第三章 跨國公司戰(zhàn)略

第三章跨國公司戰(zhàn)略什么是（企業(yè)）戰(zhàn)略跨國公司全球戰(zhàn)略的定義、特征和基本內(nèi)容跨國公司全球戰(zhàn)略的分類2/5/20230相約百年復旦共創(chuàng)世紀學術第一節(jié)戰(zhàn)略管理概述一、戰(zhàn)略的定義“戰(zhàn)略”源于軍事管理企業(yè)戰(zhàn)略是設立遠景目標并對實現(xiàn)目標的軌跡進行的總體性、指導性謀劃，屬宏觀管理范疇。

戰(zhàn)略包含的主題：目標選擇，提供產(chǎn)品、服務的選擇，市場定位與競爭，適當?shù)亩嘣x擇，定義組織結構、管理體制與政策等。2/5/20231相約百年復旦共創(chuàng)世紀學術二、戰(zhàn)略分析工具1.S-C-P范示：scherer（1970），市場結構—市場行為—市場績效市場結構（structure）戰(zhàn)略行為（conduct）市場績效（performance）2/5/20232相約百年復旦共創(chuàng)世紀學術-技術突破-政府政策/管理改變國內(nèi)國際-口味/生活方式的轉變-需求替代產(chǎn)品可獲得性產(chǎn)品差異性增長率變更性/周期性供給生產(chǎn)商集中度進口競爭生產(chǎn)商差異性固定/可變成本結構產(chǎn)能運用科技機遇供給曲線

進入/退出壁壘產(chǎn)業(yè)鏈供應商討價能力顧客討價能力信息市場失敗縱向市場失敗-營銷定價批量廣告/促銷新產(chǎn)品/研發(fā)分銷-產(chǎn)能改變擴張/收縮進入/退出收購/合并/剝離-縱向整合前向/后向整合縱向合資企業(yè)長期合同-內(nèi)部效率成本控制物流過程發(fā)展組織效能-財務盈利性價值創(chuàng)造-科技發(fā)展-雇傭對象結構改變S行為改變C外部變革績效改變P來自《麥肯錫手冊》

2/5/20233相約百年復旦共創(chuàng)世紀學術2.波特的“五力模型”替代品的威脅供應商的議價能力客戶的議價能力新進入者的威脅現(xiàn)有競爭對手的威脅2/5/20234相約百年復旦共創(chuàng)世紀學術3.SWOT分析（企業(yè)競爭態(tài)勢分析法）2/5/20235相約百年復旦共創(chuàng)世紀學術4.波士頓（BCG）矩陣2/5/20236相約百年復旦共創(chuàng)世紀學術通用矩陣（行業(yè)吸引力矩陣）市場吸引力指標：14項競爭力指標：14項2/5/20237相約百年復旦共創(chuàng)世紀學術第二節(jié)跨國公司全球戰(zhàn)略的定義、特征和基本內(nèi)容一、跨國公司全球戰(zhàn)略的定義定義：跨國公司在分析國際經(jīng)營環(huán)境和自身經(jīng)營條件的基礎上，為求得長期生存和發(fā)展而做出的總體、長遠的謀略。2/5/20238相約百年復旦共創(chuàng)世紀學術二、跨國公司全球戰(zhàn)略的特征全球性長遠性綱領性抗爭性風險性2/5/20239相約百年復旦共創(chuàng)世紀學術三、跨國公司全球戰(zhàn)略內(nèi)容1.全球戰(zhàn)略的四個層次經(jīng)營業(yè)務類別和產(chǎn)品類別戰(zhàn)略子公司、分公司戰(zhàn)略各個國家和地區(qū)的經(jīng)營戰(zhàn)略公司的全球總戰(zhàn)略2/5/202310相約百年復旦共創(chuàng)世紀學術2.全球戰(zhàn)略目標（1）生產(chǎn)經(jīng)營方向（2）用戶和市場方向（3）自身發(fā)展方向衡量指標體系：數(shù)量指標：利潤指標、投資收益、銷售收益、市場占有率、股份紅利率質量指標：質量控制、成本降低、產(chǎn)品研制、人事安排、公司形象、政府關系、環(huán)境保護2/5/202311相約百年復旦共創(chuàng)世紀學術第三節(jié)跨國公司全球戰(zhàn)略的類型一、根據(jù)兩種典型競爭壓力分類降低成本的壓力？or本地化調適？全球戰(zhàn)略多國戰(zhàn)略國際戰(zhàn)略跨國戰(zhàn)略低地區(qū)調試壓力高低高成本壓力2/5/202312相約百年復旦共創(chuàng)世紀學術國際戰(zhàn)略適用情況：地區(qū)調適和降低成本的壓力都相對較弱戰(zhàn)略特點：東道國缺乏該產(chǎn)品，企業(yè)缺乏競爭力；產(chǎn)品開發(fā)集中在母國，總部對營銷和產(chǎn)品戰(zhàn)略進行嚴密控制；向國外市場轉讓有價值的技能和產(chǎn)品經(jīng)營特點：海外分支是銷售為主；經(jīng)理人員從母國派出；母國中心缺點：制造設施點的重復，高營運成本，不關注東道國example：二戰(zhàn)后寶潔；IBM；microsoft；LV2/5/202313相約百年復旦共創(chuàng)世紀學術2.多國戰(zhàn)略適用情況：地區(qū)調適壓力高而降低成本壓力低戰(zhàn)略特點：改造產(chǎn)品和營銷策略適應他國；在東道國中建立一整套創(chuàng)造價值的活動，包括生產(chǎn)、營銷及研究開發(fā)設施經(jīng)營特點：子公司較大自主權；經(jīng)理為當?shù)厝巳秉c：重復建設造成高成本，子公司各自為政，利用企業(yè)內(nèi)部的核心能力不足。Example：Philips，GM2/5/202314相約百年復旦共創(chuàng)世紀學術3.全球戰(zhàn)略適用情況：成本降低的壓力強烈而地區(qū)調適的要求最小戰(zhàn)略特點：世界消費者偏好相同；生產(chǎn)、營銷和研發(fā)集中于若干個有利的區(qū)位；銷售標準化產(chǎn)品經(jīng)營特點：競爭關鍵是價格；生產(chǎn)基地選成本最低的地方；統(tǒng)一全球品牌；經(jīng)理全球思維。缺點：對當?shù)仃P注不夠Example：Intel；半導體行業(yè)；工業(yè)品2/5/202315相約百年復旦共創(chuàng)世紀學術4.跨國戰(zhàn)略適用情況：降低成本壓力與當?shù)卣{適壓力都很高戰(zhàn)略特點：核心能力不一定僅在母國存在，能在公司范圍內(nèi)的任何經(jīng)營點中開發(fā)出來；技能和產(chǎn)品的流向絕不應是單向的；企業(yè)內(nèi)部轉移核心能力經(jīng)營特點：各子公司均有研發(fā)、營銷功能，全球共享，經(jīng)理全球流動，全球統(tǒng)一市場，關注當?shù)谽xample：sony，可口可樂2/5/202316相約百年復旦共創(chuàng)世紀學術戰(zhàn)略類型優(yōu)點缺點國際戰(zhàn)略向外轉移核心競爭力缺乏本地化調適多國戰(zhàn)略滿足本地化需求修改的產(chǎn)品和營銷組合不能利用學習曲線；不能實現(xiàn)區(qū)位優(yōu)勢全球戰(zhàn)略利用學習曲線和經(jīng)驗優(yōu)勢缺乏本地化調適跨國戰(zhàn)略學習曲線區(qū)位優(yōu)勢本地化全球學習型組織組織問題難以貫徹執(zhí)行2/5/202317相約百年復旦共創(chuàng)世紀學術Case：松下的國際經(jīng)驗戰(zhàn)略歷程80年代的全球戰(zhàn)略——危機——90年代的調整2/5/202318相約百年復旦共創(chuàng)世紀學術二、按成功關鍵因素分波特于1980年提出了3種企業(yè)“通用戰(zhàn)略”：差異化戰(zhàn)略、成本領先戰(zhàn)略、專一化戰(zhàn)略或集中化戰(zhàn)略1.全球成本領先通過有效途徑，使企業(yè)的全部成本低于全球競爭對手的成本，以獲得同行業(yè)平均水平上的利潤。管理方主要精力放在成本控制上。成本（價格）和數(shù)量為核心，追求規(guī)模經(jīng)濟代表企業(yè)：沃爾瑪2/5/202319相約百年復旦共創(chuàng)世紀學術項目沃爾瑪行業(yè)平均水平進貨費用（占商品總成本的比例）3%4.5～5%由分銷中心供貨比例85%50～60%補貨時間（商店開出訂單到得到補貨的平均時間間隔）2天5天管理費用（占總銷售額的比例）2%5%商品損耗率1.2%3～5%沃爾瑪在成本控制方面的水平2/5/202320相約百年復旦共創(chuàng)世紀學術2.全球差異化將公司提供的產(chǎn)品或服務差異化，樹立起一些全行業(yè)范圍中具有獨特性的東西。實現(xiàn)途徑：設計或品牌商標形象，技術性能特點，對消費者的服務，商業(yè)網(wǎng)絡及其他。優(yōu)點：形成品牌忠誠度，降低價格敏感性，避免價格戰(zhàn)2/5/202321相約百年復旦共創(chuàng)世紀學術產(chǎn)品標新立異產(chǎn)品技術領先蘋果以其獨特的魅力始終位于銷售舞臺前端。微軟遠遠地走在消費者的前面，帶給客戶一個別無選擇、只能跟進的局面。耐克在全球體育用品市場獨領風騷

英特爾公司20多年來一直遵從“摩爾定律”，不斷推出新的CPU。2/5/202322相約百年復旦共創(chuàng)世紀學術世界上前20家創(chuàng)新型公司公司認同比例原因產(chǎn)品運營客戶Apple24.8%出色的產(chǎn)品設計和客戶體驗3M11.77強烈的創(chuàng)新文化和成功率Microsoft8.53持續(xù)的產(chǎn)品創(chuàng)新GE8.53管理創(chuàng)新，自我更新SONY5.94產(chǎn)品設計及媒體覆蓋Dell5.62成本控制和供應鏈創(chuàng)新IBM5.29為客戶提供全面解決方案Google5.18為復雜問題提供簡單的答案P&G4.21理解客戶，持續(xù)產(chǎn)品創(chuàng)新Nokia4.21快速的市場反應和產(chǎn)品設計來源：BCG2005年對68個國家的940位高層管理者所做的調查；BusinessWeek,Aug20052/5/202323相約百年復旦共創(chuàng)世紀學術世界上前20家創(chuàng)新型公司公司認同比例原因產(chǎn)品運營客戶Virgin4.00%品牌創(chuàng)新和延伸Samsung3.89把握客戶脈搏和產(chǎn)業(yè)趨勢，產(chǎn)品創(chuàng)新Wal-mart3.24供應鏈和物流創(chuàng)新Toyota3.02技術創(chuàng)新及持續(xù)的質量提升eBay2.92創(chuàng)新零售業(yè)務模式Intel2.70自我否定，業(yè)務模式創(chuàng)新Amazon2.70業(yè)務模式創(chuàng)新，客戶體驗IDEO2.16根據(jù)消費者體驗，優(yōu)化創(chuàng)新流程Starbucks2.05品牌創(chuàng)新，客戶體驗BMW1.73產(chǎn)品設計，網(wǎng)絡營銷，技術創(chuàng)新來源：BCG2005年對68個國家的940位高層管理者所做的調查；BusinessWeek,Aug20052/5/202324相約百年復旦共創(chuàng)世紀學術3.全球市場細分是主攻國際市場中的某個特殊的顧客群、某產(chǎn)品線的一個細分部分或某一特定的地區(qū)市場。為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務。代表企業(yè)：facebook26歲富豪馬克·扎克伯格登上全美首富榜身價69億美元列第35位2/5/202325相約百年復旦共創(chuàng)世紀學術三、按戰(zhàn)略涉及的地區(qū)范圍劃分本國中心戰(zhàn)略母公司利益和價值判斷出發(fā)，照顧總部利益2.多元中心戰(zhàn)略從東道國需求和文化需要出發(fā)3.全球中心全球系統(tǒng)決策方法，不同子公司統(tǒng)一起來，實現(xiàn)二維結構管理2/5/202326相約百年復旦共創(chuàng)世紀學術四、按發(fā)展方向分一體化戰(zhàn)略前向一體化：指獲得分銷商或零售商的所有權或加強對它們的控制，或企業(yè)根據(jù)市場的需要和生產(chǎn)技術的可能條件，利用自己的優(yōu)勢把成品進行深加工。后向一體化：通過收購或兼并若干原材料供應商，擁有和控制其供應系統(tǒng)，實行供產(chǎn)一體化。水平一體化：企業(yè)收購、兼并競爭者的同種類型的企業(yè)，或者在國內(nèi)外與其他同類企業(yè)合資生產(chǎn)經(jīng)營等2/5/202327相約百年復旦共創(chuàng)世紀學術2.多樣化戰(zhàn)略相關多元化無關多元化Case：通用電氣（GE）的多元化“核心圈”“高科技圈”“服務圈”2/5/202328相約百年復旦共創(chuàng)世紀學術3.資產(chǎn)剝離、專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略（專注戰(zhàn)略）指企業(yè)僅僅在一個產(chǎn)品領域進行設計、生產(chǎn)或者銷售，企業(yè)的業(yè)務范圍比較單一。專業(yè)化？多元化？——“隱形冠軍”全球500強只有5家是多元化企業(yè)2/5/202329相約百年復旦共創(chuàng)世紀學術五、價值鏈經(jīng)營戰(zhàn)略波特的價值鏈（valuechain）：一個企業(yè)用來進行設計、生產(chǎn)、營銷、供貨以及對產(chǎn)品起輔助作用的各種活動的集合。2/5/202330相約百年復旦共創(chuàng)世紀學術格里夫（GaryGereffi）提出兩種跨國公司在全球配置價值鏈的基本形式1.產(chǎn)業(yè)資本控制型由資本密集型產(chǎn)業(yè)的跨國公司組織的，把核心技術和零部件的生產(chǎn)控制在自己手中，非核心零部件由跨國公司的外部生產(chǎn)網(wǎng)絡生產(chǎn)或是由市場提供。通過海外子公司和outsourcing完成。Example：以日本MTV、HTV為例2/5/202331相約百年復旦共創(chuàng)世紀學術工廠年份所有權產(chǎn)品工廠之間關系日本的裝配廠商MTV（J1）1985日本高清晰度電視，展示電視，液晶顯示電視，寬屏電視母公司MTV（J2）1967日本寬屏電視，傳統(tǒng)彩電MTV子公司HTV（J）1969日本高清晰度電視，寬屏電視，傳統(tǒng)彩電，投影儀，電腦顯示器，光盤驅動器母公司馬來西亞的制造工廠MTV1989日本傳統(tǒng)彩電MTV子公司HTV1989日本傳統(tǒng)彩電，錄像機HTV子公司在馬來西亞的供應商M顯像管1989日本陰極攝像管MTV（J1）子公司C顯像管1989中國臺灣陰極攝像管HTV、MTV供應商A零部件1989日本電阻器、磁頭、錄像機磁頭、磁盤、驅動器HTV、MTV供應商H零部件11981日本轉向器、換向器、磁頭HTV、MTV供應商H零部件21993日本轉向器HTV供應商N零部件1990日本電容器HTV供應商T集裝箱1980馬來西亞包裝盒、包裝HTV、MTV供應商F聚苯乙烯1983馬來西亞聚苯乙烯、包裝HTV、MTV供應商2/5/202332相約百年復旦共創(chuàng)世紀學術2.商業(yè)資本控制型由勞動密集型行業(yè)或商業(yè)、服務業(yè)的跨國公司所組織和控制，如紡織、服裝、鞋類、玩具。由大的零售商、批發(fā)商、品牌銷售商、貿(mào)易公司和品牌制造商控制和協(xié)調整個生產(chǎn)網(wǎng)絡。多采用國際分包的方式（非股權化），靠合約聯(lián)結起來的網(wǎng)絡企業(yè)。Example：耐克“三角制造”耐克運動鞋臺灣地區(qū)（投資者）美國（目的市場）福建、廣東（生產(chǎn)基地）香港地區(qū)（服務中心）資本投資原料、設備勞工會計設計營銷品牌銷售海運運輸成品公司聯(lián)系2/5/202333相約百年復旦共創(chuàng)世紀學術第四節(jié)跨國公司組織結構選擇一、跨國公司組織結構概括1.定義：為實現(xiàn)跨國經(jīng)營目標而確定的一種內(nèi)部權力、責任、控制和協(xié)調關系的組織，涉及到公司內(nèi)部部門、崗位設置和關系文化協(xié)調。跨國公司組織結構設計中面臨復雜的經(jīng)營環(huán)境2/5/202334相約百年復旦共創(chuàng)世紀學術2.組織結構設置的一般原則服從管理目標錢德勒，“結構跟隨戰(zhàn)略”，1962年《戰(zhàn)略與結構》管理范圍與管理層次管理層次（深度）管理范圍（寬度）管理層的權利和責任各層級員工明確權利和責任2/5/202335相約百年復旦共創(chuàng)世紀學術3.跨國公司設置組織結構特有原則符合全球性技術與產(chǎn)品要求符合全球性職能和專業(yè)要求符合全球地區(qū)和環(huán)境要求2/5/202336相約百年復旦共創(chuàng)世紀學術二、跨國公司組織結構設計需解決四個方面的問題1.垂直決策權分配分多少個管理層次，主要解決集權和分權的問題集權的理由……分權的理由……集權與分權取決于如下因素：公司的戰(zhàn)略類型；公司歷史和管理哲學；經(jīng)營效率；業(yè)務差異程度；業(yè)務種類；人員數(shù)量和素質全球戰(zhàn)略公司適用于？多國戰(zhàn)略公司適用于？2/5/202337相約百年復旦共創(chuàng)世紀學術2.水平?jīng)Q策權分配（狹義組織結構設計）同一管理層次如何進行決策權分配和劃分一般以職能、產(chǎn)品或地理區(qū)域為基礎可分為國際業(yè)務部，全球職能組織結構，全球地區(qū)組織結構，全球產(chǎn)品組織結構，矩陣式結構2/5/202338相約百年復旦共創(chuàng)世紀學術國內(nèi)公司結構高級管理層采購部制造部市場部財務部采購單位工廠銷售分支機構會計部A典型的職能型2/5/202339相約百年復旦共創(chuàng)世紀學術總部A產(chǎn)品系列分部B產(chǎn)品系列分部C產(chǎn)品系列分部采購部制造部市場部財務部B產(chǎn)品型（事業(yè)部制）2/5/202340相約百年復旦共創(chuàng)世紀學術（1）國際業(yè)務部特色：在國內(nèi)組織基礎上增設一個專門負責國際業(yè)務的部門。CEO國內(nèi)分部總經(jīng)理產(chǎn)品B國內(nèi)分部總經(jīng)理產(chǎn)品C國際分部總經(jīng)理國內(nèi)分部總經(jīng)理產(chǎn)品A甲國總經(jīng)理（產(chǎn)品A、B、或C）乙國總經(jīng)理（產(chǎn)品A、B或C）總部職能機構：生產(chǎn)、財務、市場、研發(fā)2/5/202341相約百年復旦共創(chuàng)世紀學術適用條件：出口量少，產(chǎn)品規(guī)模不大；國外業(yè)務好壞影響不大，不用考慮當?shù)卣{試優(yōu)劣優(yōu)點缺點國際業(yè)務相對集中有利于形成統(tǒng)一的國際市場觀念能有效執(zhí)行總部意見，體現(xiàn)全球戰(zhàn)略意圖獨立、正確處理國內(nèi)業(yè)務和國際業(yè)務的關系產(chǎn)品無法適用當?shù)匦枨髧H業(yè)務與國內(nèi)業(yè)務業(yè)績聯(lián)系不大，國內(nèi)外缺乏協(xié)調內(nèi)外銷存在競爭限制公司管理才能發(fā)揮利潤分配存在矛盾2/5/202342相約百年復旦共創(chuàng)世紀學術（2）全球職能組織結構特色：按生產(chǎn)、營銷、技術、財務、行政管理等職能劃分部門；總部負責總戰(zhàn)略制定。CEO副總經(jīng)理生產(chǎn)副總經(jīng)理市場營銷副總經(jīng)理財務副總經(jīng)理工程技術總部：戰(zhàn)略制定分公司A國分公司B國母公司2/5/202343相約百年復旦共創(chuàng)世紀學術適用情況：產(chǎn)品種類不多，海外市場不多，市場開拓難度不大優(yōu)劣優(yōu)點缺點注重業(yè)務專業(yè)化避免人員重疊利潤中心不存在沖突各職能部門相對獨立，缺乏溝通海外分公司多頭領導職能部門對海外分公司的業(yè)績評價不同2/5/202344相約百年復旦共創(chuàng)世紀學術（3）全球地區(qū)組織結構定義：各地區(qū)都擁有一套完整的職能體系和產(chǎn)品體系地區(qū)-產(chǎn)品結構CEO北美區(qū)遠東區(qū)拉美區(qū)歐洲區(qū)總部職能機構：計劃、生產(chǎn)、人事、財務、營銷、研發(fā)產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C中國（職能單位）日本（職能單位）2/5/202345相約百年復旦共創(chuàng)世紀學術地區(qū)-職能結構CEO北美區(qū)遠東區(qū)拉美區(qū)歐洲區(qū)總部職能機構：計劃、生產(chǎn)、人事、財務、營銷、研發(fā)生產(chǎn)銷售財務中國產(chǎn)品日本產(chǎn)品2/5/202346相約百年復旦共創(chuàng)世紀學術適用情況：產(chǎn)品種類數(shù)量不多，東道國對產(chǎn)品要求的差異性大，跨國活動的區(qū)域比較分散，國際運輸成本較高優(yōu)劣優(yōu)點缺點注重地區(qū)需求地區(qū)內(nèi)職能機構相互配合公司總部戰(zhàn)略任務減輕忽視公司全球戰(zhàn)略目標地區(qū)間產(chǎn)品技術缺乏交流重復設置產(chǎn)品和職能部門，人員臃腫2/5/202347相約百年復旦共創(chuàng)世紀學術（4）全球產(chǎn)品組織結構（全球事業(yè)部制）特色：根據(jù)產(chǎn)品種類設置部門CEO副總經(jīng)理產(chǎn)品部B副總經(jīng)理產(chǎn)品部C副總經(jīng)理產(chǎn)品部D副總經(jīng)理產(chǎn)品部A總部職能機構：計劃、生產(chǎn)、人事、財務、營銷、研發(fā)分公司A國分公司C國分公司B國職能單位2/5/202348相約百年復旦共創(chuàng)世紀學術適用情況：產(chǎn)品數(shù)量眾多，當?shù)貙Ξa(chǎn)品需求趨同，標準化程度較高，國際運輸成本較低優(yōu)劣優(yōu)點缺點強調產(chǎn)品和技術產(chǎn)品在全球范圍統(tǒng)一管理國內(nèi)和國外業(yè)務無差別，利潤產(chǎn)生于產(chǎn)品部門產(chǎn)品推廣責任重大，削弱其他人員專長產(chǎn)品部各自為政，難以統(tǒng)一決策無法適應當?shù)貥I(yè)務，同一國家產(chǎn)品間無法協(xié)調機構設置重復2/5/202349相約百年復旦共創(chuàng)世紀學術（5）矩陣式特色：既考慮產(chǎn)品，也考慮地區(qū)（職能）的網(wǎng)狀結構總部地區(qū)1地區(qū)2地區(qū)3產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品CA1B2A2C1B1C2A3B3C3參謀2/5/202350相約百年復旦共創(chuàng)世紀學術適用情況：產(chǎn)品數(shù)量眾多，地區(qū)眾多，當?shù)貙Ξa(chǎn)品需求存在差異優(yōu)劣優(yōu)點缺點應付復雜國際業(yè)務環(huán)境，可應付產(chǎn)品數(shù)量和地區(qū)差異信息充分交流綜合分析結構復雜，利益難以協(xié)調多頭領導2/5/202351相約百年復旦共創(chuàng)世紀學術寶潔的組織結構協(xié)作性多部門結構全球業(yè)務服務部北美美容健康護理織物家居嬰兒家庭寵物牙刷剃須刀西歐東北亞中東歐/非洲拉美東、澳、印大中華區(qū)美洲2歐洲3亞洲4MKTPSCBDHR2/5/202352相約百年復旦共創(chuàng)世紀學術跨國公司組織結構選擇依據(jù)A.跨國公司戰(zhàn)略國際戰(zhàn)略適用于：多國戰(zhàn)略適用于：全球戰(zhàn)略適用于：跨國戰(zhàn)略適用于：B.企業(yè)跨國經(jīng)營程度國外銷售額占總銷售額比重國際產(chǎn)品種類C.管理人員的能力能力較強——分權，分產(chǎn)品能力較弱——集權2/5/202353相約百年復旦共創(chuàng)世紀學術跨國經(jīng)營程度和組織結構的匹配跨國經(jīng)營的產(chǎn)品數(shù)量國外銷售占百分比矩陣式地區(qū)組織結構產(chǎn)品組織結構國際業(yè)務部2/5/202354相約百年復旦共創(chuàng)世紀學術3.整合協(xié)調機制協(xié)調和凝聚各個子公司的方法正式機制：直接聯(lián)系聯(lián)絡員組建團隊結構補充非正式機制：管理網(wǎng)絡，組織文化2/5/202355相約百年復旦共創(chuàng)世紀學術Sony組織結構2/5/202356相約百年復旦共創(chuàng)世紀學術4.控制系統(tǒng)為了防止目標偏差，解決公司在費用分配、客戶分配、產(chǎn)品開發(fā)等方面的糾紛，保持公司系統(tǒng)穩(wěn)定經(jīng)營的過程四種控制個人控制行政組織控制成果控制文化控制2/5/202357相約百年復旦共創(chuàng)世紀學術戰(zhàn)略相互依賴性業(yè)績