2023年人力資源管理師二級背書筆記

背書筆記第一章

人力資源規(guī)劃第一節(jié)

公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與變革第一單元

公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

學(xué)習(xí)目的掌握組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本原理，新型組織結(jié)構(gòu)模式，以及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序。

知識規(guī)定一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本理論組織結(jié)構(gòu)：是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或框架。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計:是指以公司組織結(jié)構(gòu)為核心的組織系統(tǒng)的整體設(shè)計工作。（一）

組織設(shè)計理論的內(nèi)涵組織設(shè)計是在組織設(shè)計理論的指導(dǎo)下進(jìn)行的，組織設(shè)計理論是公司組織理論的一部分。1．組織理論與組織設(shè)計理論的對比分析結(jié)果:組織理論與組織設(shè)計理論在外延上是不同的，從邏輯上說，組織理論應(yīng)當(dāng)涉及組織設(shè)計理論。2．組織理論發(fā)展的三階段：1)古典組織理論：以馬克思?韋伯、亨利?法約爾等人的行政組織理論為依據(jù)，強(qiáng)調(diào)組織的剛性結(jié)構(gòu)。2）近代組織理論:以行為科學(xué)為理論依據(jù)，著重強(qiáng)調(diào)人的因素。3)現(xiàn)代組織理論：從行為科學(xué)中分離出來,以權(quán)變管理理論為依據(jù)3.組織設(shè)計理論的分類組織設(shè)計理論被分為靜態(tài)的組織設(shè)計理論和動態(tài)的組織設(shè)計理論靜態(tài)的組織設(shè)計理論重要研究組織的體制、機(jī)構(gòu)和規(guī)章。古典組織學(xué)派在這一方面，已做了大量的研究。動態(tài)的組織設(shè)計理論除了包含上述基本內(nèi)容之外,還加進(jìn)了人的因素,加進(jìn)了組織結(jié)構(gòu)設(shè)計以及組織在運(yùn)營過程中的各種問題。諸如協(xié)調(diào)、信息控制、績效管理、激勵制度、人員配備及培訓(xùn)等。在動態(tài)組織設(shè)計理論中，靜態(tài)設(shè)計理論所研究的內(nèi)容仍然占主導(dǎo)地位,仍然是組織設(shè)計的核心內(nèi)容。動態(tài)組織設(shè)計理論是靜態(tài)組織設(shè)計理論的進(jìn)一步發(fā)展,兩者是互相依存的包容關(guān)系。（二)組織設(shè)計的基本原則組織設(shè)計的基本原則：（一般記憶)1.管理學(xué)家厄威克曾比較系統(tǒng)地歸納了古典管理學(xué)派泰羅、法約爾、韋伯等人的觀點(diǎn)，提出了8條指導(dǎo)原則:目的原則、相符原則、職責(zé)原則、組織階層原則、管理幅度原則、專業(yè)化原則、協(xié)調(diào)原則、明確性原則。2.美國管理學(xué)家孔茨等人在繼承古典管理學(xué)派的基礎(chǔ)上,提出了健全組織工作的15條基本原則：目的一致原則、效率原則、管理幅度原則、分級原則、授權(quán)原則、職責(zé)的絕對性原則、職權(quán)和職責(zé)對等原則、統(tǒng)一指揮原則、職權(quán)等級原則、分工原則、職能明確性原則、檢查職務(wù)與業(yè)務(wù)部門分設(shè)原則、平衡原則、靈活性原則和便于領(lǐng)導(dǎo)原則。（重點(diǎn)記）3．我國組織設(shè)計的基本原則(單選、多選重點(diǎn)記)1)任務(wù)與目的原則：公司組織設(shè)計的主線目的,是為實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營目的服務(wù)的，這是一條最基本原則。2）專業(yè)分工和協(xié)作的原則：現(xiàn)代公司的管理，工作量大,專業(yè)性強(qiáng)，分別設(shè)立不同的專業(yè)部門，有助于提高管理工作的質(zhì)量與效率。３)有效管理幅度原則：由于受個人業(yè)務(wù)、知識、經(jīng)驗條件的限制，一名領(lǐng)導(dǎo)人可以有效領(lǐng)導(dǎo)的直屬下級人數(shù)是有一定限度的。

4)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則：公司組織設(shè)計時,既要有必要的權(quán)力集中，又要有必要的權(quán)力分散,兩者不可偏廢。5)穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則：穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合原則規(guī)定組織設(shè)計時，既要保證組織外部環(huán)境和公司任務(wù)發(fā)生變化時,可以繼續(xù)有序地正常運(yùn)轉(zhuǎn);同時又要保證組織在運(yùn)轉(zhuǎn)過程中，可以根據(jù)變化了的情況做出相應(yīng)的變更，組織應(yīng)具有一定的彈性和適應(yīng)性。二、新型組織結(jié)構(gòu)模式(一)多維立體組織:又稱多維組織、立體組織或多維立體矩陣制等，它是矩陣組織的進(jìn)一步發(fā)展,它把矩陣組織結(jié)構(gòu)形式與事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式有機(jī)地結(jié)合在一起,形成一種全新的管理組織結(jié)構(gòu)模式。（二）模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)：是指根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)性很強(qiáng)的大型聯(lián)合公司（如鋼鐵公司、化學(xué)工業(yè)公司等)內(nèi)部各組成部分的生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)及其對管理的不同規(guī)定，人為地把公司提成許多“組織單位”，并將其當(dāng)作是相對獨(dú)立的生產(chǎn)經(jīng)營部門,賦予他們盡也許大的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán),讓它們擁有自己的職能機(jī)構(gòu),使每一單位負(fù)有“模擬性”的盈虧責(zé)任，實現(xiàn)“模擬”的獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算，以調(diào)動其生產(chǎn)經(jīng)營積極性和積極性,達(dá)成改善整個公司生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的的組織結(jié)構(gòu)。(三)分公司與總公司：分公司是總公司的分支機(jī)構(gòu)或附屬機(jī)構(gòu),在法律上和經(jīng)濟(jì)上均無獨(dú)立性，不是獨(dú)立的法人公司。分公司沒有自己的獨(dú)立名稱,沒有獨(dú)立的章程和董事會,其所有資產(chǎn)是總公司資料的一部分。(四)子公司與母公司：子公司是指受集團(tuán)或母公司控制但在法律上獨(dú)立的法人公司。（五)公司集團(tuán)：是一種以母子公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式,與眾多公司法人組織共同組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。１．公司集團(tuán)的結(jié)構(gòu)圖：核心公司、控股成員公司層、參股成員公司層、協(xié)作成員公司層（同心圓由里向外)2．公司集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu)框圖１)依托型組織職能機(jī)構(gòu)2)獨(dú)立型組織職能機(jī)構(gòu)3）智囊機(jī)構(gòu)及業(yè)務(wù)公司和專業(yè)中心4)非常設(shè)機(jī)構(gòu)能力規(guī)定一、織組結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序(簡答:5條)1.分析組織機(jī)構(gòu)的影響因素,選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式。重要因素有：公司環(huán)境、公司規(guī)模、公司戰(zhàn)略目的、信息溝通。２．根據(jù)所選的組織結(jié)構(gòu)模式，將公司劃分為不同的、相對獨(dú)立的部門。３．為各個部門選擇合適的部門結(jié)構(gòu),進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)設(shè)立。4．將各個部門組合起來,形成特定的組織結(jié)構(gòu)。５.根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。二、部門結(jié)構(gòu)不同模式的選擇：部門結(jié)構(gòu)模式重要有：直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、超事業(yè)部制、矩陣制等。各種模式自身的組合原則如下:(一）以工作和任務(wù)為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu)：內(nèi)部結(jié)構(gòu)涉及，直線制、直線職能制、矩陣結(jié)構(gòu)(任務(wù)小組)等模式,也就是廣義的職能制組織結(jié)構(gòu)模式。這種結(jié)構(gòu)模式的最大優(yōu)點(diǎn)是具有明確性和高度穩(wěn)定性。(二）以成果為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu)，涉及事業(yè)部和模擬分權(quán)制等模式。（三）以關(guān)系為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu),以關(guān)系為中心設(shè)計的部門內(nèi)部結(jié)構(gòu)通常出現(xiàn)在一些特別巨大的公司或項目之中,如某些跨國公司。從本質(zhì)上說，它只是將其他組織設(shè)計原則加以綜合應(yīng)用，缺少明確性和穩(wěn)定性,實用性較差。

第二單元

公司組織結(jié)構(gòu)變革學(xué)習(xí)目的了解公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系，掌握公司組織結(jié)構(gòu)變革程序，可以進(jìn)行公司組織結(jié)構(gòu)整合。知識規(guī)定1.公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系:組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實行的必要手段。美國公司管理史學(xué)家錢德勒的著名結(jié)論:組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略。2．公司發(fā)展到一定階段,其規(guī)模、產(chǎn)品和市場都發(fā)生了變化,這時,公司應(yīng)采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略，對組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的調(diào)整。重要戰(zhàn)略有:1)增大數(shù)量戰(zhàn)略：在行業(yè)處在發(fā)展階段,只需采用簡樸的結(jié)構(gòu)或形式。2)擴(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)略:行業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展階段，規(guī)定將產(chǎn)品或服務(wù)擴(kuò)展到其他地區(qū)，建立職能部門結(jié)構(gòu)。３)縱向整合戰(zhàn)略:行業(yè)增長階段后期,組織應(yīng)選擇事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。４）多種經(jīng)營戰(zhàn)略:行業(yè)進(jìn)入成熟期，公司往往選擇多種經(jīng)營戰(zhàn)略,分別采用矩陣結(jié)構(gòu)或經(jīng)營單位結(jié)構(gòu)。能力規(guī)定一、公司組織結(jié)構(gòu)變革程序（完整、合理的組織結(jié)構(gòu)變革程序和環(huán)節(jié)）(一)組織結(jié)構(gòu)診斷：提出存在的問題，以及組織改革的目的,采集數(shù)據(jù)資料對組織機(jī)構(gòu)診斷分析。1.組織結(jié)構(gòu)調(diào)查:對組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀和存在的問題進(jìn)行充足調(diào)查，掌握資料和情況。系統(tǒng)地反映組織結(jié)構(gòu)的重要資料有：１）工作崗位說明書2）組織體系圖3）管理業(yè)務(wù)流程圖2．組織結(jié)構(gòu)的分析：通過研究分析,明確現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)存在的問題和缺陷，并為提出改善方案打下基礎(chǔ)。組織結(jié)構(gòu)分析重要有三方面：1）內(nèi)外環(huán)境變化引起的公司經(jīng)營戰(zhàn)略和目的的改變2）哪些決定公司經(jīng)營的關(guān)鍵性職能?3）分析各種職能的性質(zhì)及類別。３.組織決策分析：在分析決策應(yīng)當(dāng)放在哪個層次或部門時,要考慮的因素有：1）決策影響的時間２)決策對各職能的影響面３）決策者所需具有的能力4)決策的性質(zhì)。4.組織關(guān)系分析(二)實行結(jié)構(gòu)變革:提出若干可行的改革方案可供選擇，明確方法環(huán)節(jié)、具體措施和工作重點(diǎn)1.公司組織結(jié)構(gòu)變革的征兆，變革的征兆重要有:1）公司經(jīng)營業(yè)績下降，例如:市場占有率縮小、產(chǎn)品質(zhì)量下降、成本增長、顧客意見增多、缺少新產(chǎn)品、新戰(zhàn)略等。2)組織結(jié)構(gòu)自身病癥的顯露：如決策遲緩、指揮不靈、信息不暢、機(jī)構(gòu)臃腫、管理跨度過大、“扯皮”增多、人事糾紛增長等。３)員工士氣低落、不滿情緒增長、合理化建議減少、員工的曠工率、病假率、離職率增多等。2.公司組織結(jié)構(gòu)的變革方式：改良式變革;爆破式變革；計劃式變革3．排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力人們反對組織結(jié)構(gòu)變革的主線因素：由于改革沖擊他們已習(xí)慣了的工作方法和已有的業(yè)務(wù)知識和技能，使他們失去工作安全感;一部分領(lǐng)導(dǎo)與員工有因循守舊思想，不了解組織變革是公司發(fā)展的必然趨勢。4.為保證變革順利進(jìn)行,應(yīng)事先研究并采用如下相應(yīng)措施：1)讓員工參與組織變革的調(diào)查、診斷和計劃，使他們充足結(jié)識變革的必要性和變革的責(zé)任感;2）大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計劃,使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識和技能,適應(yīng)變革后的工作崗位;3)大膽起用年富力強(qiáng)和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。二、公司組織結(jié)構(gòu)的整合組織結(jié)構(gòu)整合是最常用的組織結(jié)構(gòu)變革方式，是一種計劃式變革。（一)結(jié)構(gòu)整合重要在于解決結(jié)構(gòu)分化時出現(xiàn)的分散傾向和實現(xiàn)互相間協(xié)調(diào)的規(guī)定。（二)公司結(jié)構(gòu)整合的過程：擬定目的階段、規(guī)劃階段、互動階段、控制階段

第二節(jié)

公司人力資源規(guī)劃的基本程序?qū)W習(xí)目的了解公司資源規(guī)劃的內(nèi)容、作用、環(huán)境和制定原則，掌握公司人力資源規(guī)劃的制定程序和環(huán)節(jié)。知識規(guī)定一、公司人力資源規(guī)劃內(nèi)容人力資源規(guī)劃有廣義與狹義之分。廣義的人力資源規(guī)劃泛指各種類型人力資源規(guī)劃，而狹義的人力資源規(guī)劃是特指公司人員規(guī)劃。從時限上看，人力資源規(guī)劃還可以區(qū)分為中長期計劃以及按照年度編制的短期計劃,一般來說,五年以上的計劃才可以稱之為規(guī)劃。（一)狹義的人力資源規(guī)劃狹義的人力資源規(guī)劃，按照年度編制的計劃重要有:人員配備計劃;人員補(bǔ)充計劃；人員晉升計劃。（二）廣義的人力資源規(guī)劃廣義的人力資源規(guī)劃,按照年度編制的計劃,除了以上三種人員計劃之外，還涉及:人員培訓(xùn)開發(fā)計劃；員工薪酬激勵計劃;員工績效管理計劃及其他計劃(勞動組織計劃、員工援助計劃、勞動衛(wèi)生與安全生產(chǎn)計劃、員工職業(yè)生涯計劃等）。二、公司人力資源規(guī)劃的作用：１)滿足公司總體戰(zhàn)略發(fā)展的規(guī)定；2）促進(jìn)公司人力資源管理的開展；3）協(xié)調(diào)人力資源管理的各項計劃;4）提高公司人力資源的運(yùn)用效率；5)使組織和個人發(fā)展目的相一致。三、公司人力資源規(guī)劃的環(huán)境：（一)外部環(huán)境：經(jīng)濟(jì)環(huán)境（經(jīng)濟(jì)形勢;勞動力市場的供求關(guān)系)、人口環(huán)境、科技環(huán)境、文化法律等社會因素(二）內(nèi)部環(huán)境：公司的行業(yè)特性、公司的發(fā)展戰(zhàn)略、公司文化、公司人力資源管理系統(tǒng)。四、制定公司人員規(guī)劃的基本原則：在制定狹義的公司人力資源規(guī)劃,即公司各類人員規(guī)劃時，為了保證規(guī)劃的對的性、科學(xué)性和有效性,應(yīng)遵循的原則：1．保證人力資源需求的原則；（人力資源的供應(yīng)保障問題是人員規(guī)劃中應(yīng)解決的核心問題）2．與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)的原則;3．與戰(zhàn)略目的相適應(yīng)的原則；4．保持適度流動性的原則。能力規(guī)定一、制定公司人力資源規(guī)劃的基本程序:狹義的人力資源規(guī)劃即公司的各類人員規(guī)劃，作為人力資源管理的一項基礎(chǔ)性活動，它的核心部分涉及：人力資源需求預(yù)測、人力資源供應(yīng)預(yù)測及供需綜合平衡三項工作。公司各類人員規(guī)劃的基本程序是:1．調(diào)查、收集和整理涉及公司戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息；2．據(jù)公司或部門的實際情況擬定其人員規(guī)劃期限，了解公司現(xiàn)有人力資源狀況，為預(yù)測工作準(zhǔn)備精確而翔實的資料。3．在分析人力資源需要和供應(yīng)的影響因素的基礎(chǔ)上,采用定性和定量相結(jié)合,以定量為主的各種科學(xué)預(yù)測方法對公司未來人力資源供求進(jìn)行預(yù)測。4.制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計劃和各項業(yè)務(wù)計劃，并分別提出各種具體的調(diào)整、供大于求或求大于供的政策措施。5．人員規(guī)劃的評價與修正。

二、公司各類人員計劃的編制1.人員配置的計劃；2.人員需求計劃；(預(yù)測人員需求是整個人員規(guī)劃中最困難、最重要的部分）3.人員供應(yīng)計劃;（是人員需求計劃的對策性計劃,重要涉及人員招聘計劃、人員晉升計劃和人員內(nèi)部調(diào)動計劃等)4．人員培訓(xùn)計劃；(培訓(xùn)兩類型：一是為了實現(xiàn)提高而進(jìn)行的培訓(xùn)；二是為了填補(bǔ)現(xiàn)有生產(chǎn)技術(shù)的局限性而進(jìn)行的培訓(xùn)）5.人力資源費(fèi)用計劃;6.人力資源政策調(diào)整計劃;７.對風(fēng)險進(jìn)行評估并提出對策。第三節(jié)

公司人力資源的需求預(yù)測第一單元

人力資源需求預(yù)測的基本程序?qū)W習(xí)目的掌握人力資源預(yù)測的內(nèi)涵、內(nèi)容、作用和局限性,掌握人力資源需求預(yù)測的影響因素和預(yù)測程序。知識規(guī)定一、人力資源預(yù)測的內(nèi)涵:(一）預(yù)測:是計劃的基礎(chǔ)，是對未來狀況做出估計的專門技術(shù)，其基本原理是在于通過各種定性、定量方法對數(shù)據(jù)進(jìn)行分析,發(fā)現(xiàn)事物發(fā)展過程中各種因素之間的互相影響和規(guī)律性。(二）人力資源需求預(yù)測:就是估算組織未來需要的員工數(shù)量和能力組合,它是公司編制人力資源規(guī)劃的核心和前提,其直接依據(jù)是公司發(fā)展規(guī)劃和年度預(yù)算。（預(yù)測的基本原理是根據(jù)過去（經(jīng)驗或經(jīng)驗?zāi)Ｐ?推測未來,預(yù)測的技術(shù)重要借鑒社會、行為科學(xué)領(lǐng)域常規(guī)的經(jīng)驗研究方法。人才預(yù)測的產(chǎn)品是一系列未來人力資源需求表。需求通常是指毛需求，即公司用人總的數(shù)量；而凈需求是指需求與公司自身供應(yīng)的差,是需要公司招聘和配置的人數(shù)。）（三）人力資源供應(yīng)預(yù)測：是指公司根據(jù)既定的目的對未來一段時間內(nèi)公司內(nèi)部和外部各類人力資源補(bǔ)充來源情況的分析預(yù)測。人力資源的供應(yīng)預(yù)測與需求預(yù)測不同：人力資源的需求預(yù)測只是對公司組織內(nèi)部對人力資源的需求，而人力資源供應(yīng)預(yù)測則需要研究組織內(nèi)部的人力資源供應(yīng)與組織外部的人力資源供應(yīng)兩個方面因素。(四)人力資源預(yù)測與人員規(guī)劃的關(guān)系:人員規(guī)劃是指公司穩(wěn)定地?fù)碛幸欢ㄙ|(zhì)量和必要數(shù)量的人力資源,以實現(xiàn)涉及個人利益在內(nèi)的該組織目的而擬訂的一套措施,從而求得人員需求量和人員擁有量之間在公司未來發(fā)展過程中的互相匹配。人員規(guī)劃涉及三方面的含義:(以下三點(diǎn)了解即可)1.從組織的目的和任務(wù)出發(fā)，規(guī)定公司人力資源的質(zhì)量、數(shù)量和結(jié)構(gòu)符合其特定的生產(chǎn)資料和生產(chǎn)技術(shù)條件的規(guī)定;２．在實現(xiàn)組織目的的同時，也要滿足個人的利益；3．保證人力資源與未來組織發(fā)展各階段的動態(tài)適應(yīng)。人力資源預(yù)測是人員規(guī)劃的一部分,是人員規(guī)劃中定量分析最多的部分。二、人力資源需求預(yù)測的內(nèi)容：（記概念即可）1．公司人力資源需求預(yù)測:是指從公司經(jīng)濟(jì)發(fā)展的長遠(yuǎn)利益出發(fā)，對公司所需要的人力資源數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行的科學(xué)分析和預(yù)測。2.公司人力資源存量與增量預(yù)測：公司人力資源存量：重要是指公司人力資源的自然消耗（如自然減員）和自然流動(如專業(yè)轉(zhuǎn)移、變動而引起的人力資源變動）。公司人力資源增量：重要是指隨著生產(chǎn)規(guī)劃擴(kuò)大、行業(yè)調(diào)整等發(fā)展帶來的人力資源上的新的需求。3．公司人力資源結(jié)構(gòu)預(yù)測4．特種人力資源預(yù)測:是指公司需要的特殊人才資源,這種人才往往與現(xiàn)代高科技發(fā)展緊密相連，在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、新興行業(yè)發(fā)展、支柱產(chǎn)業(yè)形成、提高科技含量和競爭力方面起著決定性的作用。三、人力資源預(yù)測的作用人力資源預(yù)測的作用是,在服從組織戰(zhàn)略目的的前提下，通過預(yù)測人員需求、采用措施保存和吸引公司對口專業(yè)人才，從而獲得和保持公司的競爭優(yōu)勢。人力資源預(yù)測的作用重要表現(xiàn)在以下兩個方面：

(一）

對組織方面的奉獻(xiàn)1.滿足組織在生存發(fā)展過程中對人力資源的需求;2.提高組織的競爭力;３.人力資源預(yù)測是人力資源部門與其他直線部門進(jìn)行良好溝通的基礎(chǔ)。(二）

對人力資源管理的奉獻(xiàn)1.人力資源預(yù)測是實行人力資源管理的重要依據(jù)；2.有助于調(diào)動員工的積極性。四、人力資源預(yù)測的局限性：1．環(huán)境的不擬定性;２.公司內(nèi)部的抵制;3.預(yù)測代價高昂;4.知識水平的限制等。五、影響人力資源需求預(yù)測的一般因素：一般因素重要有11個:顧客需求的變化(市場需求）;生產(chǎn)需求(或者公司總產(chǎn)值）;勞動力成本趨勢(工資狀況）;勞動生產(chǎn)率的變化趨勢；追加培訓(xùn)的需求；每個工種員工的移動情況；曠工趨向（或出勤率）；政府的方針政策的影響；工作小時的變化;退休年齡的變化;社會安全福利保障。能力規(guī)定人力資源需求預(yù)測涉及現(xiàn)實人力資源預(yù)測、未來人力資源需求預(yù)測、未來流失人力資源預(yù)測分析。其具體程序：一、準(zhǔn)備階段：1.構(gòu)建人力資源需求預(yù)測系統(tǒng),由公司總體經(jīng)濟(jì)發(fā)展預(yù)測系統(tǒng)、公司人力資源總量與結(jié)構(gòu)預(yù)測系統(tǒng)和人力資料預(yù)測模型與評估系統(tǒng)等三個子系統(tǒng)構(gòu)成。２．預(yù)測環(huán)境和影響因素分析:１)ＳWOT分析法:Ｓ代表優(yōu)勢(stｒengtｈ),W代表劣勢(ｗeaknｅsｓ)，O代表機(jī)會（opｐortuniｔｙ),T代表威脅(thｒｅａt(yī)）。優(yōu)劣勢分析重要是著眼于公司自身的實力及其與競爭對手的比較,而機(jī)會和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對公司的也許影響上2)競爭五要素分析法:是美國人邁克爾波特在1980年出版的《競爭戰(zhàn)略:分析行業(yè)和競爭對手的方法》一節(jié)中提出的一種分析模型,在這個模型中公司要進(jìn)行以下五項分析:對新加入競爭者的分析、對競爭策略的分析、對自己產(chǎn)品替代品的分析、對顧客群的分析,對供應(yīng)商的分析。3.崗位分類4．資料采集與初步解決二、預(yù)測階段：三、編制人員需求計劃：計劃的關(guān)鍵是對的擬定計劃期內(nèi)員工的補(bǔ)充需要量。其平衡式如下：計劃期內(nèi)員工補(bǔ)充量=計劃期內(nèi)員工總需求量-報告期期末員工總數(shù)+計劃期內(nèi)自然減員員工總數(shù)第二單元

人力資源需求預(yù)測的技術(shù)路線和方法學(xué)習(xí)目的掌握人力資源需求預(yù)測的原理、技術(shù)路線，以及各種人力資源需求預(yù)測的定性定量方法。知識規(guī)定人力資源需求預(yù)測的原理:慣性原理、相關(guān)性原理、相似性原理能力規(guī)定一、人力資源需求預(yù)測的技術(shù)路線二、對象指標(biāo)與依據(jù)指標(biāo)（一)對象指標(biāo):是指人力資源需求預(yù)測對象，可以是總量需求預(yù)測指標(biāo)。（二)依據(jù)指標(biāo)：是影響需求預(yù)測的變量因素。三、人力資源需求預(yù)測定性方法可分為定性預(yù)測和定量預(yù)測兩大類，其中定性預(yù)測重要有經(jīng)驗預(yù)測法、描述法和德爾菲法。（一)經(jīng)驗預(yù)測法：是指運(yùn)用現(xiàn)有的情報和資料,根據(jù)有關(guān)人員的經(jīng)驗，結(jié)合本公司的特點(diǎn)，對公司的人員需求加以預(yù)測。(二）描述法：是指人力資源計劃人員可以通過對本公司組織在未來某一時期的有關(guān)因素的變化進(jìn)行描述或假設(shè)。（三）德爾菲法:又叫專家評估法,一般采用問卷調(diào)查的方式，聽取專家（特別是人事專家)對公司未來人力資源需求量的分析評估。１．第一輪:提出預(yù)測目的和規(guī)定，擬定專家組,準(zhǔn)備有關(guān)資料，征求專家意見。２.第二輪：簡明扼要地以調(diào)查表方式列出預(yù)測問題(問題一般以25個為宜),交付專家組評論評價，然后由預(yù)測組織記錄整理。3.第三輪：修改預(yù)測結(jié)果。4.第四輪:進(jìn)行最后預(yù)測。四、人力資源需求預(yù)測的定量方法(一）轉(zhuǎn)換比率法公司人力資源需求分析事實上是要揭示未來的經(jīng)營活動所需要的各種員工的數(shù)量。轉(zhuǎn)換比率法的目的是將公司的業(yè)務(wù)量轉(zhuǎn)換為對人員的需求，這是一種適合于短期需求預(yù)測的方法。員工總量需求預(yù)測方法公式：計劃期末需要的員工數(shù)量=(目前的業(yè)務(wù)量+計劃期業(yè)務(wù)的增長率）/[目前人均業(yè)務(wù)量＊（1+生產(chǎn)率的增長率)這種預(yù)測方法存在著兩個缺陷:一是進(jìn)行估計時需要對計劃期的業(yè)務(wù)增長量、目前人均業(yè)務(wù)量和生產(chǎn)率進(jìn)行精確的估計；二是這種預(yù)測方法只考慮了員工需求的總量,沒有說明其中不同類別員工需求的差異。（二)人員比率法（只需看教材舉例部分Ｐ42)采用人員比率法時,一方面應(yīng)計算出公司歷史上關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)的比例，然后根據(jù)可預(yù)見的變量計算出所需的各類人員數(shù)量。(三）趨勢外推法（識記公式）又稱為時間序列法，是定量預(yù)測技術(shù)的一種。其實質(zhì)是根據(jù)人力資源歷史的和現(xiàn)有的資料,隨時間變化的趨勢具有連續(xù)性的原理，運(yùn)用數(shù)學(xué)工具對該序列加以引申,即從過去延伸將來，從而達(dá)成對人力資源的未來發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行預(yù)測的目的。Y＝a+ｂ﹒t（t表達(dá)時間變量,是已知值;因變量y表達(dá)人員需求數(shù)量,其歷史數(shù)據(jù)通過觀測、查閱亦可得到；ａ、b是待定值）(四)回歸分析法（不會出計算題考，最多考公式及各字母所指含義Ｐ4３）是依據(jù)事物發(fā)展變化的因果關(guān)系來預(yù)測事物未來的發(fā)展趨勢，它是研究變量間互相關(guān)系的一種定量預(yù)測方法，又稱回歸模型預(yù)測法或因果法。（五)經(jīng)濟(jì)計劃模型法(考的也許性不大，僅需識記公式)是先將公司的員工需求量與影響需求量的重要因素之間的關(guān)系用數(shù)學(xué)模型的形式表達(dá)出來,依此模型及重要因素變量，來預(yù)測公司的員工的需求。(六）灰色預(yù)測模型法（不需記,知道概念即可）本質(zhì)是經(jīng)濟(jì)計量模型法,不同的是，經(jīng)濟(jì)計算模型法對數(shù)據(jù)的完整性有很高的規(guī)定,而灰色預(yù)測模型法能對既具有已知信息又具有未知或非擬定信息的系統(tǒng)進(jìn)行預(yù)測。(七)生產(chǎn)模型法(識記公式）是根據(jù)公司的產(chǎn)出水平和資本總額來進(jìn)行預(yù)測,它重要根據(jù)道格拉斯生產(chǎn)函數(shù)：總產(chǎn)出=勞動投入量＊資本投入量*總生產(chǎn)率系數(shù)*正態(tài)分布誤差(八)馬爾可夫分析法重要思緒是通過觀測歷年公司內(nèi)部人數(shù)的變化，找出組織過去人事變動的規(guī)律，由此推斷未來的人事變動趨勢和狀態(tài)，既可以預(yù)測公司的人力資源需求，也可以預(yù)測公司內(nèi)部的人員供應(yīng)情況。（九)定員定額分析法（最容易被考，識記公式)1．工作定額分析法:N=W/q*(1+R）2．崗位定員法公式：定員人數(shù)＝崗位班作業(yè)平均體力過去時間總和/崗位作業(yè)時間標(biāo)準(zhǔn)３.設(shè)備看管定額定員法公式：設(shè)備看管定額=崗位作業(yè)時間標(biāo)準(zhǔn)/看管單臺設(shè)備班平均花費(fèi)的體力勞動時間定員人數(shù)=計劃需要同時開動的設(shè)備臺數(shù)／設(shè)備看管定額４．勞動效率定員法公式：勞動定額=測定期班平均工作任務(wù)總量*崗位作業(yè)時間標(biāo)準(zhǔn)/班平均體力勞動時間總和

定員人數(shù)＝計劃期班平均工作任務(wù)總量／勞動定額5.比例定員法公式：定員比例=標(biāo)志物數(shù)量*崗位作業(yè)時間標(biāo)準(zhǔn)/班平均體力過去時間總和(十)計算機(jī)模擬法（無需作進(jìn)一步研究)是人力資源需求預(yù)測諸方法中最為復(fù)雜的一種方法。運(yùn)用這種方法是在計算機(jī)中運(yùn)用各種復(fù)雜的數(shù)學(xué)模式對在各種情況下公司組織人員的數(shù)量和配置運(yùn)轉(zhuǎn)情況進(jìn)行模擬測試,從模擬測試中預(yù)測出對各種人力資源需求的各種方案以供組織選擇。注意事項人力資源需求預(yù)測定量方法的注意事項：１.轉(zhuǎn)換比率法和數(shù)學(xué)模型法都是以現(xiàn)存的或者過去的組織業(yè)務(wù)量和員工之間的關(guān)系為基礎(chǔ)，都適合于預(yù)測具有共同特性的員工的需求。假如員工的數(shù)量不僅取決于業(yè)務(wù)量一個因素，而是取決于多個解釋變量，那么就需要用用多元回歸分析方法。2．人力資源需求預(yù)測的定性方法都是以函數(shù)關(guān)系不變作為前提,但是,這經(jīng)常是不符合實際的,因此需要用管理人員的主觀判斷進(jìn)行修正。

第三單元

公司人力資源的總量預(yù)測學(xué)習(xí)目的掌握公司人力資源需求總量預(yù)測各種基本概念和基本方法。知識規(guī)定影響公司人員需要的因素有很多,并且不同人員的影響因素各不相同。因此，在做人力資源需求預(yù)測時，必須根據(jù)崗位的特點(diǎn)分析其影響因素，擬定合理而具體的影響參數(shù)。能力規(guī)定第四單元

公司人力資源的結(jié)構(gòu)預(yù)測學(xué)習(xí)目的掌握人力資源需求結(jié)構(gòu)和預(yù)測的各種方法的應(yīng)用。能力規(guī)定一、公司專業(yè)技能人員結(jié)構(gòu)預(yù)測對專門技能人員而言，在公司技術(shù)水平相對穩(wěn)定的情況下,不同工種的員工人數(shù)存在穩(wěn)定的比例關(guān)系。因此，可以運(yùn)用這一比例關(guān)系對其數(shù)量和結(jié)構(gòu)進(jìn)行預(yù)測。二、公司經(jīng)營管理人員結(jié)構(gòu)預(yù)測對經(jīng)營管理員而言,若沒有發(fā)生公司組織結(jié)構(gòu)的變革，其人員數(shù)量與基層人員呈穩(wěn)定的比例關(guān)系;若生產(chǎn)技術(shù)、銷售技巧等沒有發(fā)生重大變革,其人員分類結(jié)構(gòu)較為穩(wěn)定;若社會的文化水平提高速度較平穩(wěn)，其人員學(xué)歷結(jié)構(gòu)較為穩(wěn)定;若社會生活水平生活節(jié)奏保持穩(wěn)定，則其人員的年齡結(jié)構(gòu)較為穩(wěn)定。

第四節(jié)

公司人力資源供應(yīng)預(yù)測與供求平衡第一單元

公司人力資源供應(yīng)分析學(xué)習(xí)目的掌握公司人員供應(yīng)預(yù)測的基本概念和類型,并可以選擇和運(yùn)用適當(dāng)?shù)姆椒ㄟM(jìn)行公司人力資源的供應(yīng)預(yù)測。知識規(guī)定公司人員供應(yīng)涉及內(nèi)部供應(yīng)和外部供應(yīng)兩種,其預(yù)測類型也涉及內(nèi)部供應(yīng)預(yù)測和外部供應(yīng)預(yù)測兩種。一、內(nèi)部供應(yīng)預(yù)測公司未來內(nèi)部人力資源供應(yīng)一般來說是公司人力資源供應(yīng)的重要部分(除新建公司外)。公司人力資源需求的滿足,應(yīng)優(yōu)先考慮內(nèi)部人力資源供應(yīng)。公司內(nèi)部人力資源供應(yīng)量必須考慮下述因素:公司內(nèi)部的自然流失(傷殘、退休、死亡等）、內(nèi)部流動(晉升、降職、平調(diào)等）、跳槽（辭職、解聘)等。二、外部供應(yīng)預(yù)測1．影響公司外部勞動供應(yīng)的因素:地區(qū)性因素、人口政策及人口現(xiàn)狀、勞動力市場發(fā)育限度、社會就業(yè)意識和擇業(yè)心理偏好。2.公司外部人力資源供應(yīng)的重要渠道:大中專院校應(yīng)屆畢業(yè)生；復(fù)員轉(zhuǎn)業(yè)軍人；失業(yè)人員、流動人員、其他組織在職人員。三、公司能力規(guī)定一、公司人員供應(yīng)預(yù)測環(huán)節(jié)(簡答)１.對公司現(xiàn)有的人力資源進(jìn)行盤點(diǎn),了解公司員工隊伍的現(xiàn)狀。２．分析公司的職務(wù)調(diào)整政策和歷年員工調(diào)整數(shù)據(jù),記錄出員工調(diào)整比例。3．向各部門的主管人員了解將來也許出現(xiàn)的人事調(diào)整狀況。４．將上述的所有數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總，得出對公司內(nèi)部人力資源供應(yīng)量的預(yù)測。5.分析影響外部人力資源供應(yīng)的各種因素(重要是地區(qū)性因素和全國性因素)，并依據(jù)分析結(jié)果得出公司外部人力資源供應(yīng)預(yù)測。6．將公司內(nèi)外部人力資源供應(yīng)預(yù)測進(jìn)行匯總,得出公司人力資源供應(yīng)預(yù)測。二、內(nèi)部供應(yīng)預(yù)測的方法（一）人力資源信息庫：(針對公司不同人員,分為技能清單和管理才干清單兩類）人力資源信息庫是計算機(jī)運(yùn)用于公司人事管理的產(chǎn)物，它是通過計算機(jī)建立的、記錄公司每個員工技能和表現(xiàn)的功能模擬信息庫。（二）管理人員接替模型：對于管理人員供應(yīng)的預(yù)測,最簡樸而又有效的方法就是設(shè)計管理人員的接替模型。（三）馬爾可夫模型:是分析組織人員流動的典型矩陣模型，它的基本思想是：通過發(fā)現(xiàn)組織人事變動的規(guī)律，推測組織在未來的人員供應(yīng)情況。馬爾可夫模型的關(guān)鍵是擬定轉(zhuǎn)移概率,假如轉(zhuǎn)移概率是固定的、擬定性的,則運(yùn)用模型預(yù)測較為簡樸。

第二單元

公司人力資源供應(yīng)與需求平衡學(xué)習(xí)目的掌握公司人力資源供應(yīng)與平衡的基本方法。能力規(guī)定供求關(guān)系的三種情況:人力資源供求平衡；人力資源供大于求，結(jié)果是導(dǎo)致組織內(nèi)部人浮于事，內(nèi)耗嚴(yán)重，生產(chǎn)或工作效率低下;人力資源供小于求，公司設(shè)備閑置，固定資產(chǎn)運(yùn)用率低,也是一種浪費(fèi)。人力資源規(guī)劃就是要根據(jù)公司人力資源供求預(yù)測結(jié)果，制定相應(yīng)的政策措施，使公司未來人力資源供求實現(xiàn)平衡。一、公司人力資源供不應(yīng)求當(dāng)預(yù)測公司的人力資源在未來也許發(fā)生短缺時，要根據(jù)具體情況選擇不同方案以避免短缺現(xiàn)象的發(fā)生:1．將符合條件，而又處在相對富余狀態(tài)的人調(diào)往空缺職位。2．假如高技術(shù)人員出現(xiàn)短缺,應(yīng)擬定培訓(xùn)和晉升計劃，在公司內(nèi)部無法滿足規(guī)定期,應(yīng)擬定外部招聘計劃。3.假如短缺現(xiàn)象不嚴(yán)重,且本公司的員工又愿延長工作時間,則可以根據(jù)《勞動法》等有關(guān)法規(guī)，制定延長工時適當(dāng)增長報酬的計劃，這只是一種短期應(yīng)急措施。4．提高公司資本技術(shù)有機(jī)構(gòu)成,提高工人的勞動生產(chǎn)率，形成機(jī)器替代人力資源的格局。5．制定聘用非全日制臨時用工計劃,如返聘已退休者，或聘用小時工等。6．制定聘用全日制臨時用工計劃?？傊?以上這些措施，雖是解決組織人力資源短缺的有效途徑，但最為有效的方法是通過科學(xué)的激勵機(jī)制,以及培訓(xùn)提高員工生產(chǎn)業(yè)務(wù)技能，改善工藝設(shè)計等方式,來調(diào)動員工積極性，提高勞動生產(chǎn)率，減少對人力資源的需求。二、公司人力資源供大于求公司人力資源過剩是我國現(xiàn)在公司面臨的重要問題,是我國現(xiàn)有公司人力資源規(guī)劃的難點(diǎn)問題。解決公司人力資源過剩的常用方法有：1.永久性辭退某些勞動態(tài)度差、技術(shù)水平低、勞動紀(jì)律觀念差的員工;2．合并和關(guān)閉某些臃腫的機(jī)構(gòu);3.鼓勵提前退休或內(nèi)退,對一些接近而尚未達(dá)退休年齡者，應(yīng)制定一些優(yōu)惠措施，如提前退休者仍按正常退休年齡計算養(yǎng)老保險工齡,有條件的公司,還可一次性發(fā)放部分獎金(或補(bǔ)貼)，鼓勵提前退休；4．加強(qiáng)培訓(xùn)工作，提高員工整體素質(zhì),如制定全員輪訓(xùn)計劃,使員工始終有一部分在接受培訓(xùn)，為公司擴(kuò)大再生產(chǎn)準(zhǔn)備人力資本;5.加強(qiáng)培訓(xùn)工作，使公司員工掌握多種技能，增強(qiáng)他們的競爭力。鼓勵部分員工自謀職業(yè)，同時，可撥出部分資金，開辦第三產(chǎn)業(yè);6.減少員工的工作時間,隨之減少工資水平，這是西方公司在經(jīng)濟(jì)蕭條時經(jīng)常采用的一種解決公司臨時性人力資源過剩的有效方式；7．采用由多個員工分擔(dān)以前只需一個或少數(shù)幾個人就可完畢的工作和任務(wù),公司按工作任務(wù)完畢量計發(fā)工資的辦法。第二章

招聘與配置

第一節(jié)

員工素質(zhì)測評標(biāo)準(zhǔn)體系的構(gòu)建學(xué)習(xí)目的掌握員工素質(zhì)測評的基本原理、類型、重要原則和量化方法，員工素質(zhì)測評標(biāo)準(zhǔn)體系的構(gòu)成、類型、設(shè)計原理，以及品德測評、知識測評和能力測評的方法，可以運(yùn)用員工素質(zhì)測評的各種方法進(jìn)行公司員工招聘。知識規(guī)定一、員工素質(zhì)測評的基本原理（一）個體差異原理員工測評的對象是人的素質(zhì)。只有人的素質(zhì)存在并且具有區(qū)別時,員工測評才具有現(xiàn)實的客觀基礎(chǔ)。員工測評的基本假設(shè)認(rèn)為：人的素質(zhì)是有差異的,這種差異是客觀存在的，是不為意志所轉(zhuǎn)移的。(二)工作差異原理涉及工作任務(wù)的差異，也就是工作內(nèi)容的差異。尚有就是工作權(quán)責(zé)的差異，即一個職位所具有的決策權(quán)力和決策影響力的不同。（三）人崗匹配原理所謂人崗匹配就是按照人適其事、事宜其人的原理,根據(jù)個體間不同的素質(zhì)和規(guī)定,將其安排在各自最合適的崗位上,保持個體素質(zhì)與工作崗位規(guī)定的同構(gòu)性,即保持個性需要與工作報酬的同構(gòu)性,從而做到人盡其才、物盡其用。人崗匹配涉及:工作規(guī)定與員工素質(zhì)相匹配;工作報酬與員工奉獻(xiàn)相匹配;員工與員工之間相匹配；崗位與崗位之間相匹配。二、員工素質(zhì)測評的類型（多選4類)(一）選拔性測評：是指以選拔優(yōu)秀員工為目的的測評。其重要特點(diǎn)如下：（多選)1．強(qiáng)調(diào)測評的區(qū)分功能,即要把不同素質(zhì)、不同水平的人區(qū)別開來；2．測評標(biāo)準(zhǔn)剛性強(qiáng),即測評標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)精確,不能使人模糊不解；3.測評過程強(qiáng)調(diào)客觀性，即盡也許實現(xiàn)測評方法的數(shù)量化和規(guī)范化；４.測評指標(biāo)具有靈活性；5．結(jié)果體現(xiàn)為分?jǐn)?shù)或等級。(二)開發(fā)性測評:是指開發(fā)員工素質(zhì)為目的的測評,可認(rèn)為人力資源開發(fā)提供依據(jù)。(三）診斷性測評:是以了解現(xiàn)狀或查找根源為目的的測評。其重要特點(diǎn)如下：1.測評內(nèi)容或者十分精細(xì)（查找因素),或者全面廣泛（了解現(xiàn)狀);2．結(jié)果不公開;3.有較強(qiáng)的系統(tǒng)性。（四）考核性測評:又稱鑒定性測評，是指以鑒定或驗證某種素質(zhì)是否具有以及具有限度為目的的測評,它經(jīng)常穿插在選拔測評中。其特點(diǎn)如下：１.概括性；2.結(jié)果規(guī)定有較高的信度與效度。三、員工素質(zhì)測評的重要原則（一）客觀測評與主觀測評相結(jié)合所謂客觀測評與主觀測評相結(jié)合是指在素質(zhì)測評過程中，既要盡量采用客觀的測評手段與方法,又不能忽視主觀性綜合評估的作用;既要強(qiáng)調(diào)客觀性,又不能完全追求客觀性，要最大限度地發(fā)揮測評工具客觀性與測評主體主觀能動性的作用,讓它們彼此優(yōu)勢互補(bǔ),而不要互相對立。（二）定性測評與定量測評相結(jié)合所謂定性測評,就是采用經(jīng)驗判斷與觀測的方法,側(cè)重從行為的性質(zhì)方面對素質(zhì)進(jìn)行測評；而定量測評,就是采用量化的方法，側(cè)重從行為的數(shù)量特點(diǎn)方面對素質(zhì)進(jìn)行測評。（三)靜態(tài)測評與動態(tài)測評相結(jié)合靜態(tài)測評是指對被測評者已形成的素質(zhì)水平的分析測評,是以相對統(tǒng)一的測評方式在特定的時空下進(jìn)行測評，不考慮素質(zhì)前后的變化。靜態(tài)測評的優(yōu)點(diǎn)是便于橫向比較，可以看清被測評者之間的互相差異及是否達(dá)成了某種標(biāo)準(zhǔn)。但缺陷是忽視了被測評者的原有基礎(chǔ)與此后的發(fā)展趨向。動態(tài)測評則是根據(jù)素質(zhì)形成與發(fā)展的過程而不是結(jié)果進(jìn)行的素質(zhì)測評,是從前后的變化情況而不是當(dāng)前所達(dá)成的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的素質(zhì)測評。動態(tài)測評有助于了解被測評者素質(zhì)的實際水平,有助于指導(dǎo)、激發(fā)被測評者的進(jìn)取精神。但缺陷是，不同的被測評者的測評結(jié)果,不便于互相比較。（四）素質(zhì)測評與績效測評相結(jié)合素質(zhì)測評是對一個人的德、能、識、體的素質(zhì)的測評，而績效測評是一種業(yè)績實效的考察評估。素質(zhì)與績效互為表里,素質(zhì)是取得績效的條件保證，而績效是素質(zhì)高低的事實證明。因此，應(yīng)當(dāng)從素質(zhì)測評中預(yù)測績效,從績效測評中驗證素質(zhì)。（五）分項測評與綜合測評相結(jié)合所謂分項測評，是把素質(zhì)分解為一個個的項目分別獨(dú)立進(jìn)行測評，然后將測評結(jié)果簡樸相加。所謂綜合測評,則是對綜合素質(zhì)的各個方面進(jìn)行整體系統(tǒng)的測評。以上原則既是素質(zhì)測評實踐經(jīng)驗及其技能技巧的科學(xué)總結(jié),又是素質(zhì)測評實踐的思想方法。四、員工素質(zhì)測評量化的重要形式(一）一次量化與二次量化一次量化:是指對素質(zhì)測評對象進(jìn)行直接的定量刻畫。一次量化的對象一般具有明顯的數(shù)量關(guān)系,量化后的數(shù)據(jù)直接提醒了素質(zhì)測評對象的實際特性,具有實質(zhì)意義,因而也可稱之為實質(zhì)量化。二次量化：即指對素質(zhì)測評的對象進(jìn)行間接的定量刻畫，即先定性描述后再定量刻畫的量化形式。二次量化的對象一般是指那些沒有明顯的數(shù)量關(guān)系，但具有質(zhì)量或限度差異的素質(zhì)特性。(二)類別量化和模糊量化:都可以看做是二次量化(第一次解釋的二次量化)類別量化:是把素質(zhì)測評對象劃分到事先擬定的幾個類別中去,然后給每個類別賦予不同的數(shù)字。模糊量化:則規(guī)定把素質(zhì)測評對象同時劃分到事先擬定的每個類別中去，根據(jù)該對象的錄屬程序分別賦值。(三）順序量化、等距量化與比例量化(都可以看做是二次量化)順序量化:一般是先依據(jù)某一素質(zhì)特性或標(biāo)準(zhǔn)，將所有的素質(zhì)測評對象兩兩比較排成序列，然后給每個測評對象一一賦予相應(yīng)的順序數(shù)值。等距量化：比順序量化更進(jìn)一步,它不僅規(guī)定素質(zhì)測評對象的排列有強(qiáng)弱、大小、先后等順序的關(guān)系,并且規(guī)定任何兩個素質(zhì)測評對象間的差異相等，然后在此基礎(chǔ)上才給每個測評對象一一賦值。比例量化:又比等距量化更進(jìn)一步,不僅規(guī)定素質(zhì)測評的排列有順序等距關(guān)系，并且還要存在倍數(shù)關(guān)系。(四）當(dāng)量量化所謂當(dāng)量量化,就是先選擇一中介變量,把諸種不同類別或并不同質(zhì)的素質(zhì)測評對象進(jìn)行統(tǒng)一性的轉(zhuǎn)化。五、素質(zhì)測評標(biāo)準(zhǔn)體系測評與選拔標(biāo)準(zhǔn)體系設(shè)計是員工測評與選拔活動的中心與紐帶。（一）素質(zhì)測評標(biāo)準(zhǔn)體系的要素測評與選拔標(biāo)準(zhǔn)體系對測評對象的數(shù)量與質(zhì)量的測評起著“標(biāo)尺”作用。素質(zhì)只有通過標(biāo)準(zhǔn)體系，或者把它投影到測評標(biāo)準(zhǔn)體系中,才干表現(xiàn)它的相對水平與內(nèi)在價值。它一般由標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)度和標(biāo)記三個要素組成。1．標(biāo)準(zhǔn):所謂標(biāo)準(zhǔn),就是指測評標(biāo)準(zhǔn)體系的內(nèi)在規(guī)定性,經(jīng)常表現(xiàn)為各種素質(zhì)規(guī)范化行為特性或表征的描述與規(guī)定。標(biāo)準(zhǔn)的形式多種多樣，從它提醒的內(nèi)涵來看，有客觀形式、主觀形式、半客觀半主觀形式；從標(biāo)準(zhǔn)表達(dá)的形式來看,則有評語短句式、設(shè)問提醒式與方向指示式三種;假如根據(jù)測評指標(biāo)操作的方式來劃分，則有測定式與評估式。2.標(biāo)度：所謂標(biāo)度,即對標(biāo)準(zhǔn)的外在形式劃分,經(jīng)常表現(xiàn)為對素質(zhì)行為特性或表現(xiàn)的范圍、強(qiáng)度和頻率的規(guī)定。從目前現(xiàn)實中的測評指標(biāo)分析來看,測評指標(biāo)的標(biāo)度大體有量詞式、等級式、數(shù)量式(連續(xù)區(qū)間型與離散點(diǎn)標(biāo)式)、定義式、綜合式等。（多選)3.標(biāo)記：所謂標(biāo)記，即相應(yīng)于不同標(biāo)度(范圍、強(qiáng)度和頻率）的符號表達(dá)，通常用字母、漢字或數(shù)字來表達(dá)，它可以出現(xiàn)在標(biāo)準(zhǔn)體系中，也可以直接說明標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)記沒有獨(dú)立意義，只有當(dāng)它們與相應(yīng)強(qiáng)度或頻率的標(biāo)度相聯(lián)系時才故意義。(例P81）(二)測評標(biāo)準(zhǔn)體系的構(gòu)成測評標(biāo)準(zhǔn)體系設(shè)計為分為橫向結(jié)構(gòu)和縱向結(jié)構(gòu)兩個方面。橫向結(jié)構(gòu)是指將需要測評的員工素質(zhì)的要素進(jìn)行分解，并列出相應(yīng)的項目；縱向結(jié)構(gòu)是指將每一項素質(zhì)用規(guī)范化的行為特性或表征進(jìn)行描述與規(guī)定,并按層次細(xì)分。橫向結(jié)構(gòu)是基礎(chǔ)，縱向結(jié)構(gòu)是對橫向結(jié)構(gòu)各項素質(zhì)的層層分解和推向可操作化。1．測評標(biāo)準(zhǔn)體系的橫向結(jié)構(gòu)：員工的素質(zhì),很多人也稱之為能力,是由多種要素耦合而成的。在測評標(biāo)準(zhǔn)體系的設(shè)計中，可以概括為結(jié)構(gòu)性要素、行為性要素和工作績效要素三個方面。(1)結(jié)構(gòu)性要素，是從靜態(tài)的角度來反映員工素質(zhì)及其功能行為構(gòu)成。它涉及身體素質(zhì)、心理素質(zhì)。(2)行為環(huán)境要素，是從動態(tài)角度來反映員工素質(zhì)及其功能行為特性,重要是考察員工的實際工作表現(xiàn)及所處的環(huán)境條件。(3）工作績效要素,是一個人的素質(zhì)與能力水平的綜合表現(xiàn),通過對工作績效要素的考察,可以對員工素質(zhì)及其功能行為做出恰如其分的評價。2.測評標(biāo)準(zhǔn)體系的縱向結(jié)構(gòu)：在測評標(biāo)準(zhǔn)體系中，一般根據(jù)測評的目的來規(guī)定測評內(nèi)容，在測評內(nèi)容下設(shè)立測評目的,測評目的下設(shè)測評指標(biāo)。(1)測評內(nèi)容:是指測評所指向的具體對象與范圍,它具有相對性。(２）測評目的：是對測評內(nèi)容篩選綜合后的產(chǎn)物。有的測評目的是測評內(nèi)容點(diǎn)的直接篩選結(jié)果,而有的則是測評內(nèi)容的綜合。測評目的是素質(zhì)測評中直接指向的內(nèi)容點(diǎn)。(３）測評指標(biāo):是素質(zhì)測評目的操作化的表現(xiàn)形式。關(guān)系:測評內(nèi)容、測評目的與測評指標(biāo)是測評標(biāo)準(zhǔn)體系的不同層次。測評內(nèi)容是測評所指向的具體對象與范圍，測評目的是對測評內(nèi)容的明確規(guī)定，測評指標(biāo)則是對測評目的的具體分解。（三）

測評標(biāo)準(zhǔn)體系的類型a)

效標(biāo)參照性標(biāo)準(zhǔn)體系:是依據(jù)測評內(nèi)容與測評目的而形成的測評標(biāo)準(zhǔn)體系,一般是對測評對象內(nèi)涵的直接描述或詮釋。ｂ)

常模參照性指標(biāo)體系：是對測評客體外延的比較而形成的測評標(biāo)準(zhǔn)體系。效標(biāo)參照性體系與測評客體自身無關(guān),而常模參照性指標(biāo)體系則與測評客體直接相關(guān)。六、品德測評法(一）FRＣ品德測評法所謂FRＣ品德測評法是事實報告計算機(jī)輔助分析的考核性品德測試方法。這種品德測評方法的基本思緒是借助計算機(jī)的分析技術(shù),從個體品德結(jié)構(gòu)要素中擬定一些基本要素，再從基本要素中選擇一些表征行為或事實,然后規(guī)定被測評者就自己是否具有這些表征行為與事實予以報告。(二）問卷法采用問卷測驗形式測試品德是一種實用、方便、高效的方法。這種形式的代表有卡特爾１6因素個性問卷、艾森克個性問卷、明尼蘇達(dá)多相個性問卷。(三）投射技術(shù)投射技術(shù)有廣義和狹義兩種定義。廣義的投射技術(shù)是指那些把真正的測評目的加以隱蔽的一切間接測評技術(shù)。狹義的投射技術(shù)是指把一些無意義的、模糊的、不擬定的圖形、句子、故事、動畫片、錄音、啞劇等呈現(xiàn)在被測評者面前,不給任何提醒、說明或規(guī)定,然后問被測評者看到、聽到或想到什么。投射技術(shù)起源于臨床心理學(xué)和精神病治療法，作為誘導(dǎo)被試者內(nèi)心思想情感的一個手段。投射技術(shù)具有以下特點(diǎn):1.測評目的的隱蔽性;2．內(nèi)容的非結(jié)構(gòu)性與開放性；３．反映的自由性。七、知識測評知識測評實際對人們掌握的知識量、知識結(jié)構(gòu)與知識水平測量與評估。知識測評可以從不同的層次進(jìn)行。美國教育學(xué)家布盧姆提出了著名的“教育認(rèn)知目的分類學(xué)”,把認(rèn)知目的從低到高分為六個層次即:知識、理解、應(yīng)用、分析、綜合、評價,各層次體現(xiàn)了不同的知識規(guī)定。我國測評專家根據(jù)布盧姆的認(rèn)知目的六層次，結(jié)合我國知識測評實踐,提出了知識測評的三個層次，即記憶、理解、應(yīng)用。八、能力測評（多選）能力測評涉及一般能力測評、特殊能力測評、發(fā)明力測評和學(xué)習(xí)能力測評一般能力測評：也即通常所說的智力測驗,按照測驗方式的不同,常將其分為個別智力測驗和團(tuán)隊智力測驗。特殊能力測評：重要指對于某些行業(yè)、組織與崗位特定能力的測評,這種測評具有專業(yè)特色與規(guī)定。重要涉及文書能力測評、操作能力測評和機(jī)械能力測評。發(fā)明力測評:比較著名的三個發(fā)明力測評是指托蘭斯發(fā)明性思維測驗、威廉斯發(fā)明力測驗系統(tǒng)和吉爾福德知力結(jié)構(gòu)測驗,又稱南加利福尼亞大學(xué)測驗。學(xué)習(xí)能力測評：其方式為心理測驗、面試、情境測驗等。其中最簡樸有效的是心理測驗,具體的應(yīng)用形式是筆試。能力規(guī)定一、公司員工素質(zhì)測評的具體實行（一）準(zhǔn)備階段1．收集必要的資料２.組織強(qiáng)有力的測評小組3.測評方案的制定（二）實行階段測評的實行階段是測評小組對被測評對象進(jìn)行測評，獲取素質(zhì)能力數(shù)據(jù)的過程，它是整個測評過程的核心。1.測評前的動員2.測評時間和環(huán)境的選擇3.測評操作程序(三）測評結(jié)果調(diào)整1.引起測評結(jié)果誤差的因素:測評的指標(biāo)體系和參照標(biāo)準(zhǔn)不夠明確、暈輪效應(yīng)、近因誤差、感情效應(yīng)、參評人員訓(xùn)練局限性（多選題）2．測評結(jié)果解決的常用分析方法:集中趨勢分析、離散趨勢分析（在素質(zhì)測評中，最常使用的差異量數(shù)是標(biāo)準(zhǔn)差)、相關(guān)分析、因素分析。3．測評數(shù)據(jù)解決(四）綜合分析測評結(jié)果1.測評結(jié)果的描述：數(shù)字描述、文字描述2．員工分類：調(diào)查分類標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)學(xué)分類標(biāo)準(zhǔn)３.測評結(jié)果分析方法：要素分析法、綜合分析法、曲線分析法

第二節(jié)

面試的組織與實行第一單元

面試的基本程序?qū)W習(xí)目的掌握面試的內(nèi)涵、類型、發(fā)展趨勢、基本程序、實行技巧,以及面試實行過程中的常見問題與改善。知識規(guī)定一、面試的內(nèi)涵面試是指在特定的時間和地點(diǎn),由面試考官與應(yīng)聘者按照預(yù)先設(shè)計好的目的和程序，進(jìn)行面談、互相觀測、互相溝通的過程。通過面試,可以了解應(yīng)聘者的經(jīng)歷、知識、技能和能力。它重要用于員工的終選階段，也可用于員工的初選和中選階段。其特點(diǎn)為：以談話和觀測為重要工具;面試是一個雙向溝通的過程;面試具有明確的目的性;面試是按照預(yù)先設(shè)計的程序進(jìn)行的；面試考官與應(yīng)聘者在面試過程中的地位是不平等的。（了解即可)二、面試的類型1.根據(jù)面試的標(biāo)準(zhǔn)化限度,面試可分為結(jié)構(gòu)化面試、非結(jié)構(gòu)化面試和半結(jié)構(gòu)化面度。結(jié)構(gòu)化面試又稱為規(guī)范化面試，是指依照預(yù)先擬定的題目、程序和評分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行面試,規(guī)定做到程序的結(jié)構(gòu)化、題目的結(jié)構(gòu)化和評分標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)構(gòu)化;非結(jié)構(gòu)化面試是指在面試中事先沒有固定的柜架結(jié)構(gòu),也不使用擬定答案的固定問題的面試；半結(jié)構(gòu)化面試是介于結(jié)構(gòu)化與非結(jié)構(gòu)化之間的一種面試形式。２．根據(jù)面試實行的方式，面試可分為單獨(dú)面試與小組面試。單獨(dú)面試又稱序列化面試,是指面試考官與每一位應(yīng)聘者單獨(dú)交談的面試形式;小組面試又稱同時化面試,是指面試考官同時對若干個應(yīng)聘者(應(yīng)聘者小組）進(jìn)行面試的形式。3.根據(jù)面試的進(jìn)程，面試可分為一次性面試與分階段面試。一次性面試是指用人單位將應(yīng)聘者集中在一起一次性完畢的面試；分階段面試是指用人單位分幾次相應(yīng)聘者進(jìn)行面試。４．根據(jù)面試題目的內(nèi)容，面試可分為情景性面試和經(jīng)驗性面試。在情境性面試中，面試題目重要是一些情境性的問題,即給定一個情境，看應(yīng)聘者在特定的情境中是如何反映的;在經(jīng)驗性面試中,重要提問一些與應(yīng)聘者過去的工作經(jīng)驗有關(guān)的問題。三、面試的發(fā)展趨勢1．面試形式豐富多樣2.結(jié)構(gòu)化面試成為面試的主流3.提問的彈性化４．面試測評的內(nèi)容不斷擴(kuò)展5．面試考官的專業(yè)化６.面試的理論和方法不斷發(fā)展能力規(guī)定一、面試的基本程序（一)面試的準(zhǔn)備階段1．制定面試指南(１)

面試團(tuán)隊的組建(2)

面試準(zhǔn)備(3）

面試提問分工和順序(4）

面試提問技巧(5）

面試評分方法2．準(zhǔn)備面試問題（1）擬定崗位才干的構(gòu)成和比重(2)提出面試問題3.評估方式擬定（1)擬定面試問題的評估方式和標(biāo)準(zhǔn)(2)擬定面試評分表4．培訓(xùn)面試考官(二）面試的實行階段1.關(guān)系建立階段2．導(dǎo)入階段3．核心階段４.擬定階段5.結(jié)束階段(三)面試的總結(jié)階段面試結(jié)果的解決工作涉及三個方面內(nèi)容:1.綜合面試結(jié)果2．面試結(jié)果的反饋３.面試結(jié)果的存檔（四）面試的評價階段二、面試中的常見問題(可出案例2023年５月考題10分）1．面試目的不明確２.面試標(biāo)準(zhǔn)不具體3．面試缺少系統(tǒng)性4．面試問題設(shè)計不合理（1)直接讓應(yīng)聘者描述自己的能力、特點(diǎn)、個性的問題(2）多項選擇式的問題5．面試考官的偏見:第一印象、對比效應(yīng)、暈輪效應(yīng)、錄用壓力三、面試的實行技巧1.充足準(zhǔn)備2.靈活提問3.多聽少說4．善于提取要點(diǎn)５.進(jìn)行階段性總結(jié)6.排除各種干擾7.不要帶有個偏見８．在傾聽時注意思考9．注意肢體語言溝通注意事項員工招聘時應(yīng)注意的問題:1．簡歷并不能完全代表本人２.工作經(jīng)歷比學(xué)歷更重要３．不要忽視求職者的個性特性4.讓應(yīng)聘者更多地了解組織5．給應(yīng)聘者更多的表現(xiàn)機(jī)會6．注意不忠誠和欠缺誠意的應(yīng)聘者7.關(guān)注特殊員工8.慎重做決定9.面試考官要注意自身的形象

第二單元

結(jié)構(gòu)化面試的組織與實行學(xué)習(xí)目的了解結(jié)構(gòu)化面試問題的類型,掌握結(jié)構(gòu)化面試的實行程序和開發(fā)方法,掌握特殊的結(jié)構(gòu)化面試方法-－--行為描述面試法的內(nèi)涵及實行要點(diǎn)知識規(guī)定一、結(jié)構(gòu)化面試問題的類型面試問題通常會涉及教育、培訓(xùn)、工作經(jīng)歷、職業(yè)發(fā)展、自我評價、家庭背景、求職動機(jī)、專業(yè)知識和技能等方面。具體可分為七種類型:背景性問題、知識性問題、思維性問題、經(jīng)驗性問題、情境性問題、壓力性問題、行為性問題。（見例Ｐ113）二、行為描述面試的內(nèi)涵行為描述面試簡稱BD（bｅhaviｏrdescｒｉｐtion）面試，是一種特殊的結(jié)構(gòu)化面試,與一般結(jié)構(gòu)化面試的區(qū)別在于，它采用的面試問題都是基于關(guān)鍵勝任特性的行為性問題。這種面試方法在于對目的崗位進(jìn)行充足而進(jìn)一步分析的基礎(chǔ)上,對崗位所需的關(guān)鍵勝任特質(zhì)進(jìn)行清楚的界定,然后在應(yīng)聘者過去的經(jīng)歷中探測與這些規(guī)定相關(guān)的行為樣本,在勝任特質(zhì)的層次上相應(yīng)聘者做出評價。（一）行為描述面試的實質(zhì)：用過去的行為預(yù)測未來的行為；辨認(rèn)關(guān)鍵性的工作規(guī)定;探測行為樣本。(二）行為描述面試的假設(shè)前提：一個人過去的行為最能預(yù)示其未來的行為；說和做是截然不同的兩碼事。(三)行為描述面試的要素在進(jìn)行行為描述面試時，面試考官應(yīng)把握住4個關(guān)鍵的要素：１.情境（ｓitｕatioｎ),即應(yīng)聘者經(jīng)歷過的特定工作情境或任務(wù);2.目的（taｒｇet）,即應(yīng)聘者在這情境當(dāng)中所要達(dá)成的目的；3.行動(action）,即應(yīng)聘者為達(dá)成該目的所采用的行動；4.結(jié)果(rｅsｕlt)，即該行動的結(jié)果，涉及積極的和悲觀的結(jié)果，生產(chǎn)性和非生產(chǎn)性的結(jié)果。能力規(guī)定一、基于選拔性素質(zhì)模型的結(jié)構(gòu)化面試環(huán)節(jié)1.構(gòu)建選拔性素質(zhì)模型2.設(shè)計結(jié)構(gòu)化面試提綱3．制定評分標(biāo)準(zhǔn)及等級評分表４.培訓(xùn)結(jié)構(gòu)化面試考官,提高結(jié)構(gòu)化面試的信度和效度5．結(jié)構(gòu)化面試及評分6.決策二、結(jié)構(gòu)化面試的開發(fā)結(jié)構(gòu)化面試的開發(fā)涉及：測評標(biāo)準(zhǔn)的開發(fā)，即選拔性素質(zhì)模型的構(gòu)建;結(jié)構(gòu)化問題的設(shè)計；評分標(biāo)準(zhǔn)的擬定。第三單元

群體決策法的組織與實行學(xué)習(xí)目的掌握招聘決策中的群體決策方法群體決策法：是指在招聘活動中，組建決策團(tuán)隊,由具有不同背景的多個決策人員相應(yīng)聘者進(jìn)行評價和打分，最后綜合各決策人員的評價意見,得出應(yīng)聘者的最終評價結(jié)果的招聘決策方法。群體決策法的特點(diǎn)：決策人員的來源廣泛；決策人員不唯一；群體決策法運(yùn)用了運(yùn)籌學(xué)群體決策法的原理,提高了招聘決策的科學(xué)性和有效性。能力規(guī)定群體決策法的具體環(huán)節(jié)：建立招聘團(tuán)隊；實行招聘測試;作出聘用決策

第三節(jié)

無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的組織與實行第一單元

無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的操作流程學(xué)習(xí)目的掌握評價中心的含義和無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的概念、類型和優(yōu)缺陷，以及無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的組織與實行流程,可以進(jìn)行實際操作。

知識規(guī)定一、評價中心的含義評價中心:是從多角度對個體行為進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化評估的各種方法的總稱。評價中心的重要作用是：1.用于選拔員工,重點(diǎn)在于挑選那些具有勝任崗位所必需的能力或潛質(zhì)的員工；2．用于培訓(xùn)診斷，重點(diǎn)是分析員工優(yōu)劣勢，明確員工需要在哪些方面加強(qiáng)，為培訓(xùn)提供參考依據(jù);3.用于員工技能發(fā)展，在培訓(xùn)診斷的基礎(chǔ)上，改善提高其能力。評價中心技術(shù)被認(rèn)為是當(dāng)代人力資源管理中辨認(rèn)有才干的管理者最有效的工具。評價中心技術(shù)重要涉及無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、公文筐測驗、案例分析、管理游戲等。二、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的概念無領(lǐng)導(dǎo)小組討論（ｌeａderlessｇrｏupdiscussiｏn簡稱LGD)是評價中心方法的重要組成部分，是指由一定數(shù)量的一組被評人(6-９人），在規(guī)定期間內(nèi)（約1小時）就給定的問題進(jìn)行討論，討論中各個成員處在平等的地位,并不指定小組的領(lǐng)導(dǎo)者或主持人。通常，被評人通過討論得到一個全體成員一致認(rèn)為的用于問題解決的決策方案,評價者通過被評人在討論中的語言及行為的觀測評價被評人的領(lǐng)導(dǎo)能力、人際溝通技巧、積極性、口頭表達(dá)能力、說服力、自信心等能力。一般情況下,無領(lǐng)導(dǎo)小組討論都要進(jìn)行錄像,然后評價人員根據(jù)錄像內(nèi)容進(jìn)行評分。三、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論法的類型1.根據(jù)討論的主題有無情境性,可分為無情境性討論和情境性討論:無情境性討論一般針對某一個開放性的問題來進(jìn)行;情境性討論一般把應(yīng)聘者放在某個假設(shè)的情境中來進(jìn)行。2.根據(jù)是否給應(yīng)聘者分派角色，可以分為不定角色的討論和指定角色的討論:不定角色的討論是指小組中的應(yīng)聘者在討論過程中不扮演任何角色,可以自由地就所討論的問題發(fā)表自己的見解;指定角色的小組討論中,應(yīng)聘者分別被賦予一個固定的角色。四、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的優(yōu)缺陷(2０2３年5月考題１0分)(一)優(yōu)點(diǎn)：1.具有生動的人際互動效應(yīng)2.能在被評價者之間產(chǎn)生互動3．討論過程真實,易于客觀評價4．被評價者難以掩飾自己的特點(diǎn)５.測評效率高（二）缺陷1.題目的質(zhì)量影響測評的質(zhì)量２.對評價者和測評標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定較高3．應(yīng)聘者表現(xiàn)易受同組其他成員影響４.被評價者的行為仍然有偽裝的也許性能力規(guī)定1．前期準(zhǔn)備:編制討論題目；設(shè)計評分表;編制計時表;對考官的培訓(xùn);選定場地；擬定討論小組2.具體實行階段:宣讀指導(dǎo)語；討論階段3．評價與總結(jié):參與限度；影響力；決策程序;任務(wù)完畢情況；團(tuán)隊氣氛和成員共鳴感。

第二單元

無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的題目設(shè)計學(xué)習(xí)目的掌握無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的原理、題目的類型及設(shè)計題目的原則，并可以掌握題目設(shè)計的流程

知識規(guī)定一、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的原理無領(lǐng)導(dǎo)小組討論是員工素質(zhì)測評的一種方法，目前流行的素質(zhì)理論涉及素質(zhì)的“冰山模型”或“洋蔥模型”,把人素質(zhì)從里到外大體劃提成為內(nèi)在素質(zhì)（態(tài)度、動機(jī)、價值觀等)、知識和技能、外在行為三部分，其中外在素質(zhì)只能通過外在行為來衡量。假如想要對被評價者做出比較客觀的評價，一般取決于以下兩個重要因素：評價者的知識和經(jīng)驗;被評價者暴露的外在行為的范圍。二、題目的類型(一)開放式問題(二）兩難式問題(三）排序選擇型問題(四）資源爭奪型題目(五）實際操作型題目三、設(shè)計題目的原則(一）聯(lián)系工作內(nèi)容(二)難度適中（三)具有一定的沖突性能力規(guī)定無領(lǐng)導(dǎo)小組題目設(shè)計的一般流程:一、

選擇題目類型由于選擇排序型和資源爭奪型問題能全面地考察被評價者，且比較容易引起爭辯，所以在一般地甄選過程中,特別是甄選公司的中高層管理人員時,更多地會選擇使用這兩類問題。二、

編寫初稿三、

調(diào)查可用性四、

向?qū)＜艺髟儗＜业娜诉x一般是心理學(xué)家或者測評專家,還可以是公司的部門主管。重要征詢以下內(nèi)容：１.題目是否與實際工作相聯(lián)系,能否考察出被評價者的能力；2.假如是資源爭奪型問題或兩難式問題,案例是否能均衡;3．題目是否需要繼續(xù)修改、完善。五、

試測六、

反饋、修改、完善第三章

培訓(xùn)與開發(fā)第一節(jié)

公司員工培訓(xùn)規(guī)劃與課程設(shè)計第一單元

員工培訓(xùn)規(guī)劃的制定學(xué)習(xí)目的掌握公司員工培訓(xùn)規(guī)劃概念、內(nèi)容和制定的規(guī)定，以及制定培訓(xùn)規(guī)劃的基本環(huán)節(jié)和方法。知識規(guī)定一、員工培訓(xùn)規(guī)劃的概念它是在培訓(xùn)需求分析的基礎(chǔ)上,從公司總體發(fā)展戰(zhàn)略的全局出發(fā),根據(jù)公司各種培訓(xùn)資源的配置情況,對計劃期內(nèi)的培訓(xùn)目的、對象和內(nèi)容、培訓(xùn)的規(guī)模和時間、培訓(xùn)評估的標(biāo)準(zhǔn)、負(fù)責(zé)培訓(xùn)的機(jī)構(gòu)和人員、培訓(xùn)師的指派、培訓(xùn)費(fèi)用的預(yù)算等一系列工作所作出的統(tǒng)一安排。二、制定培訓(xùn)規(guī)劃的規(guī)定培訓(xùn)規(guī)劃作為實現(xiàn)公司人力資源開發(fā)的目的,滿足員工培訓(xùn)需求的活動實行方案,其制定過程必須達(dá)到以下幾點(diǎn)規(guī)定：1.系統(tǒng)性２．標(biāo)準(zhǔn)性3．有效性：就是規(guī)定員工培訓(xùn)規(guī)劃的制定必須體現(xiàn)可靠性、針對性、相關(guān)性和高效性四特點(diǎn)。4．普遍性三、培訓(xùn)規(guī)劃的重要內(nèi)容1．培訓(xùn)的目的:重要是說明員工為什么要進(jìn)行培訓(xùn)2.培訓(xùn)的目的:重要是解決員工培訓(xùn)應(yīng)達(dá)成什么樣的標(biāo)準(zhǔn)3．培訓(xùn)對象和內(nèi)容：即明確培訓(xùn)誰，培訓(xùn)什么，進(jìn)行何種類型的培訓(xùn)4．培訓(xùn)的范圍:一般都涉及四個層次，即個人、基層、部門和公司5.培訓(xùn)的規(guī)模：受很多因素影響，如人數(shù)、場合、培訓(xùn)的性質(zhì)、工具以及費(fèi)用等。６．培訓(xùn)的時間：受培訓(xùn)的范圍、對象、內(nèi)容、方式和費(fèi)用,以及其他與培訓(xùn)有關(guān)的因素影響7．培訓(xùn)的地點(diǎn):一般都指學(xué)員接受培訓(xùn)的所在地和培訓(xùn)場合8．培訓(xùn)的費(fèi)用:即培訓(xùn)成本,它是指公司在員工培訓(xùn)的過程中所發(fā)生的一切費(fèi)用培訓(xùn)成本由以下兩個部分構(gòu)成（多選）直接培訓(xùn)成本:是指在培訓(xùn)組織實行過程之中培訓(xùn)者與受訓(xùn)者的一切費(fèi)用總和。如:培訓(xùn)教師的費(fèi)用，學(xué)員的往來交通、食宿費(fèi)用,教室設(shè)備的租借費(fèi)用,教材印發(fā)購置的費(fèi)用，以及培訓(xùn)實行過程中的其他各項花費(fèi)等。間接培訓(xùn)成本：是指在培訓(xùn)組織實行過程之外公司所支付的一切費(fèi)用總和。如培訓(xùn)項目的設(shè)計費(fèi)用,培訓(xùn)項目的管理費(fèi)用,培訓(xùn)對象受訓(xùn)期間的工資福利，以及培訓(xùn)項目的評估費(fèi)用等。1.培訓(xùn)的方法：是實現(xiàn)員工培訓(xùn)規(guī)劃各項目的的重要保障，它所要解決的是船或橋的問題。2．培訓(xùn)的教師:公司培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)以員工為中心，培訓(xùn)的管理工作應(yīng)當(dāng)以教師為主導(dǎo)。3．計劃的實行能力規(guī)定一、制定培訓(xùn)規(guī)劃基本環(huán)節(jié):1.培訓(xùn)需求分析2.工作崗位說明3.工作任務(wù)分析4.培訓(xùn)內(nèi)容排序5.描述培訓(xùn)目的６．設(shè)計培訓(xùn)內(nèi)容7.設(shè)計培訓(xùn)方法8．設(shè)計評估標(biāo)準(zhǔn)9．實驗驗證二、制定培訓(xùn)規(guī)劃應(yīng)注意的問題培訓(xùn)需求分析是公司制定員工培訓(xùn)規(guī)劃的基本前提。培訓(xùn)規(guī)劃的重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)是分析研究培訓(xùn)過程中也許發(fā)生的問題，以及解決這些問題的具體措施。起草培訓(xùn)規(guī)劃時,應(yīng)當(dāng)做好以下幾個方面的工作：1.制定培訓(xùn)的總體目的2.擬定具體項目的子目的３．分派培訓(xùn)資源4.進(jìn)行綜合平衡第二單元

教學(xué)計劃的制定學(xué)習(xí)目的掌握教學(xué)計劃的內(nèi)容、設(shè)計的原則，以及教學(xué)計劃的基本程序和方法。知識規(guī)定一、教學(xué)計劃的內(nèi)容教學(xué)計劃是實行培訓(xùn)計劃，提高教學(xué)質(zhì)量,保證教學(xué)工作順利進(jìn)行，實現(xiàn)培訓(xùn)總目的的具體的執(zhí)行性和操作性計劃。教學(xué)計劃的基本內(nèi)容重要涉及：教學(xué)目的、課程設(shè)立、教學(xué)形式、教學(xué)環(huán)節(jié)、教學(xué)時間安排等二、教學(xué)計劃的設(shè)計原則１.適應(yīng)性原則2.針對性原則３．最優(yōu)化原則:計算公式為：優(yōu)化限度=培訓(xùn)效果/時間４．創(chuàng)新性原則能力規(guī)定一、國外常見的幾種教學(xué)計劃設(shè)計程序1.肯普的教學(xué)設(shè)計程序:是初期培訓(xùn)教學(xué)設(shè)計模型中最為簡潔明確的一種模式,該模型重要運(yùn)用于課程、單元、和課堂教學(xué)的設(shè)計。２．加涅和布里格斯的教學(xué)設(shè)計程序:把教學(xué)設(shè)計程序分為系統(tǒng)級、課程級和課堂級共計1４個具體環(huán)節(jié)。該設(shè)計程序覆蓋了從整個教育系統(tǒng)的設(shè)計到課堂教學(xué)設(shè)計所有內(nèi)容。3．迪克和凱里的教學(xué)設(shè)計程序：偏重于行為模式的教學(xué)設(shè)計程序,該程序更加注重對學(xué)習(xí)內(nèi)容的分析和鑒別,強(qiáng)調(diào)從學(xué)員的角度收集數(shù)據(jù)以修改教學(xué)。二、我國常用的教學(xué)設(shè)計程序重要環(huán)節(jié)：(１）擬定教學(xué)目的；（2）闡明教學(xué)目的;(3)分析教學(xué)對象的特性;（4）選擇教學(xué)策略；（5）選擇教學(xué)方法及媒體；（6)實行具體的教學(xué)計劃;(７)評論學(xué)員的學(xué)習(xí)情況，及時進(jìn)行反饋修正。

第三單元

培訓(xùn)課程的設(shè)計學(xué)習(xí)目的掌握培訓(xùn)課程要素,培訓(xùn)課程設(shè)計的原則和程序，以及選擇和設(shè)計培訓(xùn)課程內(nèi)容的基本規(guī)定。知識規(guī)定一、培訓(xùn)課程的要素(一）課程目的(二）課程內(nèi)容（三)課程教材（四）教學(xué)模式（五）教學(xué)策略（六）課程評價(七)教學(xué)組織(八)課程時間（九)課程空間(十）培訓(xùn)教師(十一)學(xué)員二、培訓(xùn)課程設(shè)計的基本原則1．培訓(xùn)課程設(shè)計要符合公司和學(xué)員的需求，這是培訓(xùn)課程設(shè)計的基本依據(jù)。2．培訓(xùn)課程設(shè)計要符合成人學(xué)員的認(rèn)知規(guī)律。３．培訓(xùn)課程的設(shè)計應(yīng)體現(xiàn)公司培訓(xùn)功能的基本目的，進(jìn)行人力資源開發(fā)。三、課程設(shè)計文獻(xiàn)的格式１.封面2．導(dǎo)言3．內(nèi)容大綱４．開發(fā)規(guī)定５．交付規(guī)定6.產(chǎn)出規(guī)定能力規(guī)定培訓(xùn)課程的設(shè)計程序：一、

培訓(xùn)項目計劃：是有效實行培訓(xùn)課程的基礎(chǔ),包含三個層次：公司培訓(xùn)計劃、課程系列計劃及培訓(xùn)課程計劃二、培訓(xùn)課程的分析(一)課程目的分析

1.學(xué)員分析學(xué)員分析是指通過采訪學(xué)員、現(xiàn)場觀測等方法來了解培訓(xùn)學(xué)員的知識、技能和能力水平的過程，分析結(jié)果匯總學(xué)員分析報告表內(nèi)。

2．任務(wù)分析任務(wù)分析是指分析學(xué)員所在崗位或目的崗位對就職人員的知識、技能和能力水平的規(guī)定的過程,分析結(jié)果應(yīng)匯總在任務(wù)分析報告表中。

3．課程目的分析課程目的分析是指在培訓(xùn)課程結(jié)束時,希望學(xué)員通過課程學(xué)習(xí)能達(dá)成的知識、技能和能力水平。（二)培訓(xùn)環(huán)境分析培訓(xùn)環(huán)境分析是指對開展培訓(xùn)的環(huán)境與條件進(jìn)行分析。三、信息和資料的收集:征詢客戶、學(xué)員和有關(guān)專家；借鑒其他培訓(xùn)課程四、課程模塊設(shè)計五、課程內(nèi)容的擬定：課程內(nèi)容的選擇是課程設(shè)計的核心問題,它以“缺少什么培訓(xùn)什么,需要什么培訓(xùn)什么”為原則。六、課程演練與實驗收集學(xué)員、同事、專家的意見常用的方式：１．頭腦風(fēng)暴法，讓參與者自由討論,主持者記錄下各種建議,提煉出修改意見。

２．問卷調(diào)查法,根據(jù)課程要素或培訓(xùn)流程設(shè)計調(diào)查問卷,將調(diào)查問卷分別發(fā)放給學(xué)員、同事和專家進(jìn)行調(diào)查，并回收、解決和分析調(diào)查問卷，提煉出修改意見。七、信息反饋與課程修訂在課程預(yù)演結(jié)束以后，甚至在培訓(xùn)項目開展以后,要根據(jù)學(xué)員、有關(guān)問題的專家以及同事的意見對課程進(jìn)行修訂。課程需要做出調(diào)整,有些甚至也許要對整個培訓(xùn)課程進(jìn)行重新設(shè)計。八、課程設(shè)計的應(yīng)用實例注意事項一、課程內(nèi)容選擇的基本規(guī)定

1．相關(guān)性。課程內(nèi)容的選擇要與公司生產(chǎn)和經(jīng)營實踐活動結(jié)合在一起，自覺地去反映公司生產(chǎn)經(jīng)營實踐的規(guī)定，積極適應(yīng)公司生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展的趁勢。２．有效性。培訓(xùn)內(nèi)容的有效性是判斷培訓(xùn)水平高低的一個重要標(biāo)準(zhǔn)。3．價值性。培訓(xùn)課程內(nèi)容最終是為學(xué)員服務(wù)用的，假如它既滿足學(xué)員的愛好,又反映培訓(xùn)的需求,那么該內(nèi)容就是有價值的，由于它能被學(xué)員所認(rèn)可和同化，成為他們自身的一部分,使學(xué)員不僅“好學(xué)”并且“樂學(xué)”，有助于培訓(xùn)質(zhì)量得到真正提高。二、課程內(nèi)容制作的注意事項1.培訓(xùn)教材是培訓(xùn)時的輔助材料，因此,教材的內(nèi)容不能多而雜,否則會分散學(xué)員的注意力。２．凡是培訓(xùn)師講授、表達(dá)的內(nèi)容，教材不必反復(fù)。3．教材以提醒重點(diǎn)、要點(diǎn)、強(qiáng)化參訓(xùn)者認(rèn)知為重要功能。三、不同公司發(fā)展階段采用不同的培訓(xùn)內(nèi)容1.創(chuàng)業(yè)初期：提高創(chuàng)業(yè)者的營銷公關(guān)能力、客戶溝通能力。２.發(fā)展期：提高中層管理員的管理能力。3.成熟期：提高公司的素質(zhì)。

第四單元

公司培訓(xùn)資源的開發(fā)學(xué)習(xí)目的掌握課程教學(xué)中所用的各種培訓(xùn)教材,培訓(xùn)教師的來源、特點(diǎn)與選聘標(biāo)準(zhǔn),培訓(xùn)手段等教學(xué)資源開發(fā)的內(nèi)容和規(guī)定。知識規(guī)定一、培訓(xùn)中的印刷材料印刷材料是最常用、最可靠、最易攜帶、最便宜的教學(xué)材料。培訓(xùn)中使用的印刷材料有：工作任務(wù)表、崗位指南(是最常用最關(guān)鍵的任務(wù)的描述)、學(xué)員手冊、培訓(xùn)者指南和測驗試卷。二、培訓(xùn)教師的兩大來源1．公司外部聘請2．公司內(nèi)部開發(fā)能力規(guī)定一、設(shè)計合適的培訓(xùn)手段1.課程內(nèi)容和培訓(xùn)方法2．學(xué)員的差異3．學(xué)員的愛好與動力４.評估手段的可行性二、開發(fā)培訓(xùn)教材的方法１．培訓(xùn)課程教材應(yīng)切合學(xué)員的實際需要，并且必須是足夠的能反映該領(lǐng)域內(nèi)最新信息的材料。2．資料包的使用。3.運(yùn)用一切可開發(fā)的學(xué)習(xí)資源組成活的教材。4.盡也許地開發(fā)一切所能運(yùn)用的信息資源，打破傳統(tǒng)的教科書體系，充足運(yùn)用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的先進(jìn)成果，把單一的文字教材擴(kuò)充到聲、像、網(wǎng)絡(luò)以及其他各種可運(yùn)用的媒體。５.設(shè)計視聽材料。一、

培訓(xùn)教師的選配標(biāo)準(zhǔn)(2０2３年５月考題14分)1．具有經(jīng)濟(jì)管理類和培訓(xùn)內(nèi)容方面的專業(yè)理論知識2．對培訓(xùn)內(nèi)容所涉及的問題應(yīng)有實際工作經(jīng)驗3.具有培訓(xùn)授課經(jīng)驗和技巧４.可以純熟運(yùn)用培訓(xùn)中所需要的培訓(xùn)教材與工具5.具有良好的交流和溝通能力6.具有引導(dǎo)學(xué)員自我學(xué)習(xí)的能力7.善于在課堂上發(fā)現(xiàn)問題并解決問題8．積累與培訓(xùn)內(nèi)容相關(guān)的案例與資料9.掌握培訓(xùn)內(nèi)容所涉及的一些相關(guān)前沿問題１0.擁有培訓(xùn)熱情和教學(xué)愿望第五單元

公司管理人員的培訓(xùn)設(shè)計學(xué)習(xí)目的掌握公司不同層級管理人員培訓(xùn)的內(nèi)容和規(guī)定,并可以進(jìn)行管理人員培訓(xùn)項目的設(shè)計。知識規(guī)定一、管理人員的層次等級1．高層管理人員高層管理人員是公司的掌舵人，他們應(yīng)當(dāng)具有廣闊視野,能系統(tǒng)地把握當(dāng)今全球的社會、政治、經(jīng)濟(jì)形勢；具有洞察力，能洞察公司內(nèi)外部各種影響因素；要有全局的戰(zhàn)略眼光，能對公司的戰(zhàn)略目的和方針進(jìn)行發(fā)明性的規(guī)劃、決策和控制。2.中層管理人員中層管理人員是指公司各級職能部門管理人員,他們承擔(dān)著公司平常經(jīng)營活動中的各種職能工作的具體計劃、組織領(lǐng)導(dǎo)和控制工作，是公司的中堅力量。３．基層管理人員基層管理員是指在公司生產(chǎn)、銷售等經(jīng)營活動一線執(zhí)行管理職能的直接管理人員，涉及在生產(chǎn)和服務(wù)一線中起監(jiān)督、指導(dǎo)作用的監(jiān)工和領(lǐng)班等。其管理水平直接影響到公司員工的積極性和對公司的忠誠度。二、

管理人員的技能組合:對于高層管理人員而言，理念技能最重要；對中層管理人員而言,人文技能最重要；對于基層管理人員而言，專業(yè)技能最重要。能力規(guī)定一、

公司管理人員的一般培訓(xùn):涉及知識補(bǔ)充與更新;技能開發(fā)；觀念轉(zhuǎn)變與思維技巧四方面內(nèi)容。二、

公司高層管理人員的培訓(xùn)三、

公司中層管理人員的培訓(xùn)中層管理人員的培訓(xùn)目的重要有：提高其勝任未來工作所必需的經(jīng)驗、知識和技能;使其可以適應(yīng)不斷變化的環(huán)境；使其可以宣傳和深化公司的宗旨、使命、信念、價值觀和管理文化;培養(yǎng)個別骨干分子成為公司未來高層管理人員的接班人。四、

公司基層管理人員的培訓(xùn)五、

管理技能開發(fā)的基本模式（一)在職開發(fā)(二)替補(bǔ)訓(xùn)練替補(bǔ)訓(xùn)練是指讓管理人員在完畢自己本職工作的基礎(chǔ)上熟悉其直接上級的職責(zé)，每一名都被指定為替補(bǔ)訓(xùn)練者，一旦其上級離任，替補(bǔ)訓(xùn)練者即可按預(yù)先程序準(zhǔn)備接替其工作。(三）短期學(xué)習(xí)（四)輪流任職計劃輪流任職計劃是指讓重要的和有培養(yǎng)前程的管理人員輪流任職的培訓(xùn)方式。(五)決策模擬訓(xùn)練決策模擬訓(xùn)練又稱“解決和解決問題方法訓(xùn)練”，是指通過模擬各種決策情況,訓(xùn)練學(xué)員如何選擇各種策略,以及在諸多方案中如何作出選擇,它的目的是提高決策的有效性。(六)決策競賽決策競賽是指對發(fā)生的各種事件進(jìn)行決策的模擬設(shè)計，提高參賽者的學(xué)習(xí)愛好，使其掌握決策技巧。(七)角色扮演角色扮演是目前常用的一種管理人員開發(fā)方法。（八）敏感性訓(xùn)練第三性訓(xùn)練是直接訓(xùn)練管理人員對其別人的敏感性的培訓(xùn),它強(qiáng)調(diào)的不是訓(xùn)練的內(nèi)容，而是訓(xùn)練的過程;不是思想上的訓(xùn)練，而感情上的訓(xùn)練。(九)跨文化管理訓(xùn)練培訓(xùn)的目的是為了解各國不同的文化，學(xué)會尊重各自的文化,并轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢。培訓(xùn)的方式是講課和開展討論。第二節(jié)

公司員工培訓(xùn)效果的評估第一單元

培訓(xùn)評估系統(tǒng)的設(shè)計學(xué)習(xí)目的掌握培訓(xùn)評估的含義、內(nèi)容、作用和形式，以及培訓(xùn)評估合用的成果或標(biāo)準(zhǔn)并掌握培訓(xùn)評估的環(huán)節(jié)。知識規(guī)定一、培訓(xùn)效果與培訓(xùn)評估的含義員工培訓(xùn)評估:是指公司組織在員工培訓(xùn)過程中，依據(jù)培訓(xùn)的目的和規(guī)定,運(yùn)用一定的評估指標(biāo)和評估方法,檢查和評估培訓(xùn)效果的活動過程。事實上，員工培訓(xùn)的評估就是對員工培訓(xùn)活動的價值作出判斷的過程。培訓(xùn)效果：是指公司和受訓(xùn)者從培訓(xùn)當(dāng)中所獲得的利益,即通過系統(tǒng)的培訓(xùn)，員工可以端正工作態(tài)度，學(xué)習(xí)新的行為方式,掌握新的技術(shù)技巧;而公司則可以提高產(chǎn)品質(zhì)量，增長產(chǎn)品產(chǎn)量,促進(jìn)銷售額的上升,提高顧客的滿意度，取得更高的經(jīng)濟(jì)和社會效益。員工培訓(xùn)效果評估:是公司培訓(xùn)工作最后的也是極為重要的一個階段。它是通過建立培訓(xùn)效果評估指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系，對員工培訓(xùn)是否達(dá)成了預(yù)期的目的，培訓(xùn)計劃是否有效的實行等進(jìn)行全面的檢查、分析和評價,然后將評估結(jié)果反饋給主管部門，作為以后制定修訂員工培訓(xùn)計劃,以及進(jìn)行培訓(xùn)需求分析的依據(jù)。二、員工效果評估的作用和內(nèi)容培訓(xùn)評估實質(zhì)上是對有關(guān)培訓(xùn)信息進(jìn)行解決和應(yīng)用的過程。其意義的體現(xiàn)來自于對培訓(xùn)過程的全程評估。1.培訓(xùn)前評估的作用（1）保證培訓(xùn)需求確認(rèn)的科學(xué)性(2)保證培訓(xùn)計劃與實際需求的合理銜接（3)幫助實現(xiàn)培訓(xùn)資源的合理配置(4）保證培訓(xùn)效果測定的科學(xué)性2．培訓(xùn)前評估的內(nèi)容（１)培訓(xùn)需求整體評估(2)培訓(xùn)對象知識、技能和工作態(tài)度評估（3）培訓(xùn)對象工作成效及行為評估（4)培訓(xùn)計劃評估三、培訓(xùn)效果評估的形式(一)非正式評估和正式評估

1.非正式評估非正式評估是指評估者依據(jù)自己的主觀性的判斷,而不是用事實和數(shù)字來加以證明。

２．正式評估在一些正式的場合,特別當(dāng)評估結(jié)論要被高級管理者用來作為決策的依據(jù)，或者為了向特定群體說明培訓(xùn)的效果時，就需要進(jìn)行正式評估。正式評估往往具有具體的評估方案、測試工具和評判標(biāo)準(zhǔn)。它盡量剔除主觀因素的影響，從而使評估更有信度。(二）建設(shè)性評估和總結(jié)性評估

1.建設(shè)性評估建設(shè)性評估是在培訓(xùn)過程中以改善而不以是否保存培訓(xùn)項目為目的的評估。假如評估結(jié)論表白培訓(xùn)并不像培訓(xùn)者所盼望的那樣良好地運(yùn)轉(zhuǎn),就可以對培訓(xùn)項目做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整,如改變培訓(xùn)的形式等。建設(shè)性評估經(jīng)常是一種非正式的主觀的評估。

2．總結(jié)性評估總結(jié)性評估是指在培訓(xùn)結(jié)束時,對受訓(xùn)者的學(xué)習(xí)效果和培訓(xùn)項目自身的有效性進(jìn)行的評估。這種評估經(jīng)常是正式的和客觀的。能力規(guī)定培訓(xùn)效果評估的基本環(huán)節(jié)如下:一、

作出培訓(xùn)評估的決定：評估的可行性分析;擬定評估的目的(基本目的是滿足管理者的需要)二、制定培訓(xùn)評估的計劃(一)選擇培訓(xùn)的評估人員(分內(nèi)部評估者與外部評估者）(二)選定培訓(xùn)評估的對象（培訓(xùn)的最終目的就是為公司發(fā)明價值)（三)建立培訓(xùn)評估數(shù)據(jù)庫（按是否用數(shù)字衡量的標(biāo)準(zhǔn)分硬數(shù)據(jù)和軟數(shù)據(jù)兩類）（四）選擇培訓(xùn)評估的形式（五)選擇培訓(xùn)評估的方法（六)擬定方案及測試工具三、收集整理和分析數(shù)據(jù)四、培訓(xùn)項目成本收益分析在對培訓(xùn)項目進(jìn)行投入產(chǎn)出分析時,通常采用投資回報率這一重要指標(biāo)進(jìn)行衡量和對比，投資回報率是衡量培訓(xùn)項目成果的最終手段之一。其計算公式如下:投資回報率＝培訓(xùn)項目產(chǎn)出／培訓(xùn)項目投入*1０0%五、撰寫培訓(xùn)評估報告六、及時反饋評估結(jié)果為了提高員工培訓(xùn)在公司人力資源開發(fā)中的地位和作用，必須將不同階段的評估結(jié)果及時反饋給有關(guān)人員，具體涉及:培訓(xùn)管理人員；高層的領(lǐng)導(dǎo)者（評估的基本目的之一就是為公司領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn)決策提供基礎(chǔ)）;受訓(xùn)員工；受訓(xùn)者的直接主管。第二單元

培訓(xùn)評估標(biāo)準(zhǔn)的確立學(xué)習(xí)目的掌握培訓(xùn)效果評估的層次,以及確立各種培訓(xùn)效果評估標(biāo)準(zhǔn)的方法。知識規(guī)定一、評估培訓(xùn)成果的標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)是對某一事務(wù)進(jìn)行測量和評估的統(tǒng)一規(guī)范。評估培訓(xùn)成果的標(biāo)準(zhǔn)：是指公司和培訓(xùn)管理人員用來評價培訓(xùn)成果的統(tǒng)一尺度和規(guī)范。二、培訓(xùn)成本的層級體系美國培訓(xùn)專家柯克帕特里克曾提出了劃分培訓(xùn)成果四個基本層級的框架體系。他認(rèn)為，第一層次是受訓(xùn)者對培訓(xùn)的反映；第二層次是受訓(xùn)者的學(xué)習(xí)收獲;第三層次是員工態(tài)度、行為的變化；第四層次是受訓(xùn)者的實際成果。三、培訓(xùn)效果的四級評估(一)

反映評估反映