計(jì)，然后在流程步驟下一次出現(xiàn)時(shí)測量時(shí)間。使用至少5個(gè)數(shù)據(jù)點(diǎn)來計(jì)算平均時(shí)間。減少流程前置時(shí)間(PLT)是公司成功的關(guān)鍵減少流程前置時(shí)間能夠增加利潤、提高資金周轉(zhuǎn)，減少工作量。供應(yīng)鏈供應(yīng)商管理計(jì)劃

&

時(shí)間安排售后服務(wù)

&支持開發(fā)票運(yùn)送生產(chǎn)流程前置時(shí)間客戶需求=客戶之聲(VOC)流程周期效率（PCE）流程周期效率(PCE)是衡量流程效率的關(guān)鍵指標(biāo)。為了描述流程速度和流程效率的關(guān)系，有兩個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)：增值時(shí)間(VAT)：

產(chǎn)品加工時(shí)間，因此增加價(jià)值?？蛻粼敢鉃榇烁顿M(fèi)。流程前置時(shí)間(PLT):

產(chǎn)品進(jìn)入流程至完成為止的全部時(shí)間。PCE可作為任何流程的衡量指標(biāo)。增值時(shí)間[t]

流程前置時(shí)間[t]流程周期效率(PCE)是流程效率的指標(biāo)PCE=?100％從客戶觀點(diǎn)來看，PCE是產(chǎn)品增值的時(shí)間占的整體流程前置時(shí)間的百分率。流程周期效率(PCE)低流程周期效率的各個(gè)流程在降低成本方面具有大幅改善潛力。多數(shù)公司流程的流程周期效率小于10%。造成此結(jié)果的原因之一為高庫存水平，高庫存提高了整體流程前置時(shí)間，并大幅削弱對客戶要求變更的響應(yīng)能力。50seconds40minutes15seconds20minutes2days1.5days4days300itemsi200itemsi500itemsi增值時(shí)間部分

(VAT)流程前置時(shí)間的總和可以由增值時(shí)間和非增值時(shí)間相加得到。

......?PCE?作為當(dāng)前流程狀態(tài)的總覽，VSM為PCE計(jì)算奠定了基礎(chǔ)。PCE標(biāo)桿領(lǐng)域低流程周期效率（典型PCE）高流程周期效率（世界級(jí)）機(jī)械加工1%50%生產(chǎn)10%25%組裝（批量生產(chǎn)）15%35%組裝（專門化/客制化生產(chǎn)）30%80%商務(wù)運(yùn)作流程（企業(yè)內(nèi)部）10%50%商務(wù)運(yùn)作流程（創(chuàng)新/認(rèn)知）5%25%DMAIC-改善階段概述改善階段概述在改善（Improve）階段結(jié)束時(shí)，你將能夠回答：

“如何改善？”分析階段常用方法及工具：I-1頭腦風(fēng)暴法I-2精益技術(shù)應(yīng)用I-3方案的綜合選擇實(shí)施解決方案頭腦風(fēng)暴法精煉評估選擇關(guān)注“少數(shù)至關(guān)重要的”原因產(chǎn)生可能的解決方案的思路。總結(jié)思路，過濾潛在解決方案。在試運(yùn)行中優(yōu)化最佳解決方案。ANALYZEIMPROVE解決方案產(chǎn)生和選擇I-1頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法及收集思路的基本原則頭腦風(fēng)暴法的優(yōu)勢是將思路收集與后續(xù)的思路解釋和評估分開。因此，對于頭腦風(fēng)暴以下規(guī)則是必不可少的：每個(gè)提議都要收集不要討論提議不要使用“殺傷性”措辭不要解釋提議全員參與允許所有參與者把話說完，并傾聽說了什么典型的頭腦風(fēng)暴程序典型的頭腦風(fēng)暴是最常用的創(chuàng)造性工具，可用于開放氣氛下的大部分情況。列出規(guī)則確定和記錄下主題。拓展思路(頭腦風(fēng)暴法):3-5分鐘收集思路闡明并解釋思路，梳理和分類(見親和圖)如果需要，通過再次的頭腦風(fēng)暴法擴(kuò)充單個(gè)思路更佳的頭腦風(fēng)暴注重?cái)?shù)量

在一小時(shí)內(nèi)產(chǎn)生100-150個(gè)點(diǎn)子，點(diǎn)子越多越好，出現(xiàn)好點(diǎn)子的可能性越大計(jì)算您的點(diǎn)子

對點(diǎn)子記數(shù)提供了過程的進(jìn)度并成為構(gòu)建和跨越的參考構(gòu)建和跨越

對已有的點(diǎn)子不要棄之不管，應(yīng)在現(xiàn)有基礎(chǔ)上進(jìn)行改進(jìn)或激發(fā)新的點(diǎn)子無限制

使用無拘束方法，想法越大膽越好，大膽的想法是創(chuàng)造的最好基石不得批評，不可爭論

在想法產(chǎn)生過程中不要評價(jià)想法。讓每個(gè)人清楚頭腦風(fēng)暴的規(guī)則，比如可以把規(guī)則寫在翻頁紙上如何應(yīng)用橫向思考為了找尋激發(fā)源:使用逆向思維，描述正常的做法，然后倒過來思考。提問的習(xí)慣，詢問為什么事物是這樣的。試圖找出”反解決方案”，試圖將事物做得更糟。隨后幻燈片中描述的所有技巧有助于獲得激發(fā)源起始終止您可以找出出迷宮的路嗎?

I-2精益技術(shù)精益思想可用于行政服務(wù)行業(yè)嗎？精益工具可用于：信息對于完成工作任務(wù)是必不可少的。服務(wù)和行政區(qū)域信息的缺乏等同于生產(chǎn)中的缺料；復(fù)雜決策層級(jí)和授權(quán)鏈?zhǔn)构ぷ魅蝿?wù)不得不層層通過申請，提案，文件證明等；完成工作任務(wù)過程中不斷被打斷；任務(wù)“批量”完成，如：下一步表格和命令只在積累到一定數(shù)量后才開始處理；任務(wù)在組織內(nèi)流動(dòng)過程中“丟失”，或太多組織界面和交接點(diǎn)使流動(dòng)變得復(fù)雜。服務(wù)流程常常很復(fù)雜，因此在流程“顯示”后發(fā)現(xiàn)，非增值時(shí)間比例非常高?？捎糜谛姓?wù)領(lǐng)域的精益原則對于客戶而言，服務(wù)流程通常非常復(fù)雜和緩慢，非增值時(shí)間占據(jù)了很大的比例(流程周期效率<10%)。為了提高客戶利益的靈活性，流程的前置時(shí)間必須得到控制–我們只能通過減少WIP水平才能實(shí)現(xiàn)。減少流程前置時(shí)間中的變異，必須在與客戶非直接相關(guān)的流程中實(shí)施拉式方法。流程流動(dòng)必須可視化–我們不能優(yōu)化“看不見的流動(dòng)”。服務(wù)流程必須可視化，且可以用數(shù)據(jù)驗(yàn)證。一個(gè)干凈整潔的辦公室環(huán)境...更高的工作效率出現(xiàn)更少的缺陷及信息丟失更準(zhǔn)時(shí)的完成任務(wù)更加流暢便利的工作環(huán)境5S解釋5S是一個(gè)建立和維持有序，整潔，高效工作環(huán)境的流程和方法。5S使每個(gè)人都能一眼區(qū)分正常和異常情況。5S是持續(xù)改善，零缺陷，成本減少，以及更高效工作區(qū)域的基礎(chǔ)。5S是一種通過員工參與，改善我們工作環(huán)境、流程以及產(chǎn)品的系統(tǒng)性方法。5S概述整理Sort：將需要和不需要的分開，將后者移除，只留下需要的。整頓Sitinorder：物有其位，物在其位。清掃Shine：保持工作環(huán)境干凈和整潔。清潔Standardize：將有序及整潔制定為標(biāo)準(zhǔn)，以保持前三步的成果。素養(yǎng)Sustain：堅(jiān)持制定的方法和原則，并養(yǎng)成習(xí)慣。5S是一種建立和保持有序、整潔、安全、高效工作場所的流程和方法。3定：定物、定位、定量UtilityspacesToolsMeasuringinstrument

ToolTrolly5S在精益管理中的作用一條線的效用抽屜內(nèi)物件的擺放辦公室整頓流程中的缺陷和錯(cuò)誤到達(dá)客戶端將變得非常昂貴

缺陷發(fā)現(xiàn)的越早，消除缺陷的成本就越低。累計(jì)直通率：

Yield流程1-N=Yield流程step1

?Yield流程step2

?Yield流程stepN

改善子流程的合格率將對整體合格率帶來顯著改善。€€€€客戶L在流程中識(shí)別流程最后步驟前在最終控制中識(shí)別缺陷對客戶造成影響前預(yù)防缺陷發(fā)生前客戶拒收

太遲，損失客戶防錯(cuò)(Poka-Yoke)一種使缺陷的產(chǎn)生非常困難或不可能的方法，不需要人員幫助。缺陷必需100%的預(yù)防“Yourabilitytomistake-proofaprocessisonlylimitedbyyourownlackofimagination.”

–ShigeoShingoPoka-Yoke基礎(chǔ)Poka-Yoke是“防錯(cuò)”的日語。它是通過建立設(shè)置來預(yù)防導(dǎo)致缺陷的特殊原因或以低成本的方法探測每個(gè)產(chǎn)品以判斷是否合格。Poka-Yoke裝置采用的是防止錯(cuò)誤發(fā)生或使錯(cuò)誤易于發(fā)現(xiàn)的機(jī)制。預(yù)防錯(cuò)誤的能力非常重要，因?yàn)槿毕莸脑蚴怯刹煌昝赖倪^程所產(chǎn)生的誤差造成的。導(dǎo)致缺陷的原因是不知道誤差的存在，或忽視了對誤差的糾正。缺陷是客戶不滿的主要原因，同時(shí)產(chǎn)生大量的隱形成本。Poka-Yoke探測系統(tǒng)有兩種poka-yoke探測系統(tǒng)可用：控制/警示方法關(guān)閉流程，或發(fā)出信號(hào)告知錯(cuò)誤出現(xiàn)當(dāng)流程不完整時(shí)對在進(jìn)行的服務(wù)保持懷疑當(dāng)探測到不規(guī)律時(shí)停止流程(如果成本太高而不能執(zhí)行防錯(cuò)時(shí)，這可能很重要）達(dá)到零缺陷的杰出能力案例：如果客戶信息不符合數(shù)據(jù)總表，則系統(tǒng)會(huì)拒絕客戶訂單處理預(yù)防方法應(yīng)用“不允許錯(cuò)誤產(chǎn)生”的方法100%消除錯(cuò)誤(100%零缺陷)案例：從數(shù)據(jù)總表中獲取客戶信息并自動(dòng)填入訂單表格欄防錯(cuò)方法識(shí)別和描述缺陷客戶之聲缺陷在哪里產(chǎn)生缺陷在哪里發(fā)現(xiàn)分析缺陷產(chǎn)生的流程標(biāo)準(zhǔn)操作程序與標(biāo)準(zhǔn)程序的偏離確定缺陷的