第四章風(fēng)險評估

第四章風(fēng)險評估引入案例：雷曼兄弟銀行倒閉案例2008年9月15日，美國第四大投資銀行雷曼兄弟按照美國公司破產(chǎn)法案的相關(guān)規(guī)定提交了破產(chǎn)申請，成為了美國有史以來倒閉的最大金融公司。擁有158年歷史的雷曼兄弟公司是華爾街第四大投資銀行。2007年，雷曼在世界500強排名第132位，2007年年報顯示凈利潤高達42億美元，總資產(chǎn)近7000億美元。第一個季度:雷曼賣掉了1/5的杠桿貸款，同時又用公司的資產(chǎn)作抵押，大量借貸現(xiàn)金為客戶交易其他固定收益產(chǎn)品。第二個季度變賣了1470億美元的資產(chǎn)，并連續(xù)多次進行大規(guī)模裁員來壓縮開支。然而雷曼的自救并沒有把自己帶出困境。從2008年9月9日，雷曼公司股票一周內(nèi)股價暴跌77%，公司市值從112億美元大幅縮水至25億美元。華爾街的“信心危機”，金融投機者操縱市場，一些有收購意向的公司則因為政府拒絕擔保沒有出手。雷曼最終還是沒能逃離破產(chǎn)的厄運。啟示：雷曼兄弟的倒掉與公司的冒險文化和對市場風(fēng)險的應(yīng)對準備不足有著不可分割的聯(lián)系。一個企業(yè)無論曾經(jīng)多么強大，如果不注意對風(fēng)險的準確估計和及時應(yīng)對，當危機到來時將會是不堪一擊。雷曼兄弟的抗風(fēng)險能力差與以下幾個因素有關(guān):1.無視市場風(fēng)險，不斷涉足高風(fēng)險領(lǐng)域不顧市場風(fēng)險，追求高額利潤是雷曼兄弟落敗的根本原因。為了保存和擴大生存空間，富爾德使出了渾身解數(shù)，積極推動將雷曼打造成一個多元化的金融機構(gòu)，減少其對固定收入業(yè)務(wù)的依賴。2004年后，隨著廉價短期資金的增多以及全球化的不斷深入，金融機構(gòu)之間的競爭進一步白熱化。為此，雷曼進一步加強了杠桿收購和住房抵押證券業(yè)務(wù)。這些舉措在為雷曼帶來豐厚利潤的同時，也在不斷積聚著風(fēng)險。雷曼兄弟過于依賴結(jié)構(gòu)金融、私募基金和杠桿借貸等新型業(yè)務(wù)，卻忽視了這三種業(yè)務(wù)可能會給自己帶來的巨大市場風(fēng)險，當客戶信用危機引爆的次貸危機大規(guī)模爆發(fā)時，這三者都不可避免地受到了重創(chuàng)。雷曼兄弟將次級貸款等債務(wù)打包證券化，并通過杠桿比率把資金規(guī)模擴大。高杠桿比率，固然意味著以少量的資金就可以把收益擴大數(shù)倍，但不可避免的是，只要虧損一點點，就有可能血本無歸。雷曼兄弟是2006年次級貸款證券產(chǎn)品的最大認購方，占11%的市場份額。由于對房地產(chǎn)次級貸款市場等高風(fēng)險資產(chǎn)的深度介入，雷曼股價暴跌，2008年前兩季度已累計70億美元損失。2.敢于冒險的企業(yè)文化的弊端富爾德上任后，企業(yè)就逐漸建立了冒險的企業(yè)文化。他相信重賞之下必有勇夫，于是推行了員工持股制：每個雷曼的員工都擁有股票，即便是警衛(wèi)和秘書都有。公司發(fā)給員工一定數(shù)量的獎金，以當前市價的一定折扣換算成股票，進而享受股票增值的福利，每個員工有5年的禁售期。如果員工跳槽去競爭對手那里，就會失去折扣部分的股票。這種員工持股計劃，可以讓員工，尤其是那些經(jīng)理們的利益與公司一致，促使員工更加賣力地工作，為公司賺更多的錢。但是如果缺乏完善的制約機制，巨大的物質(zhì)誘惑就有可能使員工鋌而走險，冒巨大的風(fēng)險攫取利潤。因為只有不斷冒險才有可能不斷推高股價，讓公司和職業(yè)經(jīng)理人從中獲利。事實也證明，強大的財富激勵的確為富爾德的積極冒險政策起到了推波助瀾的作用。他們偏好高杠桿率，不加節(jié)制地沉迷于金融衍生品交易，而將風(fēng)險拋諸腦后。在“兩房”(房利美與房地美，是美國兩家最大的住房貸款抵押公司)已經(jīng)顯露危機時，雷曼兄弟還大肆做多次貸衍生品，繼續(xù)向房地產(chǎn)開發(fā)商投資。根據(jù)2008年3月初公布的數(shù)據(jù)，富爾德2007年獲得的薪酬合計為2210萬美元，正是這樣的物質(zhì)刺激，造成了雷曼的風(fēng)險積聚已經(jīng)到了不可收拾的地步。3.領(lǐng)導(dǎo)人富爾德的獨裁和自負雷曼前全球信貸產(chǎn)品總裁格爾班德曾經(jīng)反對雷曼在抵押相關(guān)證券領(lǐng)域冒險，但是，富爾德的獨裁統(tǒng)治，使得反對的聲音很快就消失了。富爾德一直抱著一種看法，領(lǐng)導(dǎo)人必須選擇某個戰(zhàn)略并堅持下去。他的這種強硬態(tài)度，使他錯過了很多可以修正錯誤的機會。雷曼兄弟破產(chǎn)之后，在聽證會上，其高管被指責(zé)對公司破產(chǎn)以及整個世界經(jīng)濟瀕于崩潰邊緣負有責(zé)任。有證據(jù)表明，雷曼高層不聽專家警告，拒絕縮減開支應(yīng)對即將到來的危機。美國總統(tǒng)布什的表弟喬治.沃克也是雷曼領(lǐng)導(dǎo)層成員之一，他公布了雷曼公司6月份一份內(nèi)部信件，信件中提議果斷停發(fā)高管獎金以縮減開支。但該提案沒有得到采納，當年高管的高額獎金照發(fā)不誤。富爾德不但獨裁，而且非常的自負。過去的赫赫戰(zhàn)績讓他獲得了“華爾街斗牛犬”的美譽，也沖昏了他的頭腦。本來雷曼兄弟有好幾次被拯救的機會，但都因其過度自信，而錯失起死回生的良機。2007年，雷曼兄弟銷賬高達160億美元，然而公司決策層仍掉以輕心，甚至當一個季度就凈虧39億美元的消息傳來，股票已開始大跌之際，富爾德還慢條斯理地和潛在注資者討價還價，希望單純拋出虧損資產(chǎn)，而將贏利資產(chǎn)留在自己手中。2008年8月，富爾德原可將雷曼兄弟以40億~60億美元的價格，將公司的25%股份出賣給韓國產(chǎn)業(yè)銀行，但他自信雷曼兄弟的公司價值超過估價，堅持不接受“不爽的交易”。富爾德的過度自信，更令其一廂情愿地堅信美國政府會伸出援手。然而，事情并沒有按照他所設(shè)想的方式走下去，對于風(fēng)險的低估令雷曼兄弟斷送在了他手上。初始信息收集的步驟初始信息收集包括5個步驟

定義初始信息框架明確信息收集標準明確部門職責(zé)明確時間安排信息匯總與確認234511.1戰(zhàn)略風(fēng)險信息收集戰(zhàn)略風(fēng)險需收集的初始信息戰(zhàn)略風(fēng)險信息的收集渠道國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟政策以及經(jīng)濟運行情況、本行業(yè)狀況、國家產(chǎn)業(yè)政策；科技進步、技術(shù)創(chuàng)新的有關(guān)內(nèi)容；市場對本企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的需求；與企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴的關(guān)系，未來尋求戰(zhàn)略合作伙伴的可能性本企業(yè)主要客戶、供應(yīng)商及競爭對手的有關(guān)情況；與主要競爭對手相比，本企業(yè)實力與差距；本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、投融資計劃、年度經(jīng)營目標、經(jīng)營戰(zhàn)略，以及編制這些戰(zhàn)略、規(guī)劃、計劃、目標的有關(guān)依據(jù)；本企業(yè)對外投融資流程中曾發(fā)生或易發(fā)生錯誤的業(yè)務(wù)流程或環(huán)節(jié)。外部渠道國家、行業(yè)宏觀政策與信息的發(fā)布平臺和網(wǎng)絡(luò)；新聞、媒體報道幾及專業(yè)機構(gòu)的出版物；商業(yè)伙伴（客戶、供應(yīng)商）提供的戰(zhàn)略信息；私人商業(yè)與社會網(wǎng)絡(luò)等。內(nèi)部渠道內(nèi)部會議紀要及戰(zhàn)略分析報告；以往戰(zhàn)略決策的成功案例及重大偏差；企業(yè)自身的戰(zhàn)略規(guī)劃、計劃等決策信息；企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃方面的內(nèi)部控制機制。

戰(zhàn)略風(fēng)險是指企業(yè)在戰(zhàn)略的制訂和實施上出現(xiàn)錯誤，或因未能隨環(huán)境的改變而作出適當?shù)恼{(diào)整，從而導(dǎo)致經(jīng)濟上的損失。包括宏觀政策及形勢把握風(fēng)險；常見的戰(zhàn)略風(fēng)險有：新產(chǎn)品推廣策略風(fēng)險、對新市場開發(fā)投入風(fēng)險、并購風(fēng)險等戰(zhàn)略風(fēng)險案例韓國三星市場價值(單位：10億美元)CAGR:年增長率數(shù)據(jù)來源：GoingAsiaGlobalChampions，McKinsey&Company韓國三星現(xiàn)在是家喻戶曉的品牌。但在90年代，它還只是局限于韓國的國內(nèi)家族企業(yè)。三星在90年代后制訂全球化的戰(zhàn)略，通過業(yè)務(wù)整合、資產(chǎn)剝離（如剝離集團最早的制糖廠及多家盈利企業(yè)；對高管團隊進行整合，大批提拔低層經(jīng)理人員）等戰(zhàn)略。到2005年，三星已經(jīng)在市場價值方面超過了行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者索尼1.2財務(wù)風(fēng)險信息收集財務(wù)風(fēng)險需收集的初始信息財務(wù)風(fēng)險信息的收集渠道負債、或有負債、負債率、償債能力；現(xiàn)金流、應(yīng)收賬款及其占銷售收入的比重、資金周轉(zhuǎn)率；產(chǎn)品存貨及其占銷售成本的比重、應(yīng)付賬款及其占購貨額的比重；制造成本和管理費用、財務(wù)費用、營業(yè)費用；盈利能力；成本核算、資金結(jié)算和現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)中曾發(fā)生或易發(fā)生錯誤的業(yè)務(wù)流程或環(huán)節(jié)；與本企業(yè)相關(guān)的行業(yè)會計政策、會計估算、與國際會計制度的差異與調(diào)節(jié)等。外部平臺1.ThomsonResearch

一個提供公司公告、研究報告、財務(wù)統(tǒng)計、市場預(yù)計、盈利預(yù)測的平臺。其覆蓋面高達全球三萬家公司。2.Bloomberg一個提供即時財經(jīng)信息的平臺專業(yè)機構(gòu)出版報告－定期出版關(guān)于財務(wù)會計的報告內(nèi)部渠道內(nèi)部控制系統(tǒng)全面預(yù)算系統(tǒng)

財務(wù)風(fēng)險是指融資安排、會計核算與管理以及會計或財務(wù)報告失誤而對企業(yè)造成的損失，資金結(jié)構(gòu)與現(xiàn)金流風(fēng)險、會計核算與流程的風(fēng)險、會計及財務(wù)報告風(fēng)險等財務(wù)風(fēng)險案例四川長虹是中國最大的家電制造商之一；由于在對外貿(mào)易中過多關(guān)注爭奪客戶和市場份額，2002年前后，在無法收回海外代理商貨款的情況下，仍然向海外發(fā)貨，忽視應(yīng)收賬款壞賬風(fēng)險；四川長虹在1998年至2003年間創(chuàng)造利潤人民幣33億元，卻遭受39億元的海外欠款，最終不得不于2004年在美國向海外代理商提起訴訟，開始了長達一年半的跨國訴訟；2006年4月四川長虹為盡早結(jié)束無休止的跨國訴訟與代理商簽訂和解協(xié)議，預(yù)計可收回應(yīng)收賬款金額僅為人民幣13.6億元。四川長虹1.3市場風(fēng)險信息收集市場風(fēng)險需收集的初始信息市場風(fēng)險信息的收集渠道產(chǎn)品或服務(wù)的價格及供需變化；能源、原材料、配件等物資供應(yīng)的充足性、穩(wěn)定性和價格變化；主要客戶、主要供應(yīng)商的信用情況；稅收政策和利率、匯率、股票價格指數(shù)的變化；潛在競爭者、競爭者及其主要產(chǎn)品、替代品情況。外部平臺信用評級機構(gòu)報告：大公、鄧白氏－獲取任一企業(yè)的資信報告政府行業(yè)信息：信息產(chǎn)業(yè)部定期發(fā)放有關(guān)通信行業(yè)業(yè)務(wù)總量和業(yè)務(wù)收入,用戶發(fā)展,電信業(yè)務(wù)收入構(gòu)成專業(yè)機構(gòu)的市場調(diào)研報告與競爭對手分析報告內(nèi)部平臺企業(yè)內(nèi)部的市場信息與情報收集機制客戶關(guān)系管理系統(tǒng)企業(yè)信用管理制度及損失事件利率、匯率的敏感性分析

市場風(fēng)險是指因市場等外界條件變化而使企業(yè)產(chǎn)生經(jīng)濟損失的風(fēng)險，包括商品價格與物資供應(yīng)風(fēng)險，客戶、供應(yīng)商信用風(fēng)險，稅收風(fēng)險，利率、匯率風(fēng)險，競爭風(fēng)險等市場風(fēng)險案例90年代，百富勤原是亞洲(除日本外)的最大投資銀行。90年代末，百富勤沒有充分意識到新興金融市場的風(fēng)險，并且低估了利率和匯率波動的風(fēng)險，集中大量投資于印尼和泰國市場。在亞洲金融風(fēng)暴的沖擊下，百富勤在短短一年內(nèi)出現(xiàn)入不敷出，至1999年1月宣布破產(chǎn)。香港百富勤公司市場風(fēng)險案例：日本八百伴(Yohan)在90年代，八百伴是日本最大的百貨公司之一1997年9月，八百伴宣布破產(chǎn)，向法院申請“公司更生法”保護，當時八百伴的負債額達1,613億日元，是日本戰(zhàn)后最大的一宗企業(yè)破產(chǎn)案調(diào)查發(fā)現(xiàn)：八百伴低估經(jīng)營非核心業(yè)務(wù)的風(fēng)險八百伴低估擴張業(yè)務(wù)的風(fēng)險八百伴低估了開發(fā)新興市場的風(fēng)險1.4運營風(fēng)險信息收集運營風(fēng)險需收集的初始信息運營風(fēng)險信息的收集渠道產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、新產(chǎn)品研發(fā)；新市場開發(fā)，市場營銷策略，包括產(chǎn)品或服務(wù)定價與銷售渠道，市場營銷環(huán)境狀況等；企業(yè)組織效能、管理現(xiàn)狀、企業(yè)文化，高、中層管理人員和重要業(yè)務(wù)流程中專業(yè)人員的知識結(jié)構(gòu)、專業(yè)經(jīng)驗；期貨等衍生產(chǎn)品業(yè)務(wù)中曾發(fā)生或易發(fā)生失誤的流程和環(huán)節(jié);質(zhì)量、安全、環(huán)保、信息安全等管理中曾發(fā)生或易發(fā)生失誤的業(yè)務(wù)流程或環(huán)節(jié)；因企業(yè)內(nèi)外部人員的道德風(fēng)險致使企業(yè)遭受損失或業(yè)務(wù)控制系統(tǒng)失靈；給企業(yè)造成損失的自然災(zāi)害以及除上述有關(guān)情形之外的其他純粹風(fēng)險；對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和信息系統(tǒng)操作運行情況的監(jiān)管、運行評價及持續(xù)改進能力；外部平臺行業(yè)信息網(wǎng)絡(luò)與平臺：如中油網(wǎng)探討石油科技,安全知識,能源供應(yīng)的廣泛問題；行業(yè)與專業(yè)機構(gòu)的報告與調(diào)研或其他溝通平臺（如年會）；內(nèi)部平臺企業(yè)主要業(yè)務(wù)流程，如產(chǎn)品開發(fā)、市場策略制定、銷售、采購、售后服務(wù)、金融衍生品業(yè)務(wù)等；企業(yè)重大安全環(huán)保事件案例；對現(xiàn)有流程制度的監(jiān)管機制與報告；企業(yè)信息系統(tǒng)的管理與監(jiān)控等

運營風(fēng)險是指企業(yè)內(nèi)部流程和系統(tǒng)、人為或外部因素而給企業(yè)造成的經(jīng)濟損失。包括企業(yè)產(chǎn)品與營銷風(fēng)險、內(nèi)部管理風(fēng)險、業(yè)務(wù)流程與信息系統(tǒng)風(fēng)險、企業(yè)風(fēng)險管理現(xiàn)狀與能力等運營風(fēng)險案例巴林銀行在90年代前是英國最大的銀行之一，有超過200年的歷史。1992-1994年期間，由于缺乏足夠的職責(zé)劃分以及上級對下級從事業(yè)務(wù)的監(jiān)控機制，巴林銀行新加坡分行總經(jīng)理里森(NickLeeson)在從事日本大阪及新加坡交易所之間的日經(jīng)指數(shù)期貨套期對沖和債券買賣活動中，累計虧損超過10億美元。巴林銀行因此于1995年2月破產(chǎn)。1.5法律風(fēng)險信息收集法律風(fēng)險需收集的初始信息法律風(fēng)險信息的收集渠道國內(nèi)外與本企業(yè)相關(guān)的政治、法律環(huán)境；影響企業(yè)的新法律法規(guī)和政策；員工道德操守的遵從性；本企業(yè)簽訂的重大協(xié)議和有關(guān)貿(mào)易合同；本企業(yè)發(fā)生重大法律糾紛案件的情況；企業(yè)和競爭對手的知識產(chǎn)權(quán)情況外部平臺政府、專業(yè)與行業(yè)網(wǎng)站與溝通平臺；專業(yè)機構(gòu)的調(diào)研與分析報告；法律糾紛事件案例；內(nèi)部平臺企業(yè)法律部或外聘法律專家企業(yè)合同條款法律審批流程；企業(yè)法律糾紛事件；企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)保護與管理流程；員工道德行為準則的制度、發(fā)布、培訓(xùn)及監(jiān)督機制

法律風(fēng)險是指企業(yè)因違反法律、法規(guī)或規(guī)定，或侵害其他利益相關(guān)者的權(quán)益，而導(dǎo)致企業(yè)遭受經(jīng)濟或聲譽損失的風(fēng)險。包括國內(nèi)外政治法律環(huán)境與政策。員工道德操守、重大協(xié)議與合同的遵守與履行、法律糾紛、知識產(chǎn)權(quán)第2步明確信息收集的標準由于信息的多樣性及涉及部門與單位的廣泛性，應(yīng)當建立規(guī)范流程與標準模板，便于對信息進行系統(tǒng)篩選、提煉、對比、分類和組合。制訂信息收集的標準，可以通過內(nèi)部討論、外部溝通等方式獲取信息收集標準。第3步明確職責(zé)與分工

問題：哪些相關(guān)人員應(yīng)該負責(zé)收集風(fēng)險管理初始信息？——職能部門與業(yè)務(wù)單位對相應(yīng)的風(fēng)險信息有比較清楚的了解。而通過對風(fēng)險初始信息的收集過程，又可以提高他們的風(fēng)險意識。

問題：由誰負責(zé)對初始信息進行必要的篩選、提煉、對比、分類、組合？——可以考慮由專門的風(fēng)險管理部門對信息進行統(tǒng)一的篩選、提煉、對比、分類、組合工作，以便開展下一步的風(fēng)險評估工作第4步明確時間安排

根據(jù)企業(yè)風(fēng)險評估的周期，可以作為年度業(yè)務(wù)計劃或預(yù)算的一個重要組成部分，也可以和風(fēng)險與控制自我評估周期相配合（年度或半年度）。

信息收集應(yīng)該是一個廣泛、持續(xù)的過程，因此可以考慮融入到日常的工作當中，保證信息收集的及時性，提高風(fēng)險應(yīng)對能力。 第5步信息匯總和成果確認企業(yè)于五個主要風(fēng)險領(lǐng)域（包括戰(zhàn)略、財務(wù)、市場、運營和法律）面對的風(fēng)險分類目錄企業(yè)的競爭優(yōu)勢企業(yè)的財務(wù)摘要并購活動對企業(yè)的重要性損失事件案例及分析企業(yè)的戰(zhàn)略目標各重大業(yè)務(wù)流程的目標,關(guān)鍵成功因素,關(guān)鍵績效指標等企業(yè)架構(gòu)圖根據(jù)企業(yè)情況制定業(yè)務(wù)流程模型企業(yè)面對的挑戰(zhàn)風(fēng)險管理初始信息的工作成果至少包含以下內(nèi)容，作為下一步風(fēng)險評估工作的基礎(chǔ)。風(fēng)險評估三步驟查找企業(yè)各業(yè)務(wù)單元、各項重要經(jīng)營活動及其重要業(yè)務(wù)流程中是否有風(fēng)險，有哪些風(fēng)險風(fēng)險辨識對辨識出的風(fēng)險及其特征進行分析和描述風(fēng)險發(fā)生可能性的高低、風(fēng)險發(fā)生的條件風(fēng)險分析評估風(fēng)險對企業(yè)實現(xiàn)目標的影響程度、風(fēng)險的價值等風(fēng)險評價何謂風(fēng)險辨識風(fēng)險辨識：查找企業(yè)各業(yè)務(wù)單元、各項重要經(jīng)營活動及其重要業(yè)務(wù)流程中是否有風(fēng)險，有哪些風(fēng)險。

——國務(wù)院國資委《央企全面風(fēng)險管理指引》風(fēng)險辨識工作的兩個重要要求:完整性:確保主要風(fēng)險沒有遺漏準確性:確保識別出的風(fēng)險是真正的風(fēng)險基于流程分析的風(fēng)險辨識風(fēng)險辨識非流程相關(guān)的風(fēng)險辨識風(fēng)險辨識的兩大類工作方法風(fēng)險辨識的主要方法風(fēng)險自我評估法/RiskControlSelfAssessment，RCSA流程圖分析法/ProcessAnalysis風(fēng)險樹圖解法/EventTreeAnalysis，ETA頭腦風(fēng)暴法/BrainStorminSWOT分析法/Strength、Weakness、Opportunity、Threat專家意見法/Delphi失效模式分析/FailureMode&EffectsAnalysis，F(xiàn)MEA故障樹分析/FaultTreeAnalysis，F(xiàn)TA29流程風(fēng)險辨識方法一風(fēng)險自我評估法/RiskControlSelf-Assessment

是指企業(yè)各業(yè)務(wù)部門或管理部門人員自我評估所面臨的風(fēng)險的方法。確定風(fēng)險事件選定業(yè)務(wù)流程確定風(fēng)險點風(fēng)險識別底稿案件提示或近似提示確定風(fēng)險因素分析風(fēng)險來源確定對應(yīng)流程步驟確定風(fēng)險影響范圍業(yè)務(wù)流程清單流程風(fēng)險辨識方法二流程圖分析法/ProcessAnalysis

是指將企業(yè)的各項業(yè)務(wù)活動或管理活動按照其內(nèi)在的邏輯聯(lián)系建立一系列的流程圖，針對流程圖中的每一個環(huán)節(jié)逐一進行調(diào)查、研究和分析，從中發(fā)現(xiàn)潛在的風(fēng)險的一種風(fēng)險辨識方法。流程圖示例：付款業(yè)務(wù)流程風(fēng)險辨識方法三風(fēng)險樹圖解法

該方法是以圖解的形式，將企業(yè)風(fēng)險逐層予以分解，使企業(yè)可以順藤摸瓜，最終找到自己所承受的風(fēng)險的具體形態(tài)。鑒于風(fēng)險分散后的圖形呈樹枝狀，故稱“風(fēng)險樹”。采用這種建立風(fēng)險樹的識別方法，企業(yè)可以清晰、準確地判明自己所承受風(fēng)險的具體形態(tài)及其性質(zhì)，從而簡單、迅速地認清自己所面臨的局面，為以后的相關(guān)決策提供科學(xué)的依據(jù)。示例經(jīng)營決策風(fēng)險企業(yè)環(huán)境風(fēng)險多元化風(fēng)險市場決策風(fēng)險并購決策風(fēng)險目標決策風(fēng)險資金決策風(fēng)險合作戰(zhàn)略風(fēng)險領(lǐng)導(dǎo)決策風(fēng)險企業(yè)文化決策風(fēng)險頭腦風(fēng)暴法（BrainStormin）：是一種通過集思廣益、發(fā)揮團體智慧，從各種不同角度找出問題所有原因或構(gòu)成要素的會議方法。BS有四大原則：嚴禁批評、自由奔放、多多益善、搭便車風(fēng)險辨識方法四風(fēng)險辨識方法五SWOT分析法36機會/威脅Opportunity/Threat需求和供應(yīng)被期待如何發(fā)展?你預(yù)期產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟如何發(fā)展?你期望競爭對手會做出什么反應(yīng)?你的目標轉(zhuǎn)化機會建立優(yōu)勢抵消威脅解決劣勢優(yōu)勢/劣勢Strength/Weakness鞏固你的業(yè)務(wù)競爭地位的資產(chǎn)/能力是什么?削弱你的業(yè)務(wù)競爭地位的資產(chǎn)/能力是什么?可以用作一個競爭力分析和內(nèi)部評價的深思熟慮的開始業(yè)務(wù)的外部因素引起的表面的/潛在機會/威脅可以用作一個競爭力分析和內(nèi)部評價的深思熟慮的開始非流程風(fēng)險辨識的基礎(chǔ)辨識起點：風(fēng)險分類框架辨識基礎(chǔ)：內(nèi)、外部信息及流程風(fēng)險識別整理成果非流程風(fēng)險雖不能完整地歸入某一管理或業(yè)務(wù)流程，但仍舊需要和主相關(guān)管理部門對應(yīng)起來，以落實管理責(zé)任非流程相關(guān)的風(fēng)險辨識步驟確定公司戰(zhàn)略目標及分解確保風(fēng)險初始信息的數(shù)量和質(zhì)量按部門進行分析錄入風(fēng)險系統(tǒng)準備工作1234第1步確定公司戰(zhàn)略目標及分解目的為以目標為導(dǎo)向的風(fēng)險辨識做準備主要工作將公司的戰(zhàn)略目標分解到運營效率和效果目標，如財務(wù)報告準確完整性目標，合法合規(guī)目標，以及資產(chǎn)安全目標，并進一步分解到各個部門涉及部門項目組、所有職能部門和分/子公司第2步確保風(fēng)險初始信息的數(shù)量和質(zhì)量目的確定收集到的風(fēng)險初始信息足以支撐非流程風(fēng)險的識別主要工作確保收集到的風(fēng)險初始信息數(shù)量和質(zhì)量都能滿足要求，如不能需要進一步收集涉及部門項目組、所有職能部門和分/子公司第3步分部門進行分析目的識別出非流程相關(guān)風(fēng)險主要工作圍繞本部門各類經(jīng)營目標發(fā)現(xiàn)影響目標的風(fēng)險點，并形成風(fēng)險清單涉及部門所有的職能部門和分/子公司工具和模版風(fēng)險樹圖解法、SWOT分析等風(fēng)險評估三步驟查找企業(yè)各業(yè)務(wù)單元、各項重要經(jīng)營活動及其重要業(yè)務(wù)流程中是否有風(fēng)險，有哪些風(fēng)險風(fēng)險辨識對辨識出的風(fēng)險及其特征進行分析和描述風(fēng)險發(fā)生可能性的