第4講 跨國經(jīng)營管理

第4講跨國經(jīng)營管理第4講跨國經(jīng)營管理第4講跨國經(jīng)營管理當(dāng)?shù)匦愿軛U過程全球性聯(lián)系過程跨國公司經(jīng)營模式的困境及調(diào)整全球性戰(zhàn)略以總部為中心的全球經(jīng)營戰(zhàn)略，總部集權(quán)管理當(dāng)?shù)匦詰?zhàn)略以多國為中心的當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略，子公司分權(quán)管理。兩難困境：經(jīng)營模式的兼容性

創(chuàng)新創(chuàng)新80年代傳統(tǒng)模式

“全球性聯(lián)系過程”

實行全球戰(zhàn)略的公司,將資源和管理能力分散到總部和子公司，依靠緊密聯(lián)系共同管理跨國經(jīng)營活動。“當(dāng)?shù)匦愿軛U過程”實行當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略的跨國公司，在滿足東道國需求的同時，滿足世界范圍內(nèi)的市場。問題問題對市場的國別差異不敏感

總部的戰(zhàn)略意圖難貫徹經(jīng)營管理模式的再創(chuàng)新

全球戰(zhàn)略全球性聯(lián)系過程當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略當(dāng)?shù)鼗軛U過程四種管理模式的綜合三大管理創(chuàng)新方向跨國公司經(jīng)營管理過程的創(chuàng)新

有效的集權(quán)式管理

高效率當(dāng)?shù)鼗?jīng)營

共同管理經(jīng)濟(jì)能力

“有效性”根源：

（1）總部與子公司“雙向關(guān)心”（2）建立“內(nèi)部市場機(jī)制”（3）管理人員“內(nèi)部流動機(jī)制”當(dāng)?shù)鼗矢矗海?）當(dāng)?shù)鼗芾淼氖跈?quán)（2）子公司經(jīng)理到各地子公司工作是其職業(yè)生涯的組成部分。3、子公司職能一體化（1）總部對子公司的管理從對稱性到差異性（2）母子公司從依賴（或獨立）到相互依存（3）從單純集權(quán)（或分權(quán)）變?yōu)槎嘣刂疲何锪鳌r值流和信息流日本公司西歐公司美國公司二、跨國公司生產(chǎn)管理

市場

產(chǎn)品戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略（一）國際產(chǎn)品戰(zhàn)略

不斷推出獨特的、高技術(shù)的產(chǎn)品或吸引高收入消費群體。

特點（1）以產(chǎn)品本身為重點，成本是其次的；（2）新品市場銷售難預(yù)測，產(chǎn)量的靈活性重要；（3）盡可能是從供應(yīng)商手中購買配件以降低風(fēng)險。（通常不在海外設(shè)廠，而是產(chǎn)品出口）適用范圍：工程塑料制造商、生物制品以及計算機(jī)企業(yè)。1、技術(shù)引導(dǎo)戰(zhàn)略2、營銷密集戰(zhàn)略重點在市場，產(chǎn)品是其次。廣告和營銷宣傳是關(guān)鍵，同其他企業(yè)有差別化。適用于：洗滌劑、食品、軟飲料、藥品等行業(yè)。3、低成本戰(zhàn)略適用于成熟產(chǎn)品（規(guī)模經(jīng)濟(jì)、低勞動成本、其他低成本）對于成熟產(chǎn)品，跨國公司要么撤資，要么降低成本。主要權(quán)衡以下3個因素：（1）是否存在可供進(jìn)一步挖掘的市場空間？（2）是否有進(jìn)一步降低成本的可能性？（3）企業(yè)是否有更有利的投資機(jī)會？

（1）（2）存在（3）不存在降低成本撤資（1）（2）不存在（3）存在

產(chǎn)品戰(zhàn)略技術(shù)引導(dǎo)戰(zhàn)略營銷密集戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略規(guī)模經(jīng)濟(jì)低人工成本其他低成本戰(zhàn)略要點生產(chǎn)高技術(shù)產(chǎn)品，工藝變化經(jīng)營高質(zhì)量產(chǎn)品和準(zhǔn)時供貨經(jīng)營大規(guī)模工廠生產(chǎn)成熟的勞動密集型產(chǎn)品利用低廉資源生產(chǎn)戰(zhàn)略廠址規(guī)模工藝范圍研究開發(fā)生產(chǎn)控制授權(quán)技術(shù)

高收入國家逐步擴(kuò)大不鼓勵改變組裝----裝配----制造設(shè)廠轉(zhuǎn)移技術(shù)母公司決策適當(dāng)授權(quán)

當(dāng)?shù)厥袌霭词袌鲆?guī)模（同左）合同制造----一體化生產(chǎn)當(dāng)?shù)馗倪M(jìn)總部影響少很少

大國市場大規(guī)模（同左）專業(yè)化工廠

技術(shù)改進(jìn)少母公司控制可能授權(quán)

低勞工成本小規(guī)模鼓勵改變產(chǎn)品或配件

基本沒有母公司控制少

低成本關(guān)鍵投入（同左）工序改造

基本沒有不一定可能授權(quán)生產(chǎn)戰(zhàn)略（子公司）及產(chǎn)品戰(zhàn)略關(guān)系（二）國際采購體制

跨國公司生產(chǎn)體系的“整合度”。“生產(chǎn)整合度”又稱“生產(chǎn)一體化程度”（Z），是指某種產(chǎn)品生產(chǎn)中本企業(yè)完成的活動（C）占整個產(chǎn)品全部生產(chǎn)活動（Q）的百分比，即“增加值”占“產(chǎn)值”的百分比。故生產(chǎn)整合度Z為：

當(dāng)Z=1時，全部自制當(dāng)Z=0時，全部采購（組裝企業(yè)）結(jié)論：國際采購決定著生產(chǎn)體系的整合度Z=C/Q100%成本比較自制與采購的選擇供應(yīng)商可靠性管理偏好公司需要政治因素（1）（2）（3）（4）（5）1、成本比較例：某零件采購為3元/件。若自制，則：

1）設(shè)備投資10萬元，壽命期10年，年折舊費1萬元

2）原材料、人工等變動成本2.8元

3）年產(chǎn)量達(dá)到5萬件時，單價及采購相等。

5萬件是最小生產(chǎn)規(guī)模。

產(chǎn)量交易成本交易風(fēng)險貨幣及匯率其他P=F/Q+vP表示價格F表示單位產(chǎn)品固定成本V表示單位產(chǎn)品變動成本

Q=F/(P–v)

盈虧平衡點產(chǎn)量國際采購渠道內(nèi)購?fù)赓応P(guān)聯(lián)企業(yè)（母子公司）之間的采購非關(guān)聯(lián)企業(yè)之間的采購2、內(nèi)購及外購的選擇：進(jìn)口管理12345678910自制

0自制（100%采購）50%自制100%自制采購（設(shè)：全為進(jìn)口）100%100%35%25%內(nèi)購?fù)赓廇BC關(guān)聯(lián)企業(yè)非關(guān)聯(lián)企業(yè)20%50%進(jìn)口管理跨國公司進(jìn)口決策主要考慮以下幾點：（1）尋找可靠的供應(yīng)商，首選關(guān)聯(lián)企業(yè)（2）價格術(shù)語的選擇（3）關(guān)稅（4）避免國內(nèi)制造商以傾銷為借口進(jìn)行價格戰(zhàn)（5）東道國政策變動3、采購體制的選擇

中心購買式

自主采購式

混合式

總部對采購實行集中管理，匯集各子公司的定單擴(kuò)大訂購規(guī)模，增強(qiáng)談判能力；要求總部有較強(qiáng)的物流調(diào)配能力；適用：采購品種不多但數(shù)量大，供應(yīng)商比較集中

子公司自行采購各采購處相互競爭，發(fā)揮主觀能動性；適合：多品種采購；供應(yīng)商分散前2種體制的混合。部分部件集中采購，部分部件分散采購。發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)的同時，發(fā)揮子公司的靈活性。適用：多品種采購4、國際外包（分包）：跨國公司獲得投入品的重要方式

國際外包分為：工業(yè)外包和商業(yè)外包。工業(yè)外包：委托人將部件或部分工序轉(zhuǎn)包給分承包人生產(chǎn)，一般是大型的制造公司采用；商業(yè)外包：委托人將成品轉(zhuǎn)包給分承包人生產(chǎn)，再由委托人用自己的商標(biāo)組織成品銷售，一般是大型商場或連鎖店采用。國際外包的優(yōu)勢1、成本優(yōu)勢2、分包的靈活性3、獲得政府優(yōu)惠待遇：進(jìn)入免稅區(qū)。4、減少風(fēng)險：國際分包實際上是FDI的替代形式。日美外包體制的比較

外包比率外包性質(zhì)日式分包高從屬的依附關(guān)系，非市場因素多美式分包低市場契約關(guān)系日美分包體制差異的原因（1）產(chǎn)業(yè)的區(qū)域分布差異（2）企業(yè)談判地位的差異（3）企業(yè)發(fā)展能力的差異（4）企業(yè)間并購差異（5）工資體制差異（三）國際生產(chǎn)體系的設(shè)計思路1、國際生產(chǎn)體系（全球價值鏈）

跨國公司國際生產(chǎn)體系是指跨國公司控制下的國際價值增值活動的區(qū)位安排價值鏈?zhǔn)且环N商品或服務(wù)在創(chuàng)造過程中所經(jīng)歷的從原材料到最終產(chǎn)品的各個階段包括研究、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等諸多環(huán)節(jié)。

“生產(chǎn)”=價值增值過程=從研發(fā)到售后服務(wù)的全部過程

全球價值鏈及其微笑曲線同一價值鏈條的生產(chǎn)過程的各個環(huán)節(jié)可以通過跨國界生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)組織起來，這一跨界網(wǎng)絡(luò)可以是一個企業(yè)內(nèi)部完成（垂直一體化），也可以由許多企業(yè)分工合作完成（垂直分離化）。

研發(fā)設(shè)計部件生產(chǎn)組裝銷售服務(wù)附加價值價值鏈上游下游跨國公司全球價值鏈的形成全球價值鏈形成的驅(qū)動機(jī)制傳統(tǒng)的二分法：生產(chǎn)商驅(qū)動型全球價值鏈：由生產(chǎn)者投資來推動市場需求，形成全球生產(chǎn)供應(yīng)鏈的垂直分工，如早期的計算機(jī)（軟件）、汽車等行業(yè)。采購商驅(qū)動型全球價值鏈：擁有強(qiáng)大品牌優(yōu)勢或銷售渠道的經(jīng)濟(jì)體通過全球采購或貼牌生產(chǎn)（OEM）等生產(chǎn)方式組織起來的跨國流通網(wǎng)絡(luò)?；旌闲万?qū)動模式是全球價值鏈的發(fā)展趨勢。生產(chǎn)者、采購商及混合型驅(qū)動產(chǎn)業(yè)比較

生產(chǎn)者驅(qū)動采購商驅(qū)動混合驅(qū)動動力來源產(chǎn)業(yè)資本商業(yè)資本混合核心能力研發(fā)水平、技術(shù)能力設(shè)計與市場銷售能力混合產(chǎn)業(yè)分類耐用品、中間品、資本品非耐用品混合進(jìn)入壁壘規(guī)模經(jīng)濟(jì)范圍經(jīng)濟(jì)混合產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張跨國投資主導(dǎo)國際貿(mào)易主導(dǎo)混合產(chǎn)業(yè)聯(lián)系垂直一體化水平一體化混合典型產(chǎn)業(yè)重工業(yè)（航空航天業(yè)）（鋼鐵工業(yè)）（重型機(jī)械）輕工業(yè)計算機(jī)汽車半導(dǎo)體沃爾瑪耐克惠普采購商驅(qū)動混合驅(qū)動市場開拓能力的可學(xué)性技術(shù)研發(fā)能力的可學(xué)性弱強(qiáng)對技術(shù)能力學(xué)習(xí)與市場開拓能力學(xué)習(xí)均有顯著驅(qū)動作用對兩種能力的學(xué)習(xí)均無顯著驅(qū)動作用全球采購商類型采購商的差異主要體現(xiàn)在有無制造經(jīng)驗。這種差異決定著全球采購商在全球價值鏈建構(gòu)中的能力差異：技術(shù)能力主導(dǎo)還是市場開拓能力主導(dǎo)（這兩種能力是全球價值鏈構(gòu)建的主要能力）。發(fā)展中國家企業(yè)參及全球價值鏈的路徑

OEM(貼牌加工)ODM(自主設(shè)計制造)GLC(全球物流外包)OBM（自主品牌制造）市場開拓技術(shù)能力2、國際生產(chǎn)體系的基本矛盾（1）標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化的優(yōu)點標(biāo)準(zhǔn)化的障礙降低成本（1）經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段及文化等差異簡化管理（2）東道國政策（國產(chǎn)化率）批量生產(chǎn)（3）生產(chǎn)成本（自動化程度高）后勤經(jīng)濟(jì)（2）差別化=當(dāng)?shù)鼗?/p>

具體表現(xiàn)（1）設(shè)計和生產(chǎn)的當(dāng)?shù)鼗?。同一品牌在不同國家設(shè)計制造有所不同。使用的機(jī)器設(shè)備也不同（2）技術(shù)的適用性。同一產(chǎn)品再不同國家使用不同技術(shù)。生產(chǎn)系統(tǒng)相對獨立容易導(dǎo)致機(jī)構(gòu)重疊。（3）標(biāo)準(zhǔn)化及差別化策略選擇

美國學(xué)者WarrenJ.Keegan將產(chǎn)品設(shè)計及消費者信息溝通聯(lián)系起來研究提出5種策略

產(chǎn)品和信息直接延伸策略產(chǎn)品直接延伸，信息傳遞改變策略產(chǎn)品改變，信息傳遞直接延伸策略產(chǎn)品與信息雙重改變策略產(chǎn)品發(fā)明策略國內(nèi)的產(chǎn)品及銷售方式不加改變地直接投入到國際市場適合于高度標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，如電子、機(jī)械、服裝等產(chǎn)品不改變，但銷售方式改變特點：產(chǎn)品使用方式相同但用途不同的。語言、風(fēng)俗等不同也需改變產(chǎn)品用途一致但使用條件不同時采用此種策略。適用于產(chǎn)品用途與使用條件均不同的如食品產(chǎn)品發(fā)明2種形式：后向發(fā)明，即生產(chǎn)更低廉的產(chǎn)品；前向發(fā)明，滿足高收入需求。三、跨國公司營銷管理

市場營銷的任務(wù)：

認(rèn)識市場開發(fā)市場滿足市場跨國公司的市場是分散在世界各地的多國購買者的需求。

（一）市場細(xì)分及跨國公司營銷戰(zhàn)略

1、市場細(xì)分即市場分割

（美國市場學(xué)家溫德爾·史密斯1956年在《市場營銷策略中的產(chǎn)品差異化及市場細(xì)分》中提出的概念）

跨國公司市場細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)世界市場細(xì)分國外市場細(xì)分國際市場細(xì)分語言文化社會制度宗教信仰發(fā)達(dá)程度自然條件傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)：地理、人口、經(jīng)濟(jì)特征心理標(biāo)準(zhǔn)：消費習(xí)慣、個人特征行為標(biāo)準(zhǔn)：生活方式、對質(zhì)量的態(tài)度用戶規(guī)模：購買數(shù)量、資產(chǎn)規(guī)模用戶性質(zhì)：用戶的行業(yè)分布用戶需求：質(zhì)量型、經(jīng)濟(jì)型和方便型市場細(xì)分的原則

可衡量性可進(jìn)入性規(guī)模適當(dāng)穩(wěn)定性2、跨國公司營銷戰(zhàn)略的焦點一體化營銷戰(zhàn)略還是當(dāng)?shù)鼗癄I銷戰(zhàn)略

營銷行為的一致性及適應(yīng)性選擇(1)跨國公司一體化營銷戰(zhàn)略

又稱為“標(biāo)準(zhǔn)化營銷”：將全球看成一個統(tǒng)一的大市場，在對目標(biāo)市場開發(fā)上淡化國家和地區(qū)的界限，通過標(biāo)準(zhǔn)化的營銷策略服務(wù)于全球目標(biāo)顧客。該戰(zhàn)略的假設(shè)是：國際市場“同質(zhì)化”各國消費者偏好趨同標(biāo)準(zhǔn)化營銷可降低成本一體化營銷戰(zhàn)略內(nèi)涵A.追求全球性傳播效果；B.全球范圍內(nèi)配置資源：將價值鏈中采購、生產(chǎn)、研發(fā)等環(huán)節(jié)根據(jù)比較優(yōu)勢在全球范圍內(nèi)進(jìn)行配置和整合；C.營銷行為及程序的標(biāo)準(zhǔn)化；D.競爭行動的整合。（2）跨國公司當(dāng)?shù)鼗癄I銷戰(zhàn)略

或稱“適應(yīng)性營銷”，是指從各個國家和地區(qū)消費者的需求差異性出發(fā)，通過營銷策略的差異化和當(dāng)?shù)鼗瘉頋M足目標(biāo)消費者的多樣化的需要。其理論假設(shè)是：（1）全球市場是異質(zhì)的；（2）可以通過差別定價獲得準(zhǔn)壟斷地位。當(dāng)?shù)鼗癄I銷戰(zhàn)略內(nèi)涵細(xì)分市場和定位產(chǎn)品的當(dāng)?shù)鼗赖漠?dāng)?shù)鼗黉N的當(dāng)?shù)鼗放频漠?dāng)?shù)鼗?。一體化及當(dāng)?shù)鼗癄I銷戰(zhàn)略選擇一體化營銷需要國別因素的影響度當(dāng)?shù)鼗癄I銷需要國際因素的影響度營銷戰(zhàn)略選擇產(chǎn)品價格品牌渠道促銷戰(zhàn)略表現(xiàn)討論：不同的戰(zhàn)略類型可以混合嗎？1、問題的提出（1）M.Porter1980,CompetitiveStrategy:TechniquesforAnalyzingIndustryandCompetitors（New

York:TheFreepress）

“低成本戰(zhàn)略及差異化戰(zhàn)略是兩種相互矛盾的、無法同時存在的戰(zhàn)略”（2）“藍(lán)海戰(zhàn)略”：低成本與差異化的混合KimW.C.andR.Mauborgne2004:BlueOceanStrategy,(HarvardBnsinessReview82-10pp76-84)

2、競爭戰(zhàn)略混合方式差異化戰(zhàn)略實施路徑研發(fā)投入增加產(chǎn)品功能增加促銷費用廣告支出其他投入經(jīng)濟(jì)特征成本相對提高低成本戰(zhàn)略兩種戰(zhàn)略互不兼容M.Porter的分析兩種戰(zhàn)略可兼容后續(xù)研究（1）傳統(tǒng)的混合方式：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換型混合差異化戰(zhàn)略階段低成本戰(zhàn)略階段戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換條件產(chǎn)品特征用戶特征市場結(jié)構(gòu)生產(chǎn)過程特征差異化能力第一階段第二階段差異化戰(zhàn)略規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)或范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)單位成本降低低成本戰(zhàn)略戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成本增加階段（波特）“學(xué)習(xí)曲線”也稱“經(jīng)驗曲線”：學(xué)習(xí)次數(shù)的增加學(xué)習(xí)效果將提高?！?5%學(xué)習(xí)曲線”（BostonConsultingGroup提出）

總產(chǎn)量Q單位成本C85%學(xué)習(xí)曲線（2）藍(lán)?；旌闲蛻?zhàn)略藍(lán)海戰(zhàn)略思維及波特理論：波特：戰(zhàn)略管理的要義在于“選擇不做什么”或“選擇與競爭對手不同的方式”藍(lán)海戰(zhàn)略：“價值創(chuàng)新”藍(lán)海戰(zhàn)略與傳統(tǒng)混合方式：傳統(tǒng)混合方式：產(chǎn)品成本降低差異化導(dǎo)致低成本藍(lán)海戰(zhàn)略混合：產(chǎn)品功能減少低成本同時差異化（3）戰(zhàn)略混合新模式：“戰(zhàn)略要素”混合低成本戰(zhàn)略要素及差異化戰(zhàn)略要素的交織戰(zhàn)略要素ABCD...低成本差異化思考：標(biāo)準(zhǔn)化（一體化）及差異化（當(dāng)?shù)鼗?zhàn)略的混合3、跨國公司國際營銷系統(tǒng)1、國內(nèi)分銷系統(tǒng)的四種基本結(jié)構(gòu)制造商最終用戶制造商最終用戶零售商最終用戶零售商批發(fā)商制造商制造商最終用戶零售商批發(fā)商代理商2、國際分銷系統(tǒng)的基本結(jié)構(gòu)(8種)（1）國際直接分銷系統(tǒng)（2）國際間接分銷系統(tǒng)制造商最終用戶零售商批發(fā)商進(jìn)口中間商國界境外銷售子公司境外銷售子公司國外自主分銷系統(tǒng)或其他分銷系統(tǒng)制造商出口中間商國界進(jìn)口中間商批發(fā)商商零售商最終用戶12345678（二）定價管理1、影響定價的因素1、公司的經(jīng)營目標(biāo)2、成本因素：可變成本或完全成本。3、需求及競爭：高價與低價策略。4、稅收與關(guān)稅：影響最終消費價格。5、通貨膨脹與匯率變動：重置成本與額外成本。6、中間商與運輸成本7、國家政策2、定價策略

利潤導(dǎo)向銷量導(dǎo)向維持現(xiàn)狀適合于規(guī)模不大的企業(yè)銷量增長市場份額維持銷量價格具有明顯的競爭性3、定價體制種族中心制

多中心制地域中心制所有市場采用統(tǒng)一的定價程序與方式，不考慮子公司的特殊性子公司獨立決定價格及其管理方式，對當(dāng)?shù)厥袌鲎鞒龇磻?yīng)上述2種體制的綜合，主要是防止產(chǎn)品的國際套利

（三）促銷策略主要策略1、推拉策略：推銷是用直接銷售手段；拉購是運用媒體宣傳。2、廣告。廣告標(biāo)準(zhǔn)化節(jié)約成本、利于公司形象識別。3、國際公共關(guān)系及營業(yè)推廣。4、競爭取勝的法則5、藍(lán)契斯特法則：跨國公司營銷的武器

“藍(lán)契斯特法則”（Lanchester‘sLaw）是從空戰(zhàn)研究衍生的藍(lán)式法則。其創(chuàng)始者是出生于英國的技術(shù)工程師F.W.Lanchester。藍(lán)契斯特法則分為第一法則（單兵戰(zhàn)斗法則）和第二法則（集中戰(zhàn)斗法則），而由這兩個法則再導(dǎo)出“弱者戰(zhàn)略”（第一法則的應(yīng)用）和“強(qiáng)者戰(zhàn)略”（第二法則的應(yīng)用）。

第一法則：單兵作戰(zhàn)法則單兵作戰(zhàn)的特點是：初期的兵力數(shù)決定勝負(fù)，即初期兵力的差就是戰(zhàn)爭后期剩余的兵力數(shù)。例如：A軍有30人，B軍有20人，兩軍展開單兵型的戰(zhàn)爭時，A軍死20人，剩下10人，但B軍20人全死。兵力數(shù)多的一方，那些多的兵力可以剩余下來。

其公式為：m0-m=E(n0-n)

m0：我方初期兵力數(shù)n0：敵方初期兵力數(shù)m：我方剩余兵力n：敵方剩余兵力E：交換比率（ExchangeRate）

假定武器效率即交換比E等于1，要使敵方的剩余兵力等于0的條件是：

m0-m=n0

亦即m0-n0=m第二法則：集中效果法則

第二法則適用于大區(qū)域的現(xiàn)代化武器的機(jī)率戰(zhàn)。譬如：A軍有3人，B軍有2人，A、B兩軍發(fā)生戰(zhàn)斗，若是第一法則的單兵戰(zhàn)斗，B軍2人全部陣亡。但是，若以機(jī)關(guān)槍之類的機(jī)率性能兵器作戰(zhàn)，將會形成計量法則的關(guān)系，這是第二法則的“集中效果法則”。

下式是A軍所受的攻擊量對B軍所受的攻擊量之比：

A：B=[1/3×2：1/2×3]=[2/3：3/2]=4：9

兵力的關(guān)系是初期兵力數(shù)的平方，若兵力數(shù)是3比2的話，則其戰(zhàn)斗力的關(guān)系變成9比4。假定武器的性能是一樣的話，雙方的戰(zhàn)斗力可以從兵力數(shù)的平方來判定。此即第二法則，公式如下：

(m0)-(m)=E[(n0)-(n)]

若假定交換比率為1，要使敵方的剩余兵力等于0的話，則：

(m0)-(m)=(n0)

亦即(m0)-(n0)=(m)

2222222222藍(lán)氏法則的主要結(jié)論（1）營銷力量的基本分配關(guān)系據(jù)研究，企業(yè)以最低成本獲得最高利潤的前提條件是戰(zhàn)略力及戰(zhàn)術(shù)力的比例至少為2：1。營銷戰(zhàn)略力包括品牌、企業(yè)形象、產(chǎn)品開發(fā)、價格、廣告、營銷渠道等；營銷戰(zhàn)術(shù)力則是指銷售組織、推銷方式、終端促銷、銷售人員素質(zhì)等。

（2）占有率的目標(biāo)管理

市場占有率的目標(biāo)管理指標(biāo)：上限目標(biāo)為73．88％（射程距離之外），構(gòu)成市場獨占條件。下限目標(biāo)為26.12％，即使此時公司的市場占有率名列榜首，也極不穩(wěn)定，隨時有受到進(jìn)攻的可能，是劣勢的上限。當(dāng)市場占有率達(dá)到41．7％時，企業(yè)進(jìn)入相對安全圈。（3）第一位主義

企業(yè)必須盡力創(chuàng)造第一的位置。包括：商品第一零售定貨率第一地域第一

根據(jù)藍(lán)氏法則，強(qiáng)者與弱者戰(zhàn)略實施的優(yōu)先順序不同。實力弱的公司順序為：區(qū)域→進(jìn)貨率→商品。實力強(qiáng)的公司順序為：商品→進(jìn)貨率→區(qū)域。附錄：案例分析：歐美四大糧商及中國的豆油價格1、全世界農(nóng)產(chǎn)品營銷主要由四大糧商控制。四大糧商：ABCD第一家：ADM(ArchreDanielsMidland)第二家：Bunge第三家：Cargill第四家：LouisDreyfus2、背景分析（1）中國擁有世界上野生大豆品種的90%以上，應(yīng)是大豆品種的實際控制者。大豆曾是中國具有國際競爭力的農(nóng)產(chǎn)品。1995年以前，中國一直是大豆的凈出口國。（2）美國種子公司：孟山都。

孟山都成立于1901年。以制造硫酸等化工產(chǎn)品起家。經(jīng)過一個世紀(jì)的發(fā)展，轉(zhuǎn)身成為國際農(nóng)業(yè)壟斷巨頭。目前，孟山都既是全球最大的種子公司，也是全球最重要的轉(zhuǎn)基因公司。該公司的目標(biāo)是建成“世界三大產(chǎn)業(yè)”（農(nóng)業(yè)、食品和健康）的“商業(yè)帝國”。于2000年派人訪問中國農(nóng)科院生物技術(shù)研究所。這次訪問，孟山都得到的“禮品”是中國大豆的種子。據(jù)世界綠色和平組織一份資料披露，孟山都從這顆大豆種子中找到了高產(chǎn)和抗病毒基因,并據(jù)此在包括中國在內(nèi)的101個國家搶注了64項專利。（3）2003年，美國農(nóng)業(yè)部宣布因氣候原因，大豆將減產(chǎn)。大豆價格迅速上升，美國芝加哥期