項目一 供應(yīng)鏈管理概述

項目一供應(yīng)鏈管理概述項目一供應(yīng)鏈管理概述項目一供應(yīng)鏈管理概述

項目一

供應(yīng)鏈管理概述[學(xué)習(xí)目的及要求]1.理解供應(yīng)鏈的含義、類型及特征2.了解供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型3.掌握供應(yīng)鏈管理的含義及特征4.掌握供應(yīng)鏈管理的內(nèi)容和原則5.熟悉供應(yīng)鏈管理的程序6.理解供應(yīng)鏈管理及傳統(tǒng)管理模式的區(qū)別7.了解我國供應(yīng)鏈管理中存在的問題[導(dǎo)入案例]沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈物流戰(zhàn)略在1979年，凱瑪特是零售業(yè)的巨頭之一，擁有1891家商店，平均每家商店的收入為725萬美元。當(dāng)時的沃爾瑪只是美國南方的一個小零售商，只有229家商店，每家商店的收入也只是凱瑪特的一半。在十余年時間里，沃爾瑪改變了自己。1992年，沃爾瑪?shù)拿科椒接⒊叩匿N售額最高，并且在所有零售商中，其庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)和運(yùn)營利潤都是最高的。如今，沃爾瑪是世界上最大、利潤最高的零售商。沃爾瑪是如何成功的呢？其起點在于堅持不懈地致力于滿足顧客的需要。它的目標(biāo)是保證顧客無論何時何地都能買到所需的商品，以及優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，提供具有競爭力的定價。實現(xiàn)這個目標(biāo)的關(guān)鍵在于使庫存的連續(xù)補(bǔ)充成為其核心戰(zhàn)略。通過直接轉(zhuǎn)運(yùn)技術(shù)，商品被源源不斷地送達(dá)沃爾瑪?shù)膫}庫，在那里商品不作停留就被分送到各商店。這個戰(zhàn)略大大降低了沃爾瑪?shù)匿N售成本，并使其向顧客提供天天低價成為可能。思考：1.物流的高效運(yùn)作對沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)成功做出了怎樣的貢獻(xiàn)？2.沃爾瑪采用的是怎樣的庫存戰(zhàn)略？這種戰(zhàn)略的優(yōu)勢是什么？1.1供應(yīng)鏈的概念、類型和結(jié)構(gòu)一、供應(yīng)鏈的概念（一）供應(yīng)鏈概念認(rèn)識的發(fā)展過程供應(yīng)鏈（SupplyChain）的概念經(jīng)歷了一個發(fā)展過程。早期的觀點認(rèn)為供應(yīng)鏈?zhǔn)侵圃炱髽I(yè)的一個內(nèi)部過程，它是指將采購的原材料和收到的零部件，通過生產(chǎn)的轉(zhuǎn)換和銷售等過程傳遞到企業(yè)用戶的一個過程。傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈概念局限于企業(yè)的內(nèi)部操作，注重企業(yè)的自身利益目標(biāo)。

美國的史迪文斯(Stevens)認(rèn)為:“通過價值增值過程和分銷渠道控制從供應(yīng)商的供應(yīng)商到用戶的用戶的流就是供應(yīng)鏈，它開始于供應(yīng)的源點，結(jié)束于消費(fèi)的終點?！边@種定義注意了供應(yīng)鏈的完整性，考慮了供應(yīng)鏈中所有成員操作的一致性。

現(xiàn)代供應(yīng)鏈的概念更加注重圍繞核心企業(yè)的網(wǎng)鏈關(guān)系。如核心企業(yè)及供應(yīng)商、供應(yīng)商的供應(yīng)商乃至與一切前向的關(guān)系，與用戶、用戶的用戶及一切后向的關(guān)系。此時的供應(yīng)鏈的概念形成為一個網(wǎng)鏈的概念，像豐田、耐克、尼桑和麥當(dāng)勞等公司的供應(yīng)鏈管理都是從網(wǎng)鏈的角度來實施的。

（二）供應(yīng)鏈的含義英國著名物流專家馬丁·克里斯多夫(Martin.Christopher)教授在《物流及供應(yīng)鏈管理》一書中對供應(yīng)鏈進(jìn)行了如下定義:供應(yīng)鏈?zhǔn)侵干婕皩a(chǎn)品或服務(wù)提供給最終消費(fèi)者的過程和活動的上游及下游企業(yè)組織所構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)。比如，襯衣制造商是供應(yīng)鏈的一部分，它的上游是化纖廠和織布廠，下游是分銷商和零售商，最后到最終消費(fèi)者。按此定義，這條供應(yīng)鏈上的所有企業(yè)都是相互依存的，但實際上它們卻彼此并沒有太多的協(xié)作。這種供應(yīng)鏈仍然是傳統(tǒng)意義上理解的供應(yīng)鏈。

分銷商客戶零售商制造商供應(yīng)商我國2001年發(fā)布實施的《物流術(shù)語》國家標(biāo)準(zhǔn)(GB/T18354—2001)中對供應(yīng)鏈的定義是:生產(chǎn)及流通過程中，涉及將產(chǎn)品或服務(wù)提供給最終用戶活動的上游及下游企業(yè)所形成的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。通過對述的分析，我們可以給出一個供應(yīng)鏈比較確切的定義:所謂供應(yīng)鏈（SupplyChain），是指產(chǎn)品生產(chǎn)和流通過程中所涉及的原材料供應(yīng)商、制造商、批發(fā)商、零售商以及最終消費(fèi)者組成的供需網(wǎng)絡(luò)，即由原材料獲取、物料加工和制造直至將成品送到用戶手中，這一完整過程所涉及的企業(yè)和企業(yè)部門組成的網(wǎng)絡(luò)。

（三）供應(yīng)鏈的特征1.復(fù)雜性2.動態(tài)性3.面向用戶需求4.交叉性案例1-1

美國國家半導(dǎo)體公司的供應(yīng)鏈

美國國家半導(dǎo)體公司（NationalSemiconductor）是世界上最大的集成電路制造商之一，其產(chǎn)品用于傳真機(jī)、移動電話、計算機(jī)和汽車。它的競爭對手包括摩托羅拉公司和英特爾公司。目前公司擁有四家晶體制造廠，三家在美國，產(chǎn)成品運(yùn)輸?shù)绞澜绺鞯爻砂偕锨У闹圃旃S，主要客戶包括康柏、福特、國際商用機(jī)器公司、西門子等。因為半導(dǎo)體工業(yè)的競爭相當(dāng)激烈，所以確定很短的交貨期并能夠在規(guī)定日期內(nèi)交貨是非常重要的。在1994年，國家半導(dǎo)體公司95%的顧客能夠在發(fā)出訂單后的45天內(nèi)接到訂貨，而其余5%的顧客能在90天內(nèi)接到訂貨。這么短的交貨期要求公司及12家航空公司合作，使用約20000條不同的航線。但問題在于，顧客并不能預(yù)先知道自己是屬于90天內(nèi)能夠收到貨的5%的顧客還是45天內(nèi)能收到貨的95%的顧客。

二、供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型

供應(yīng)商的供應(yīng)商用戶的用戶供應(yīng)商核心企業(yè)用戶

產(chǎn)品流資金流原材料的供應(yīng)商制造商分銷商零售商用戶

信息流從圖1-1可以看出，供應(yīng)鏈由所有加盟的節(jié)點企業(yè)組成，其中一般有一個核心企業(yè)。節(jié)點企業(yè)在需求信息的驅(qū)動下和信息共享的基礎(chǔ)上，通過供應(yīng)鏈的職能分工及合作(生產(chǎn)、分銷、零售等)，以資金流、物流或/和服務(wù)流為媒介實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈的不斷增值。消費(fèi)者

分銷中心(亞洲代理商)亞洲經(jīng)銷商打印機(jī)箱制造供應(yīng)商集成電路制造印刷電路板組裝與測試（PCAT）消費(fèi)者歐洲經(jīng)銷商消費(fèi)者美洲經(jīng)銷商

分銷中心(歐洲代理商)供應(yīng)商供應(yīng)商在溫哥華完成總機(jī)裝配(通用打印機(jī))（FAT）效果：服務(wù)水平為98%，各成品配送中心保持5周的庫存量，節(jié)省3000萬美元例：HP打印機(jī)供應(yīng)鏈三、供應(yīng)鏈的類型(一)根據(jù)供應(yīng)鏈管理的研究對象及其范圍，供應(yīng)鏈可以分為三種類型：1.企業(yè)供應(yīng)鏈2.產(chǎn)品供應(yīng)鏈3.基于供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的供應(yīng)鏈

（二）按照供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)劃分1.V型供應(yīng)鏈2.A型供應(yīng)鏈3.T型供應(yīng)鏈（三）按照供應(yīng)鏈驅(qū)動力的來源劃分1.推動式供應(yīng)鏈

推動原點推動

圖1-2推動式供應(yīng)鏈供應(yīng)商制造商分銷網(wǎng)絡(luò)批發(fā)商客戶零售商2.拉動式供應(yīng)鏈

拉拉拉拉拉拉動原點拉

圖1-3拉動式供應(yīng)鏈供應(yīng)商制造商分銷網(wǎng)絡(luò)批發(fā)商零售商客戶(四)供應(yīng)鏈還可以根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)劃分為以下幾種類型：1.穩(wěn)定的供應(yīng)鏈和動態(tài)的供應(yīng)鏈2.平衡的供應(yīng)鏈和傾斜的供應(yīng)鏈3.有效性供應(yīng)鏈和反應(yīng)性供應(yīng)鏈2.2供應(yīng)鏈管理的概念、內(nèi)容及意義一、供應(yīng)鏈管理的含義（一）供應(yīng)鏈管理的含義和特征1.供應(yīng)鏈管理的含義供應(yīng)鏈管理（SupplyChainManagement，SCM）是以提高企業(yè)個體和供應(yīng)鏈整體的長期績效為目標(biāo)，對傳統(tǒng)的商務(wù)活動進(jìn)行總體的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)，對特定公司內(nèi)部跨職能部門邊界的運(yùn)作和在供應(yīng)鏈成員中跨公司邊界的運(yùn)作進(jìn)行戰(zhàn)術(shù)控制的過程。2.供應(yīng)鏈管理的特征（1）以顧客滿意為最高目標(biāo)，以市場需求的拉動為原動力；（2）企業(yè)之間關(guān)系更為緊密，共擔(dān)風(fēng)險，共享利益；（3）把供應(yīng)鏈中所有節(jié)點企業(yè)作為一個整體進(jìn)行管理；最終用戶

零售

分銷庫存

制造

采購供應(yīng)商（4）對工作流程、實物流程和資金流程進(jìn)行設(shè)計、執(zhí)行、修正和不斷改進(jìn)；（5）利用信息系統(tǒng)優(yōu)化供應(yīng)鏈的運(yùn)作；（6）縮短產(chǎn)品完成時間，是生產(chǎn)盡量貼近實時需求；（7）減少采購、庫存、運(yùn)輸?shù)拳h(huán)節(jié)的成本。二、供應(yīng)鏈管理的內(nèi)容作為供應(yīng)鏈中各節(jié)點企業(yè)相關(guān)運(yùn)營活動的協(xié)調(diào)平臺，供應(yīng)鏈管理應(yīng)把重點放在以下幾個方面：1.供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理2.信息管理3.客戶管理4.庫存管理5.關(guān)系管理6.風(fēng)險管理三、供應(yīng)鏈管理的基本原則（一）以消費(fèi)者為中心的原則。將消費(fèi)者按照履約要求進(jìn)行分類并努力調(diào)整業(yè)務(wù)運(yùn)營以滿足消費(fèi)者的要求。（二）貿(mào)易伙伴之間密切合作、共享利益和共擔(dān)風(fēng)險的原則。供應(yīng)鏈企業(yè)之間的關(guān)系是合作伙伴之間的關(guān)系，如果沒有這種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，供應(yīng)鏈的一體化就難以實現(xiàn)。貿(mào)易伙伴之間應(yīng)密切合作、共享利益和共擔(dān)風(fēng)險。（三）促進(jìn)信息充分流動的原則。整合銷售及運(yùn)營計劃，確保企業(yè)內(nèi)部銷售部門和運(yùn)營部門之間，供應(yīng)鏈合作伙伴之間對于客戶需求的信息的實時溝通。（四）制定客戶驅(qū)動的績效指標(biāo)案例1-2家樂福的經(jīng)營之道

家樂福不僅把自己作為賣商品的場所，而且要作為客戶的生活場所，因此必須給客戶帶來歡樂。家樂福集團(tuán)董事長兼首席執(zhí)行官杜蘭能說：“到商店購物就像去看演出，我們每天都要演出，客戶每天都要評價?！彼选凹覙犯！钡闹形暮x解釋為“所有家庭都快樂幸?！薄．?dāng)社會的消費(fèi)潮流隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展而不斷發(fā)展的時候，人們的消費(fèi)觀念也因此而向前發(fā)展。作為超級市場，如果不能及時捕捉消費(fèi)潮流的細(xì)微變化，就無法贏得消費(fèi)者的長久信任。但看到消費(fèi)者對由于環(huán)境污染造成的食品污染等問題耿耿于懷時，家樂福審時度勢，提出“家樂福承諾只出售綠色食品、健康食品”等一些針對時代消費(fèi)發(fā)展趨勢、迎合消費(fèi)者心態(tài)的消費(fèi)服務(wù)承諾。家樂福不只是單純地提出綠色食品、健康消費(fèi)的口號，打打廣告牌，而是真正地在實際的銷售服務(wù)中切實地用這種口號來指導(dǎo)自己的銷售服務(wù)，努力營造一個健康食品的銷售氛圍。在提供銷售服務(wù)中，家樂福把所有的商品進(jìn)行分門別類的擺放，同時定期檢查產(chǎn)品，以及時更換即將過期的商品。對于食品，家樂福所引進(jìn)的都是貼著供貨商提供的無農(nóng)藥噴灑、經(jīng)過質(zhì)量檢驗部門嚴(yán)格檢查過的食品。許多同行看到了大型超市能夠營造一個安閑舒適的消費(fèi)環(huán)境從而吸引客戶的優(yōu)勢后，紛紛效仿而采取這種經(jīng)營之道。家樂福轉(zhuǎn)而開始探索新的經(jīng)營方法，把工作的重點由營造舒適的消費(fèi)環(huán)境轉(zhuǎn)為從細(xì)微處著手，以客戶的感受去研究自己的服務(wù)細(xì)節(jié)，考察是否能夠繼續(xù)改進(jìn)，讓客戶更滿意。當(dāng)看到消費(fèi)者們在某些公司上扶梯時都因為扶梯的結(jié)構(gòu)不好而驚怕時，家樂福專門聘請了專家對此進(jìn)行研究，提出了使用履帶式扶梯的解決方案來消除消費(fèi)者的擔(dān)心，讓消費(fèi)者悠然自得地上下扶梯，輕松怡然地感受家樂福營造的購物氛圍。四、供應(yīng)鏈管理的程序（一）分析市場競爭環(huán)境，識別市場機(jī)會（二）分析顧客價值（三）確定競爭戰(zhàn)略（四）分析本企業(yè)的核心競爭力（五）評估、選擇合作伙伴（六）供應(yīng)鏈企業(yè)運(yùn)作（七）績效評估（八）反饋和學(xué)習(xí)五、實施供應(yīng)鏈管理的意義1.供應(yīng)鏈管理能提高企業(yè)間的合作效率2.供應(yīng)鏈管理可提高客戶滿意度3.供應(yīng)鏈管理是企業(yè)新的利潤源泉

1.3現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理全球化發(fā)展趨勢一、供應(yīng)鏈管理產(chǎn)生的背景及環(huán)境1.科學(xué)技術(shù)快速發(fā)展2.全球經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展3.市場發(fā)生劇烈變化4.供應(yīng)鏈管理的產(chǎn)生是傳統(tǒng)利潤源的枯竭，經(jīng)濟(jì)組織尋找新的利潤源的結(jié)果5.現(xiàn)代企業(yè)核心競爭力理論的發(fā)展

二、供應(yīng)鏈管理模式的形成及發(fā)展（一）20世紀(jì)80年代用戶需求零售商需求分銷商戶需求總裝需求拉動推動推動推動幾個星期幾個星期幾個月幾個月零部件制造商最終裝配分銷中心零售商用戶1980傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈（二）20世紀(jì)90年代階段20世紀(jì)90年代以來，現(xiàn)代企業(yè)面臨的市場競爭是國際化的市場競爭，競爭的內(nèi)涵已經(jīng)從產(chǎn)量競爭、質(zhì)量競爭、成本競爭發(fā)展到時間競爭，日益反映了市場競爭內(nèi)容的深入和廣泛。20世紀(jì)80年代初步產(chǎn)生的第三方物流在90年代得到了較大發(fā)展。及制造企業(yè)對應(yīng)的物料需求計劃（DRP）、配送資源計劃（DRPⅡ）和物流資源計劃（LSP）也已提出并投入實踐。三、供應(yīng)鏈管理及傳統(tǒng)管理模式的區(qū)別

因素傳統(tǒng)管理模式供應(yīng)鏈管理庫存控制公司為主管道協(xié)調(diào)存貨流間斷平衡/可見成本公司最小最終客戶成本信息公司控制分享風(fēng)險公司為主共擔(dān)計劃公司內(nèi)部供應(yīng)鏈團(tuán)組組織間關(guān)系公司內(nèi)降低成本基于最終成本的合作1.4我國供應(yīng)鏈管理的問題及對策一、供應(yīng)鏈管理的研究現(xiàn)狀

1.集成化供應(yīng)鏈2.敏捷供應(yīng)鏈3.綠色供應(yīng)鏈4.供應(yīng)鏈的設(shè)計5.供應(yīng)鏈伙伴選擇6.供應(yīng)鏈庫存技術(shù)7.供應(yīng)鏈信息技術(shù)8.供應(yīng)鏈建模技術(shù)

二、我國供應(yīng)鏈管理中存在的問題1.信息基礎(chǔ)設(shè)施落后2.專業(yè)人才缺乏3.企業(yè)管理模式陳舊4.信用機(jī)制不健全，企業(yè)合作模式難以建立5.思想觀念保守6.物流發(fā)展的局限三、實施供應(yīng)鏈管理的兩種途徑（一）自上而下的供應(yīng)鏈集成管理具體有以下四個步驟:第一步，評估競爭環(huán)境。第二步，開展現(xiàn)有供應(yīng)鏈的診斷。第三步，供應(yīng)鏈開發(fā)和再造。第四步，實施改進(jìn)方案及反饋。

（二）自下而上的供應(yīng)鏈集成管理具體有四個步驟:第一階段，分散化決策。第二階段，形成內(nèi)部流程。第三階段，內(nèi)部供應(yīng)鏈集成。第四階段，將供應(yīng)鏈集成管理擴(kuò)展至企業(yè)的外部經(jīng)營活動。

四、我國