管理激勵理論簡述

管理激勵理論簡述曾思雨20120840628郭倩20120840629（主講人）陳玲20120840630馮世榮20120840631政管六班第一部分內(nèi)容激勵理論第一論：需求層次理論第二論：成就需求理論第三論：雙因素理論※內(nèi)容型激勵理論第一論需要層次論一、基本觀點馬斯洛認為人的需求可歸納為五個層次，即生理、安全、社交、尊重、自我實現(xiàn)，并由低向高形成階梯。二、需要層次論與管理

馬斯洛需的要層次論一直受到管理者的極大重視，有許多管理者逐步學會從需要著手去調(diào)動員工的工作積極性。馬斯洛的需要層次論之所以仍對管理者有很大的吸引力，這主要是由于個人需要的問題，是理解行為的關鍵因素。一般說來，高層次的管理者比低層次的管理者較少看重安全和保障的需要，而更多地看重高級的需要。△需要層次與管理措施相關表四、馬斯洛需要層次論的不足1、需要層次論是以唯心的人本主義理論為基礎的，它認為人的需要是本能的活動，是生而具有的。其實，除生理需要以外，其他各種需要都是后天學習產(chǎn)生的。馬斯洛忽視后天環(huán)境對人的需要具有重要影響的觀點是不正確的。2、需要層次論認為需要層次機械地由低向高上升運動，忽視了人的主觀能動性的發(fā)揮，難以解釋越級上升或由高到低下降的現(xiàn)象，影響實證研究的結(jié)果。＆雖說馬斯洛需要層次論存在不足，并有一定的局限性，但馬斯洛對組織行為學的貢獻是不容置疑的。第二論成就需要理論一、麥克利蘭的需要理論主要關注3種需要：成就、權力、合群。他們的定義如下：1、成就需要：追求卓越，實現(xiàn)目標，爭取成功的內(nèi)驅(qū)力。2、權力需要：能指揮他人、支配他人、駕御他人。3、合群需要：建立友好和親密的人際關系的欲望。二、成就需要理論的要點

成就需要強烈的人一般具有以下幾個特點：1、喜歡能發(fā)揮其獨立解決問題能力的工作環(huán)境，如果不是獨立地解決某一問題，他們就不會有成就感，如果問題的解決靠的是偶然碰巧或外界的幫助，他們會感到不滿足。2、他們既敢于冒一定的風險，又能以現(xiàn)實的態(tài)度對待冒險，他們?yōu)樽约簶淞⒌哪繕思扔幸欢ǖ奶魬?zhàn)性（難度），但又不是高不可攀，如果目標太容易達到，對他們來說，也就沒有成就感可言。3、他們強烈要求對其工作有明顯的和不斷的反饋，如果他們的工作得不到承認，他們就不知道自己的工作成績?nèi)绾?，更談不上滿足成就需要。▽麥克利蘭認為：有一半成功的機會往往最能激勵人們?nèi)ト〉贸删?，任務成功的概率太低或太高都不太吸引人，不會激勵人們?nèi)ト〉贸删汀?/p>

高成就的人不一定是一個優(yōu)秀的管理者，尤其是在一個大組織中。高成就需要者感興趣的是他們個人如何做好，而不是如何影響其他人做好。△合群需要和權力需要與管理者的成功有密切關系，最優(yōu)秀的管理者有高權力需要和低合群需要。☆可以通過訓練來激發(fā)員工產(chǎn)生成就需要。培訓者指導個人根據(jù)成就、勝利和成功來思考問題；然后幫助他們學習如何通過尋求具有責任、反饋和適度冒險性的環(huán)境并以高成就者的方式行動。所以，如果工作需要高成就需要者，管理者可以選拔具有高成就需要的人，也可以通過成就培訓來開發(fā)原有的下屬。高成就者喜歡的工作能提供個人的責任反饋適度的冒險性高成就者與工作的匹配※麥克利蘭通過一種叫做“主題統(tǒng)覺測驗（TAT）”的工具測量受測者的需要程度。其做法是讓受測者看一系列的圖片，并要求他們在很短的時間內(nèi)為每一張圖片編造一個故事。對同一張圖片，不同的受測者往往會有不同的反應，他們的回答在很大程度上反映了他們各自的內(nèi)心需要。因此研究者可以據(jù)此來研究其需要成就的強弱。麥克利蘭認為，成就需要強烈的人往往具有高度的內(nèi)在工作激勵，事業(yè)心特別強，外在激勵對其作用相對較小，只要能為他們提供合適的工作環(huán)境，使他們發(fā)揮自己的能力，他們就會感到莫大的幸福。因此，這樣的人對任何組織、任何國家來說都是非常重要的。麥克利蘭曾經(jīng)對英國的經(jīng)濟進行了分析，認為成就激勵信號和經(jīng)濟發(fā)展密切相關，只是后者滯后一個階段。第三論激勵—保健因素理論（雙因素理論）20世紀50年代末，美國心理學家赫茲伯格提出，要從人的內(nèi)心、從工作本身來調(diào)動人的積極性，工作本身對人的吸引力才是最主要的激勵因素。赫茲伯格專門設計了調(diào)查問卷進行了調(diào)查研究。他的調(diào)查對象主要是工程師和會計師。結(jié)果表明：使員工感到不滿意的因素和使員工感到滿意的因素是不同的，前者往往是由外界的工作環(huán)境所引起的，而后者則通常是由工作本身所引起的。一、基本論點※赫茲伯格歸納員工非常不滿的因素有：1、公司的政策和制度；2、技術監(jiān)督；3、與上級之間的人事關系；4、與同級之間的人事關系；5、與下級之間的人事關系；6、工資；7、職務保障；8、個人的生活；9、工作條件；10、職務地位?！鳟斏鲜?0個方面的問題未能很好解決時，員工會感到不滿。但這些因素如果解決了，只能解決員工的不滿，還不能使員工變得非常滿意，也不能激發(fā)其積極性。赫茲伯格認為這些因素如同一個人不慎跌倒了一跤擦破皮膚一樣，及時用藥水消毒以防止發(fā)炎并盡快恢復，但并不能從根本上改善健康?！掌澆駳w納員工感到非常滿意的因素有：1、工作上的成就感；2、工作中得到認可和贊賞；3、工作本身的挑戰(zhàn)性和興趣；4、工作職務上的責任感；5、工作的發(fā)展前途；6、個人成長發(fā)展的機會。

赫茲伯格認為，上述因素的改善，往往能給員工以很大程度的激勵，產(chǎn)生工作的滿意感，有助于充分、有效、持久地調(diào)動人的積極性。▽激勵因素是影響人們工作的內(nèi)在因素，其本質(zhì)為注重工作本身的內(nèi)容，籍此可以提高工作效率，促進人們的進取心，激發(fā)人們做出最好的表現(xiàn)。激勵因素象人們鍛煉身體一樣，可以改變身體素質(zhì)，增進人們的健康。如上述的成就、認可、責任、發(fā)展、挑戰(zhàn)性等因素的存在，將給人們帶來極大的滿足。二、理論概括1、雙因素理論修正了傳統(tǒng)的滿意與不滿意的觀點：﹡傳統(tǒng)的觀點是：滿意---------------------------------------------不滿意﹡赫茲伯格的觀點：激勵因素滿意---------------------------------------------不滿意保健因素不滿意------------------------------------------沒有不滿意2、不是所有的需要得到滿足都能激勵起人們的積極性，只有那些被稱為激勵因素的需要得到滿足時，積極性才能得到極大的調(diào)動。3、激勵因素是以工作為核心的，也就是說，激勵因素是在工作進行時發(fā)生的，由于工作本身就有報酬，所以在進行工作時也就有可能調(diào)動內(nèi)在的積極因素。三、雙因素理論在管理中的應用1、要調(diào)動員工的工作積極性，首先得注意保健因素，使員工不致于產(chǎn)生不滿的情緒。但更重要的是要利用激勵因素去激發(fā)員工的工作積極性和熱情。如果只顧及保健因素，僅僅滿足于員工沒有意見，大家相安無事，還是不能創(chuàng)造出第一流的工作成績。2、雙因素理論可用來指導獎金工作。在管理過程中，要使獎金成為激勵因素，就必須將其與經(jīng)營的好壞、各部門、個人的工作成績掛起鉤來，如果采取“輪流坐莊”或“平均分配”的辦法，那么，獎金就會變成“保健因素”，進而失去激勵的功能。3、根據(jù)雙因素理論，正確運用表揚激勵，創(chuàng)造一個競爭的環(huán)境。增強人們的進取心和榮譽感。一個人的工作取得了成績，一旦得到同事或領導的承認和正確評價，意味著得到了社會的認可，對人的積極性會有較大的激勵。第二部分過程激勵理論第一論：期望理論第二論：公平理論第一論：期望理論基本內(nèi)容

弗魯姆（Vroom）的期望理論

期望理論是一種通過考察人們努力行為與其所獲得的最終獎酬之間的因果關系，來說明激勵過程并選擇合適的行為達到最終獎酬目標的理論。期望理論的概念期望：指一個人根據(jù)以往經(jīng)驗在一定時間里希望達到目標或滿足需要的一種心理活動。期望產(chǎn)生的條件需要產(chǎn)生期望的基礎和前提，是內(nèi)因。目標目標是為滿足某種需要通過個人努力必須達到的績效水平。目標價值目標價值是指該績效水平所帶來的效果（獎酬）對個體的吸引力的大小，即效價，是外因?？尚行钥疾熳约旱哪芰徒?jīng)驗能否達到目標實現(xiàn)所需要的條件。通過自己的努力能夠達到目標滿足需要的可能性的大小。即期望概率。期望理論的公式表達M=V×E激勵水平=效價×期望值M：Motivation（激勵水平）V：Valence（效價）E：Expectancy（期望）激勵水平:激勵對行動的激發(fā)力度。效價：指人們對某一目標（獎酬）的重視程度與評價低，即人們在主觀上認為這目標（獎酬）的價值大小。期望值：指人們對自己的行為能否導致所想得到的工作績效和目標的主觀概率，即主觀上估計達到目標、得到獎酬的可能性效價和期望值的不同結(jié)合，會產(chǎn)生不同的激勵力量，其情況有以下幾種：（1）E高×V高=M高（2）E中×V中=M中（3）E低×V低=M低（4）E高×V低=M低（5）E低×V高=M低

要使被激勵對象的激勵力量最大，效價值和期望值必須都高，二者任何一個處于較低狀態(tài)時，這件事對被激勵對象來說都缺乏激勵力量。期望理論的三個方面的關系個人努力取得績效組織獎勵個人需要滿足程度ABCABC：獎勵—個體目標的關系

：努力－績效的聯(lián)系

：績效－獎勵的聯(lián)系

期望理論在管理上的應用1、確定適宜的目標2、提高員工的期望值3、增強工作績效與所得報酬的關聯(lián)性4、正確認識報酬在員工心中的效價第二論公平理論由美國學者亞當斯（Adams）1967年提出，主要研究社會收入公平的合理性問題。人總愛進行比較，并且期望得到公平的待遇。如果比較的結(jié)果是不公平的對待，這種不公平的感覺便會成為一種動力，使人改變自己的思想或行為，目的是使比較結(jié)果變得較為公平。人們比較的不僅僅是自己的報酬與別人的報酬的比較，而且會同時比較雙方得到的報酬(所得、產(chǎn)出)與付出的貢獻(付出、投入)的比例。報酬(I)包括收入、晉升機會、假期、各種津貼等貢獻(O)則包括時間、精力、經(jīng)驗和能力等公平應符合以下公式OP/IP=OC/IC其中，OP、IP——自己所得報酬及投入量

OC、IC——比較對象所得報酬及投入量三種比較結(jié)果：①前項<后項自己的報酬與貢獻的比例比別人低，感到極度不公平——委屈感（產(chǎn)生不公平感的主要根源）不公平感是一種主觀感受，對工作能產(chǎn)生不良感應。最主要的是消極怠工，尋求第二職業(yè)。有時也采取發(fā)牢騷和自我心理調(diào)整的方法。

②前項=后項雙方報酬與貢獻的比例相當，感到得到了公平的待遇——公平感

③前項>后項自己的報酬與貢獻的比例比別人高，這也是一種不公平，但自己樂于接受，當然，對方就難以接受了————負疚感公平比較的對象(參照對象)一般有四種類型(1)自我－內(nèi)部：員工自己在同一組織內(nèi)不同職位上的經(jīng)驗，比如今年和去年的比較。(2)自我－外部：自己若不在同一個組織中工作可得到的收益，比如不在此公司，而在其他公司中可能得到的報酬，也就是勞動力市場上的市場價格。(3)別人－內(nèi)部：與自己在同一組織中的其他同事進行比較。(4)別人－外部：第四類比較對象是不在同一組織中工作的朋友、親友、同學等。公平理論認為，當員工感到不公平時，你可以預計他們會采取以下六種選擇中的一種：1.改變自己在認識上具備的條件；如重新評估自己的能力2.改變對別人的評價；3.采取行動，改變自己的O\I，如減少產(chǎn)出，換工作；4.采取行動改變對他人的認知；5.選擇其他參照對象；6.其他表現(xiàn)。如發(fā)牢騷，泄怨氣。以上方式往往被混合使用。當自己的比值大于被比較對象，自己占了便宜時，也會感到不安，具體表現(xiàn)：1.受到激勵增加自己的投入或要求減少所得以減少負疚感2.通過認識改變自己投入投入收益因素，從而達到心理平衡3.把多得的收益歸結(jié)運氣好以回避心里不安。

公平理論在管理中的應用：1、正