2023年人力資源管理師二級背書筆記

背書筆記第一章

人力資源規(guī)劃第一節(jié)

公司組織結構設計與變革第一單元

公司組織結構設計

學習目的掌握組織結構設計的基本原理，新型組織結構模式，以及組織結構設計的程序。

知識規(guī)定一、組織結構設計的基本理論組織結構：是組織內部分工協(xié)作的基本形式或框架。組織結構設計:是指以公司組織結構為核心的組織系統(tǒng)的整體設計工作。（一）

組織設計理論的內涵組織設計是在組織設計理論的指導下進行的，組織設計理論是公司組織理論的一部分。1．組織理論與組織設計理論的對比分析結果:組織理論與組織設計理論在外延上是不同的，從邏輯上說，組織理論應當涉及組織設計理論。2．組織理論發(fā)展的三階段：1)古典組織理論：以馬克思?韋伯、亨利?法約爾等人的行政組織理論為依據(jù)，強調組織的剛性結構。2）近代組織理論:以行為科學為理論依據(jù)，著重強調人的因素。3)現(xiàn)代組織理論：從行為科學中分離出來,以權變管理理論為依據(jù)3.組織設計理論的分類組織設計理論被分為靜態(tài)的組織設計理論和動態(tài)的組織設計理論靜態(tài)的組織設計理論重要研究組織的體制、機構和規(guī)章。古典組織學派在這一方面，已做了大量的研究。動態(tài)的組織設計理論除了包含上述基本內容之外,還加進了人的因素,加進了組織結構設計以及組織在運營過程中的各種問題。諸如協(xié)調、信息控制、績效管理、激勵制度、人員配備及培訓等。在動態(tài)組織設計理論中，靜態(tài)設計理論所研究的內容仍然占主導地位,仍然是組織設計的核心內容。動態(tài)組織設計理論是靜態(tài)組織設計理論的進一步發(fā)展,兩者是互相依存的包容關系。（二)組織設計的基本原則組織設計的基本原則：（一般記憶)1.管理學家厄威克曾比較系統(tǒng)地歸納了古典管理學派泰羅、法約爾、韋伯等人的觀點，提出了8條指導原則:目的原則、相符原則、職責原則、組織階層原則、管理幅度原則、專業(yè)化原則、協(xié)調原則、明確性原則。2.美國管理學家孔茨等人在繼承古典管理學派的基礎上,提出了健全組織工作的15條基本原則：目的一致原則、效率原則、管理幅度原則、分級原則、授權原則、職責的絕對性原則、職權和職責對等原則、統(tǒng)一指揮原則、職權等級原則、分工原則、職能明確性原則、檢查職務與業(yè)務部門分設原則、平衡原則、靈活性原則和便于領導原則。（重點記）3．我國組織設計的基本原則(單選、多選重點記)1)任務與目的原則：公司組織設計的主線目的,是為實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略任務和經(jīng)營目的服務的，這是一條最基本原則。2）專業(yè)分工和協(xié)作的原則：現(xiàn)代公司的管理，工作量大,專業(yè)性強，分別設立不同的專業(yè)部門，有助于提高管理工作的質量與效率。３)有效管理幅度原則：由于受個人業(yè)務、知識、經(jīng)驗條件的限制，一名領導人可以有效領導的直屬下級人數(shù)是有一定限度的。

4)集權與分權相結合的原則：公司組織設計時,既要有必要的權力集中，又要有必要的權力分散,兩者不可偏廢。5)穩(wěn)定性和適應性相結合的原則：穩(wěn)定性和適應性相結合原則規(guī)定組織設計時，既要保證組織外部環(huán)境和公司任務發(fā)生變化時,可以繼續(xù)有序地正常運轉;同時又要保證組織在運轉過程中，可以根據(jù)變化了的情況做出相應的變更，組織應具有一定的彈性和適應性。二、新型組織結構模式(一)多維立體組織:又稱多維組織、立體組織或多維立體矩陣制等，它是矩陣組織的進一步發(fā)展,它把矩陣組織結構形式與事業(yè)部制組織結構形式有機地結合在一起,形成一種全新的管理組織結構模式。（二）模擬分權組織結構：是指根據(jù)生產經(jīng)營活動連續(xù)性很強的大型聯(lián)合公司（如鋼鐵公司、化學工業(yè)公司等)內部各組成部分的生產技術特點及其對管理的不同規(guī)定，人為地把公司提成許多“組織單位”，并將其當作是相對獨立的生產經(jīng)營部門,賦予他們盡也許大的生產經(jīng)營自主權,讓它們擁有自己的職能機構,使每一單位負有“模擬性”的盈虧責任，實現(xiàn)“模擬”的獨立經(jīng)營、獨立核算，以調動其生產經(jīng)營積極性和積極性,達成改善整個公司生產經(jīng)營管理的目的的組織結構。(三)分公司與總公司：分公司是總公司的分支機構或附屬機構,在法律上和經(jīng)濟上均無獨立性，不是獨立的法人公司。分公司沒有自己的獨立名稱,沒有獨立的章程和董事會,其所有資產是總公司資料的一部分。(四)子公司與母公司：子公司是指受集團或母公司控制但在法律上獨立的法人公司。（五)公司集團：是一種以母子公司為主體，通過產權關系和生產經(jīng)營協(xié)作等多種方式,與眾多公司法人組織共同組成的經(jīng)濟聯(lián)合體。１．公司集團的結構圖：核心公司、控股成員公司層、參股成員公司層、協(xié)作成員公司層（同心圓由里向外)2．公司集團的職能機構框圖１)依托型組織職能機構2)獨立型組織職能機構3）智囊機構及業(yè)務公司和專業(yè)中心4)非常設機構能力規(guī)定一、織組結構設計的程序(簡答:5條)1.分析組織機構的影響因素,選擇最佳的組織結構模式。重要因素有：公司環(huán)境、公司規(guī)模、公司戰(zhàn)略目的、信息溝通。２．根據(jù)所選的組織結構模式，將公司劃分為不同的、相對獨立的部門。３．為各個部門選擇合適的部門結構,進行組織機構設立。4．將各個部門組合起來,形成特定的組織結構。５.根據(jù)環(huán)境的變化不斷調整組織結構。二、部門結構不同模式的選擇：部門結構模式重要有：直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、超事業(yè)部制、矩陣制等。各種模式自身的組合原則如下:(一）以工作和任務為中心來設計部門結構：內部結構涉及，直線制、直線職能制、矩陣結構(任務小組)等模式,也就是廣義的職能制組織結構模式。這種結構模式的最大優(yōu)點是具有明確性和高度穩(wěn)定性。(二）以成果為中心來設計部門結構，涉及事業(yè)部和模擬分權制等模式。（三）以關系為中心來設計部門結構,以關系為中心設計的部門內部結構通常出現(xiàn)在一些特別巨大的公司或項目之中,如某些跨國公司。從本質上說，它只是將其他組織設計原則加以綜合應用，缺少明確性和穩(wěn)定性,實用性較差。

第二單元

公司組織結構變革學習目的了解公司戰(zhàn)略與組織結構的關系，掌握公司組織結構變革程序，可以進行公司組織結構整合。知識規(guī)定1.公司戰(zhàn)略與組織結構的關系:組織結構的功能在于分工和協(xié)調，是保證戰(zhàn)略實行的必要手段。美國公司管理史學家錢德勒的著名結論:組織結構服從戰(zhàn)略。2．公司發(fā)展到一定階段,其規(guī)模、產品和市場都發(fā)生了變化,這時,公司應采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略，對組織結構做出相應的調整。重要戰(zhàn)略有:1)增大數(shù)量戰(zhàn)略：在行業(yè)處在發(fā)展階段,只需采用簡樸的結構或形式。2)擴大地區(qū)戰(zhàn)略:行業(yè)的進一步發(fā)展階段，規(guī)定將產品或服務擴展到其他地區(qū)，建立職能部門結構。３)縱向整合戰(zhàn)略:行業(yè)增長階段后期,組織應選擇事業(yè)部制結構。４）多種經(jīng)營戰(zhàn)略:行業(yè)進入成熟期，公司往往選擇多種經(jīng)營戰(zhàn)略,分別采用矩陣結構或經(jīng)營單位結構。能力規(guī)定一、公司組織結構變革程序（完整、合理的組織結構變革程序和環(huán)節(jié)）(一)組織結構診斷：提出存在的問題，以及組織改革的目的,采集數(shù)據(jù)資料對組織機構診斷分析。1.組織結構調查:對組織結構的現(xiàn)狀和存在的問題進行充足調查，掌握資料和情況。系統(tǒng)地反映組織結構的重要資料有：１）工作崗位說明書2）組織體系圖3）管理業(yè)務流程圖2．組織結構的分析：通過研究分析,明確現(xiàn)行組織結構存在的問題和缺陷，并為提出改善方案打下基礎。組織結構分析重要有三方面：1）內外環(huán)境變化引起的公司經(jīng)營戰(zhàn)略和目的的改變2）哪些決定公司經(jīng)營的關鍵性職能?3）分析各種職能的性質及類別。３.組織決策分析：在分析決策應當放在哪個層次或部門時,要考慮的因素有：1）決策影響的時間２)決策對各職能的影響面３）決策者所需具有的能力4)決策的性質。4.組織關系分析(二)實行結構變革:提出若干可行的改革方案可供選擇，明確方法環(huán)節(jié)、具體措施和工作重點1.公司組織結構變革的征兆，變革的征兆重要有:1）公司經(jīng)營業(yè)績下降，例如:市場占有率縮小、產品質量下降、成本增長、顧客意見增多、缺少新產品、新戰(zhàn)略等。2)組織結構自身病癥的顯露：如決策遲緩、指揮不靈、信息不暢、機構臃腫、管理跨度過大、“扯皮”增多、人事糾紛增長等。３)員工士氣低落、不滿情緒增長、合理化建議減少、員工的曠工率、病假率、離職率增多等。2.公司組織結構的變革方式：改良式變革;爆破式變革；計劃式變革3．排除組織結構變革的阻力人們反對組織結構變革的主線因素：由于改革沖擊他們已習慣了的工作方法和已有的業(yè)務知識和技能，使他們失去工作安全感;一部分領導與員工有因循守舊思想，不了解組織變革是公司發(fā)展的必然趨勢。4.為保證變革順利進行,應事先研究并采用如下相應措施：1)讓員工參與組織變革的調查、診斷和計劃，使他們充足結識變革的必要性和變革的責任感;2）大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃,使員工掌握新的業(yè)務知識和技能,適應變革后的工作崗位;3)大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。二、公司組織結構的整合組織結構整合是最常用的組織結構變革方式，是一種計劃式變革。（一)結構整合重要在于解決結構分化時出現(xiàn)的分散傾向和實現(xiàn)互相間協(xié)調的規(guī)定。（二)公司結構整合的過程：擬定目的階段、規(guī)劃階段、互動階段、控制階段

第二節(jié)

公司人力資源規(guī)劃的基本程序學習目的了解公司資源規(guī)劃的內容、作用、環(huán)境和制定原則，掌握公司人力資源規(guī)劃的制定程序和環(huán)節(jié)。知識規(guī)定一、公司人力資源規(guī)劃內容人力資源規(guī)劃有廣義與狹義之分。廣義的人力資源規(guī)劃泛指各種類型人力資源規(guī)劃，而狹義的人力資源規(guī)劃是特指公司人員規(guī)劃。從時限上看，人力資源規(guī)劃還可以區(qū)分為中長期計劃以及按照年度編制的短期計劃,一般來說,五年以上的計劃才可以稱之為規(guī)劃。（一)狹義的人力資源規(guī)劃狹義的人力資源規(guī)劃，按照年度編制的計劃重要有:人員配備計劃;人員補充計劃；人員晉升計劃。（二）廣義的人力資源規(guī)劃廣義的人力資源規(guī)劃,按照年度編制的計劃,除了以上三種人員計劃之外，還涉及:人員培訓開發(fā)計劃；員工薪酬激勵計劃;員工績效管理計劃及其他計劃(勞動組織計劃、員工援助計劃、勞動衛(wèi)生與安全生產計劃、員工職業(yè)生涯計劃等）。二、公司人力資源規(guī)劃的作用：１)滿足公司總體戰(zhàn)略發(fā)展的規(guī)定；2）促進公司人力資源管理的開展；3）協(xié)調人力資源管理的各項計劃;4）提高公司人力資源的運用效率；5)使組織和個人發(fā)展目的相一致。三、公司人力資源規(guī)劃的環(huán)境：（一)外部環(huán)境：經(jīng)濟環(huán)境（經(jīng)濟形勢;勞動力市場的供求關系)、人口環(huán)境、科技環(huán)境、文化法律等社會因素(二）內部環(huán)境：公司的行業(yè)特性、公司的發(fā)展戰(zhàn)略、公司文化、公司人力資源管理系統(tǒng)。四、制定公司人員規(guī)劃的基本原則：在制定狹義的公司人力資源規(guī)劃,即公司各類人員規(guī)劃時，為了保證規(guī)劃的對的性、科學性和有效性,應遵循的原則：1．保證人力資源需求的原則；（人力資源的供應保障問題是人員規(guī)劃中應解決的核心問題）2．與內外環(huán)境相適應的原則;3．與戰(zhàn)略目的相適應的原則；4．保持適度流動性的原則。能力規(guī)定一、制定公司人力資源規(guī)劃的基本程序:狹義的人力資源規(guī)劃即公司的各類人員規(guī)劃，作為人力資源管理的一項基礎性活動，它的核心部分涉及：人力資源需求預測、人力資源供應預測及供需綜合平衡三項工作。公司各類人員規(guī)劃的基本程序是:1．調查、收集和整理涉及公司戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息；2．據(jù)公司或部門的實際情況擬定其人員規(guī)劃期限，了解公司現(xiàn)有人力資源狀況，為預測工作準備精確而翔實的資料。3．在分析人力資源需要和供應的影響因素的基礎上,采用定性和定量相結合,以定量為主的各種科學預測方法對公司未來人力資源供求進行預測。4.制定人力資源供求協(xié)調平衡的總計劃和各項業(yè)務計劃，并分別提出各種具體的調整、供大于求或求大于供的政策措施。5．人員規(guī)劃的評價與修正。

二、公司各類人員計劃的編制1.人員配置的計劃；2.人員需求計劃；(預測人員需求是整個人員規(guī)劃中最困難、最重要的部分）3.人員供應計劃;（是人員需求計劃的對策性計劃,重要涉及人員招聘計劃、人員晉升計劃和人員內部調動計劃等)4．人員培訓計劃；(培訓兩類型：一是為了實現(xiàn)提高而進行的培訓；二是為了填補現(xiàn)有生產技術的局限性而進行的培訓）5.人力資源費用計劃;6.人力資源政策調整計劃;７.對風險進行評估并提出對策。第三節(jié)

公司人力資源的需求預測第一單元

人力資源需求預測的基本程序學習目的掌握人力資源預測的內涵、內容、作用和局限性,掌握人力資源需求預測的影響因素和預測程序。知識規(guī)定一、人力資源預測的內涵:(一）預測:是計劃的基礎，是對未來狀況做出估計的專門技術，其基本原理是在于通過各種定性、定量方法對數(shù)據(jù)進行分析,發(fā)現(xiàn)事物發(fā)展過程中各種因素之間的互相影響和規(guī)律性。(二）人力資源需求預測:就是估算組織未來需要的員工數(shù)量和能力組合,它是公司編制人力資源規(guī)劃的核心和前提,其直接依據(jù)是公司發(fā)展規(guī)劃和年度預算。（預測的基本原理是根據(jù)過去（經(jīng)驗或經(jīng)驗模型)推測未來,預測的技術重要借鑒社會、行為科學領域常規(guī)的經(jīng)驗研究方法。人才預測的產品是一系列未來人力資源需求表。需求通常是指毛需求，即公司用人總的數(shù)量；而凈需求是指需求與公司自身供應的差,是需要公司招聘和配置的人數(shù)。）（三）人力資源供應預測：是指公司根據(jù)既定的目的對未來一段時間內公司內部和外部各類人力資源補充來源情況的分析預測。人力資源的供應預測與需求預測不同：人力資源的需求預測只是對公司組織內部對人力資源的需求，而人力資源供應預測則需要研究組織內部的人力資源供應與組織外部的人力資源供應兩個方面因素。(四)人力資源預測與人員規(guī)劃的關系:人員規(guī)劃是指公司穩(wěn)定地擁有一定質量和必要數(shù)量的人力資源,以實現(xiàn)涉及個人利益在內的該組織目的而擬訂的一套措施,從而求得人員需求量和人員擁有量之間在公司未來發(fā)展過程中的互相匹配。人員規(guī)劃涉及三方面的含義:(以下三點了解即可)1.從組織的目的和任務出發(fā)，規(guī)定公司人力資源的質量、數(shù)量和結構符合其特定的生產資料和生產技術條件的規(guī)定;２．在實現(xiàn)組織目的的同時，也要滿足個人的利益；3．保證人力資源與未來組織發(fā)展各階段的動態(tài)適應。人力資源預測是人員規(guī)劃的一部分,是人員規(guī)劃中定量分析最多的部分。二、人力資源需求預測的內容：（記概念即可）1．公司人力資源需求預測:是指從公司經(jīng)濟發(fā)展的長遠利益出發(fā)，對公司所需要的人力資源數(shù)量和質量進行的科學分析和預測。2.公司人力資源存量與增量預測：公司人力資源存量：重要是指公司人力資源的自然消耗（如自然減員）和自然流動(如專業(yè)轉移、變動而引起的人力資源變動）。公司人力資源增量：重要是指隨著生產規(guī)劃擴大、行業(yè)調整等發(fā)展帶來的人力資源上的新的需求。3．公司人力資源結構預測4．特種人力資源預測:是指公司需要的特殊人才資源,這種人才往往與現(xiàn)代高科技發(fā)展緊密相連，在產業(yè)結構調整、新興行業(yè)發(fā)展、支柱產業(yè)形成、提高科技含量和競爭力方面起著決定性的作用。三、人力資源預測的作用人力資源預測的作用是,在服從組織戰(zhàn)略目的的前提下，通過預測人員需求、采用措施保存和吸引公司對口專業(yè)人才，從而獲得和保持公司的競爭優(yōu)勢。人力資源預測的作用重要表現(xiàn)在以下兩個方面：

(一）

對組織方面的奉獻1.滿足組織在生存發(fā)展過程中對人力資源的需求;2.提高組織的競爭力;３.人力資源預測是人力資源部門與其他直線部門進行良好溝通的基礎。(二）

對人力資源管理的奉獻1.人力資源預測是實行人力資源管理的重要依據(jù)；2.有助于調動員工的積極性。四、人力資源預測的局限性：1．環(huán)境的不擬定性;２.公司內部的抵制;3.預測代價高昂;4.知識水平的限制等。五、影響人力資源需求預測的一般因素：一般因素重要有11個:顧客需求的變化(市場需求）;生產需求(或者公司總產值）;勞動力成本趨勢(工資狀況）;勞動生產率的變化趨勢；追加培訓的需求；每個工種員工的移動情況；曠工趨向（或出勤率）；政府的方針政策的影響；工作小時的變化;退休年齡的變化;社會安全福利保障。能力規(guī)定人力資源需求預測涉及現(xiàn)實人力資源預測、未來人力資源需求預測、未來流失人力資源預測分析。其具體程序：一、準備階段：1.構建人力資源需求預測系統(tǒng),由公司總體經(jīng)濟發(fā)展預測系統(tǒng)、公司人力資源總量與結構預測系統(tǒng)和人力資料預測模型與評估系統(tǒng)等三個子系統(tǒng)構成。２．預測環(huán)境和影響因素分析:１)ＳWOT分析法:Ｓ代表優(yōu)勢(stｒengtｈ),W代表劣勢(ｗeaknｅsｓ)，O代表機會（opｐortuniｔｙ),T代表威脅(thｒｅａt(yī)）。優(yōu)劣勢分析重要是著眼于公司自身的實力及其與競爭對手的比較,而機會和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對公司的也許影響上2)競爭五要素分析法:是美國人邁克爾波特在1980年出版的《競爭戰(zhàn)略:分析行業(yè)和競爭對手的方法》一節(jié)中提出的一種分析模型,在這個模型中公司要進行以下五項分析:對新加入競爭者的分析、對競爭策略的分析、對自己產品替代品的分析、對顧客群的分析,對供應商的分析。3.崗位分類4．資料采集與初步解決二、預測階段：三、編制人員需求計劃：計劃的關鍵是對的擬定計劃期內員工的補充需要量。其平衡式如下：計劃期內員工補充量=計劃期內員工總需求量-報告期期末員工總數(shù)+計劃期內自然減員員工總數(shù)第二單元

人力資源需求預測的技術路線和方法學習目的掌握人力資源需求預測的原理、技術路線，以及各種人力資源需求預測的定性定量方法。知識規(guī)定人力資源需求預測的原理:慣性原理、相關性原理、相似性原理能力規(guī)定一、人力資源需求預測的技術路線二、對象指標與依據(jù)指標（一)對象指標:是指人力資源需求預測對象，可以是總量需求預測指標。（二)依據(jù)指標：是影響需求預測的變量因素。三、人力資源需求預測定性方法可分為定性預測和定量預測兩大類，其中定性預測重要有經(jīng)驗預測法、描述法和德爾菲法。（一)經(jīng)驗預測法：是指運用現(xiàn)有的情報和資料,根據(jù)有關人員的經(jīng)驗，結合本公司的特點，對公司的人員需求加以預測。(二）描述法：是指人力資源計劃人員可以通過對本公司組織在未來某一時期的有關因素的變化進行描述或假設。（三）德爾菲法:又叫專家評估法,一般采用問卷調查的方式，聽取專家（特別是人事專家)對公司未來人力資源需求量的分析評估。１．第一輪:提出預測目的和規(guī)定，擬定專家組,準備有關資料，征求專家意見。２.第二輪：簡明扼要地以調查表方式列出預測問題(問題一般以25個為宜),交付專家組評論評價，然后由預測組織記錄整理。3.第三輪：修改預測結果。4.第四輪:進行最后預測。四、人力資源需求預測的定量方法(一）轉換比率法公司人力資源需求分析事實上是要揭示未來的經(jīng)營活動所需要的各種員工的數(shù)量。轉換比率法的目的是將公司的業(yè)務量轉換為對人員的需求，這是一種適合于短期需求預測的方法。員工總量需求預測方法公式：計劃期末需要的員工數(shù)量=(目前的業(yè)務量+計劃期業(yè)務的增長率）/[目前人均業(yè)務量＊（1+生產率的增長率)這種預測方法存在著兩個缺陷:一是進行估計時需要對計劃期的業(yè)務增長量、目前人均業(yè)務量和生產率進行精確的估計；二是這種預測方法只考慮了員工需求的總量,沒有說明其中不同類別員工需求的差異。（二)人員比率法（只需看教材舉例部分Ｐ42)采用人員比率法時,一方面應計算出公司歷史上關鍵業(yè)務指標的比例，然后根據(jù)可預見的變量計算出所需的各類人員數(shù)量。(三）趨勢外推法（識記公式）又稱為時間序列法，是定量預測技術的一種。其實質是根據(jù)人力資源歷史的和現(xiàn)有的資料,隨時間變化的趨勢具有連續(xù)性的原理，運用數(shù)學工具對該序列加以引申,即從過去延伸將來，從而達成對人力資源的未來發(fā)展狀況進行預測的目的。Y＝a+ｂ﹒t（t表達時間變量,是已知值;因變量y表達人員需求數(shù)量,其歷史數(shù)據(jù)通過觀測、查閱亦可得到；ａ、b是待定值）(四)回歸分析法（不會出計算題考，最多考公式及各字母所指含義Ｐ4３）是依據(jù)事物發(fā)展變化的因果關系來預測事物未來的發(fā)展趨勢，它是研究變量間互相關系的一種定量預測方法，又稱回歸模型預測法或因果法。（五)經(jīng)濟計劃模型法(考的也許性不大，僅需識記公式)是先將公司的員工需求量與影響需求量的重要因素之間的關系用數(shù)學模型的形式表達出來,依此模型及重要因素變量，來預測公司的員工的需求。(六）灰色預測模型法（不需記,知道概念即可）本質是經(jīng)濟計量模型法,不同的是，經(jīng)濟計算模型法對數(shù)據(jù)的完整性有很高的規(guī)定,而灰色預測模型法能對既具有已知信息又具有未知或非擬定信息的系統(tǒng)進行預測。(七)生產模型法(識記公式）是根據(jù)公司的產出水平和資本總額來進行預測,它重要根據(jù)道格拉斯生產函數(shù)：總產出=勞動投入量＊資本投入量*總生產率系數(shù)*正態(tài)分布誤差(八)馬爾可夫分析法重要思緒是通過觀測歷年公司內部人數(shù)的變化，找出組織過去人事變動的規(guī)律，由此推斷未來的人事變動趨勢和狀態(tài)，既可以預測公司的人力資源需求，也可以預測公司內部的人員供應情況。（九)定員定額分析法（最容易被考，識記公式)1．工作定額分析法:N=W/q*(1+R）2．崗位定員法公式：定員人數(shù)＝崗位班作業(yè)平均體力過去時間總和/崗位作業(yè)時間標準３.設備看管定額定員法公式：設備看管定額=崗位作業(yè)時間標準/看管單臺設備班平均花費的體力勞動時間定員人數(shù)=計劃需要同時開動的設備臺數(shù)／設備看管定額４．勞動效率定員法公式：勞動定額=測定期班平均工作任務總量*崗位作業(yè)時間標準/班平均體力勞動時間總和

定員人數(shù)＝計劃期班平均工作任務總量／勞動定額5.比例定員法公式：定員比例=標志物數(shù)量*崗位作業(yè)時間標準/班平均體力過去時間總和(十)計算機模擬法（無需作進一步研究)是人力資源需求預測諸方法中最為復雜的一種方法。運用這種方法是在計算機中運用各種復雜的數(shù)學模式對在各種情況下公司組織人員的數(shù)量和配置運轉情況進行模擬測試,從模擬測試中預測出對各種人力資源需求的各種方案以供組織選擇。注意事項人力資源需求預測定量方法的注意事項：１.轉換比率法和數(shù)學模型法都是以現(xiàn)存的或者過去的組織業(yè)務量和員工之間的關系為基礎，都適合于預測具有共同特性的員工的需求。假如員工的數(shù)量不僅取決于業(yè)務量一個因素，而是取決于多個解釋變量，那么就需要用用多元回歸分析方法。2．人力資源需求預測的定性方法都是以函數(shù)關系不變作為前提,但是,這經(jīng)常是不符合實際的,因此需要用管理人員的主觀判斷進行修正。

第三單元

公司人力資源的總量預測學習目的掌握公司人力資源需求總量預測各種基本概念和基本方法。知識規(guī)定影響公司人員需要的因素有很多,并且不同人員的影響因素各不相同。因此，在做人力資源需求預測時，必須根據(jù)崗位的特點分析其影響因素，擬定合理而具體的影響參數(shù)。能力規(guī)定第四單元

公司人力資源的結構預測學習目的掌握人力資源需求結構和預測的各種方法的應用。能力規(guī)定一、公司專業(yè)技能人員結構預測對專門技能人員而言，在公司技術水平相對穩(wěn)定的情況下,不同工種的員工人數(shù)存在穩(wěn)定的比例關系。因此，可以運用這一比例關系對其數(shù)量和結構進行預測。二、公司經(jīng)營管理人員結構預測對經(jīng)營管理員而言,若沒有發(fā)生公司組織結構的變革，其人員數(shù)量與基層人員呈穩(wěn)定的比例關系;若生產技術、銷售技巧等沒有發(fā)生重大變革,其人員分類結構較為穩(wěn)定;若社會的文化水平提高速度較平穩(wěn)，其人員學歷結構較為穩(wěn)定;若社會生活水平生活節(jié)奏保持穩(wěn)定，則其人員的年齡結構較為穩(wěn)定。

第四節(jié)

公司人力資源供應預測與供求平衡第一單元

公司人力資源供應分析學習目的掌握公司人員供應預測的基本概念和類型,并可以選擇和運用適當?shù)姆椒ㄟM行公司人力資源的供應預測。知識規(guī)定公司人員供應涉及內部供應和外部供應兩種,其預測類型也涉及內部供應預測和外部供應預測兩種。一、內部供應預測公司未來內部人力資源供應一般來說是公司人力資源供應的重要部分(除新建公司外)。公司人力資源需求的滿足,應優(yōu)先考慮內部人力資源供應。公司內部人力資源供應量必須考慮下述因素:公司內部的自然流失(傷殘、退休、死亡等）、內部流動(晉升、降職、平調等）、跳槽（辭職、解聘)等。二、外部供應預測1．影響公司外部勞動供應的因素:地區(qū)性因素、人口政策及人口現(xiàn)狀、勞動力市場發(fā)育限度、社會就業(yè)意識和擇業(yè)心理偏好。2.公司外部人力資源供應的重要渠道:大中專院校應屆畢業(yè)生；復員轉業(yè)軍人；失業(yè)人員、流動人員、其他組織在職人員。三、公司能力規(guī)定一、公司人員供應預測環(huán)節(jié)(簡答)１.對公司現(xiàn)有的人力資源進行盤點,了解公司員工隊伍的現(xiàn)狀。２．分析公司的職務調整政策和歷年員工調整數(shù)據(jù),記錄出員工調整比例。3．向各部門的主管人員了解將來也許出現(xiàn)的人事調整狀況。４．將上述的所有數(shù)據(jù)進行匯總，得出對公司內部人力資源供應量的預測。5.分析影響外部人力資源供應的各種因素(重要是地區(qū)性因素和全國性因素)，并依據(jù)分析結果得出公司外部人力資源供應預測。6．將公司內外部人力資源供應預測進行匯總,得出公司人力資源供應預測。二、內部供應預測的方法（一）人力資源信息庫：(針對公司不同人員,分為技能清單和管理才干清單兩類）人力資源信息庫是計算機運用于公司人事管理的產物，它是通過計算機建立的、記錄公司每個員工技能和表現(xiàn)的功能模擬信息庫。（二）管理人員接替模型：對于管理人員供應的預測,最簡樸而又有效的方法就是設計管理人員的接替模型。（三）馬爾可夫模型:是分析組織人員流動的典型矩陣模型，它的基本思想是：通過發(fā)現(xiàn)組織人事變動的規(guī)律，推測組織在未來的人員供應情況。馬爾可夫模型的關鍵是擬定轉移概率,假如轉移概率是固定的、擬定性的,則運用模型預測較為簡樸。

第二單元

公司人力資源供應與需求平衡學習目的掌握公司人力資源供應與平衡的基本方法。能力規(guī)定供求關系的三種情況:人力資源供求平衡；人力資源供大于求，結果是導致組織內部人浮于事，內耗嚴重，生產或工作效率低下;人力資源供小于求，公司設備閑置，固定資產運用率低,也是一種浪費。人力資源規(guī)劃就是要根據(jù)公司人力資源供求預測結果，制定相應的政策措施，使公司未來人力資源供求實現(xiàn)平衡。一、公司人力資源供不應求當預測公司的人力資源在未來也許發(fā)生短缺時，要根據(jù)具體情況選擇不同方案以避免短缺現(xiàn)象的發(fā)生:1．將符合條件，而又處在相對富余狀態(tài)的人調往空缺職位。2．假如高技術人員出現(xiàn)短缺,應擬定培訓和晉升計劃，在公司內部無法滿足規(guī)定期,應擬定外部招聘計劃。3.假如短缺現(xiàn)象不嚴重,且本公司的員工又愿延長工作時間,則可以根據(jù)《勞動法》等有關法規(guī)，制定延長工時適當增長報酬的計劃，這只是一種短期應急措施。4．提高公司資本技術有機構成,提高工人的勞動生產率，形成機器替代人力資源的格局。5．制定聘用非全日制臨時用工計劃,如返聘已退休者，或聘用小時工等。6．制定聘用全日制臨時用工計劃。總之,以上這些措施，雖是解決組織人力資源短缺的有效途徑，但最為有效的方法是通過科學的激勵機制,以及培訓提高員工生產業(yè)務技能，改善工藝設計等方式,來調動員工積極性，提高勞動生產率，減少對人力資源的需求。二、公司人力資源供大于求公司人力資源過剩是我國現(xiàn)在公司面臨的重要問題,是我國現(xiàn)有公司人力資源規(guī)劃的難點問題。解決公司人力資源過剩的常用方法有：1.永久性辭退某些勞動態(tài)度差、技術水平低、勞動紀律觀念差的員工;2．合并和關閉某些臃腫的機構;3.鼓勵提前退休或內退,對一些接近而尚未達退休年齡者，應制定一些優(yōu)惠措施，如提前退休者仍按正常退休年齡計算養(yǎng)老保險工齡,有條件的公司,還可一次性發(fā)放部分獎金(或補貼)，鼓勵提前退休；4．加強培訓工作，提高員工整體素質,如制定全員輪訓計劃,使員工始終有一部分在接受培訓，為公司擴大再生產準備人力資本;5.加強培訓工作，使公司員工掌握多種技能，增強他們的競爭力。鼓勵部分員工自謀職業(yè)，同時，可撥出部分資金，開辦第三產業(yè);6.減少員工的工作時間,隨之減少工資水平，這是西方公司在經(jīng)濟蕭條時經(jīng)常采用的一種解決公司臨時性人力資源過剩的有效方式；7．采用由多個員工分擔以前只需一個或少數(shù)幾個人就可完畢的工作和任務,公司按工作任務完畢量計發(fā)工資的辦法。第二章

招聘與配置

第一節(jié)

員工素質測評標準體系的構建學習目的掌握員工素質測評的基本原理、類型、重要原則和量化方法，員工素質測評標準體系的構成、類型、設計原理，以及品德測評、知識測評和能力測評的方法，可以運用員工素質測評的各種方法進行公司員工招聘。知識規(guī)定一、員工素質測評的基本原理（一）個體差異原理員工測評的對象是人的素質。只有人的素質存在并且具有區(qū)別時,員工測評才具有現(xiàn)實的客觀基礎。員工測評的基本假設認為：人的素質是有差異的,這種差異是客觀存在的，是不為意志所轉移的。(二)工作差異原理涉及工作任務的差異，也就是工作內容的差異。尚有就是工作權責的差異，即一個職位所具有的決策權力和決策影響力的不同。（三）人崗匹配原理所謂人崗匹配就是按照人適其事、事宜其人的原理,根據(jù)個體間不同的素質和規(guī)定,將其安排在各自最合適的崗位上,保持個體素質與工作崗位規(guī)定的同構性,即保持個性需要與工作報酬的同構性,從而做到人盡其才、物盡其用。人崗匹配涉及:工作規(guī)定與員工素質相匹配;工作報酬與員工奉獻相匹配;員工與員工之間相匹配；崗位與崗位之間相匹配。二、員工素質測評的類型（多選4類)(一）選拔性測評：是指以選拔優(yōu)秀員工為目的的測評。其重要特點如下：（多選)1．強調測評的區(qū)分功能,即要把不同素質、不同水平的人區(qū)別開來；2．測評標準剛性強,即測評標準應當精確,不能使人模糊不解；3.測評過程強調客觀性，即盡也許實現(xiàn)測評方法的數(shù)量化和規(guī)范化；４.測評指標具有靈活性；5．結果體現(xiàn)為分數(shù)或等級。(二)開發(fā)性測評:是指開發(fā)員工素質為目的的測評,可認為人力資源開發(fā)提供依據(jù)。(三）診斷性測評:是以了解現(xiàn)狀或查找根源為目的的測評。其重要特點如下：1.測評內容或者十分精細（查找因素),或者全面廣泛（了解現(xiàn)狀);2．結果不公開;3.有較強的系統(tǒng)性。（四）考核性測評:又稱鑒定性測評，是指以鑒定或驗證某種素質是否具有以及具有限度為目的的測評,它經(jīng)常穿插在選拔測評中。其特點如下：１.概括性；2.結果規(guī)定有較高的信度與效度。三、員工素質測評的重要原則（一）客觀測評與主觀測評相結合所謂客觀測評與主觀測評相結合是指在素質測評過程中，既要盡量采用客觀的測評手段與方法,又不能忽視主觀性綜合評估的作用;既要強調客觀性,又不能完全追求客觀性，要最大限度地發(fā)揮測評工具客觀性與測評主體主觀能動性的作用,讓它們彼此優(yōu)勢互補,而不要互相對立。（二）定性測評與定量測評相結合所謂定性測評,就是采用經(jīng)驗判斷與觀測的方法,側重從行為的性質方面對素質進行測評；而定量測評,就是采用量化的方法，側重從行為的數(shù)量特點方面對素質進行測評。（三)靜態(tài)測評與動態(tài)測評相結合靜態(tài)測評是指對被測評者已形成的素質水平的分析測評,是以相對統(tǒng)一的測評方式在特定的時空下進行測評，不考慮素質前后的變化。靜態(tài)測評的優(yōu)點是便于橫向比較，可以看清被測評者之間的互相差異及是否達成了某種標準。但缺陷是忽視了被測評者的原有基礎與此后的發(fā)展趨向。動態(tài)測評則是根據(jù)素質形成與發(fā)展的過程而不是結果進行的素質測評,是從前后的變化情況而不是當前所達成的標準進行的素質測評。動態(tài)測評有助于了解被測評者素質的實際水平,有助于指導、激發(fā)被測評者的進取精神。但缺陷是，不同的被測評者的測評結果,不便于互相比較。（四）素質測評與績效測評相結合素質測評是對一個人的德、能、識、體的素質的測評，而績效測評是一種業(yè)績實效的考察評估。素質與績效互為表里,素質是取得績效的條件保證，而績效是素質高低的事實證明。因此，應當從素質測評中預測績效,從績效測評中驗證素質。（五）分項測評與綜合測評相結合所謂分項測評，是把素質分解為一個個的項目分別獨立進行測評，然后將測評結果簡樸相加。所謂綜合測評,則是對綜合素質的各個方面進行整體系統(tǒng)的測評。以上原則既是素質測評實踐經(jīng)驗及其技能技巧的科學總結,又是素質測評實踐的思想方法。四、員工素質測評量化的重要形式(一）一次量化與二次量化一次量化:是指對素質測評對象進行直接的定量刻畫。一次量化的對象一般具有明顯的數(shù)量關系,量化后的數(shù)據(jù)直接提醒了素質測評對象的實際特性,具有實質意義,因而也可稱之為實質量化。二次量化：即指對素質測評的對象進行間接的定量刻畫，即先定性描述后再定量刻畫的量化形式。二次量化的對象一般是指那些沒有明顯的數(shù)量關系，但具有質量或限度差異的素質特性。(二)類別量化和模糊量化:都可以看做是二次量化(第一次解釋的二次量化)類別量化:是把素質測評對象劃分到事先擬定的幾個類別中去,然后給每個類別賦予不同的數(shù)字。模糊量化:則規(guī)定把素質測評對象同時劃分到事先擬定的每個類別中去，根據(jù)該對象的錄屬程序分別賦值。(三）順序量化、等距量化與比例量化(都可以看做是二次量化)順序量化:一般是先依據(jù)某一素質特性或標準，將所有的素質測評對象兩兩比較排成序列，然后給每個測評對象一一賦予相應的順序數(shù)值。等距量化：比順序量化更進一步,它不僅規(guī)定素質測評對象的排列有強弱、大小、先后等順序的關系,并且規(guī)定任何兩個素質測評對象間的差異相等，然后在此基礎上才給每個測評對象一一賦值。比例量化:又比等距量化更進一步,不僅規(guī)定素質測評的排列有順序等距關系，并且還要存在倍數(shù)關系。(四）當量量化所謂當量量化,就是先選擇一中介變量,把諸種不同類別或并不同質的素質測評對象進行統(tǒng)一性的轉化。五、素質測評標準體系測評與選拔標準體系設計是員工測評與選拔活動的中心與紐帶。（一）素質測評標準體系的要素測評與選拔標準體系對測評對象的數(shù)量與質量的測評起著“標尺”作用。素質只有通過標準體系，或者把它投影到測評標準體系中,才干表現(xiàn)它的相對水平與內在價值。它一般由標準、標度和標記三個要素組成。1．標準:所謂標準,就是指測評標準體系的內在規(guī)定性,經(jīng)常表現(xiàn)為各種素質規(guī)范化行為特性或表征的描述與規(guī)定。標準的形式多種多樣，從它提醒的內涵來看，有客觀形式、主觀形式、半客觀半主觀形式；從標準表達的形式來看,則有評語短句式、設問提醒式與方向指示式三種;假如根據(jù)測評指標操作的方式來劃分，則有測定式與評估式。2.標度：所謂標度,即對標準的外在形式劃分,經(jīng)常表現(xiàn)為對素質行為特性或表現(xiàn)的范圍、強度和頻率的規(guī)定。從目前現(xiàn)實中的測評指標分析來看,測評指標的標度大體有量詞式、等級式、數(shù)量式(連續(xù)區(qū)間型與離散點標式)、定義式、綜合式等。（多選)3.標記：所謂標記，即相應于不同標度(范圍、強度和頻率）的符號表達，通常用字母、漢字或數(shù)字來表達，它可以出現(xiàn)在標準體系中，也可以直接說明標準。標記沒有獨立意義，只有當它們與相應強度或頻率的標度相聯(lián)系時才故意義。(例P81）(二)測評標準體系的構成測評標準體系設計為分為橫向結構和縱向結構兩個方面。橫向結構是指將需要測評的員工素質的要素進行分解，并列出相應的項目；縱向結構是指將每一項素質用規(guī)范化的行為特性或表征進行描述與規(guī)定,并按層次細分。橫向結構是基礎，縱向結構是對橫向結構各項素質的層層分解和推向可操作化。1．測評標準體系的橫向結構：員工的素質,很多人也稱之為能力,是由多種要素耦合而成的。在測評標準體系的設計中，可以概括為結構性要素、行為性要素和工作績效要素三個方面。(1)結構性要素，是從靜態(tài)的角度來反映員工素質及其功能行為構成。它涉及身體素質、心理素質。(2)行為環(huán)境要素，是從動態(tài)角度來反映員工素質及其功能行為特性,重要是考察員工的實際工作表現(xiàn)及所處的環(huán)境條件。(3）工作績效要素,是一個人的素質與能力水平的綜合表現(xiàn),通過對工作績效要素的考察,可以對員工素質及其功能行為做出恰如其分的評價。2.測評標準體系的縱向結構：在測評標準體系中，一般根據(jù)測評的目的來規(guī)定測評內容，在測評內容下設立測評目的,測評目的下設測評指標。(1)測評內容:是指測評所指向的具體對象與范圍,它具有相對性。(２）測評目的：是對測評內容篩選綜合后的產物。有的測評目的是測評內容點的直接篩選結果,而有的則是測評內容的綜合。測評目的是素質測評中直接指向的內容點。(３）測評指標:是素質測評目的操作化的表現(xiàn)形式。關系:測評內容、測評目的與測評指標是測評標準體系的不同層次。測評內容是測評所指向的具體對象與范圍，測評目的是對測評內容的明確規(guī)定，測評指標則是對測評目的的具體分解。（三）

測評標準體系的類型a)

效標參照性標準體系:是依據(jù)測評內容與測評目的而形成的測評標準體系,一般是對測評對象內涵的直接描述或詮釋。ｂ)

常模參照性指標體系：是對測評客體外延的比較而形成的測評標準體系。效標參照性體系與測評客體自身無關,而常模參照性指標體系則與測評客體直接相關。六、品德測評法(一）FRＣ品德測評法所謂FRＣ品德測評法是事實報告計算機輔助分析的考核性品德測試方法。這種品德測評方法的基本思緒是借助計算機的分析技術,從個體品德結構要素中擬定一些基本要素，再從基本要素中選擇一些表征行為或事實,然后規(guī)定被測評者就自己是否具有這些表征行為與事實予以報告。(二）問卷法采用問卷測驗形式測試品德是一種實用、方便、高效的方法。這種形式的代表有卡特爾１6因素個性問卷、艾森克個性問卷、明尼蘇達多相個性問卷。(三）投射技術投射技術有廣義和狹義兩種定義。廣義的投射技術是指那些把真正的測評目的加以隱蔽的一切間接測評技術。狹義的投射技術是指把一些無意義的、模糊的、不擬定的圖形、句子、故事、動畫片、錄音、啞劇等呈現(xiàn)在被測評者面前,不給任何提醒、說明或規(guī)定,然后問被測評者看到、聽到或想到什么。投射技術起源于臨床心理學和精神病治療法，作為誘導被試者內心思想情感的一個手段。投射技術具有以下特點:1.測評目的的隱蔽性;2．內容的非結構性與開放性；３．反映的自由性。七、知識測評知識測評實際對人們掌握的知識量、知識結構與知識水平測量與評估。知識測評可以從不同的層次進行。美國教育學家布盧姆提出了著名的“教育認知目的分類學”,把認知目的從低到高分為六個層次即:知識、理解、應用、分析、綜合、評價,各層次體現(xiàn)了不同的知識規(guī)定。我國測評專家根據(jù)布盧姆的認知目的六層次，結合我國知識測評實踐,提出了知識測評的三個層次，即記憶、理解、應用。八、能力測評（多選）能力測評涉及一般能力測評、特殊能力測評、發(fā)明力測評和學習能力測評一般能力測評：也即通常所說的智力測驗,按照測驗方式的不同,常將其分為個別智力測驗和團隊智力測驗。特殊能力測評：重要指對于某些行業(yè)、組織與崗位特定能力的測評,這種測評具有專業(yè)特色與規(guī)定。重要涉及文書能力測評、操作能力測評和機械能力測評。發(fā)明力測評:比較著名的三個發(fā)明力測評是指托蘭斯發(fā)明性思維測驗、威廉斯發(fā)明力測驗系統(tǒng)和吉爾福德知力結構測驗,又稱南加利福尼亞大學測驗。學習能力測評：其方式為心理測驗、面試、情境測驗等。其中最簡樸有效的是心理測驗,具體的應用形式是筆試。能力規(guī)定一、公司員工素質測評的具體實行（一）準備階段1．收集必要的資料２.組織強有力的測評小組3.測評方案的制定（二）實行階段測評的實行階段是測評小組對被測評對象進行測評，獲取素質能力數(shù)據(jù)的過程，它是整個測評過程的核心。1.測評前的動員2.測評時間和環(huán)境的選擇3.測評操作程序(三）測評結果調整1.引起測評結果誤差的因素:測評的指標體系和參照標準不夠明確、暈輪效應、近因誤差、感情效應、參評人員訓練局限性（多選題）2．測評結果解決的常用分析方法:集中趨勢分析、離散趨勢分析（在素質測評中，最常使用的差異量數(shù)是標準差)、相關分析、因素分析。3．測評數(shù)據(jù)解決(四）綜合分析測評結果1.測評結果的描述：數(shù)字描述、文字描述2．員工分類：調查分類標準、數(shù)學分類標準３.測評結果分析方法：要素分析法、綜合分析法、曲線分析法

第二節(jié)

面試的組織與實行第一單元

面試的基本程序學習目的掌握面試的內涵、類型、發(fā)展趨勢、基本程序、實行技巧,以及面試實行過程中的常見問題與改善。知識規(guī)定一、面試的內涵面試是指在特定的時間和地點,由面試考官與應聘者按照預先設計好的目的和程序，進行面談、互相觀測、互相溝通的過程。通過面試,可以了解應聘者的經(jīng)歷、知識、技能和能力。它重要用于員工的終選階段，也可用于員工的初選和中選階段。其特點為：以談話和觀測為重要工具;面試是一個雙向溝通的過程;面試具有明確的目的性;面試是按照預先設計的程序進行的；面試考官與應聘者在面試過程中的地位是不平等的。（了解即可)二、面試的類型1.根據(jù)面試的標準化限度,面試可分為結構化面試、非結構化面試和半結構化面度。結構化面試又稱為規(guī)范化面試，是指依照預先擬定的題目、程序和評分標準進行面試,規(guī)定做到程序的結構化、題目的結構化和評分標準的結構化;非結構化面試是指在面試中事先沒有固定的柜架結構,也不使用擬定答案的固定問題的面試；半結構化面試是介于結構化與非結構化之間的一種面試形式。２．根據(jù)面試實行的方式，面試可分為單獨面試與小組面試。單獨面試又稱序列化面試,是指面試考官與每一位應聘者單獨交談的面試形式;小組面試又稱同時化面試,是指面試考官同時對若干個應聘者(應聘者小組）進行面試的形式。3.根據(jù)面試的進程，面試可分為一次性面試與分階段面試。一次性面試是指用人單位將應聘者集中在一起一次性完畢的面試；分階段面試是指用人單位分幾次相應聘者進行面試。４．根據(jù)面試題目的內容，面試可分為情景性面試和經(jīng)驗性面試。在情境性面試中，面試題目重要是一些情境性的問題,即給定一個情境，看應聘者在特定的情境中是如何反映的;在經(jīng)驗性面試中,重要提問一些與應聘者過去的工作經(jīng)驗有關的問題。三、面試的發(fā)展趨勢1．面試形式豐富多樣2.結構化面試成為面試的主流3.提問的彈性化４．面試測評的內容不斷擴展5．面試考官的專業(yè)化６.面試的理論和方法不斷發(fā)展能力規(guī)定一、面試的基本程序（一)面試的準備階段1．制定面試指南(１)

面試團隊的組建(2)

面試準備(3）

面試提問分工和順序(4）

面試提問技巧(5）

面試評分方法2．準備面試問題（1）擬定崗位才干的構成和比重(2)提出面試問題3.評估方式擬定（1)擬定面試問題的評估方式和標準(2)擬定面試評分表4．培訓面試考官(二）面試的實行階段1.關系建立階段2．導入階段3．核心階段４.擬定階段5.結束階段(三)面試的總結階段面試結果的解決工作涉及三個方面內容:1.綜合面試結果2．面試結果的反饋３.面試結果的存檔（四）面試的評價階段二、面試中的常見問題(可出案例2023年５月考題10分）1．面試目的不明確２.面試標準不具體3．面試缺少系統(tǒng)性4．面試問題設計不合理（1)直接讓應聘者描述自己的能力、特點、個性的問題(2）多項選擇式的問題5．面試考官的偏見:第一印象、對比效應、暈輪效應、錄用壓力三、面試的實行技巧1.充足準備2.靈活提問3.多聽少說4．善于提取要點５.進行階段性總結6.排除各種干擾7.不要帶有個偏見８．在傾聽時注意思考9．注意肢體語言溝通注意事項員工招聘時應注意的問題:1．簡歷并不能完全代表本人２.工作經(jīng)歷比學歷更重要３．不要忽視求職者的個性特性4.讓應聘者更多地了解組織5．給應聘者更多的表現(xiàn)機會6．注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者7.關注特殊員工8.慎重做決定9.面試考官要注意自身的形象

第二單元

結構化面試的組織與實行學習目的了解結構化面試問題的類型,掌握結構化面試的實行程序和開發(fā)方法,掌握特殊的結構化面試方法-－--行為描述面試法的內涵及實行要點知識規(guī)定一、結構化面試問題的類型面試問題通常會涉及教育、培訓、工作經(jīng)歷、職業(yè)發(fā)展、自我評價、家庭背景、求職動機、專業(yè)知識和技能等方面。具體可分為七種類型:背景性問題、知識性問題、思維性問題、經(jīng)驗性問題、情境性問題、壓力性問題、行為性問題。（見例Ｐ113）二、行為描述面試的內涵行為描述面試簡稱BD（bｅhaviｏrdescｒｉｐtion）面試，是一種特殊的結構化面試,與一般結構化面試的區(qū)別在于，它采用的面試問題都是基于關鍵勝任特性的行為性問題。這種面試方法在于對目的崗位進行充足而進一步分析的基礎上,對崗位所需的關鍵勝任特質進行清楚的界定,然后在應聘者過去的經(jīng)歷中探測與這些規(guī)定相關的行為樣本,在勝任特質的層次上相應聘者做出評價。（一）行為描述面試的實質：用過去的行為預測未來的行為；辨認關鍵性的工作規(guī)定;探測行為樣本。(二）行為描述面試的假設前提：一個人過去的行為最能預示其未來的行為；說和做是截然不同的兩碼事。(三)行為描述面試的要素在進行行為描述面試時，面試考官應把握住4個關鍵的要素：１.情境（ｓitｕatioｎ),即應聘者經(jīng)歷過的特定工作情境或任務;2.目的（taｒｇet）,即應聘者在這情境當中所要達成的目的；3.行動(action）,即應聘者為達成該目的所采用的行動；4.結果(rｅsｕlt)，即該行動的結果，涉及積極的和悲觀的結果，生產性和非生產性的結果。能力規(guī)定一、基于選拔性素質模型的結構化面試環(huán)節(jié)1.構建選拔性素質模型2.設計結構化面試提綱3．制定評分標準及等級評分表４.培訓結構化面試考官,提高結構化面試的信度和效度5．結構化面試及評分6.決策二、結構化面試的開發(fā)結構化面試的開發(fā)涉及：測評標準的開發(fā)，即選拔性素質模型的構建;結構化問題的設計；評分標準的擬定。第三單元

群體決策法的組織與實行學習目的掌握招聘決策中的群體決策方法群體決策法：是指在招聘活動中，組建決策團隊,由具有不同背景的多個決策人員相應聘者進行評價和打分，最后綜合各決策人員的評價意見,得出應聘者的最終評價結果的招聘決策方法。群體決策法的特點：決策人員的來源廣泛；決策人員不唯一；群體決策法運用了運籌學群體決策法的原理,提高了招聘決策的科學性和有效性。能力規(guī)定群體決策法的具體環(huán)節(jié)：建立招聘團隊；實行招聘測試;作出聘用決策

第三節(jié)

無領導小組討論的組織與實行第一單元

無領導小組討論的操作流程學習目的掌握評價中心的含義和無領導小組討論的概念、類型和優(yōu)缺陷，以及無領導小組討論的組織與實行流程,可以進行實際操作。

知識規(guī)定一、評價中心的含義評價中心:是從多角度對個體行為進行標準化評估的各種方法的總稱。評價中心的重要作用是：1.用于選拔員工,重點在于挑選那些具有勝任崗位所必需的能力或潛質的員工；2．用于培訓診斷，重點是分析員工優(yōu)劣勢，明確員工需要在哪些方面加強，為培訓提供參考依據(jù);3.用于員工技能發(fā)展，在培訓診斷的基礎上，改善提高其能力。評價中心技術被認為是當代人力資源管理中辨認有才干的管理者最有效的工具。評價中心技術重要涉及無領導小組討論、公文筐測驗、案例分析、管理游戲等。二、無領導小組討論的概念無領導小組討論（ｌeａderlessｇrｏupdiscussiｏn簡稱LGD)是評價中心方法的重要組成部分，是指由一定數(shù)量的一組被評人(6-９人），在規(guī)定期間內（約1小時）就給定的問題進行討論，討論中各個成員處在平等的地位,并不指定小組的領導者或主持人。通常，被評人通過討論得到一個全體成員一致認為的用于問題解決的決策方案,評價者通過被評人在討論中的語言及行為的觀測評價被評人的領導能力、人際溝通技巧、積極性、口頭表達能力、說服力、自信心等能力。一般情況下,無領導小組討論都要進行錄像,然后評價人員根據(jù)錄像內容進行評分。三、無領導小組討論法的類型1.根據(jù)討論的主題有無情境性,可分為無情境性討論和情境性討論:無情境性討論一般針對某一個開放性的問題來進行;情境性討論一般把應聘者放在某個假設的情境中來進行。2.根據(jù)是否給應聘者分派角色，可以分為不定角色的討論和指定角色的討論:不定角色的討論是指小組中的應聘者在討論過程中不扮演任何角色,可以自由地就所討論的問題發(fā)表自己的見解;指定角色的小組討論中,應聘者分別被賦予一個固定的角色。四、無領導小組討論的優(yōu)缺陷(2０2３年5月考題１0分)(一)優(yōu)點：1.具有生動的人際互動效應2.能在被評價者之間產生互動3．討論過程真實,易于客觀評價4．被評價者難以掩飾自己的特點５.測評效率高（二）缺陷1.題目的質量影響測評的質量２.對評價者和測評標準的規(guī)定較高3．應聘者表現(xiàn)易受同組其他成員影響４.被評價者的行為仍然有偽裝的也許性能力規(guī)定1．前期準備:編制討論題目；設計評分表;編制計時表;對考官的培訓;選定場地；擬定討論小組2.具體實行階段:宣讀指導語；討論階段3．評價與總結:參與限度；影響力；決策程序;任務完畢情況；團隊氣氛和成員共鳴感。

第二單元

無領導小組討論的題目設計學習目的掌握無領導小組討論的原理、題目的類型及設計題目的原則，并可以掌握題目設計的流程

知識規(guī)定一、無領導小組討論的原理無領導小組討論是員工素質測評的一種方法，目前流行的素質理論涉及素質的“冰山模型”或“洋蔥模型”,把人素質從里到外大體劃提成為內在素質（態(tài)度、動機、價值觀等)、知識和技能、外在行為三部分，其中外在素質只能通過外在行為來衡量。假如想要對被評價者做出比較客觀的評價，一般取決于以下兩個重要因素：評價者的知識和經(jīng)驗;被評價者暴露的外在行為的范圍。二、題目的類型(一)開放式問題(二）兩難式問題(三）排序選擇型問題(四）資源爭奪型題目(五）實際操作型題目三、設計題目的原則(一）聯(lián)系工作內容(二)難度適中（三)具有一定的沖突性能力規(guī)定無領導小組題目設計的一般流程:一、

選擇題目類型由于選擇排序型和資源爭奪型問題能全面地考察被評價者，且比較容易引起爭辯，所以在一般地甄選過程中,特別是甄選公司的中高層管理人員時,更多地會選擇使用這兩類問題。二、

編寫初稿三、

調查可用性四、

向專家征詢專家的人選一般是心理學家或者測評專家,還可以是公司的部門主管。重要征詢以下內容：１.題目是否與實際工作相聯(lián)系,能否考察出被評價者的能力；2.假如是資源爭奪型問題或兩難式問題,案例是否能均衡;3．題目是否需要繼續(xù)修改、完善。五、

試測六、

反饋、修改、完善第三章

培訓與開發(fā)第一節(jié)

公司員工培訓規(guī)劃與課程設計第一單元

員工培訓規(guī)劃的制定學習目的掌握公司員工培訓規(guī)劃概念、內容和制定的規(guī)定，以及制定培訓規(guī)劃的基本環(huán)節(jié)和方法。知識規(guī)定一、員工培訓規(guī)劃的概念它是在培訓需求分析的基礎上,從公司總體發(fā)展戰(zhàn)略的全局出發(fā),根據(jù)公司各種培訓資源的配置情況,對計劃期內的培訓目的、對象和內容、培訓的規(guī)模和時間、培訓評估的標準、負責培訓的機構和人員、培訓師的指派、培訓費用的預算等一系列工作所作出的統(tǒng)一安排。二、制定培訓規(guī)劃的規(guī)定培訓規(guī)劃作為實現(xiàn)公司人力資源開發(fā)的目的,滿足員工培訓需求的活動實行方案,其制定過程必須達到以下幾點規(guī)定：1.系統(tǒng)性２．標準性3．有效性：就是規(guī)定員工培訓規(guī)劃的制定必須體現(xiàn)可靠性、針對性、相關性和高效性四特點。4．普遍性三、培訓規(guī)劃的重要內容1．培訓的目的:重要是說明員工為什么要進行培訓2.培訓的目的:重要是解決員工培訓應達成什么樣的標準3．培訓對象和內容：即明確培訓誰，培訓什么，進行何種類型的培訓4．培訓的范圍:一般都涉及四個層次，即個人、基層、部門和公司5.培訓的規(guī)模：受很多因素影響，如人數(shù)、場合、培訓的性質、工具以及費用等。６．培訓的時間：受培訓的范圍、對象、內容、方式和費用,以及其他與培訓有關的因素影響7．培訓的地點:一般都指學員接受培訓的所在地和培訓場合8．培訓的費用:即培訓成本,它是指公司在員工培訓的過程中所發(fā)生的一切費用培訓成本由以下兩個部分構成（多選）直接培訓成本:是指在培訓組織實行過程之中培訓者與受訓者的一切費用總和。如:培訓教師的費用，學員的往來交通、食宿費用,教室設備的租借費用,教材印發(fā)購置的費用，以及培訓實行過程中的其他各項花費等。間接培訓成本：是指在培訓組織實行過程之外公司所支付的一切費用總和。如培訓項目的設計費用,培訓項目的管理費用,培訓對象受訓期間的工資福利，以及培訓項目的評估費用等。1.培訓的方法：是實現(xiàn)員工培訓規(guī)劃各項目的的重要保障，它所要解決的是船或橋的問題。2．培訓的教師:公司培訓應當以員工為中心，培訓的管理工作應當以教師為主導。3．計劃的實行能力規(guī)定一、制定培訓規(guī)劃基本環(huán)節(jié):1.培訓需求分析2.工作崗位說明3.工作任務分析4.培訓內容排序5.描述培訓目的６．設計培訓內容7.設計培訓方法8．設計評估標準9．實驗驗證二、制定培訓規(guī)劃應注意的問題培訓需求分析是公司制定員工培訓規(guī)劃的基本前提。培訓規(guī)劃的重點應當是分析研究培訓過程中也許發(fā)生的問題，以及解決這些問題的具體措施。起草培訓規(guī)劃時,應當做好以下幾個方面的工作：1.制定培訓的總體目的2.擬定具體項目的子目的３．分派培訓資源4.進行綜合平衡第二單元

教學計劃的制定學習目的掌握教學計劃的內容、設計的原則，以及教學計劃的基本程序和方法。知識規(guī)定一、教學計劃的內容教學計劃是實行培訓計劃，提高教學質量,保證教學工作順利進行，實現(xiàn)培訓總目的的具體的執(zhí)行性和操作性計劃。教學計劃的基本內容重要涉及：教學目的、課程設立、教學形式、教學環(huán)節(jié)、教學時間安排等二、教學計劃的設計原則１.適應性原則2.針對性原則３．最優(yōu)化原則:計算公式為：優(yōu)化限度=培訓效果/時間４．創(chuàng)新性原則能力規(guī)定一、國外常見的幾種教學計劃設計程序1.肯普的教學設計程序:是初期培訓教學設計模型中最為簡潔明確的一種模式,該模型重要運用于課程、單元、和課堂教學的設計。２．加涅和布里格斯的教學設計程序:把教學設計程序分為系統(tǒng)級、課程級和課堂級共計1４個具體環(huán)節(jié)。該設計程序覆蓋了從整個教育系統(tǒng)的設計到課堂教學設計所有內容。3．迪克和凱里的教學設計程序：偏重于行為模式的教學設計程序,該程序更加注重對學習內容的分析和鑒別,強調從學員的角度收集數(shù)據(jù)以修改教學。二、我國常用的教學設計程序重要環(huán)節(jié)：(１）擬定教學目的；（2）闡明教學目的;(3)分析教學對象的特性;（4）選擇教學策略；（5）選擇教學方法及媒體；（6)實行具體的教學計劃;(７)評論學員的學習情況，及時進行反饋修正。

第三單元

培訓課程的設計學習目的掌握培訓課程要素,培訓課程設計的原則和程序，以及選擇和設計培訓課程內容的基本規(guī)定。知識規(guī)定一、培訓課程的要素(一）課程目的(二）課程內容（三)課程教材（四）教學模式（五）教學策略（六）課程評價(七)教學組織(八)課程時間（九)課程空間(十）培訓教師(十一)學員二、培訓課程設計的基本原則1．培訓課程設計要符合公司和學員的需求，這是培訓課程設計的基本依據(jù)。2．培訓課程設計要符合成人學員的認知規(guī)律。３．培訓課程的設計應體現(xiàn)公司培訓功能的基本目的，進行人力資源開發(fā)。三、課程設計文獻的格式１.封面2．導言3．內容大綱４．開發(fā)規(guī)定５．交付規(guī)定6.產出規(guī)定能力規(guī)定培訓課程的設計程序：一、

培訓項目計劃：是有效實行培訓課程的基礎,包含三個層次：公司培訓計劃、課程系列計劃及培訓課程計劃二、培訓課程的分析(一)課程目的分析

1.學員分析學員分析是指通過采訪學員、現(xiàn)場觀測等方法來了解培訓學員的知識、技能和能力水平的過程，分析結果匯總學員分析報告表內。

2．任務分析任務分析是指分析學員所在崗位或目的崗位對就職人員的知識、技能和能力水平的規(guī)定的過程,分析結果應匯總在任務分析報告表中。

3．課程目的分析課程目的分析是指在培訓課程結束時,希望學員通過課程學習能達成的知識、技能和能力水平。（二)培訓環(huán)境分析培訓環(huán)境分析是指對開展培訓的環(huán)境與條件進行分析。三、信息和資料的收集:征詢客戶、學員和有關專家；借鑒其他培訓課程四、課程模塊設計五、課程內容的擬定：課程內容的選擇是課程設計的核心問題,它以“缺少什么培訓什么,需要什么培訓什么”為原則。六、課程演練與實驗收集學員、同事、專家的意見常用的方式：１．頭腦風暴法，讓參與者自由討論,主持者記錄下各種建議,提煉出修改意見。

２．問卷調查法,根據(jù)課程要素或培訓流程設計調查問卷,將調查問卷分別發(fā)放給學員、同事和專家進行調查，并回收、解決和分析調查問卷，提煉出修改意見。七、信息反饋與課程修訂在課程預演結束以后，甚至在培訓項目開展以后,要根據(jù)學員、有關問題的專家以及同事的意見對課程進行修訂。課程需要做出調整,有些甚至也許要對整個培訓課程進行重新設計。八、課程設計的應用實例注意事項一、課程內容選擇的基本規(guī)定

1．相關性。課程內容的選擇要與公司生產和經(jīng)營實踐活動結合在一起，自覺地去反映公司生產經(jīng)營實踐的規(guī)定，積極適應公司生產經(jīng)營發(fā)展的趁勢。２．有效性。培訓內容的有效性是判斷培訓水平高低的一個重要標準。3．價值性。培訓課程內容最終是為學員服務用的，假如它既滿足學員的愛好,又反映培訓的需求,那么該內容就是有價值的，由于它能被學員所認可和同化，成為他們自身的一部分,使學員不僅“好學”并且“樂學”，有助于培訓質量得到真正提高。二、課程內容制作的注意事項1.培訓教材是培訓時的輔助材料，因此,教材的內容不能多而雜,否則會分散學員的注意力。２．凡是培訓師講授、表達的內容，教材不必反復。3．教材以提醒重點、要點、強化參訓者認知為重要功能。三、不同公司發(fā)展階段采用不同的培訓內容1.創(chuàng)業(yè)初期：提高創(chuàng)業(yè)者的營銷公關能力、客戶溝通能力。２.發(fā)展期：提高中層管理員的管理能力。3.成熟期：提高公司的素質。

第四單元

公司培訓資源的開發(fā)學習目的掌握課程教學中所用的各種培訓教材,培訓教師的來源、特點與選聘標準,培訓手段等教學資源開發(fā)的內容和規(guī)定。知識規(guī)定一、培訓中的印刷材料印刷材料是最常用、最可靠、最易攜帶、最便宜的教學材料。培訓中使用的印刷材料有：工作任務表、崗位指南(是最常用最關鍵的任務的描述)、學員手冊、培訓者指南和測驗試卷。二、培訓教師的兩大來源1．公司外部聘請2．公司內部開發(fā)能力規(guī)定一、設計合適的培訓手段1.課程內容和培訓方法2．學員的差異3．學員的愛好與動力４.評估手段的可行性二、開發(fā)培訓教材的方法１．培訓課程教材應切合學員的實際需要，并且必須是足夠的能反映該領域內最新信息的材料。2．資料包的使用。3.運用一切可開發(fā)的學習資源組成活的教材。4.盡也許地開發(fā)一切所能運用的信息資源，打破傳統(tǒng)的教科書體系，充足運用現(xiàn)代科學技術的先進成果，把單一的文字教材擴充到聲、像、網(wǎng)絡以及其他各種可運用的媒體。５.設計視聽材料。一、

培訓教師的選配標準(2０2３年５月考題14分)1．具有經(jīng)濟管理類和培訓內容方面的專業(yè)理論知識2．對培訓內容所涉及的問題應有實際工作經(jīng)驗3.具有培訓授課經(jīng)驗和技巧４.可以純熟運用培訓中所需要的培訓教材與工具5.具有良好的交流和溝通能力6.具有引導學員自我學習的能力7.善于在課堂上發(fā)現(xiàn)問題并解決問題8．積累與培訓內容相關的案例與資料9.掌握培訓內容所涉及的一些相關前沿問題１0.擁有培訓熱情和教學愿望第五單元

公司管理人員的培訓設計學習目的掌握公司不同層級管理人員培訓的內容和規(guī)定,并可以進行管理人員培訓項目的設計。知識規(guī)定一、管理人員的層次等級1．高層管理人員高層管理人員是公司的掌舵人，他們應當具有廣闊視野,能系統(tǒng)地把握當今全球的社會、政治、經(jīng)濟形勢；具有洞察力，能洞察公司內外部各種影響因素；要有全局的戰(zhàn)略眼光，能對公司的戰(zhàn)略目的和方針進行發(fā)明性的規(guī)劃、決策和控制。2.中層管理人員中層管理人員是指公司各級職能部門管理人員,他們承擔著公司平常經(jīng)營活動中的各種職能工作的具體計劃、組織領導和控制工作，是公司的中堅力量。３．基層管理人員基層管理員是指在公司生產、銷售等經(jīng)營活動一線執(zhí)行管理職能的直接管理人員，涉及在生產和服務一線中起監(jiān)督、指導作用的監(jiān)工和領班等。其管理水平直接影響到公司員工的積極性和對公司的忠誠度。二、

管理人員的技能組合:對于高層管理人員而言，理念技能最重要；對中層管理人員而言,人文技能最重要；對于基層管理人員而言，專業(yè)技能最重要。能力規(guī)定一、

公司管理人員的一般培訓:涉及知識補充與更新;技能開發(fā)；觀念轉變與思維技巧四方面內容。二、

公司高層管理人員的培訓三、

公司中層管理人員的培訓中層管理人員的培訓目的重要有：提高其勝任未來工作所必需的經(jīng)驗、知識和技能;使其可以適應不斷變化的環(huán)境；使其可以宣傳和深化公司的宗旨、使命、信念、價值觀和管理文化;培養(yǎng)個別骨干分子成為公司未來高層管理人員的接班人。四、

公司基層管理人員的培訓五、

管理技能開發(fā)的基本模式（一)在職開發(fā)(二)替補訓練替補訓練是指讓管理人員在完畢自己本職工作的基礎上熟悉其直接上級的職責，每一名都被指定為替補訓練者，一旦其上級離任，替補訓練者即可按預先程序準備接替其工作。(三）短期學習（四)輪流任職計劃輪流任職計劃是指讓重要的和有培養(yǎng)前程的管理人員輪流任職的培訓方式。(五)決策模擬訓練決策模擬訓練又稱“解決和解決問題方法訓練”，是指通過模擬各種決策情況,訓練學員如何選擇各種策略,以及在諸多方案中如何作出選擇,它的目的是提高決策的有效性。(六)決策競賽決策競賽是指對發(fā)生的各種事件進行決策的模擬設計，提高參賽者的學習愛好，使其掌握決策技巧。(七)角色扮演角色扮演是目前常用的一種管理人員開發(fā)方法。（八）敏感性訓練第三性訓練是直接訓練管理人員對其別人的敏感性的培訓,它強調的不是訓練的內容，而是訓練的過程;不是思想上的訓練，而感情上的訓練。(九)跨文化管理訓練培訓的目的是為了解各國不同的文化，學會尊重各自的文化,并轉化為競爭優(yōu)勢。培訓的方式是講課和開展討論。第二節(jié)

公司員工培訓效果的評估第一單元

培訓評估系統(tǒng)的設計學習目的掌握培訓評估的含義、內容、作用和形式，以及培訓評估合用的成果或標準并掌握培訓評估的環(huán)節(jié)。知識規(guī)定一、培訓效果與培訓評估的含義員工培訓評估:是指公司組織在員工培訓過程中，依據(jù)培訓的目的和規(guī)定,運用一定的評估指標和評估方法,檢查和評估培訓效果的活動過程。事實上，員工培訓的評估就是對員工培訓活動的價值作出判斷的過程。培訓效果：是指公司和受訓者從培訓當中所獲得的利益,即通過系統(tǒng)的培訓，員工可以端正工作態(tài)度，學習新的行為方式,掌握新的技術技巧;而公司則可以提高產品質量，增長產品產量,促進銷售額的上升,提高顧客的滿意度，取得更高的經(jīng)濟和社會效益。員工培訓效果評估:是公司培訓工作最后的也是極為重要的一個階段。它是通過建立培訓效果評估指標和標準體系，對員工培訓是否達成了預期的目的，培訓計劃是否有效的實行等進行全面的檢查、分析和評價,然后將評估結果反饋給主管部門，作為以后制定修訂員工培訓計劃,以及進行培訓需求分析的依據(jù)。二、員工效果評估的作用和內容培訓評估實質上是對有關培訓信息進行解決和應用的過程。其意義的體現(xiàn)來自于對培訓過程的全程評估。1.培訓前評估的作用（1）保證培訓需求確認的科學性(2)保證培訓計劃與實際需求的合理銜接（3)幫助實現(xiàn)培訓資源的合理配置(4）保證培訓效果測定的科學性2．培訓前評估的內容（１)培訓需求整體評估(2)培訓對象知識、技能和工作態(tài)度評估（3）培訓對象工作成效及行為評估（4)培訓計劃評估三、培訓效果評估的形式(一)非正式評估和正式評估

1.非正式評估非正式評估是指評估者依據(jù)自己的主觀性的判斷,而不是用事實和數(shù)字來加以證明。

２．正式評估在一些正式的場合,特別當評估結論要被高級管理者用來作為決策的依據(jù)，或者為了向特定群體說明培訓的效果時，就需要進行正式評估。正式評估往往具有具體的評估方案、測試工具和評判標準。它盡量剔除主觀因素的影響，從而使評估更有信度。(二）建設性評估和總結性評估

1.建設性評估建設性評估是在培訓過程中以改善而不以是否保存培訓項目為目的的評估。假如評估結論表白培訓并不像培訓者所盼望的那樣良好地運轉,就可以對培訓項目做出適當?shù)恼{整,如改變培訓的形式等。建設性評估經(jīng)常是一種非正式的主觀的評估。

2．總結性評估總結性評估是指在培訓結束時,對受訓者的學習效果和培訓項目自身的有效性進行的評估。這種評估經(jīng)常是正式的和客觀的。能力規(guī)定培訓效果評估的基本環(huán)節(jié)如下:一、

作出培訓評估的決定：評估的可行性分析;擬定評估的目的(基本目的是滿足管理者的需要)二、制定培訓評估的計劃(一)選擇培訓的評估人員(分內部評估者與外部評估者）(二)選定培訓評估的對象（培訓的最終目的就是為公司發(fā)明價值)（三)建立培訓評估數(shù)據(jù)庫（按是否用數(shù)字衡量的標準分硬數(shù)據(jù)和軟數(shù)據(jù)兩類）（四）選擇培訓評估的形式（五)選擇培訓評估的方法（六)擬定方案及測試工具三、收集整理和分析數(shù)據(jù)四、培訓項目成本收益分析在對培訓項目進行投入產出分析時,通常采用投資回報率這一重要指標進行衡量和對比，投資回報率是衡量培訓項目成果的最終手段之一。其計算公式如下:投資回報率＝培訓項目產出／培訓項目投入*1０0%五、撰寫培訓評估報告六、及時反饋評估結果為了提高員工培訓在公司人力資源開發(fā)中的地位和作用，必須將不同階段的評估結果及時反饋給有關人員，具體涉及:培訓管理人員；高層的領導者（評估的基本目的之一就是為公司領導的培訓決策提供基礎）;受訓員工；受訓者的直接主管。第二單元

培訓評估標準的確立學習目的掌握培訓效果評估的層次,以及確立各種培訓效果評估標準的方法。知識規(guī)定一、評估培訓成果的標準標準是對某一事務進行測量和評估的統(tǒng)一規(guī)范。評估培訓成果的標準：是指公司和培訓管理人員用來評價培訓成果的統(tǒng)一尺度和規(guī)范。二、培訓成本的層級體系美國培訓專家柯克帕特里克曾提出了劃分培訓成果四個基本層級的框架體系。他認為，第一層次是受訓者對培訓的反映；第二層次是受訓者的學習收獲;第三層次是員工態(tài)度、行為的變化；第四層次是受訓者的實際成果。三、培訓效果的四級評估(一)

反映評估反映