某開發(fā)公司工程部年終總結(jié)

扎實工作，開拓創(chuàng)新，繼往開來，輝煌明天——2011年工作總結(jié)及2012年工作安排2011年是不平凡的一年，眾所周知，國家進一步采取了遏制房地產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)泡沫經(jīng)濟的宏觀調(diào)控措施，導致國內(nèi)房地產(chǎn)業(yè)銷售額大幅下降，北京、上海、廣州等大城市房價相繼跌落，我省我市雖然泡沫不大，但也不可避免的受到全國大環(huán)境、大氣候的沖擊。在這種不利的環(huán)境下，我公司逆勢而動，不懼艱險，迎難而上，通過多渠道融資、營銷手段，適合自身條件的開發(fā)、施工總承包管理模式，在2011年開局艱難的情況下，除預(yù)售許可證還沒有辦理外，其他開發(fā)、施工證件全部辦完，工程順利開工。一、項目完成情況截止到2011年11月21日，夢湖水岸小區(qū)總計完成工作量如下;1、工地大門、圍墻、現(xiàn)場道路、臨建的搭設(shè)、現(xiàn)場標牌、臨水臨電的敷設(shè)。2、現(xiàn)場配電室、變壓器、配電柜、環(huán)網(wǎng)柜、電纜敷設(shè)計、采購、施工、結(jié)算。3、現(xiàn)場垃圾招標、外運、驗收、結(jié)算。4、地基管樁的采購、驗收、施工監(jiān)督、資料整理、接收、竣工、結(jié)算等管理工作。5、樁基的檢測、合格報告、結(jié)算。6、設(shè)計、監(jiān)理、施工、圖紙審查、購樁、打樁等各類合同的簽訂共計31項。7、目前夢湖水岸小區(qū)施工，5#樓施工到2層，8#、3#、4#樓施工到一層，2#、6#、7#樓正在施工地下室墻體。地下車庫剛開始挖土，施工總計劃610日歷天，開工日期10月11日，截止到2011年12月20日，正式施工71天。質(zhì)量合格，目標安濟杯；文明施工目標省級文明工地；進度正常。二、項目管理實施（一）、按照工程總承包模式進行機構(gòu)組合，并建立質(zhì)量管理體系，實施設(shè)計、技術(shù)、質(zhì)量、施工的關(guān)聯(lián)性管理。即設(shè)計為技術(shù)、質(zhì)量、施工負責，技術(shù)以設(shè)計為基礎(chǔ)為質(zhì)量、施工服務(wù)；質(zhì)量以設(shè)計、技術(shù)為前提以施工為目標，施工以設(shè)計、技術(shù)、質(zhì)量為目標，從根本上解決了設(shè)計、技術(shù)、質(zhì)量、施工相矛盾、相脫節(jié)的問題，解決了相互扯皮的問題，更有利于對工程進度的總體控制，極大地壓縮了工程投資，減少了多環(huán)節(jié)帶來的費用支出，促進了設(shè)計部門自覺主動進行優(yōu)化設(shè)計，避免了對設(shè)計意圖不理解所造成的采購錯誤，杜絕與設(shè)計不符所造成的返工增量，一次投產(chǎn)，為企業(yè)減少了費用支出。

（二）、嚴格執(zhí)行招標制度。通過材料、設(shè)備的招標，充分發(fā)揮招標的公正、公平、公開等特性，既挑選最適合項目工程的材料、設(shè)備和保證了材料、設(shè)備的供貨質(zhì)量又最大限度壓縮單價節(jié)省資金。

（三）、安全、質(zhì)量是同胞兄弟。建立以業(yè)主為監(jiān)督、監(jiān)理為主要監(jiān)控、總包為主要負責、分包或班組為主要落實的一條線安全質(zhì)量管理體系。確定安全質(zhì)量管理目標即：安全、質(zhì)量是企業(yè)的生命，是操縱者的飯碗。規(guī)定安全、質(zhì)量管理原則即：安全、質(zhì)量與進度發(fā)生沖突時以安全、質(zhì)量為主，當安全、質(zhì)量與造價發(fā)生矛盾時確保安全質(zhì)量。以安全質(zhì)量為中心，在工程進行當中認真分析人、材、機、施工方法、施工環(huán)境五大影響工程質(zhì)量因素，并拿出最好掌控辦法。嚴格遵循檢查出問題→分析原因→制定多個針對性措施→選定最合理的執(zhí)行并指定專人負責落實→得到整改完畢通知后檢查落實整改結(jié)果→檢查出問題,即P（plane計劃）D(do執(zhí)行)C(check檢查)A(action行動或處理)的完整循環(huán)模式，盡可能多的查出隱患并盡快徹底處理掉。我們項目至今未發(fā)生過較大質(zhì)量、安全事故的事實證明這個過程非常有效。

（四）、根據(jù)公司批準的總的施工進度計劃，經(jīng)過仔細研究，認真分析，根據(jù)實際情況制定出階段進度計劃，如1#至8#樓春節(jié)前施工進度計劃和車庫施工沖突時的計劃和時間進度計劃（如底板防水任務(wù)必須在10月20日前完成或12月底必須完成地下室頂板混凝土施工等）；但是兩者不能存在矛盾，因為相比總進度計劃，不確定因素太多，而實際情況每時刻在變化，所以在過程當中只有及時靈活調(diào)整計劃才能最切合實際的去完成計劃。階段進度計劃和時間進度計劃是總計劃的分化是總計劃得以實現(xiàn)的互補。

（五）、項目建設(shè)的實質(zhì)就是提高效益和降低造價，在滿足性能要求的前提下，與設(shè)計單位、監(jiān)理、總包共同參與，優(yōu)化方案、改進工藝、提升勞動效率。通過嚴格控制技術(shù)、經(jīng)濟簽證程序及內(nèi)容，確保不增加任何額外經(jīng)濟負擔。在領(lǐng)導的大力支持下還從相關(guān)手續(xù)辦理、檢測等方面為項目降耗節(jié)支。

（六）、文明施工顯示一個開發(fā)單位和建筑企業(yè)的管理水平和從業(yè)檔次。夢湖水岸小區(qū)項目東臨中華大街，南北環(huán)路，臨近主要交通干線，施工過程當中除了遵守主管部門有關(guān)規(guī)定外，還以人性化管理為主，既滿足工程本身需要保證不影響到北環(huán)立交橋的施工，還樹立了企業(yè)的良好形象，在通過市建管辦檢查時得到主管部門領(lǐng)導的好評。

三、進度、質(zhì)量、安全、投資的關(guān)系在進度、質(zhì)量、安全、投資既矛盾又具統(tǒng)一性的四個環(huán)節(jié)當中不能刻意去追求那一方面的完美。如偏重進度則質(zhì)量、安全隱患就相繼增多，由于設(shè)備的投入和相關(guān)措施的增加投資相應(yīng)增加；如偏重降低投資，材料供應(yīng)、設(shè)備使用會影響進度；這是矛盾的一面。進度、質(zhì)量、安全、投資任何一環(huán)節(jié)失控，其他三個環(huán)節(jié)都受到關(guān)聯(lián)和影響，這是反映其統(tǒng)一的一面?，F(xiàn)場發(fā)現(xiàn)的問題有：

（一）、總包單位現(xiàn)場管理人員、設(shè)計單位設(shè)計人員太過年輕化，技術(shù)和經(jīng)驗都存在缺陷，而監(jiān)理單位監(jiān)理人員又過于老齡化，人員偏少，技術(shù)人員技術(shù)水平不高，管理脫節(jié)，無疑增加我們管理工作的難度和工作量。在這種情況下，先摸清情況，盡可能最大能力調(diào)動監(jiān)理的積極性使其充分發(fā)揮作用，通過檢查、開專題會、現(xiàn)場會、成立QC質(zhì)量管理小組，加大建設(shè)單位監(jiān)督力度等手段彌補總包單位、設(shè)計單位、監(jiān)理單位管理不到位和引導推動其自身管理的逐漸完善。

（二）、部分材料供應(yīng)失控。進一步加強材料采購供應(yīng)管理及與項目配合力度，如鋼材選用，三個項目部采用三個或四個供應(yīng)商，雖然控制了是邯鋼或2672等大廠家的品牌，但邯鋼旗下小廠家也不少；PVC穿線管品牌多樣，質(zhì)量良莠不齊，工地檢查中還發(fā)現(xiàn)有脆裂等現(xiàn)象；以上情況的解決辦法是統(tǒng)一規(guī)定品牌，盡可能的采用一個供應(yīng)商，加大量，降低價，保證質(zhì)量，節(jié)省資金。

（三）、實行總包管理是建設(shè)工程的必然趨勢。目前我公司實行的總承包項目管理還不夠規(guī)范，發(fā)展不平衡。我們開展工程總承包時間短，管理模式都在探索之中，各分包、各企業(yè)的認識都存在差距。建議在合同管理和風險管理方面加大研究力度，在總承包中必須落實總承包合同、分包合同、采購合同等問題，分清責任，明確權(quán)利、義務(wù)。

五、2012年工作安排：

在目前房地產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)拐點和降溫的不利形式下，可以預(yù)料我們的工作將更加繁重，要求也更高，需掌握的知識更多更廣。為此，我將更加勤奮的工作，刻苦的學習，努力提高文化素質(zhì)和各種工作技能。能遵章守紀、服從領(lǐng)導安排，團結(jié)同事、務(wù)真求實、始終保持嚴謹認真的工作態(tài)度和一絲不茍的工作作風，我相信我一定能把自己的工作