工作分析職位評估和薪酬

工作分析、職位評估和薪酬工作分析、職位評估和薪酬工作分析、職位評估和薪酬崗位工資制體系目前的現(xiàn)狀

●崗位工資制：崗位工資是指以崗位勞動責任、勞動強度、勞動條件等評價要素確定的崗位系數(shù)為支付工資報酬的根據(jù)，工資多少以崗位為轉(zhuǎn)移，崗位成為發(fā)放工資的唯一或主要標準的一種工資支付制度。

●隨著公司規(guī)模的擴大、人員、崗位的異動，公司目前的崗位及以往相比已經(jīng)有了很大的變化，而原有的崗位工資已適應不了公司新的發(fā)展，甚至會成為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的障礙之一。

工作分析及職位評價的必要性崗位工資制體系目前存在的問題●隨著外部引進人才的增多，現(xiàn)有的崗等崗級已出現(xiàn)很多人員無法及之相對應，而崗等崗級是員工晉升、加薪標準的依據(jù)，為了使這些人對應起來便于統(tǒng)一評價，造成人為拆分較多；●不同崗位之間互相攀比，但公司缺乏量化標準進行評判，造成內(nèi)部公平性無法保證，公司內(nèi)部時有抱怨產(chǎn)生；這不僅體現(xiàn)在崗位和崗位之間，還擴大到部門和部門之間的矛盾。為了緩和矛盾，就出現(xiàn)人為因素的調(diào)整；工作分析及職位評價的必要性崗位工資制體系目前存在的問題●同樣，因為缺乏整套的關(guān)于個人價值和崗位價值的測評體系，同一崗位不同人員也互相攀比；●

以上問題，是比較凸顯的、顯性的，應該還存在一些隱性的我們無法察覺到的問題。工作分析及職位評價的必要性薪酬激勵體系設計運作程序

工作設計及分析崗位評價

薪酬水平確定

激勵方案的確定企業(yè)文化價值觀公司戰(zhàn)略國家法規(guī)和政策付酬原則及薪酬策略擬定工作設計職位描述及工作說明確定付酬因素確定基準崗位將其他崗位及基準崗位相比，進行崗位排序調(diào)查分析本行業(yè)、本地區(qū)、競爭對手的薪資狀況公司支付能力分析確立基本工資水平薪酬結(jié)構(gòu)設計確定薪酬結(jié)構(gòu)中包含的薪酬形式和比例薪酬的升降及調(diào)整薪酬設計的成本控制確定付酬方式薪酬設計的原則及技術(shù)原則與政策內(nèi)部一致性外部競爭性激勵性可行性薪酬技術(shù)職位分析，職位描述，職位評價，內(nèi)部職位等級結(jié)構(gòu)市場界定，市場調(diào)查，政策線，薪酬結(jié)構(gòu)，預算年資基礎，績效基礎、激勵導向、激勵計劃計劃、預算，溝通、評估薪酬目標效率·業(yè)績導向·全面質(zhì)量·客戶導向·成本控制公平協(xié)調(diào)思考：針對以上存在的問題，我們需要做什么？？？工作分析及職位評價的必要性

崗位分析、崗位評價?。?！

且迫在眉睫！工作分析及職位評價的必要性職位相關(guān)名詞解釋職位：是指在一個特定的企業(yè)組織中、在一個特定的時間內(nèi)，

由一個特定的人所擔負的一個或數(shù)個任務所組成。

指企業(yè)的某個員工需要完成的一個或一組任務。

工作中的位置或地位；職務：職位規(guī)定應擔任的工作，職務可以由不同的職位和崗

位擔任；職能：職能指的是一組知識、技能，行為及態(tài)度的組合；職稱：職務的名稱，通常指技術(shù)職務的名稱。

崗位：崗位及人對應，通常只能由一個人擔任，一個或若干個

崗位的共性體現(xiàn)就是職位，即職位可以由一個或多個崗

位組成。●崗位設置

●工作分析

●崗位說明書

●KPI指標體系

●關(guān)鍵崗位勝任力模型工作分析

談到工作分析，必定先從崗位設置來講。崗位設置及工作分析是相互關(guān)聯(lián)的（工作分析同時可以為調(diào)整崗位設置服務）

崗位設置是崗位名稱、崗位任務、崗位編制、部門崗位總數(shù)和公司崗位總數(shù)的總和。崗位設置1、因事設崗原則。從“理清該做的事”開始，“以事定崗、以崗定人”。設置崗位既要著眼于公司現(xiàn)實，又要著眼于公司發(fā)展。按照公司各部門職責范圍劃定崗位，而不應因人設崗；崗位和人應是設置和配置的關(guān)系，而不能顛倒。

2、整分合原則。在公司組織整體規(guī)劃下應實現(xiàn)崗位的明確分工，又在分工基礎上有效地綜合，使各崗位職責明確又能上下左右之間同步協(xié)調(diào)，以發(fā)揮最大的企業(yè)效能。

3、最少崗位數(shù)原則。既考慮到最大限度地節(jié)約人力成本，又要盡可能地縮短崗位之間信息傳遞時間。崗位設置的原則4、規(guī)范化原則。崗位名稱及職責范圍均應規(guī)范。對公司腦力勞動的崗位規(guī)范不宜過細，應強調(diào)留有創(chuàng)新的余地。5、客戶導向原則。應該滿足特定的內(nèi)部和外部顧客的需求。6、一般性原則。應基于正常情況的考慮，不能基于例外情況。例如，90%情況下這個崗位需要多少工作量，多少工作強度。崗位設置的原則1、各崗位名稱及職能的確認；

2、定崗定編崗位設置的要點工作分析，是對某特定的工作、崗位做出明確規(guī)定，并確定完成這一工作所需要的知識技能等資格條件的過程。

工作分析的結(jié)果是崗位說明書，為崗位任職人員開展正常工作和人力資源招聘提供依據(jù)和參考。崗位分析1、工作分析及崗位說明書是人力資源管理各項工作開展的基礎

（1）使招聘工作有據(jù)可依，規(guī)范運作。

（2）使工作分配更具科學性，系統(tǒng)性。

（3）工作分析是崗位評價的前提和工具。

（4）提供了績效考核的考核內(nèi)容。

（5）為完善建立薪資、福利制度打下良好的基礎。工作分析和崗位說明書的意義2、崗位說明書對員工個人工作及未來發(fā)展起著積極的指導作用

（1）指導員工工作方向，有助于對照提高。

（2）為員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃提供參考3、促使工作的名稱及含義在整個組織中表示特定而一致的意義，實現(xiàn)工作用語的標準化；4、確定工作要求，以建立適當?shù)闹笇c培訓內(nèi)容；5、確定員工錄用與上崗的最低條件；工作分析和崗位說明書的意義6、為確定組織的人力資源需求、制定人力資源計劃提供依據(jù)；7、確定工作之間的相互關(guān)系，以利于合理的晉升、調(diào)動及指派；8、獲得有關(guān)工作與環(huán)境的實際情況，利于發(fā)現(xiàn)導致員工不滿、工作效率下降的原因；9、為制定考核程序及方法提供依據(jù)，以利于管理人員執(zhí)行監(jiān)督職能及員工進行自我控制；10、辨明影響安全的主要因素，以及時采取有效措施，將危險降至最低；11、為改進工作方法積累必要的資料，為組織的變革提供依據(jù)。工作分析和崗位說明書的意義①工作名稱分析

要求命名準確得體。

②工作規(guī)范分析

A、工作任務分析

明確規(guī)定工作行為，如工作的中心任務，工作內(nèi)容，工作的獨立性和多樣化程度，完成工作的方法和步驟，使用的設備和材料等。

主要內(nèi)容工作分析的主要內(nèi)容和方法B、工作職權(quán)分析通過對工作相對重要性的了解來配備相應權(quán)限，保證責任和權(quán)力對應。C、工作關(guān)系分析了解工作的協(xié)作關(guān)系，包括：該工作制約哪些工作，受哪些工作制約，相關(guān)工作的協(xié)作關(guān)系。工作分析的主要內(nèi)容和方法③工作人員必備條件分析

A、必備經(jīng)驗條件

各工作對執(zhí)行人員為完成工作任務所必須的操作能力和實際經(jīng)驗的分析，包括：執(zhí)行人員過去從事同類工作的工齡及成績，應接受的相應專門訓練及程度，完成有關(guān)工藝規(guī)程、操作規(guī)程、工作完成方法等活動所要求的實際能力。

B、必備知識分析

學歷、技術(shù)理論的最低要求，管理人員應具備的政策、法規(guī)、工作準則及有關(guān)規(guī)定或文件的了解程度。

主要內(nèi)容工作分析的主要內(nèi)容和方法C、必備操作能力分析根據(jù)前兩項提出的要求，通過典型操作來規(guī)定從事該項工作所需的決策能力、創(chuàng)造能力、組織能力、適應性、注意力、判斷力、智力以及操作熟練程度。D、其他（如：專業(yè)、培訓、必備心理素質(zhì)分析根據(jù)工作的特點確定工作人員的職業(yè)性向，包括：體能性向，即工作人員應具備的耐力、感覺辨別能力等；氣質(zhì)性向，即工作人員應具備的耐心、細心、沉著、勤奮、誠實、主動性、責任感、支配性、情緒穩(wěn)定性等氣質(zhì)傾向。工作分析的主要內(nèi)容和方法1、問卷法--對所要調(diào)查的工作信息，羅列一個清單，由不同的人來填寫。

2、觀察法--觀看任職者工作。

3、采訪法--就工作分析的內(nèi)容和相關(guān)信息，及專家進行溝通談話。方法工作分析的主要內(nèi)容和方法績效考核指標體系關(guān)鍵業(yè)績指標能力態(tài)度指標基礎管理指標如“銷售收入”指標工作的結(jié)果決定企業(yè)現(xiàn)在的績效在績效考核結(jié)果中最重要如“人才培養(yǎng)”指標工作的過程決定企業(yè)將來的績效在績效考核中次等重要如“服從大局的態(tài)度”指標員工個人特性能力及態(tài)度是績效產(chǎn)生的基礎提高干部素質(zhì)是公司長遠發(fā)展的必須不僅注重工作結(jié)果，而且加強過程控制和員工能力培養(yǎng)；不僅關(guān)注短期目標，而且考核長期發(fā)展?jié)摿Α２块T績效指標＝關(guān)鍵業(yè)績指標＋基礎管理指標部門領導指標＝相應部門績效指標＋能力態(tài)度指標其它員工指標＝個人關(guān)鍵業(yè)績指標＋個人能力態(tài)度指標指標體系步驟一：明晰并分解公司年度工作計劃步驟二：制定公司KPI體系步驟五制定崗位KPI考核指標關(guān)鍵業(yè)績指標建立的源頭是公司基于戰(zhàn)略的年度工作計劃，因此必須明晰公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年度工作計劃；運用關(guān)鍵驅(qū)動因素法，找到實現(xiàn)公司戰(zhàn)略和年度工作計劃的驅(qū)動因素。運用BSC方法將基于戰(zhàn)略的年度工作計劃從財務、市場客戶、內(nèi)部運營流程、學習及成長四個方面分解，形成公司級KPI。各崗位根據(jù)部門KPI、崗位說明書、月度工作計劃，形成崗位KPI考核指標；經(jīng)部門負責人確認，作為員工業(yè)績考核的依據(jù)。步驟三：培訓和溝通對公司各級人員進行培訓，使其掌握本體系的原理和方法,掌握如何運用這些方法建立KPI指標。步驟四制定部門KPI考核指標各部門和項目公司負責人根據(jù)公司級KPI，結(jié)合部門（或項目公司）年度工作計劃和部門工作職責，形成部門（或項目公司）KPI考核指標；經(jīng)公司總經(jīng)理辦公會/部門（或項目公司）分管確認，作為部門和項目公司業(yè)績考核的依據(jù)。KPI建立的流程職位評估的概念

是指在工作分析的基礎上，采取一定的方法，對崗位在組織中的影響范圍、職責大小、工作強度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等特性進行評價，以確定崗位在組織中的相對價值，并據(jù)此建立崗位價值序列的過程。職位評估或稱為崗位評價、崗位測評、工作評價、職位評估、職務評估、職位價值評估崗位評價是工作分析的邏輯結(jié)果，工作分析是崗位評價的基礎。職位評估的特點崗位評估是用來衡量崗位的相對價值，而不是衡量該崗位在職人員的絕對價值衡量的時候關(guān)注崗位及崗位之間的相對關(guān)系，而不是崗位與崗位之間的絕對價值。在進行崗位評估時，應該對崗不對人，不應該考慮以下因素：誰做哪個崗位？誰應該做什么？做到有多好？

崗位評估的特點職位評估的原則確定哪些崗位需要被評估

對崗不對人原則

一致性原則

針對性原則獨立性原則保密原則及時反饋通常企業(yè)在采用崗位評估系統(tǒng)進行崗位評估時，應該包括所有的工作崗位，當然，若有合理原因可以不包括高級管理層崗位評估針對的是工作的崗位而不是目前在這個崗位上工作的人一般來說在一個企業(yè)內(nèi)部，所有崗位必須通過同一套評價因素進行評價。評分因素應盡可能結(jié)合企業(yè)實際，這需要在實際打分之前，對評分小組成員進行培訓。項目組及專家根據(jù)企業(yè)的實際情況，對崗位評價因素定義與分級表的各類因素的權(quán)重和各個因素的定義進行協(xié)商討論，盡可能切合實際參加對崗位進行評價的專家小組的成員必須獨立地對各個崗位進行評價，評估小組的成員之間不應該互相串聯(lián)，協(xié)商打分由于薪酬設計的極度敏感性，崗位評價的工作程序及評價結(jié)果在一定的時間內(nèi)應該是處于保密狀態(tài)。當然，在完成整個薪酬制度的設計之后，崗位的分布應該公開，使全體員工都了解到自己的崗位在公司的位置對各崗位評價的結(jié)果，應及時反饋，讓參及評價的人員能夠及時了解對該崗位評價的情況，產(chǎn)生偏差的原因以及其他人的觀點，及時調(diào)整思路職位評估

1.職位評估概述職位評估是通過科學、規(guī)范的方法對職位在組織中的相對價值進行定量或定性的評估，確定每個職位的相對價值大小。2.職位評估理論依據(jù)公平理論：解決員工在組織內(nèi)部獲得薪酬的公平性3.職位評估的目的在同一組織中確定職位相對價值的大小為制定公平合理的薪酬提供依據(jù)4.職位評估的方法排序法職位歸納法因素比較法金方策評估法職位評估思想職位評估的意義建立等級結(jié)構(gòu)，確定職位差異，引導員工朝更高的工作效率發(fā)展有利于同工同酬，解決內(nèi)部公平性，每個崗位的價值反映了其對公司的貢獻確定職位晉升、職業(yè)發(fā)展路徑。當新的崗位設置時，可以找到該崗位較為恰當?shù)膱蟪陿藴?，為定崗定編提供依?jù)為薪酬結(jié)構(gòu)提供依據(jù)為福利分配提供依據(jù)有利于改善勞動關(guān)系職位薪酬福利薪酬績效薪酬職位評估決定職位等級及其薪酬改善工作環(huán)境和勞動關(guān)系績效考核決定績效薪酬職位評估過程及要求一、職位評估的定義二、職位評估總體要求一種職位定級的規(guī)范制度把各個職位按某一約定的標準進行衡量或比較公正、合理地確定職位對一個組織的相對價值大小及公司的價值觀念和導向保持一致真實反映職位之間相對級差客觀地定位職位的要求和貢獻工作職責發(fā)生變化時，在評估分數(shù)上作出反應職位評估過程及要求三、職位評估過程：七個步驟搜集信息選擇方法分析判斷職位大小職位等級表并靠、調(diào)整選取典型職位職位說明書是職位評估的主要信息來源評估小組成員對職位的了解、理解及專業(yè)知識1、搜集信息方法是否量化評估的對象比較的方法優(yōu)點缺點職位排序法（定性）否對職位整體進行評價是在職位與職位之間進行比較簡單、操作容易主觀性大，無法準確確定職位相對價值職位分類法（定性）否對職位整體進行評估是將職位與特定的級別標準進行比較靈活性大對職位等級與級別的界定存在一定的難度、無法確定相對價值要素比較法（穿插法）是對職位要素進行評估在職位與職位之間進行比較可以比較準確的確定相對價值要素選擇較困難，市場工資隨時變化；要素計分法（定量）是對職位要素進行評估將職位與特定的級別標準之間進行比較可以較準確的確定相對價值，工作量大，費時費力，需要制作評價要素和計分標準海氏、國際職位評估（定量）是對職位要素通過成熟的系統(tǒng)進行評估將職位與特定級別標準之間進行比較可以相當準確的確定相對價值，適應性、穩(wěn)定性較強工作量大，費時費力職位評估過程及要求2、選擇方法職位評估過程及要求3、選取典型職位1）選取的職位應盡量覆蓋高、中、低等三個層次2）選取的職位應盡量覆蓋經(jīng)營、服務、職能等多個領域

1）理解評估標準

2）對照標準逐要素進行定位評分

3）對不明確的信息進行分析和判斷4、分析判斷4.1過程:評估的是職位而不是任職者本人對職位的產(chǎn)出只看正常情況，不能估計過高或過低嚴格按職位說明書描述情況不受現(xiàn)在的任職者的職務高低、工資級別及身份地位的影響小組內(nèi)部對標準的理解、解釋要始終如一邊評估、邊了解、邊溝通，掌握職位的本質(zhì)特征職位評估過程及要求5.職位等級確定1）將各要素的評分相加，即為該職位的總分2）根據(jù)該職位的總分，查分數(shù)及等級對照表，得出職位等級4.2原則:職位評估過程及要求6.并靠、調(diào)整：7.職位等級檢驗：采用穿插的方法，將剩余的非典型職位同得出的典型職位等級進行比較、并靠和調(diào)整，確定出其所在的職位等級。職位的大小、等級是否合理需要檢驗和核實，一般有以下三種方法：（1）集體判斷法（對照標準）（2）專家診斷法（按經(jīng)驗和方法論）（3）直覺法（企業(yè)的價值觀）等級矩陣案例職位評估方法0313233343536等級工資

1、制定薪酬框架

2、進行薪酬分配和調(diào)整

3、進行組織管理及評價

4、確定關(guān)鍵職位例：職位評估結(jié)果運用37…薪點表（案例）在外部薪酬調(diào)研及職位等級評估的基礎上制作職能薪點，確定員工薪酬總額：職位評估結(jié)果運用職位評估的幾種方法介紹排序法按評定人員事先確定的評判標準或標桿崗位，對各崗位的重要性做出評判，然后將每個崗位經(jīng)過所有評定人員的評定結(jié)果匯總，得到序號和除以評定人數(shù)得到每一崗位的平均序數(shù)。最后，按平均序數(shù)的大小，由小到大評定出崗位的相對價值的次序。根據(jù)各種工作的相對價值或各自對組織的供獻由高到低進行排列簡單排序法交錯排序法配對比較法職位評估的幾種方法介紹排序法舉例例如：有甲、乙、丙三人組成的評定小組對A、B、C、D、E、F、F等7個崗位進行評定，結(jié)果如下表：職位評估的幾種方法介紹配對比較法配對比較法也稱相互比較法，就是將所有要進行評價的崗位列在一起，兩兩配對比較，其價值較高者可得１分，最后將各崗位所得分數(shù)相加，其中分數(shù)最高者即等級最高者，按分數(shù)高低順序?qū)徫贿M行排列，即可劃定崗位等級，由于兩種崗位的困難性對比不是十分容易，所以在評價時要格外小心職位評估的幾種方法介紹又稱等級描述法、套級法、歸級法試圖找出各類職業(yè)之間的不同評價者預先制定出一套供參照用的崗位級別標準，然后將待定的崗位及標準進行比較分析和整體的綜合性評價，并將其編入相應的崗位級別中分類系統(tǒng)的核心是對每類或每級崗位進行一系列描述分類法職位評估的幾種方法介紹步驟：崗位排列劃分崗級；統(tǒng)一崗等。提示：同一職等待遇相同。13121110987654321ABCDE

A10A9A8A7A6A5A4A3A2A1B8B7B6B5B4B3B2B1C8C7C6C5C4C3C2C1D7D6D5D4D3D2D1E4E3E2E1職等職系職位評估的幾種方法介紹計點法—步驟第一步，確定并定義關(guān)鍵因素。根據(jù)企業(yè)的要求，找出最關(guān)鍵的若干因素。例如：技能、努力、責任、工作條件等等第二步，確定關(guān)鍵因素內(nèi)的子因素，定義每個要素第三步，確定每個子因素的等級。例如把每個子因素分為五個等級，分別為：1級，2級，3級，4級，5級第四步，具體規(guī)定每個等級的標準第五步，規(guī)定每個子因素的權(quán)重和各等級因素的點數(shù)第六步，因素方案驗證根據(jù)企業(yè)的要求，找出能說明待分析崗位特征、最關(guān)鍵的若干因素。由于這些要素是任何一個評分法的基礎，因此，它們必須是大多數(shù)崗位都要考慮的，并且對大多數(shù)工人和管理者辨別兩個崗位來說有重要意義職位評估的幾種方法介紹因素種類因素與技能有關(guān)的因素智力、創(chuàng)造力方面；身體或機械能力方面；教育培訓方面；管理技巧、決策能力與職責有關(guān)的因素行政、認識、監(jiān)督、財務、市場等職責；職責的復雜性、錯誤的影響、對公司決策的影響，對其他工作的影響；準確性要求與努力有關(guān)的因素工作困難、壓力、身體或精神疲勞、工作量、注意力集中程度、肌肉眼睛緊張等與工作條件有關(guān)工作條件、自然心理環(huán)境、個人危險、單調(diào)性、長期出差、職業(yè)病等。常用的報酬因素及子因素職位評估的幾種方法介紹海氏(HAY)崗位評估方法知識技能問題解決崗位責任投入過程產(chǎn)出

美國薪酬設計專家艾德華·海于1951年沿著標尺評分法的思路，進一步研究開發(fā)出一套所謂“指導圖表-形狀構(gòu)成法”，很好地解決了這一難題，曾在世界各國上萬家大型企業(yè)推廣應用并獲得成功。職位評估的幾種方法介紹應負責任得分崗位評估得分=+知能得分+解決問題得分職位評估的幾種方法介紹1、三個分表依據(jù)三種付酬因素：知識技能、解決問題能力及崗位所承擔的責任，把崗位進行量化分解，形成相應的三個分表分別進行評分2、統(tǒng)一加權(quán)匯總最后根據(jù)各崗位的特點賦予不同的權(quán)重計算出加權(quán)總分，即為該崗位對公司的貢獻分值“三分一統(tǒng)”的組成形式

即崗位評估分=知能得分+解決問題得分+應負責任得分。

其中知能得分和應負責任評估分和最后得分都是絕對分，而解決問題的評估分是相對分(百分值)，經(jīng)過調(diào)整為最后得分后才是絕對分。職位評估的幾種方法介紹因素因素解釋子因子子因子解釋知識技能工作所需要的專門知識和實際應用技能專門知識技能管理技巧人際關(guān)系問題解決在工作中發(fā)現(xiàn)問題、分析問題提出對策權(quán)衡與評估作出決策等思維環(huán)境思維創(chuàng)新責任影響主要責任者的行動對最終結(jié)果可能造成的影響行動的自由度對結(jié)果的影響財務責任海氏交叉記分表職位評估的幾種方法介紹美世評估體系IPE第二版簡介美世人力管理咨詢公司，簡稱美世咨詢，成立于1937年，是全球最大的人力資源管理咨詢公司，是全球500強威達信集團的主要運營實體之一。公司總部設在紐約，目前擁有15000多名員工，分布在41個國家和地區(qū)的152個城市。美世咨詢開發(fā)的國際職位評估（IPE，InternationalPositionEvaluation），一共開發(fā)出三個版本，第一版由于種種原因沒有大范圍推行，第二版則是目前應用最為廣泛同時也是最為成熟的一個版本。2000年美世咨詢公司兼并了全球另一個專業(yè)人力資源管理咨詢公司CRG（國際資源管理咨詢集團）后，并將該評估工具升級到第三版，成為目前市場上最新的評估工具。但是，第三版的影響力和應用性均不如第二版。本次課程重點介紹第二版。第二版IPE工具不但可以用于比較全球不同行業(yè)不同規(guī)模的企業(yè)中的職位，還可用于對大型集團企業(yè)中各個分（子）公司中的職位進行比較。它一共包括7個評價因素：對企業(yè)的影響、管理、責任范圍、溝通技巧、任職資格、解決問題、環(huán)境條件，這七個因素又可分為16個緯度，評估者要根據(jù)具體情況從以上七個方面為某一崗位打分，總分為1200分，評估的結(jié)果可以將各個不同崗位劃分為46個級別。當評估結(jié)束后，使用者可以根據(jù)自己的不同需求來利用評價結(jié)果。職位評估的幾種方法介紹表1IPE七因素的定義及其下屬緯度因素因素說明二級緯度影響

職位在其職責范圍內(nèi)、操作中所具有的影響的性質(zhì)和范圍，并以對組織的貢獻作為參考。

組織規(guī)模組織的規(guī)模由組織的銷售額和員工數(shù)來決定。職位對組織的貢獻大小貢獻的大小應從貢獻的程度和能夠施加影響的范圍這兩方面來衡量。

溝通

本因素著眼于職位所需要的溝通技巧。首先，決定任職者所需的溝通類型，然后再根據(jù)對職位做所需的最具困難性和挑戰(zhàn)性的溝通能力的描述來界定該職位的溝通能力。溝通頻率溝通發(fā)生的頻率。溝通范圍溝通是發(fā)生在內(nèi)部還是外部。溝通能力達成溝通目的所需要具備的能力。

問題解決能力本因素衡量的是該職位解決工作中遇到的各種問題的能力。解決問題的措施的創(chuàng)造性指所采取的措施的創(chuàng)新和實用程度，即在多大程度上是獨立自主想出來的，在多大程度上與前人的經(jīng)驗不同并兼具實用性。解決問題的措施的可操作性要從兩個方面來衡量該緯度，一個是看需要解決的問題的難度，再一個是看所采取的措施的可操作性的程度。管理能力該因素衡量某一崗位所應具備的管理能力。下屬人數(shù)指根據(jù)組織崗位分布圖，某一崗位所要負責管理的下屬的數(shù)量。下屬種類按職能性質(zhì)將下屬分類，比如技術(shù)人員與管理人員。職責范圍該因素衡量某一崗位的職責范圍大小。工作獨立性指工作任務的完成需要在多大程度上借助他人的力量，或者說在多大程度上能夠不受控制地自主完成工作。工作多樣性指工作內(nèi)容的復雜程度。所需具備的業(yè)務知識指在崗人要順利完成工作所需要掌握的知識。任職資格該因素主要考察某一崗位對任職者所需具備的資格的要求。教育背景主要指學歷。工作經(jīng)驗主要指在崗人以前所獲得的經(jīng)驗。環(huán)境條件

該因素主要對某一崗位所承擔的來自工作環(huán)境的風險進行評定。風險指該崗位在政治上或工業(yè)上受到的各種傷害。環(huán)境指該崗位在身體、精神和技術(shù)方面受到的各種壓迫。職位評估的幾種方法介紹職位評估的幾種方法介紹七因素具體評定步驟

1．影響（1）組織規(guī)模在進行具體職位的評估之前，首先要確定企業(yè)的規(guī)模。可以想象一個萬余人的國際性機構(gòu)和一個二、三十個人的小公司如果不進行調(diào)整是不能在同一個平臺上進行比較的。在這個特殊的因素中，需要考慮企業(yè)的銷售額，員工人數(shù)等因素來放大或縮小組織規(guī)模。以一個銷售額為3千萬、擁有200名員工的國內(nèi)貿(mào)易公司A為例，現(xiàn)在對A公司中的銷售部經(jīng)理這一職位進行職位評價，最終的目的是要得到該職位所對應的職位等級。首先，根據(jù)表2確定該公司的組織類型及員工數(shù)量對應的級別；然后根據(jù)表3確定該公司的組織規(guī)模所屬級別。（2）對組織的貢獻

①影響的程度影響的程度定義有限影響難于辨別對結(jié)果的貢獻，主要是協(xié)調(diào)性質(zhì)一些影響對非直接業(yè)績的達成作出某些易于辨別的貢獻直接影響直接并清楚的影響行動路線，導致結(jié)果的取得重要影響第一線或根本的，權(quán)威性的顯著貢獻主要影響對完成主要業(yè)績起到重要/的決定性的作用②影響的范圍-程度對應級別表

程度擔任對整個組織對職能/業(yè)務部門對工作領域作為專家組織首腦對組織的影響1

施加極小的可以忽略的影響

2

施加小（邊緣/邊界）影響

3

施加有限影響

4

施加一些影響對某一領域有一些影響5

施加重要影響對某一領域有重要影響6

施加有限影響施加主要影響對某一領域有主要影響7

施加一些影響

對某一職能部門/業(yè)務單位有一些影響8

施加重要影響

對某一職能部門/業(yè)務單位有重要影響9

施加有限影響施加主要影響

對某一職能部門/業(yè)務單位有主要影響10

施加一些影響

對組織的業(yè)績有一些影響11

施加重要影響

對組織的業(yè)績有重要/主要影響12受其他組織強烈影響施加主要影響或擔任組織副首腦

13受其他組織部分影響

14擔任組織首腦

15擔任組織首腦及董事會主席

③對影響程度的說明（此表可以幫助使用者更好地對影響程度進行界定，可是看作是對上表的補充說明；但在界定級別時以上表為準）

程度

定義1執(zhí)崗人從事的工作被主管仔細和持續(xù)地控制。2執(zhí)崗人在事先清楚設定的工作框架內(nèi)活動，工作被主管仔細但非持續(xù)地控制。3執(zhí)崗人對只關(guān)主要結(jié)果而非細節(jié)的受控工作負責。4執(zhí)崗人提出建議及/或擔任對工作領域有一些影響的工作或執(zhí)崗人擔任對工作領域有些影響的專業(yè)工作。5執(zhí)崗人協(xié)調(diào)、控制或發(fā)展對工作領域有重要影響的工作6執(zhí)崗人對職能部門/業(yè)務單位的業(yè)績的負有有限影響；或執(zhí)崗人對工作領域有重要影響。7執(zhí)崗人對職能部門/業(yè)務單位的業(yè)績有一些影響。8執(zhí)崗人對職能部門/業(yè)務單位的業(yè)績有重要影響（該職能部門/業(yè)務單位至少對組織業(yè)績有影響）9執(zhí)崗人對一個對組織業(yè)績有