管理學(xué)激勵課件

第八章激勵第一節(jié)激勵概述機智問答：如何讓一頭驢喝水？揭曉答案：讓馬心里想喝、自愿的喝強迫利誘在草料中放鹽你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設(shè)法爭取這些。

——弗朗西斯（C.Francis）就長遠來看，你根本無法強迫任何人做事，只能讓他們自已心甘情愿的做。而唯有激勵才能讓員工燃燒起來，讓激情經(jīng)久不息；唯有激勵才能使人的潛力得到最大限度的發(fā)揮。管理的最高境界是讓人拼命工作而無怨無悔?！居^點】松下幸之助說:哈佛大學(xué)的威廉?詹姆士教授研究發(fā)現(xiàn)，按時計酬的職工僅能發(fā)揮其能力的20％-30%，而如果受到充分的激勵，則職工的能力可以發(fā)揮到80%-90%，甚至更高。這其中50%-60%的差距系激勵工作所致。也就是說，同樣一個人在通過充分激勵后所發(fā)揮的能力相當(dāng)于激勵前的3-4倍。由此他得出一個公式：“工作績效=能力×動機激發(fā)”。這就是說，在個體能力不變的條件下，工作成績的大小取決于激勵程度的高低。激勵程度越高，工作績效越大；反之，激勵程度越低，工作績效就越小。一、激勵的概念激勵是指影響人們的內(nèi)在需求或動機，從而加強、引導(dǎo)和維持行為的活動或過程。

簡單地說，激勵就是調(diào)動人的積極性的活動。一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很久仍沒有捉到。牧羊犬看到此種情景，譏笑獵狗說：“你們兩個之間小的反而跑得快得多?！鲍C狗回答說：“你不知道我們兩個的跑是完全不同的！我僅僅為了一頓飯而跑（行為：盡力而為），他卻是為了性命而跑呀（行為：全力以赴）！”心理學(xué)家一般認為，人的一切行為都是由某種動機引起的。動機是任何行為發(fā)生的內(nèi)部動力，動機對行為有激發(fā)、引導(dǎo)和維持的作用，沒有動機就沒有行為。動機的性質(zhì)不同，強度不同，對行為的影響也不同。有一個小故事很形象地說明了這一點：激勵的模式從滿足需求調(diào)動積極性需求心理緊張動機行為組織目標(biāo)個人目標(biāo)滿足強化動機，調(diào)動積極性從目標(biāo)設(shè)置上調(diào)動積極性及時反饋，調(diào)整激勵手段滿足需求，解除心理緊張解除反饋——組織范圍內(nèi)的員工或領(lǐng)導(dǎo)對象人的行為是由動機決定的，而動機是由需要引起的。動機產(chǎn)生以后，人們就會尋找能夠滿足需要的目標(biāo)，而目標(biāo)一旦確定就會進行滿足需要的活動。從需要到目標(biāo)，人的行為是過程；是一個周而復(fù)始、不斷進行、不斷升華的循環(huán)。

二.激勵的對象個人通常希望組織能滿足其更多的需求，而組織則常常要求組織成員付出更多努力。只有這兩方面結(jié)合起來，才有可能有效地實現(xiàn)組織目標(biāo)。因此，激勵的目的在于從既定的組織目標(biāo)出發(fā)，尋求組織與個人在目標(biāo)、行為上的內(nèi)在一致性，從而達到兩者之間在行為及其效果上的良性循環(huán)。激勵的目的第二節(jié)激勵理論一、激勵的內(nèi)容理論

研究引起人們行為的原因，即研究激勵的原因與引起激勵作用的因素。（一）

需要層次理論馬斯洛認為：

a.人人都有需要。

b.一種需要獲得滿足后,另一種需要才出現(xiàn)。

c.在多種需要未獲滿足前，首先滿足迫切需要（主導(dǎo)需要、關(guān)鍵需要）。

生理需求

安全需求

社交需求尊重需求自我實現(xiàn)需要層次需要層次論的內(nèi)容理解：

a.生理的需要：吃、穿、住、用、行、生命繁衍

b.安全的需要：使自己的身體和情感免受傷害?，F(xiàn)在的安全需要：社會生活各方面的保障未來的安全需要：未來工作、生活等的保障

c.社交的需要：友誼、愛情、歸屬及接納方面的需要

d.尊重的需要：內(nèi)部尊重：自尊、自主、成就感外部尊重：成功的自豪感；尊重他人和受人尊重

e.自我實現(xiàn)的需要：成長和發(fā)展、發(fā)揮自身潛能、實現(xiàn)理想的需要。表現(xiàn)為勝任感和成就感我國明朝一位文人

終日奔波只為饑，方才一飽便思衣；衣食兩般皆具足，又想嬌容美貌妻；

娶得美妻生下子，恨無田地少根基；買到田園多廣闊，出入無船少馬騎；

槽頭扣了騾和馬，嘆無官職被人欺；縣丞主簿還嫌小，又要朝中掛紫衣；

作了皇帝求仙術(shù)，更想登天騎鶴飛。

層次性多樣性潛在性可變性1.馬斯洛將人類的各種需要劃分為五類，并指出人的需要是從低層次向高層次發(fā)展的，這基本符合人的心理發(fā)展過程。2.人們在不同的時期內(nèi)可能會有不同的起主要作用的需要。因此管理者必須注意目前對職工起主要作用的需要，以便有效地激勵他們。3.需要層次理論揭示了人的需要包括物質(zhì)的和精神的兩個方面。特別是在物質(zhì)方面的需要得到一定程度的滿足后，精神方面的需要能起到更持久的激勵作用。

需要的特點：自我實現(xiàn)需要尊重需要社交(歸屬)需要安全需要生理需要需要層次滿足方式挑戰(zhàn)性項目,創(chuàng)新與創(chuàng)造機會,培訓(xùn)重要項目,賞識,顯赫的辦公位置和諧的工作團隊，友誼、互助工作保證;醫(yī)療人壽保險;安全規(guī)則基本工資,工作機會,溫暖,飲水,工作餐優(yōu)點：簡單明了，易于理解，具有內(nèi)在的邏輯性缺點：簡單、機械、個體具有差異性理論前提—人都是自私的，“我”的需要貢獻：為研究人的行為提供了一個比較科學(xué)的理論框架，成為激勵理論的基礎(chǔ)。從人的需要出發(fā)研究人的行為，思路是正確的。需要層次理論對管理者有什么啟示？

需要層次理論1)正確認識被管理者需要的多層次性2)找出受時代、環(huán)境及個人條件差異影響的優(yōu)勢需要，有針對性地進行激勵需要層次論對管理實踐的啟示

美國心理學(xué)家赫茲伯格(FrederickHerzberg)于50年代后期提出。激勵因素：使職工感到滿意的因素，由工作本身產(chǎn)生的，如成就、賞識、提升、工作本身有意義、有發(fā)展前途、責(zé)任等保健因素：使員工感到不滿意的因素，往往由外界的工作環(huán)境引起的，如公司政策、人際關(guān)系、工資、工作條件、職務(wù)保障等（二）雙因素理論(激勵—保健理論)赫茨伯格的雙因素理論赫茨伯格的雙因素理論高度滿意不是滿意也不是不滿意非常地不滿意激勵因素成就、認同、責(zé)任、工作本身、個人成長保健因素工作條件、報酬、安全公司政策、領(lǐng)導(dǎo)者、人際關(guān)系激勵的因素影響滿意的水平保健因素影響不滿意的水平激勵因素才能調(diào)動人的積極性不具備保健因素將引起很大不滿，但具備并不一定能調(diào)動積極性激勵因素是以工作為核心的為了激勵員工，近年來提出了“工作豐富化”，針對職工在固定崗位上從事簡單、重復(fù)、單調(diào)的勞動，工作非常乏味并易引起疲勞，從而產(chǎn)生積極性不高、出勤率下降、離職率增高的現(xiàn)象雙因素理論的主要觀點：

他們讓我在裝配線上勞作，我的記時卡號為90—90—9。福特車從裝配車間駛出，每14秒鐘我關(guān)上一扇車門福特車日日夜夜從裝配線上駛?cè)リP(guān)上車右邊的前門就是我的工作。被雇之日工頭這樣告訴我：“只要漏關(guān)一扇門，瓊斯先生，···你就要被解雇?！蔽也煌５仃P(guān)呀，不敢有半點怠慢，每14秒一扇門，從不出差錯。每晚工作后我蹣跚地踏上歸途，恍覺仍在不停地關(guān)上車右邊的前門摘自《汽車大王——福特》

什么是激勵因素？

“十年的艱苦創(chuàng)業(yè)讓我粗略明白了錢和財富的意義”,馬云表示,錢和財富是兩個概念,有錢絕不等于擁有財富。財富更是一種經(jīng)歷,一種體驗,“如果沒有能把錢提升轉(zhuǎn)化成經(jīng)歷、體驗來提升自己和他人的幸福感,你很可能只是擁有了很多符號和一堆花花綠綠的紙張,只有能花并會花好錢的人才可能有創(chuàng)造更多的錢、更多的財富、更多幸福的機會”。自我實現(xiàn)需要尊重需要社交需要安全需要生理需要保健因素激勵因素馬斯洛和赫茲伯格的激勵理論比較與聯(lián)系對管理實踐的啟示①善于區(qū)分管理實踐中存在的兩類因素。②管理者應(yīng)運用各種手段，如調(diào)整工作的分工，實行工作內(nèi)容豐富化等來增加員工對工作的興趣，千方百計地使員工滿意自己的工作。③在不同國家、不同地區(qū)、不同時期、不同階層、不同組織，乃至每個人，最敏感的激勵因素是各不相同的，應(yīng)靈活地加以確定。雙因素理論在國內(nèi)外影響很大，但有人對它提出批評，主要有：調(diào)查對象缺乏代表性問卷的方法和題目有缺陷赫茲伯格認為，滿意和生產(chǎn)率的提高有必然聯(lián)系，實際并非如此。對雙因素理論的評述二、激勵的過程理論

研究和描述行為的引起、發(fā)展、持續(xù)以及終止的全過程，即研究從動機的產(chǎn)生到采取行動的心理過程。

如果說，內(nèi)容型激勵理論是從滿足人們生理和心理上的需要方面來激勵職工，那么：過程型激勵理論是以“外在的目標(biāo)”去激勵職工。

（一）公平理論收獲投入收獲投入甲乙是由美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯于1965年提出來的?；緝?nèi)容：認為人的工作積極性不僅受其所得的絕對報酬的影響，更重要的是受其相對報酬的影響。這種相對報酬是指個人付出勞動與所得到的報酬的比較值。包括兩種：（1）橫比，即在同一時間內(nèi)以自身同其他人的相比較；（2）縱比，即拿自己不同時期的付出與報酬比較。(一)公平理論個人所得的報酬另一個人所得的報酬個人的投入另一個人的投入＝橫向比：縱向比：現(xiàn)在個人所得的報酬以前個人所得的報酬現(xiàn)在個人的投入以前個人的投入＝前者可稱為社會比較，后者可稱為歷史比較。比較結(jié)果①A＞B；說明進行比較的員工得到了過高的報酬或付出的努力較少。一般而言他不會要求減少報酬，

而有可能會自覺增加付出，但一段時間以后，他會曲解比率或轉(zhuǎn)移比較目標(biāo)而使工作積極性提高不多甚至不提高。②A＝B；進行比較的員工覺得報酬是公平的，他最有可能繼續(xù)保持工作的積極性和努力程度。③A＜B；員工會對組織的激勵措施感到不公平，其可能會要求增加報酬、減少努力、曲解比率、轉(zhuǎn)移比較目標(biāo)或離職。不公平導(dǎo)致的心理或行為上的反應(yīng)：

自我安慰，從心理上用認識機制降低不公平感。改變比較或參照的對象。采取一定的手段，減少別人的所得量，或增加別人的付出量。采取一定的方式，增加自己的所得量，或減少自己的付出量。擺脫目前的分配關(guān)系，如辭職。討論：試分析以下現(xiàn)象：許多效益一般的企業(yè)幾年甚至多年不加薪，但員工相安無事；可一些效益逐年遞增的企業(yè)年年漲工資，員工的薪酬滿意度卻逐年下降，為什么？公平理論對管理者有什么啟示？

公平理論1、管理啟示：員工對工作任務(wù)以及公司的管理制度，都有可能產(chǎn)生某種關(guān)于公平性的影響作用。2、理論缺陷：員工本身對公平的判斷是極其主觀的，這種行為對管理者施加了比較大的壓力。

公平理論提出的基本觀點是客觀存在的，但公平本身卻是一個相當(dāng)復(fù)雜的問題：與個人的主觀判斷有關(guān)與個人所持的公平標(biāo)準有關(guān)與績效的評定有關(guān)與評定人有關(guān)

公平理論公平理論的應(yīng)用意義公平理論表明：對大多數(shù)組織成員而言，激勵不僅受到絕對報酬的影響，還受到相對報酬的影響。a.領(lǐng)導(dǎo)者用報酬或獎賞來激勵組織成員時，一定要使員工感到公平和合理。

b.領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)注意橫向比較，關(guān)心員工經(jīng)常提及的參照群體。c.公平理論表明公平與否始源于個人的感覺。領(lǐng)導(dǎo)者要注意引導(dǎo)主觀感受上的認識偏差。（二）期望理論這種理論認為，人們對某項工作積極性的高低，取決于他對這種工作能滿足其需要的程度及實現(xiàn)可能性大小的評價。創(chuàng)始人：美國心理學(xué)家維克托?弗魯姆激勵模型：

激勵力=期望概率值×效價M=E

×V相關(guān)解釋期望概率值：人們對自己能夠順利完成某項工作可能性的估計，即對工作目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)概率的估計。效價：一個人對這項工作及其結(jié)果能夠給自己帶來滿足程度的評價，即對工作目標(biāo)有用性的評價

效價和期望值的不同結(jié)合會產(chǎn)生不同的激勵力量:E高*V高=M高

E中*V中=M中

E高*V低=M低

E低*V高=M低

E低*V低=M低激勵力=M期望值=E效價=V對期望理論的深入思考

公司為了獎勵員工，銷售經(jīng)理分別對他的兩位銷售人員說：如果今年完成100萬的銷售額，公司獎勵汽車一輛。甲：目前擁有兩輛汽車，自己一輛，家人一輛。銷售業(yè)績較好。乙：一輛汽車正是他想要的。銷售業(yè)績一般，而且認為經(jīng)理經(jīng)常說話不算話。

思考：經(jīng)理的一番話對兩人產(chǎn)生什么樣的影響？期望值？效價？三個基本關(guān)系：努力－績效關(guān)系：績效－獎勵關(guān)系：獎勵－個人目標(biāo)關(guān)系：

個人努力個人績效需求滿足組織獎賞把期望理論概括為以下幾個問題：

1、我必須付出多大的努力才能達到某一績效水平，我能否達到？

2、當(dāng)我達到這一業(yè)績水平后會得到什么獎賞？

3、這種獎賞是我需要的嗎？模型關(guān)鍵

雙休日，李總獨自駕車到鄉(xiāng)間踏青。當(dāng)他來到一個小村邊時，一不小心，將車子陷入了鄉(xiāng)間小路上的一個泥潭中，他想盡了辦法，始終不能將車子開出來，為此，李總急得滿頭大汗。這時，村口走來三個人，一個富人，兩個窮人；富人身體強壯，滿面紅光，兩個窮人都衣衫襤褸，其中，一個非常瘦弱，看起來像是很久沒有吃飽飯的樣子，而另一個卻五大三粗?？吹絹砣肆?，李總喜出望外。三個人來到車子跟前，都停下了腳步。李總首先跟富人說：“朋友，能幫個忙嗎？我愿出100元的酬勞！”富人臉上顯露出一絲不屑的神色，走到了一邊。李總想，大概是價錢開得太少了，看樣子這個吃不飽飯的人會看重錢的。因此，他就對瘦窮人說：“我出兩百元，愿意干嗎？”瘦窮人很激動。他一聲不吭地繞著汽車走了一圈。仔細觀察車輪和泥潭的情況，可是，他的腳步越來越慢，最后，沖李總搖搖頭，失望地走向了路邊。李總想，大概不光是錢的問題。于是，他對強壯的窮人說：“50元，肯幫忙嗎？”強壯的窮人爽快地說：“上車吧！”說完，就走到車子后面，用力地推了起來。

某飼養(yǎng)員將六只猴子分別關(guān)在三間房子里，每間兩只。該飼養(yǎng)員每天為其發(fā)放一定數(shù)量的食物，但食物放置位置的高度不一樣，具體如下。第一間房（房間a）的食物直接放在地上，猴子很容易獲取。第二間房（房間b）的食物分別從低到高懸掛在高度適當(dāng)?shù)牟煌恢蒙?，?dāng)放置在一定的高度時，兩只猴子通過雙方之間的合作與努力，也能獲取相應(yīng)的食物。第三間房（房間c）的食物放置在一個很高的位置上，在房間內(nèi)現(xiàn)有的環(huán)境下，猴子不可能獲取所放置的食物。

結(jié)果發(fā)生了什么？

要激發(fā)員工的動機，必須從提高效價和期望值兩方面著手：按需獎勵獎勵與績效掛鉤目標(biāo)切實可行管理者應(yīng)使工作的能力要求略高于執(zhí)行者的實際能力，即執(zhí)行者的實際能力略低于工作的要求。期望理論對管理者的啟示：(三)強化理論是由美國哈佛大學(xué)心理學(xué)家斯金納提出的?；緝?nèi)容：認為無論是人還是動物，為了達到某種目的，都會采取一定的行為，這種行為將作用于環(huán)境，當(dāng)行為的結(jié)果有利時，這種行為就會重復(fù)出現(xiàn)，當(dāng)行為的結(jié)果不利時，這種行為就會減弱或消失。(1)正強化，又稱積極強化。獎勵那些符合組織目標(biāo)的行為，以便使這些行為得到進一步加強，從而有利于組織目標(biāo)的實現(xiàn)。(如獎金、休假、晉級、認可、表揚等)。(2)負強化，又稱消極強化。懲罰那些不符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為削弱甚至消失，從而保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)不受干擾。

(如批評、行政處分、經(jīng)濟處罰等)。(3)自然消退，又稱衰減。由于在一定時間內(nèi)不予強化，此行為將自然下降并逐漸消退。以下做法中，屬于消退強化方法的有（）。

A.員工出現(xiàn)失誤時，給以記過處分

B.對愛打小報告者采取冷漠態(tài)度，使之因自討沒趣而放棄這種不良行為

C.員工表現(xiàn)出色時，給他發(fā)獎金

D.對請客送禮者，關(guān)門拒之

E.對喜歡奉承拍馬屁者，冷臉相待

曾有人做過實驗，將一只最兇猛的鯊魚和一群熱帶魚放在同一個池子，然后用強化玻璃隔開，最初，鯊魚每天不斷沖撞那塊看不到的玻璃，耐何這只是徒勞，它始終不能過到對面去，而實驗人員每天都有放一些鯽魚在池子里，所以鯊魚也沒缺少獵物，只是它仍想到對面去，想嘗試那美麗的滋味，每天仍是不斷的沖撞那塊玻璃，它試了每個角落，每次都是用盡全力，但每次也總是弄的傷痕累累，有好幾次都渾身破裂出血，持續(xù)了好一些日子，每當(dāng)玻璃一出現(xiàn)裂痕，實驗人員馬上加上一塊更厚的玻璃。

后來，鯊魚不再沖撞那塊玻璃了，對那些斑斕的熱帶魚也不再在意，好像他們只是墻上會動的壁畫，它開始等著每天固定會出現(xiàn)的鯽魚，然后用他敏捷的本能進行狩獵，好像回到海中不可一世的兇狠霸氣，但這一切只不過是假像罷了，實驗到了最后的階段，實驗人員將玻璃取走，但鯊魚卻沒有反應(yīng)，每天仍是在固定的區(qū)域游著它不但對那些熱帶魚視若無睹，甚至于當(dāng)那些鯽魚逃到那邊去，他就立刻放棄追逐，說什么也不愿再過去，實驗結(jié)束了，實驗人員譏笑它是海里最懦弱的魚。強化理論的不足：強化理論較多地強調(diào)外部因素或環(huán)境刺激對行為的影響，忽視了諸如需要、個性等內(nèi)在因素對行為的影響，具有機械論的色彩對強化理論的評述：強化理論在管理中的應(yīng)用(1)因人而異。采用不同的強化方式。由于人的個性特征及其需要層次不盡相同，不同的強化機制和強化物所產(chǎn)生的效應(yīng)會因人而異。

(2)及時反饋。一般而論，及時強化可提高安全行為的強化反應(yīng)程度。

(3)正強化更有效。在強化手段的運用上，應(yīng)以正強化為主；同時，必要時也要對壞的行為給以懲罰，做到獎懲結(jié)合。第三節(jié)激勵的原則和方法

獵狗的故事

獵狗的故事

一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很久仍沒有捉到。牧羊狗看到此種情景，譏笑獵狗說：“你們兩個之間小的反而跑得快得多。”獵狗回答說：“你不知道我們兩個的跑是完全不同的！他是為了性命而跑??！獵狗的故事設(shè)定目標(biāo)

凡是能夠在打獵中捉到兔子的,就可以得到幾根骨頭,捉不到的就沒有飯吃.獵狗的故事

獵人對獵狗說:最近你們捉的兔子越來越小了,為什么?大兔子非常難捉到,小兔子好捉。但捉到大兔子得到的獎賞和捉到小兔子得到的骨頭差不多,獵狗們善于觀察，發(fā)現(xiàn)了這個竅門,專門去捉小兔子。獵狗們說:反正沒有什么大的區(qū)別,為什么費那么大的勁去捉那些大的呢?獵狗的故事設(shè)定目標(biāo)

凡是能夠在打獵中捉到兔子的,就可以得到幾根骨頭,捉不到的就沒有飯吃。

論功行賞

按照重量來評價獵狗,決定一段時間內(nèi)的待遇。獵狗的故事

但是過了一段時間,獵人發(fā)現(xiàn),獵狗們捉兔子的數(shù)量又少了,而且越有經(jīng)驗的獵狗,捉兔子的數(shù)量下降的就越利害。于是獵人又去問獵狗。獵狗說"我們把最好的時間都奉獻給了您,主人,日復(fù)一日，生活就這樣單調(diào)、乏味，今天就可以看到10年后是什么樣子。富士康的悲劇獵狗的故事設(shè)定目標(biāo)

凡是能夠在打獵中捉到兔子的,就可以得到幾根骨頭,捉不到的就沒有飯吃論功行賞按照重量來評價獵狗,決定一段時間內(nèi)的待遇。企業(yè)文化賦予職位

成立抓兔子俱樂部，在這里可以交流感情、經(jīng)驗等，獵狗文化開展的有聲有色。提升能力強的獵狗為抓兔主任，獵兔總監(jiān)、首席獵兔犬，并授予一定的權(quán)力，如骨頭分配權(quán)等。獵狗的故事

其中有一只獵狗說:我們這么努力,只得到幾根骨頭,而我們捉的獵物遠遠超過了這幾根骨頭.我們?yōu)槭裁床荒芙o自己捉兔子呢?“于是,有些獵狗離開了獵人,自己捉兔子去了。獵狗的故事設(shè)定目標(biāo)

凡是能夠在打獵中捉到兔子的,就可以得到幾根骨頭,捉不到的就沒有飯吃論功行賞按照重量來評價獵狗,決定一段時間內(nèi)的待遇。企業(yè)文化賦予職位

成立抓兔俱樂部，在這里可以交流感情、經(jīng)驗等，獵狗文化開展的有聲有色。提升能力強的獵狗為抓兔主任，獵兔總監(jiān)、首席獵兔犬，并授予一定的權(quán)力，如骨頭分配權(quán)等。長效激勵

獲得其所獵兔肉總量的n%，而且隨著服務(wù)時間加長，貢獻變大，比例也有所增加期權(quán)激勵留住明星員工一、激勵的原則（一）因人而異原則（二）獎懲適度原則（三）公平性原則（四）有效性原則激勵基本原則之一：公平性公平性是員工管理中一個很重要的原則，任何不公的待遇都會影響員工的工作效率和工作情緒，影響激勵效果。管理者在處理員工問題時，一定要有一種公平的心態(tài)，不應(yīng)有任何的偏見和喜好，不能有任何不公的言語和行為。取得同等成績的員工，一定要獲得同等層次的獎勵；同理，犯同等錯誤的員工，也應(yīng)受到同等層次的處罰。如果做不到這一點，管理者寧可不獎勵或者不處罰。員工只要存有不平的心態(tài)，許多以前能激勵員工的方法，都會變得不管用。

http//search.asp?word=%E7%BB%8F%E7%90%86%E6%8E%AA%E6%96%BD按能力和心態(tài)劃分，在采取激勵措施時應(yīng)因人而異。1.對有理想的杰出人才要重用。給這些人才充分授權(quán)，賦予更多的責(zé)任。2.對自己職位和前程沒有明確目標(biāo)的人，要挽救，不斷鼓勵，不斷鞭策，一方面肯定其能力和信任，一方面給予具體目標(biāo)和要求。特別要防止這些“懷才不遇”人才的牢騷和不滿感染到企業(yè)，要與他們及時溝通。3.對難以融入企業(yè)文化和管理模式的，干脆趁早辭退。

二、激勵的方法（一）成就激勵1、組織激勵2、榜樣激勵3、榮譽激勵4、績效激勵5、目標(biāo)激勵6、理想激勵（二）能力激勵1、培訓(xùn)激勵2、工作內(nèi)容激勵團隊激勵任何一個組織都是由人所組成的，人們都希望有一個和諧、融洽的工作環(huán)境。管理心理學(xué)研究表明，如果一個群體中占優(yōu)勢的情緒是友好、友愛、滿足、諒解、愉快的，那么這個群體的心理氣氛是積極的。相反，如果一個群體中占優(yōu)勢的情緒是敵意、爭吵、欺詐、沖突的，那么這個群體的心理氣氛就是消極的，具有消極氣氛的組織必然是一群缺乏戰(zhàn)斗力的烏合之眾。榜樣激勵在企業(yè)管理領(lǐng)域，榜樣的力量也不容忽視。在激勵員工的各種策略中，樹立榜樣是—個不可忽視的方法。榜樣是管理者手中一件極具說服力的激勵利器。與空洞的說教不同，榜樣的力量在于行動，行動比語言更能說服人，給員工的激勵是—種潛移默化的影響。一位榜樣就是一面旗幟。用榜樣帶動員工，形成向心力、疑聚力，是促進企業(yè)發(fā)展的很好選擇。企業(yè)管理者要學(xué)會利用榜樣的激勵作用，在企業(yè)里評選出