第八章國(guó)際企業(yè)的組織管理

第八章國(guó)際企業(yè)的組織管理本章主要內(nèi)容第一節(jié)國(guó)際企業(yè)組織管理概述第二節(jié)國(guó)際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的類(lèi)型第三節(jié)國(guó)際企業(yè)生命周期與組織設(shè)計(jì)第四節(jié)國(guó)際企業(yè)的組織控制第一節(jié)國(guó)際企業(yè)組織管理概述一、組織的法律結(jié)構(gòu)母公司子公司分公司母公司與子公司母公司：一家公司如果擁有另一個(gè)公司的股權(quán)并足以控制后者（人事、財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)等事項(xiàng)）的業(yè)務(wù)活動(dòng)，該公司就是母公司。子公司是與母公司相對(duì)應(yīng)的法律概念，是指一定比例以上的股份被另一個(gè)公司持有或通過(guò)協(xié)議方式受到另一個(gè)公司實(shí)際控制的公司。子公司具有法人資格，可以獨(dú)立承擔(dān)民事責(zé)任?；韭?lián)系（1）子公司受母公司的實(shí)際控制。（2）母公司與子公司之間的關(guān)系基于股份的占有或控制協(xié)議而產(chǎn)生。主要區(qū)別子公司有自己的公司章程，有董事會(huì)等公司經(jīng)營(yíng)決策機(jī)構(gòu)。子公司有自己的獨(dú)立財(cái)產(chǎn)，其實(shí)際占有、使用的財(cái)產(chǎn)屬于子公司，有自己的資產(chǎn)負(fù)債表。子公司和母公司各以自己全部財(cái)產(chǎn)為限承擔(dān)各自的責(zé)任，互不連帶。母公司、子公司各為獨(dú)立的法人。子公司屬于獨(dú)立的法人，以自己的名義從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，獨(dú)立承擔(dān)民事責(zé)任。主要區(qū)別母公司作為子公司的最大股東，僅以其對(duì)子公司的出資額為限對(duì)子公司在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的債務(wù)承擔(dān)責(zé)任。設(shè)立子公司必須嚴(yán)格按照設(shè)立公司的要求提出申請(qǐng)，依法取得營(yíng)業(yè)執(zhí)照、辦理相關(guān)手續(xù)后方可營(yíng)業(yè)。分公司分公司(branchcompany)是指在業(yè)務(wù)、資金、人事等方面受本公司管轄而不具有法人資格的分支機(jī)構(gòu)。分公司屬于分支機(jī)構(gòu)，在法律上、經(jīng)濟(jì)上沒(méi)有獨(dú)立性，僅僅是總公司的附屬機(jī)構(gòu)。分公司沒(méi)有自己的名稱(chēng)、章程，沒(méi)有自己的財(cái)產(chǎn)，并以總公司的資產(chǎn)對(duì)分公司的債務(wù)承擔(dān)法律責(zé)任。

分公司是公司的直屬分支機(jī)構(gòu)，無(wú)獨(dú)立法人地位，必須正式授權(quán)東道國(guó)的某一公民或公司擔(dān)任母公司在法律上的代理人，由母公司直接領(lǐng)導(dǎo)和控制。分公司的主要特征1、分公司是由隸屬公司依法設(shè)立的；2、分公司沒(méi)有自己獨(dú)立的財(cái)產(chǎn)，與隸屬公司在經(jīng)濟(jì)是統(tǒng)一核算，其在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的負(fù)債由隸屬公司負(fù)責(zé)清償。3、分公司的設(shè)立不須依照公司設(shè)立程序，只要在履行簡(jiǎn)單地登記和營(yíng)業(yè)手續(xù)后即可成立。4、分公司不獨(dú)立承擔(dān)民事責(zé)任，沒(méi)有自己的章程，沒(méi)有董事會(huì)等形式的公司經(jīng)營(yíng)決策和業(yè)務(wù)執(zhí)行機(jī)關(guān)；5、分公司沒(méi)有獨(dú)立的名稱(chēng)，其名稱(chēng)只要在總公司名稱(chēng)后加上分公司字樣即可。子公司與分公司1.設(shè)立方式不同。子公司由公司股東按照《公司法》的規(guī)定設(shè)立，應(yīng)當(dāng)符合《公司法》對(duì)公司設(shè)立條件和投資方式的要求。分公司由總公司在其住所地之外向當(dāng)?shù)毓ど虣C(jī)關(guān)申請(qǐng)?jiān)O(shè)立，屬于設(shè)立公司分支機(jī)構(gòu)。2.法律地位不同。子公司是獨(dú)立的法人，具有法人資格，擁有獨(dú)立的名稱(chēng)、公司章程和組織機(jī)構(gòu)，對(duì)外以自己的名義從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。分公司不具有法人資格，沒(méi)有獨(dú)立的名稱(chēng)、公司章程和組織機(jī)構(gòu)，以總公司分支機(jī)構(gòu)的名義從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。子公司與分公司3.控制方式不同。母公司對(duì)子公司一般不直接控制，而是通過(guò)任免子公司董事會(huì)成員、作出投資決策等方式影響子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。分公司的人事、業(yè)務(wù)、財(cái)產(chǎn)受總公司的直接控制，在總公司的經(jīng)營(yíng)范圍內(nèi)從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。4.承擔(dān)債務(wù)責(zé)任方式不同。子公司作為獨(dú)立的法人，以子公司的全部財(cái)產(chǎn)為限對(duì)其債務(wù)承擔(dān)責(zé)任。分公司由于沒(méi)有自己獨(dú)立的財(cái)產(chǎn)，與總公司在財(cái)務(wù)上統(tǒng)一核算，因此，其經(jīng)營(yíng)債務(wù)由總公司負(fù)責(zé)清償，即總公司以其全部財(cái)產(chǎn)為限對(duì)分公司在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的債務(wù)承擔(dān)責(zé)任。子公司與分公司5.領(lǐng)取的營(yíng)業(yè)執(zhí)照不同。子公司領(lǐng)取的是企業(yè)法人營(yíng)業(yè)執(zhí)照，有法定代表人姓名字樣。分公司領(lǐng)取的是營(yíng)業(yè)執(zhí)照，有負(fù)責(zé)人字樣。6.產(chǎn)品包裝標(biāo)注不同。子公司在產(chǎn)品外包裝上必須標(biāo)注自己的名稱(chēng)和住所。分公司可以標(biāo)注自己的名稱(chēng)、住所，也可以同時(shí)標(biāo)注總公司的名稱(chēng)、住所，還可以只標(biāo)注總公司的名稱(chēng)、住所。第一節(jié)國(guó)際企業(yè)組織管理概述二、國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)演進(jìn)組織結(jié)構(gòu)是為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而確定的一種內(nèi)部權(quán)力、責(zé)任、控制和協(xié)調(diào)關(guān)系的形式。它既涉及企業(yè)內(nèi)部的部門(mén)之間、崗位之間以及員工之間的相互聯(lián)系，也涉及企業(yè)內(nèi)部的決策和控制系統(tǒng)。

國(guó)際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)大體經(jīng)歷了出口部結(jié)構(gòu)、自治子公司結(jié)構(gòu)、國(guó)際部結(jié)構(gòu)、全球性結(jié)構(gòu)四個(gè)階段，并且隨著環(huán)境的變化還將不斷地發(fā)展。第二節(jié)國(guó)際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的類(lèi)型負(fù)責(zé)國(guó)際經(jīng)營(yíng)的組織企業(yè)活動(dòng)負(fù)責(zé)人出口部直接出口出口部經(jīng)理自治子公司對(duì)外授權(quán)與海外生產(chǎn)投資通常是副總經(jīng)理國(guó)際部國(guó)際投資增加國(guó)際業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，母國(guó)的副總經(jīng)理全球組織結(jié)構(gòu)國(guó)際投資規(guī)模大，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)多樣化不止一人本土化全球化國(guó)際業(yè)務(wù)部產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)地區(qū)組織結(jié)構(gòu)全球混合、全球矩陣結(jié)構(gòu)跨國(guó)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)第二節(jié)國(guó)際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的類(lèi)型企業(yè)的國(guó)際組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)一般取決于企業(yè)對(duì)三個(gè)戰(zhàn)略問(wèn)題的考慮。1.如何促使以國(guó)內(nèi)市場(chǎng)為主的企業(yè)充分利用海外的發(fā)展機(jī)會(huì)；2.如何在協(xié)調(diào)全球業(yè)務(wù)方面將產(chǎn)品知識(shí)與地理地區(qū)知識(shí)最有效地結(jié)合起來(lái)；3.如何協(xié)調(diào)好在許多國(guó)家內(nèi)的附屬機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)活動(dòng)，同時(shí)允許這些附屬機(jī)構(gòu)保持其相對(duì)獨(dú)立性。（一）出口部結(jié)構(gòu)企業(yè)在進(jìn)行間接出口時(shí)，通常不需要對(duì)組織結(jié)構(gòu)作什么調(diào)整，但在進(jìn)行直接出口時(shí)，出口活動(dòng)則必須納入企業(yè)正式組織結(jié)構(gòu)中。優(yōu)點(diǎn)：能接觸到海外消費(fèi)者，以及時(shí)獲得國(guó)際市場(chǎng)的信息和消費(fèi)者的反饋，有利于提高出口產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)僅依靠出口開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)，具有很大的局限性。東道國(guó)的關(guān)稅、限額和其他進(jìn)口壁壘會(huì)限制出口業(yè)務(wù)的發(fā)展。一、傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理生產(chǎn)部生產(chǎn)部經(jīng)理銷(xiāo)售部銷(xiāo)售部經(jīng)理人事部人事部經(jīng)理財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部經(jīng)理國(guó)內(nèi)部國(guó)內(nèi)部經(jīng)理出口部出口部經(jīng)理服務(wù)機(jī)構(gòu)銷(xiāo)售倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施根據(jù)國(guó)際產(chǎn)品周期理論，隨著企業(yè)一種產(chǎn)品出口量的增加，加上產(chǎn)品本身趨向成熟，企業(yè)的國(guó)外市場(chǎng)份額將受到來(lái)自?xún)煞矫娴耐{。在母子公司階段，企業(yè)剛剛開(kāi)始建立國(guó)外子公司，數(shù)量少，規(guī)模小，其經(jīng)營(yíng)的成敗對(duì)母公司的影響不大。同時(shí)，母公司也缺乏國(guó)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)，無(wú)力控制這些新建的國(guó)外子公司。這個(gè)時(shí)期子公司基本上是獨(dú)立活動(dòng)的。子公司經(jīng)理們實(shí)際上擁有行動(dòng)和決策的全權(quán)。母公司對(duì)子公司沒(méi)有什么直接控制，只是定期按股權(quán)收取紅利，實(shí)際上只是起控股公司的作用。（二）母子公司結(jié)構(gòu)董事會(huì)總經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理銷(xiāo)售部經(jīng)理人事部經(jīng)理財(cái)務(wù)部經(jīng)理國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)國(guó)外子公司財(cái)務(wù)部經(jīng)理隨著國(guó)際經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)進(jìn)一步增長(zhǎng)，多個(gè)子公司常會(huì)被組合成為一種國(guó)際分部結(jié)構(gòu)，這種形式能夠處理超出那些單個(gè)海外分部創(chuàng)建時(shí)所確立的目標(biāo)范圍的各種國(guó)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。國(guó)際業(yè)務(wù)部組織結(jié)構(gòu)適合于處于國(guó)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)發(fā)展初級(jí)階段的企業(yè)，或那些國(guó)際銷(xiāo)售額較小，產(chǎn)品品種較少，地區(qū)跨度差異性不大的企業(yè)。（三）國(guó)際部結(jié)構(gòu)公司總部總經(jīng)理國(guó)內(nèi)部A副總經(jīng)理國(guó)內(nèi)部B副總經(jīng)理國(guó)內(nèi)部C副總經(jīng)理國(guó)外子公司B經(jīng)理國(guó)際部副總經(jīng)理國(guó)外子公司A經(jīng)理隨著國(guó)際企業(yè)對(duì)外直接投資的增長(zhǎng)，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)思想也在不斷變化，當(dāng)國(guó)際企業(yè)基于國(guó)際機(jī)遇和威脅來(lái)獲取和分配資源時(shí)，就必然會(huì)向全球化的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。

二、全球組織結(jié)構(gòu)全球職能組織結(jié)構(gòu)是按照生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、技術(shù)、行政管理等職能分設(shè)部門(mén)的組織結(jié)構(gòu)。該結(jié)構(gòu)適用于產(chǎn)品品種不多、產(chǎn)品高度標(biāo)準(zhǔn)化、市場(chǎng)需求和市場(chǎng)環(huán)境都相對(duì)比較穩(wěn)定的企業(yè)。采用該組織結(jié)構(gòu)的國(guó)際企業(yè)不多，主要集中在從事開(kāi)采業(yè)的公司，如石油和礦產(chǎn)品開(kāi)采等。（一）全球職能組織結(jié)構(gòu)董事會(huì)總經(jīng)理生產(chǎn)副總經(jīng)理財(cái)務(wù)副總經(jīng)理人力副總經(jīng)理銷(xiāo)售副總經(jīng)理國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售產(chǎn)品Ａ產(chǎn)品Ｂ產(chǎn)品Ｃ國(guó)外銷(xiāo)售產(chǎn)品Ａ產(chǎn)品Ｂ產(chǎn)品Ｃ國(guó)內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品Ａ產(chǎn)品Ｂ產(chǎn)品Ｃ國(guó)外生產(chǎn)產(chǎn)品Ａ產(chǎn)品Ｂ產(chǎn)品Ｃ（1）高層管理人員可按管理不同職能對(duì)跨國(guó)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃、全面協(xié)調(diào)、嚴(yán)密監(jiān)控，有利于樹(shù)立總部權(quán)威性。（2）企業(yè)把管理側(cè)重點(diǎn)放在企業(yè)內(nèi)部的職能上，使各類(lèi)人員高度專(zhuān)業(yè)化，從而增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力。（3）各業(yè)務(wù)職能部門(mén)都從本企業(yè)的全球戰(zhàn)略出發(fā)開(kāi)展業(yè)務(wù)，彼此沒(méi)有直接的利益沖突，有利于各部門(mén)之間的協(xié)調(diào)和配合。全球組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)（1）海外子公司面對(duì)多頭領(lǐng)導(dǎo)，要向不同的職能部門(mén)匯報(bào)，在制定綜合性計(jì)劃或決策時(shí)，可能會(huì)因不同職能部門(mén)之間的協(xié)調(diào)問(wèn)題而拖延。（2）不同職能部門(mén)分析處理問(wèn)題的角度和出發(fā)點(diǎn)不同，因此，在解決某些具體經(jīng)營(yíng)問(wèn)題時(shí)會(huì)出現(xiàn)意見(jiàn)不統(tǒng)一，從而影響整體決策。（3）各職能部門(mén)相對(duì)獨(dú)立，不利于相互之間的信息交流。全球職能組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)全球產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)根據(jù)主要產(chǎn)品的種類(lèi)及其相關(guān)服務(wù)的特點(diǎn)設(shè)置部門(mén)，負(fù)責(zé)管理和協(xié)調(diào)不同類(lèi)型產(chǎn)品的全球生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。全球產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)適用于那些產(chǎn)品品種繁多；不同產(chǎn)品需要不同的生產(chǎn)技術(shù)且生產(chǎn)技術(shù)相對(duì)復(fù)雜；不同產(chǎn)品最終用戶(hù)的消費(fèi)市場(chǎng)分散且存在很大差異的國(guó)際企業(yè)。

（二）全球產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)企業(yè)總部總經(jīng)理生產(chǎn)分部Ａ副總經(jīng)理生產(chǎn)分部Ｂ副總經(jīng)理生產(chǎn)分部Ｃ副總經(jīng)理國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)國(guó)際業(yè)務(wù)國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)國(guó)際業(yè)務(wù)國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)國(guó)際業(yè)務(wù)（1）每一產(chǎn)品都以全球作為目標(biāo)市場(chǎng)，有利于促進(jìn)各產(chǎn)品部進(jìn)行國(guó)際性的產(chǎn)品規(guī)劃與產(chǎn)品決策，在世界范圍內(nèi)有效合理地安排生產(chǎn)，全面提升產(chǎn)品的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。（2）每個(gè)產(chǎn)品部都成為一個(gè)利潤(rùn)中心，有利于新產(chǎn)品的研發(fā)和企業(yè)技術(shù)的進(jìn)步。（3）強(qiáng)調(diào)全球范圍內(nèi)產(chǎn)品生產(chǎn)和銷(xiāo)售各環(huán)節(jié)統(tǒng)一規(guī)劃。全球產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)（1）企業(yè)為了開(kāi)拓海外市場(chǎng)，必須依據(jù)不同的產(chǎn)品種類(lèi)在海外建立起系統(tǒng)的職能部門(mén)，這就使之與總部的管理職能與機(jī)構(gòu)重疊，造成資源浪費(fèi)，運(yùn)營(yíng)成本過(guò)高。（2）一種產(chǎn)品的全球性生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)主要通過(guò)縱向聯(lián)系來(lái)管理和協(xié)調(diào)，不同產(chǎn)品部門(mén)之間相互獨(dú)立，不利于橫向交流。（3）該組織結(jié)構(gòu)需要既懂得特定產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)又懂得國(guó)際業(yè)務(wù)的高級(jí)綜合人才任相關(guān)產(chǎn)品部領(lǐng)導(dǎo)，但由于產(chǎn)品部的經(jīng)理一般是技術(shù)專(zhuān)家，可能不一定熟悉國(guó)際經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，因此不一定適應(yīng)國(guó)際經(jīng)營(yíng)的管理重?fù)?dān)。全球產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)日本京瓷公司/日本京瓷公司創(chuàng)立于1959年，最初為一家精密陶瓷生產(chǎn)廠商。精密陶瓷是指一系列具備獨(dú)特物理、化學(xué)和電子性能的先進(jìn)材料。京瓷公司的產(chǎn)品包括手機(jī)和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、半導(dǎo)體零部件、電子元件、水晶振蕩器和連接器、使用在光電通訊網(wǎng)絡(luò)中的光電產(chǎn)品、切削工具、打印機(jī)/多功能復(fù)合機(jī)等辦公信息設(shè)備、精密陶瓷廚房用品、太陽(yáng)能電池等。關(guān)于京瓷品牌京瓷

為了人類(lèi)和社會(huì)的進(jìn)步與發(fā)展以獨(dú)創(chuàng)性和高品質(zhì)，不斷創(chuàng)造新價(jià)值。為此

追求事物的本質(zhì)，力求提高品質(zhì)以自身的技術(shù)、視角，開(kāi)拓適應(yīng)時(shí)代和市場(chǎng)需求的價(jià)值。同時(shí)

在開(kāi)展各項(xiàng)事業(yè)時(shí)，以“創(chuàng)造超出顧客期望值的價(jià)值”為信念，承諾“帶來(lái)感動(dòng)和歡喜的表現(xiàn)（技術(shù)、品質(zhì)和適應(yīng)能力）”，作為“價(jià)值的開(kāi)拓者”，力爭(zhēng)成為全球最有價(jià)值的品牌。主要生產(chǎn)車(chē)載鏡頭、無(wú)機(jī)非金屬切削工具（含刀頭、刀柄）、液晶顯示模塊的設(shè)計(jì)和制造、熱敏打印頭、LED打印頭、家用陶瓷廚具（刀具、削皮器、研磨瓶等）等高科技產(chǎn)品。 【濃厚的企業(yè)文化】東莞石龍京瓷有限公司在東莞經(jīng)營(yíng)二十多年，一直秉承京瓷創(chuàng)始人稻盛和夫先生“敬天愛(ài)人”的理念，將“敬天愛(ài)人”理念滲透到企業(yè)每一個(gè)角落，推行科學(xué)化、制度人性化的管理，為員工提供適宜發(fā)展的工作平臺(tái)。我們還將京瓷環(huán)保理念滲透到公司的經(jīng)營(yíng)中?！救娴呐嘤?xùn)機(jī)會(huì)】公司作為一個(gè)倡導(dǎo)持續(xù)發(fā)展的企業(yè)，真正從員工的角度出發(fā)，關(guān)愛(ài)每一位京瓷人的需求和成長(zhǎng)，為員工提供入職、在崗技能、京瓷哲學(xué)、資格認(rèn)證等培訓(xùn)項(xiàng)目，各崗位的員工都能得到學(xué)習(xí)和發(fā)展的機(jī)會(huì)?！净钴S的工作氛圍】公司的日本籍員工、中國(guó)香港籍員工與來(lái)自全國(guó)各地的員工長(zhǎng)期在一起工作、生活，技術(shù)知識(shí)、管理知識(shí)在跨國(guó)界、跨地域的交流中得到了升華；嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾碇贫?，寬松和諧的工作氣氛，形成了SKC特有的公司文化與管理模式?！竟旧缬?xùn)】“敬天愛(ài)人”以光明正大、謙虛之心對(duì)待工作，崇尚自然，熱愛(ài)人類(lèi)，熱愛(ài)工作，熱愛(ài)公司，熱愛(ài)祖國(guó)。京瓷事業(yè)部各地區(qū)營(yíng)業(yè)額結(jié)構(gòu)比例阿米巴經(jīng)營(yíng)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式就是將整個(gè)公司分割成許多個(gè)被稱(chēng)為阿米巴的小型組織，每個(gè)小型組織都作為一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心，按照小企業(yè)、小商店的方式進(jìn)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。比如說(shuō)制造部門(mén)的每道工序都可以成為一個(gè)阿米巴，銷(xiāo)售部門(mén)也可以按照地區(qū)或者產(chǎn)品分割成若干個(gè)阿米巴。阿米巴經(jīng)營(yíng)不僅僅是進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)改善的工具，而是一套及其合理的、完整的管理體系。阿米巴經(jīng)營(yíng)成功的關(guān)鍵在于通過(guò)這種經(jīng)營(yíng)模式明確企業(yè)發(fā)展方向，并把它傳遞給每位員工。因此，必須讓每位員工深刻理解阿米巴經(jīng)營(yíng)的具體模式，包括組織構(gòu)造、運(yùn)行方式及其背后的思維方式。如果員工對(duì)于阿米巴經(jīng)營(yíng)沒(méi)有一個(gè)正確的理解，其結(jié)果就會(huì)流于形式，出現(xiàn)以自我為中心，為了自己阿米巴的利益而損害其他部門(mén)利益的情況，也有可能會(huì)因?yàn)檫_(dá)成目標(biāo)的壓力過(guò)大，而導(dǎo)致員工心理疲勞。阿米巴經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)1.能夠提高員工參與經(jīng)營(yíng)的積極性，增強(qiáng)員工的動(dòng)力，為企業(yè)快速培養(yǎng)人才；2.小集體是一種使效率得到徹底檢驗(yàn)的系統(tǒng)，能夠?qū)ⅰ颁N(xiāo)售額最大化、經(jīng)費(fèi)最小化”的經(jīng)營(yíng)原則在企業(yè)內(nèi)部徹底貫徹；3.企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人能夠時(shí)刻掌握企業(yè)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際狀況，及時(shí)做出正確決策，降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)；4.把大企業(yè)化小經(jīng)營(yíng)，能夠讓企業(yè)保持大企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，具備小企業(yè)的靈活性；5.能夠靈活應(yīng)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境變化而迅速調(diào)整，幫助企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。將企業(yè)的全球經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)按地區(qū)劃分，設(shè)地區(qū)性分部負(fù)責(zé)管理和協(xié)調(diào)企業(yè)在本地區(qū)內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。首席執(zhí)行官和公司最高管理層的其他成員通過(guò)系統(tǒng)化的戰(zhàn)略計(jì)劃進(jìn)行管理，確保所有全球分部的和諧運(yùn)作。

適用于企業(yè)產(chǎn)品品種數(shù)量不多，各地區(qū)及地區(qū)內(nèi)各東道國(guó)對(duì)產(chǎn)品要求的差異性較大，對(duì)產(chǎn)品的適應(yīng)性要求較高，且企業(yè)全球經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的區(qū)域分布又較為分散的情況。（三）全球地區(qū)組織結(jié)構(gòu)企業(yè)總部總經(jīng)理亞洲分部總經(jīng)理歐洲分部總經(jīng)理非洲分部總經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理銷(xiāo)售經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理銷(xiāo)售經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理銷(xiāo)售經(jīng)理（1）授予地區(qū)經(jīng)理較多的自主權(quán)，充分發(fā)揮他們的積極性和創(chuàng)造性，根據(jù)本地區(qū)特點(diǎn)開(kāi)拓業(yè)務(wù)。（2）能很好的協(xié)調(diào)區(qū)域內(nèi)從事多種產(chǎn)品生產(chǎn)和銷(xiāo)售的各個(gè)子公司的活動(dòng)，并將區(qū)域內(nèi)有關(guān)企業(yè)解決特定國(guó)家特定問(wèn)題的經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)匯集起來(lái)，供區(qū)域內(nèi)其他公司使用。（3）強(qiáng)調(diào)各東道國(guó)子公司作為利潤(rùn)中心的作用。有利于調(diào)動(dòng)各地區(qū)的積極性，根據(jù)本地區(qū)的特點(diǎn)，協(xié)調(diào)安排所屬各子公司的資源，妥善地解決有關(guān)問(wèn)題。全球地區(qū)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)（1）各地區(qū)分部相對(duì)獨(dú)立，互相之間缺乏必要的溝通與協(xié)調(diào)，不利于管理經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)在海外子公司之間以及地區(qū)分部之間互相交流。（2）每個(gè)地區(qū)分部（海外子公司）要設(shè)置與總公司組織結(jié)構(gòu)相對(duì)應(yīng)的職能部門(mén)，造成機(jī)構(gòu)重疊和人才浪費(fèi)。（3）不利于總部有效的管理和控制。在地區(qū)部結(jié)構(gòu)下，各地區(qū)部可能會(huì)為維護(hù)本地區(qū)利益而設(shè)置許多壁壘，在一定程度上影響企業(yè)總體戰(zhàn)略的實(shí)施。全球地區(qū)組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)為平衡地區(qū)結(jié)構(gòu)與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的利益和協(xié)調(diào)混合的產(chǎn)品與地區(qū)性下屬單位，有些國(guó)際企業(yè)建立了全球矩陣結(jié)構(gòu)。與大多數(shù)混合結(jié)構(gòu)不同，這種組織結(jié)構(gòu)是一個(gè)對(duì)稱(chēng)的組織：它給予職能、地區(qū)、產(chǎn)品三維因素中的兩維甚至三維以同等的權(quán)力，對(duì)公司的全部業(yè)務(wù)進(jìn)行縱橫交叉甚至立體式的控制與管理。（四）全球矩陣組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品Ｃ產(chǎn)品Ｂ產(chǎn)品Ａ企業(yè)總部研發(fā)生產(chǎn)銷(xiāo)售物流亞洲歐洲非洲北美根據(jù)揚(yáng)長(zhǎng)避短的原則，在兼顧不同職能部門(mén)、不同地理區(qū)域以及不同產(chǎn)品類(lèi)別之間相互依存關(guān)系的基礎(chǔ)上，將以上兩種或三種組織結(jié)構(gòu)結(jié)合起來(lái)設(shè)置分部而形成的組織結(jié)構(gòu)。

適應(yīng)于：規(guī)模龐大、產(chǎn)品種類(lèi)繁多、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)分布于多個(gè)行業(yè)的跨國(guó)公司。彌補(bǔ)了單項(xiàng)組織結(jié)構(gòu)的不足，又照顧了不同經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的特點(diǎn)。（五）全球混合組織結(jié)構(gòu)企業(yè)總部總經(jīng)理產(chǎn)品分部副總經(jīng)理歐洲分部副總經(jīng)理職能分部副總經(jīng)理國(guó)內(nèi)子公司經(jīng)理國(guó)外子公司經(jīng)理國(guó)內(nèi)子公司經(jīng)理國(guó)外子公司經(jīng)理國(guó)內(nèi)子公司經(jīng)理國(guó)外子公司經(jīng)理地區(qū)——產(chǎn)品組合型子公司首席執(zhí)行官美國(guó)寶潔公司總裁國(guó)際部寶潔總裁保健美容紙張食品服務(wù)與旅館工業(yè)化學(xué)品飲料和食品衣服和清潔洗潔劑RichardsonWAX亞太區(qū)歐洲技術(shù)中心拉美區(qū)和加拿大聯(lián)合利華集團(tuán)聯(lián)合利華集團(tuán)是由荷蘭MargarineUnie人造奶油公司和英國(guó)LeverBrothers香皂公司于1929年合并而成。總部設(shè)于荷蘭鹿特丹和英國(guó)倫敦，分別負(fù)責(zé)食品及洗劑用品事業(yè)的經(jīng)營(yíng)。Unilever公司名稱(chēng)：聯(lián)合利華公司口號(hào)：減輕家務(wù)負(fù)擔(dān)，讓使用者生活更美好年?duì)I業(yè)額：553.52億美元總部地點(diǎn)：荷蘭鹿特丹、英國(guó)倫敦員工數(shù)：163,000成立時(shí)間：1929年經(jīng)營(yíng)范圍：食品、家庭護(hù)理用品、個(gè)人護(hù)理用品公司性質(zhì)：上市公司聯(lián)合利華品牌家庭護(hù)理用品中華牙膏：牙膏潔諾（Signal）：牙膏金紡（Comfort）：衣物護(hù)理劑奧妙（OMO）：洗衣粉、洗衣皂、洗衣液晶杰（cif）：廚房清潔劑多霸道（Domestos）：潔廁液聯(lián)合利華個(gè)人護(hù)理用品力士（LUX）：洗發(fā)露、護(hù)發(fā)素、沐浴露、香皂多芬(Dove)：沐浴露、香皂、潔面乳，洗發(fā)露，護(hù)發(fā)素嘉莉絲（Caress）：香皂夏士蓮（HAZELINE）：洗發(fā)露、護(hù)發(fā)素、沐浴露、香皂清揚(yáng)Clear：洗發(fā)乳(洗發(fā)露)舒耐（Rexona）：抑汗香體露、抑汗噴霧、抑汗走珠旁氏(POND`S)：護(hù)膚品、面霜、洗顏泥凌仕：沐浴露、抑汗香體露凡士林(Vaseline)：防曬露、潤(rùn)膚霜、潤(rùn)膚露衛(wèi)寶（Lifebuoy）：沐浴露、香皂、洗手液彩絲美（TRESemme）：洗發(fā)露、護(hù)發(fā)素聯(lián)合利華食品飲料類(lèi)BlueBand：牛油立頓：茶包、奶茶、花草茶、檸檬茶Marmite：媽蜜車(chē)仔（Rickshaw）：茶包和路雪（Wall's）：雪糕Ben&Jerry's:雪糕保衛(wèi)爾牛肉汁四季寶：花生醬、沙拉醬國(guó)際戰(zhàn)略多國(guó)戰(zhàn)略全球戰(zhàn)略跨國(guó)戰(zhàn)略整合需求中等低高很高總體組織結(jié)構(gòu)國(guó)際部結(jié)構(gòu)全球地區(qū)結(jié)構(gòu)全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)跨國(guó)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)三、國(guó)際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的新發(fā)展（一）控股公司結(jié)構(gòu)核心控股公司產(chǎn)品子公司職能子公司地區(qū)子公司子公司Ａ子公司B子公司Ａ子公司B子公司Ａ子公司B跨國(guó)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)代表著對(duì)具有當(dāng)?shù)胤磻?yīng)能力，并且利用全球規(guī)模經(jīng)濟(jì)、尋找比如全球知識(shí)來(lái)源等地方優(yōu)勢(shì)的復(fù)雜需求的一種最新的解決方法。動(dòng)態(tài)聯(lián)盟。戰(zhàn)略聯(lián)盟。戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)。合作網(wǎng)絡(luò)(二)跨國(guó)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)(三)虛擬企業(yè)結(jié)構(gòu)虛擬企業(yè)(VirtualEnterprise)，是當(dāng)市場(chǎng)出現(xiàn)新機(jī)遇時(shí)，具有不同資源與優(yōu)勢(shì)的企業(yè)為了共同開(kāi)拓市場(chǎng)，共同對(duì)付其他的競(jìng)爭(zhēng)者而組織的、建立在信息網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)上的共享技術(shù)與信息，分擔(dān)費(fèi)用，聯(lián)合開(kāi)發(fā)的、互利的企業(yè)聯(lián)盟體。虛擬企業(yè)的出現(xiàn)常常是參與聯(lián)盟的企業(yè)追求一種完全靠自身能力達(dá)不到的超常目標(biāo)，即這種目標(biāo)要高于企業(yè)運(yùn)用自身資源可以達(dá)到的限度。因此企業(yè)自發(fā)的要求突破自身的組織界限，必須與其他對(duì)此目標(biāo)有共識(shí)的企業(yè)實(shí)現(xiàn)全方位的戰(zhàn)略聯(lián)盟，共建虛擬企業(yè)，才有可能實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。松散型一體化聯(lián)合體。

自形成、自管理、自學(xué)習(xí)。所有的組織成員都是其所屬組織的組織者，根據(jù)任務(wù)導(dǎo)向或某種共識(shí)，大家通過(guò)信息網(wǎng)絡(luò)自行結(jié)合在一起，并相互協(xié)調(diào)自己與組織成員之間的關(guān)系，基于對(duì)任務(wù)、愿景的理解，相應(yīng)的組織過(guò)程得以順利實(shí)現(xiàn)。(三)虛擬企業(yè)結(jié)構(gòu)按核心能力劃分虛擬能力團(tuán)隊(duì)核心能力是一個(gè)整體，存在知識(shí)結(jié)構(gòu)和技能結(jié)構(gòu)，“結(jié)構(gòu)”的存在為我們尋找“差異”提供了可能。差異是指企業(yè)核心能力內(nèi)在構(gòu)造上的組成類(lèi)別之間的差異。虛擬能力團(tuán)隊(duì)是指沒(méi)有固定組織結(jié)構(gòu)、明確任務(wù)目標(biāo)和長(zhǎng)期協(xié)作關(guān)系的類(lèi)同能力的管理單位。根據(jù)任務(wù)需要，虛擬企業(yè)未來(lái)的業(yè)務(wù)方面和業(yè)務(wù)量并不具體，虛擬能力團(tuán)隊(duì)形成具有實(shí)際功能的小組。根據(jù)任務(wù)組成臨時(shí)運(yùn)作網(wǎng)絡(luò)

和虛擬工作團(tuán)隊(duì)沒(méi)有任務(wù)時(shí)，虛擬能力團(tuán)隊(duì)處于分散、游離狀態(tài)，一旦有任務(wù)時(shí)，便立即形成虛擬工作團(tuán)隊(duì)，它是由各個(gè)虛擬能力團(tuán)隊(duì)緊密形成的。任務(wù)完成后，虛擬工作團(tuán)隊(duì)就解散，它通過(guò)運(yùn)作網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行合作，形成“綜合”?！熬C合”是指根據(jù)任務(wù)導(dǎo)向組織臨時(shí)工作團(tuán)隊(duì)，通過(guò)合作網(wǎng)絡(luò)來(lái)實(shí)現(xiàn)。（四）無(wú)邊界企業(yè)結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)理論以專(zhuān)業(yè)化為基礎(chǔ)進(jìn)行勞動(dòng)分工；采取嚴(yán)格的層級(jí)結(jié)構(gòu)；規(guī)模龐大；高度集權(quán)化、正規(guī)化、復(fù)雜化；職責(zé)固定而清晰；與外部環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)大于合作等。它們共同的前提條件是假設(shè)外部環(huán)境是穩(wěn)定的。傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)橫向邊界是由工作專(zhuān)門(mén)化和部門(mén)化形成的；縱向邊界是由組織層級(jí)所產(chǎn)生的；外部邊界是組織與其顧客、供應(yīng)商以及供應(yīng)商等之間形成的隔墻；地理邊界指不同地點(diǎn)、文化與市場(chǎng)間的邊界。橫向邊界縱向邊界外部邊界

地理邊界（四）無(wú)邊界企業(yè)結(jié)構(gòu)自20世紀(jì)90年代初，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈、信息技術(shù)的快速發(fā)展以及全球化的到來(lái)，作為官僚體制的前提條件發(fā)生了根本性變化，外部環(huán)境由穩(wěn)定的變?yōu)闃O具變化性和不可預(yù)測(cè)性，實(shí)業(yè)界和理論界迫切需要新的組織形式。扁平化組織、多功能團(tuán)隊(duì)、流程再造、學(xué)習(xí)型組織、虛擬企業(yè)、戰(zhàn)略聯(lián)盟、網(wǎng)絡(luò)組織等概念紛至沓來(lái)，從不同角度闡述新環(huán)境下組織的變革。但它們存在共同的特點(diǎn)，就是組織邊界的模糊化和可滲透性。無(wú)邊界管理動(dòng)因環(huán)境（內(nèi)外整合）規(guī)模（效率、靈活）人員（高能力；銳意改革）技術(shù)（管理與之適應(yīng)）戰(zhàn)略（追求卓越）（四）無(wú)邊界企業(yè)結(jié)構(gòu)韋爾奇力求取消公司內(nèi)部的橫向和縱向邊界，并打破公司與客戶(hù)和供應(yīng)商之間存在的外部邊界障礙。在今天動(dòng)態(tài)外部環(huán)境下，組織為更有效的運(yùn)營(yíng)，就必須保持靈活性和非結(jié)構(gòu)化。為此，無(wú)邊界組織力圖取消指揮鏈，保持合適的管理幅度，以授權(quán)的團(tuán)隊(duì)取代部門(mén)。（四）無(wú)邊界企業(yè)結(jié)構(gòu)實(shí)行企業(yè)“無(wú)邊界”科技與經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新，就是把企業(yè)中人的思想與知識(shí)創(chuàng)新，放到一個(gè)“無(wú)邊界”的境地，把企業(yè)置于全球大市場(chǎng)中進(jìn)行資源配置、市場(chǎng)開(kāi)拓、人才擁有、品牌創(chuàng)新和科技開(kāi)發(fā)，營(yíng)造更加廣闊的國(guó)際市場(chǎng)空間。無(wú)邊界企業(yè)可以使人們專(zhuān)注于更好的方法、更好的思想，并在組織內(nèi)部人們之間和全球任何地方的企業(yè)共同分享最好的思想與實(shí)踐。如何實(shí)現(xiàn)無(wú)邊界的組織設(shè)計(jì)管理者可通過(guò)跨職能團(tuán)隊(duì)以及圍繞工作流程而不是職能部門(mén)組織相關(guān)的工作活動(dòng)等方式，以取消組織的橫向邊界；通過(guò)運(yùn)用跨層級(jí)團(tuán)隊(duì)或參與式?jīng)Q策等手段，取消組織的縱向邊界，使組織結(jié)構(gòu)扁平化；通過(guò)與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟等，取消組織的外部邊界。第三節(jié)國(guó)際企業(yè)的生命周期

與組織設(shè)計(jì)組織生命周期理論1972年，葛瑞納在《組織成長(zhǎng)的演變和變革》一文中，首次提出企業(yè)生命周期的概念，劃分為5個(gè)階段。創(chuàng)業(yè)階段，職能發(fā)展階段，分權(quán)階段，參謀激增階段，再集權(quán)階段；1983年美國(guó)的奎因和卡梅隆在《組織的生命周期和效益標(biāo)準(zhǔn)》一文中，把組織生命周期簡(jiǎn)化為四個(gè)階段：創(chuàng)業(yè)階段、集合階段、規(guī)范化階段、精細(xì)階段。企業(yè)生命周期企業(yè)生命周期創(chuàng)業(yè)階段試圖恢復(fù)過(guò)去的輝煌相關(guān)業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)范化階段全方位多樣化避免被兼并調(diào)整組織結(jié)構(gòu)開(kāi)發(fā)新業(yè)務(wù)成熟階段相關(guān)專(zhuān)業(yè)多樣化持續(xù)發(fā)展衰退階段答復(fù)的調(diào)整全面收縮出售成長(zhǎng)時(shí)間企業(yè)不同發(fā)展階段的策略創(chuàng)業(yè)階段規(guī)范化階段成熟階段衰退階段創(chuàng)業(yè)規(guī)模創(chuàng)新領(lǐng)路人定向授權(quán)消除大企業(yè)病團(tuán)隊(duì)精神企業(yè)再建二、國(guó)際企業(yè)的組織設(shè)計(jì)（一）組織結(jié)構(gòu)的選擇國(guó)際經(jīng)營(yíng)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的地位企業(yè)從事國(guó)際經(jīng)營(yíng)的歷史和經(jīng)驗(yàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)性質(zhì)和產(chǎn)品戰(zhàn)略企業(yè)管理特色和經(jīng)營(yíng)哲學(xué)企業(yè)管理人員的能力企業(yè)對(duì)重大組織結(jié)構(gòu)變動(dòng)的適應(yīng)能力二、國(guó)際企業(yè)的組織設(shè)計(jì)（二）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的主要原則重點(diǎn)關(guān)注：全球化和本土化平衡文化適應(yīng)性原則第四節(jié)國(guó)際企業(yè)的組織控制一、國(guó)際企業(yè)母子公司結(jié)構(gòu)的控制（一）分權(quán)聯(lián)盟模式分權(quán)聯(lián)盟模式是指母公司與子公司的管理采用分權(quán)式的組織管理體制。在國(guó)際企業(yè)迅速發(fā)展的過(guò)程中，東道國(guó)一方面接受外來(lái)投資，另一方面也逐漸培養(yǎng)起民族意識(shí)。

歐洲企業(yè)大多數(shù)是在一個(gè)全球通信速度緩慢且費(fèi)用昂貴的年代向海外擴(kuò)展的。東道國(guó)高關(guān)稅和其他貿(mào)易壁壘，對(duì)外國(guó)企業(yè)和商品的歧視性法規(guī)，國(guó)際運(yùn)輸和通訊設(shè)施落后等因素，這些都限制了進(jìn)出口貿(mào)易，促使企業(yè)在東道國(guó)直接投資建廠和根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需要組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。這要求子公司擁有較多的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，而公司總部對(duì)分布于世界各國(guó)的子公司的直接控制卻受到限制。分權(quán)聯(lián)盟模式主要的缺點(diǎn)是其成本問(wèn)題，一般認(rèn)為這是成本最高的控制方式。

（二）集權(quán)中心模式集權(quán)中心模式是指母公司對(duì)海外子公司的管理采用集權(quán)式的管理體制。以本民族為中心，視本民族為最優(yōu)秀的民族，別的民族為較差的民族。日本公司早期的大規(guī)模海外擴(kuò)張活動(dòng)發(fā)生在20世紀(jì)60年代后期和70年代，企業(yè)當(dāng)時(shí)面臨的外部環(huán)境有較大變化，貿(mào)易壁壘大幅度降低，跨國(guó)運(yùn)輸和通訊設(shè)施大大改善。因此，日本企業(yè)將其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)建立在規(guī)模經(jīng)濟(jì)、質(zhì)量保證以及對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、采購(gòu)和生產(chǎn)實(shí)行集權(quán)控制的基礎(chǔ)之上的。集權(quán)化控制相對(duì)比較容易建立和操作。通過(guò)利用總部已經(jīng)建立的組織和管理資源，這種模式加快了決策的進(jìn)程，并避免了職權(quán)過(guò)于分散而導(dǎo)致的總部和子公司之間的斗爭(zhēng)。不過(guò)過(guò)度的集權(quán)控制模式會(huì)影響決策的質(zhì)量，海外業(yè)務(wù)環(huán)境越是多樣化和復(fù)雜化，總部的管理者就越是難以響應(yīng)當(dāng)?shù)氐囊?。（三）協(xié)調(diào)聯(lián)盟模式協(xié)調(diào)聯(lián)盟模式是一種將集權(quán)管理與分權(quán)管理相結(jié)合的管理體制。由于集權(quán)和分權(quán)的管理體制都有不少的缺陷，因而把集權(quán)與分權(quán)兩種管理體制結(jié)合到一起的新體制產(chǎn)生了。分權(quán)是為了更好地考慮世界各地的實(shí)際情況，集權(quán)則是為了公司的整體利益。大多數(shù)美國(guó)企業(yè)在進(jìn)行國(guó)際化擴(kuò)展時(shí)，正值分部式結(jié)構(gòu)成為主流組織形式的時(shí)期。在這一背景下，更為成熟的管理系統(tǒng)的出現(xiàn)，使企業(yè)有可能在更大程度上對(duì)中下層管理者授權(quán)，與此同時(shí)使高層管理者保持對(duì)公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的控制。因此，美國(guó)企業(yè)的控制機(jī)制總體上以正式的系統(tǒng)、政策和標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)，形成協(xié)調(diào)聯(lián)盟的管理模式。多元中心母國(guó)中心全球中心組織復(fù)雜性海外子公司各自為政，復(fù)雜程度不一母公司組織復(fù)雜，海外子公司組織簡(jiǎn)單組織逐漸復(fù)雜，并增加了相互依賴(lài)性戰(zhàn)略制定自下而上地制定自上而下制定母公司與子公司協(xié)商制定決策權(quán)利母公司擁有的決策權(quán)較少高度集中于母公司母公司和各子公司通力合作，視需要而授權(quán)于各海外子公司資源配置子公司獨(dú)立配置，各子公司之間較少共享資源由母公司決定由母公司和海外子公司溝通決定評(píng)估與控制子公司依當(dāng)?shù)厍闆r自定母公司的標(biāo)準(zhǔn)用海外子公司既能在世界各地通用又能考慮地區(qū)標(biāo)準(zhǔn)民族文化、公司規(guī)模及管理哲學(xué)子公司的年齡總部和海外子公司的管理能力經(jīng)營(yíng)效率的要求產(chǎn)品特性與市場(chǎng)因素業(yè)務(wù)環(huán)境的差異程度和業(yè)務(wù)種類(lèi)東道國(guó)的影響力信息通信技術(shù)的應(yīng)用二、國(guó)際企業(yè)控制模式選擇的依據(jù)三、國(guó)際企業(yè)的集權(quán)和分權(quán)（一）集權(quán)和掌控的要求規(guī)模經(jīng)濟(jì)需求同質(zhì)化趨勢(shì)生產(chǎn)投入品的全球籌供目標(biāo)市場(chǎng)的全球化競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的全球化降低運(yùn)輸、溝通成本三、國(guó)際企業(yè)的集權(quán)和分權(quán)（二）分權(quán)和資助決策的要求當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求的差異當(dāng)?shù)鼗涝O(shè)置和配送政府保護(hù)和貿(mào)易壁壘文化差異經(jīng)營(yíng)慣例三、國(guó)際企業(yè)的集權(quán)和分權(quán)集權(quán)與掌控分權(quán)與自主規(guī)模經(jīng)濟(jì)需求同質(zhì)化趨勢(shì)全球籌供目標(biāo)市場(chǎng)的全球化競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的全球化降低運(yùn)輸、溝通成本當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求的差異當(dāng)?shù)鼗涝O(shè)置和配送政府保護(hù)和貿(mào)易壁壘文化差異經(jīng)營(yíng)慣例麥當(dāng)勞麥當(dāng)勞品牌創(chuàng)始人雷?克洛克（RayKroc）曾說(shuō)：“如果我們凡事做到一流，不對(duì)價(jià)值妥協(xié)，不對(duì)品質(zhì)妥協(xié)，不對(duì)服務(wù)妥協(xié)，也不對(duì)清潔度妥協(xié)，那別人就只能奮起直追”。這樣的投入與堅(jiān)持，奠定了麥當(dāng)勞經(jīng)營(yíng)的基石。麥當(dāng)勞的本土化采購(gòu)策略麥當(dāng)勞有一套高效的運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制，所需原料有固定供應(yīng)商，有的已合作40多年。麥當(dāng)勞開(kāi)到哪里，供應(yīng)商就把廠建到哪里。麥當(dāng)勞與供應(yīng)商形成了一種具有競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。麥當(dāng)勞里的食物當(dāng)天賣(mài)不出去就只能扔掉，所以整合供應(yīng)鏈非常重要。供應(yīng)商在財(cái)政、會(huì)計(jì)、人事和管理上是完全獨(dú)立的，它們只向自己的董事會(huì)負(fù)責(zé)，麥當(dāng)勞只在品質(zhì)監(jiān)控上對(duì)供應(yīng)商提出嚴(yán)格的要求。麥當(dāng)勞的本土化采購(gòu)策略作為必備產(chǎn)品，麥當(dāng)勞的薯?xiàng)l受到嚴(yán)格的監(jiān)控。1993年，主要薯?xiàng)l供應(yīng)商辛普勞在北京成立合資公司，年產(chǎn)量1萬(wàn)噸以上。早在1982年麥當(dāng)勞決定進(jìn)入中國(guó)之前，便與辛普勞調(diào)查哪些土豆品種適合在中國(guó)加工，最后選定美國(guó)品種夏波蒂，從美國(guó)引進(jìn)先進(jìn)的種植技術(shù)，對(duì)施肥、灌溉、行距、株距及試管育苗等都規(guī)定了統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。麥當(dāng)勞的本土化采購(gòu)策略美國(guó)可奈勞公司一直向中國(guó)麥當(dāng)勞餐廳提供高質(zhì)量生菜。1997年麥當(dāng)勞考慮建立本土化的采購(gòu)，于是可奈勞公司開(kāi)始在廣州建立分公司，為了確保產(chǎn)品質(zhì)量，廠房和實(shí)驗(yàn)室設(shè)備幾乎100%從國(guó)外進(jìn)口。麥當(dāng)勞的本土化采購(gòu)策略美國(guó)福喜公司與麥當(dāng)勞有40多年的合作關(guān)系。1991年福喜在河北成立獨(dú)資企業(yè)，為麥當(dāng)勞提供肉類(lèi)產(chǎn)品及分發(fā)配送服務(wù)。福喜有套完整的產(chǎn)品質(zhì)量保證體系，每個(gè)工序均有標(biāo)準(zhǔn)的操作程序。比如，生產(chǎn)過(guò)程采用統(tǒng)計(jì)工藝管理法，關(guān)鍵質(zhì)量控制點(diǎn)采用現(xiàn)場(chǎng)控制圖法，每種產(chǎn)品都有幾十個(gè)質(zhì)量控制指標(biāo)，確保食品質(zhì)量。麥當(dāng)勞的本土化采購(gòu)策略麥當(dāng)勞專(zhuān)用面包由美國(guó)怡斯寶特在北京和上海的分公司生產(chǎn)。1995年麥當(dāng)勞在北京建立生菜條生產(chǎn)廠，在昆明建立日均生產(chǎn)24萬(wàn)個(gè)漢堡包的工廠。面粉供應(yīng)商是北京大曉坊面粉公司、新煙面粉公司、河北馬力酵母公司，它們自愿參加了美國(guó)烘焙協(xié)會(huì)的標(biāo)準(zhǔn)檢查，以確保產(chǎn)品質(zhì)量。麥當(dāng)勞的本土化采購(gòu)策略廣州味可美公司由麥當(dāng)勞美國(guó)供應(yīng)商獨(dú)家投資，1996年開(kāi)始營(yíng)運(yùn)，專(zhuān)門(mén)為中國(guó)麥當(dāng)勞提供西式調(diào)味料、醬料和雪糕頂料等。中國(guó)麥當(dāng)勞的兩款特色食品----冷凍蘋(píng)果派和菠蘿派則由美國(guó)百麥公司和北京的合資企業(yè)生產(chǎn)，95%的原料在中國(guó)采購(gòu)、一小部分調(diào)味品從外國(guó)進(jìn)口。麥當(dāng)勞的本土化采購(gòu)策略麥當(dāng)勞的市場(chǎng)推廣計(jì)劃也是出自于專(zhuān)業(yè)的合作公司?？偛吭O(shè)于美國(guó)的西門(mén)商業(yè)拓展公司策劃出效果顯著的市場(chǎng)推廣計(jì)劃，并供應(yīng)其所用的禮品、游戲、玩具、文具以及日用品。麥當(dāng)勞人才理念人才理念：我們不只是一家賣(mài)漢堡的公司，更是一家以人為本的公司人才愿景：成為雇員最喜愛(ài)的工作場(chǎng)所和方式雇員價(jià)值定位：家人朋友般的關(guān)懷（Family/Friends）、工作靈活及多樣化（Flexibility）與未來(lái)職業(yè)發(fā)展（Future）。學(xué)習(xí)成長(zhǎng)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)，不進(jìn)則退?！湲?dāng)勞創(chuàng)始人雷·克洛克（RayKroc）作為一家學(xué)習(xí)型企業(yè)，人才是麥當(dāng)勞最重要的財(cái)富。我們崇尚“以人為先”的企業(yè)文化，沿著以下軌跡發(fā)展：招聘到合適的人才，對(duì)其未來(lái)發(fā)展的每一步進(jìn)行明確定義；在其職業(yè)生涯的每一階段都提供相應(yīng)、優(yōu)質(zhì)的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)資源；幫助所有員工快速成長(zhǎng)，獲得其工作所需甚至終生受用的技能、知識(shí)和價(jià)值觀。快速發(fā)展在麥當(dāng)勞，近一半的管理層是從餐廳員工做起的，每一位基層員工都有機(jī)會(huì)做餐廳總經(jīng)理，并不斷往上繼續(xù)發(fā)展。畢業(yè)兩年，晉升餐廳總經(jīng)理我們?yōu)榇髮W(xué)生制定了清晰而快速的職業(yè)發(fā)展路徑，并提供量身定制的培訓(xùn)計(jì)劃和三名資深導(dǎo)師配置的專(zhuān)屬教練團(tuán)隊(duì)，讓年輕的大學(xué)生們有機(jī)會(huì)在兩年內(nèi)就獨(dú)立管理一家麥當(dāng)勞餐廳的運(yùn)營(yíng)！在逐級(jí)配套的全球化系統(tǒng)培訓(xùn)支持下，大學(xué)生更有機(jī)會(huì)在畢業(yè)五年內(nèi)成為管理30家餐廳的營(yíng)運(yùn)經(jīng)理，并繼續(xù)向上晉升成為營(yíng)運(yùn)總監(jiān)甚至區(qū)域總經(jīng)理。兩到三年，晉升總監(jiān)“麥當(dāng)勞精英計(jì)劃”已于2014年啟動(dòng)，將兩到三年晉升總監(jiān)的機(jī)會(huì)向所有麥當(dāng)勞員工開(kāi)放。這不僅展示了我們以人才發(fā)展支持公司高速發(fā)展的決心，也是麥當(dāng)勞對(duì)優(yōu)秀人才持續(xù)投入的又一例證。員工福利人才永遠(yuǎn)是麥當(dāng)勞最寶貴的財(cái)富。在麥當(dāng)勞，我們?yōu)槟闾峁┑氖且粋€(gè)績(jī)效導(dǎo)向的全面薪酬體系，包括了薪酬、福利和認(rèn)知認(rèn)可三大方面。完善的有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系團(tuán)體健康福利保險(xiǎn)24小時(shí)意外醫(yī)療及意外險(xiǎn)保障全職雇員的帶薪假期靈活的工作時(shí)間互相關(guān)愛(ài)的團(tuán)隊(duì)工作伙伴也是你的親密朋友及時(shí)的認(rèn)知和獎(jiǎng)勵(lì)精彩的職業(yè)發(fā)展和無(wú)限的上升潛力完整豐富的職業(yè)培訓(xùn)餐廳管理組的季度餐廳獎(jiǎng)金計(jì)劃辦公室雇員的年度獎(jiǎng)金計(jì)劃為了“更小”：

豐田開(kāi)啟新一輪組織大變革當(dāng)豐田擁有空前的1000萬(wàn)臺(tái)年銷(xiāo)量時(shí)，其決策層所想到的，卻是全面的變革。而方向，就是打破科層制，走向以產(chǎn)品為單位面向市場(chǎng)的獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，將豐田“做小”。豐田三年必求變?cè)?jīng)創(chuàng)造和引領(lǐng)了人類(lèi)工業(yè)文明第二次生產(chǎn)方式革命的豐田汽車(chē)，在看似尚無(wú)必要時(shí)，卻堅(jiān)決地開(kāi)啟了其內(nèi)部組織架構(gòu)的又一次重大變革。2016年1月18日，豐田汽車(chē)公司確定將按照車(chē)型分類(lèi)，進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)改革。迄今為止，豐田始終是按照發(fā)達(dá)國(guó)家與新興國(guó)家為中心進(jìn)行區(qū)域劃分的。在2013年4月，豐田剛剛將汽車(chē)事業(yè)分為四個(gè)商業(yè)板塊（BU），分別是：北美、歐洲和日本等地區(qū)為“第一豐田”，中國(guó)、亞洲和南美等地區(qū)為“第二豐田”，高級(jí)車(chē)型“國(guó)際雷克薩斯”，以及零部件等相關(guān)的“單元中心”。但僅僅3年后，始終以生產(chǎn)“具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的汽車(chē)”為目標(biāo)的豐田，卻要將自身變?yōu)橐援a(chǎn)品為基準(zhǔn)，各產(chǎn)品各自負(fù)責(zé)組織、開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售，從而致力于增強(qiáng)靈活性與競(jìng)爭(zhēng)力。該項(xiàng)改革將從今年4月開(kāi)始實(shí)施。豐田認(rèn)為，如果希望各板塊按照最適合的商業(yè)模式，并尋求落實(shí)為迅速的執(zhí)行力，那么將各板塊套用同一種機(jī)制，就會(huì)過(guò)于臃腫。因此在新型的組織機(jī)構(gòu)改革中，豐田探討了一種新型方案，按照汽車(chē)種類(lèi)分為：“小型車(chē)”、“中型車(chē)”、“商用車(chē)”，和更高端的“雷克薩斯”。變革目的，是使各機(jī)構(gòu)有各自不同的權(quán)限，力圖打造能夠?qū)F(xiàn)場(chǎng)的決策意圖迅速貫徹實(shí)施的獨(dú)具魅力的汽車(chē)制造方式。為此，豐田目前引進(jìn)了一種被稱(chēng)為“TNGA(ToyotaNewGlobalArchitecture)”的新方法。在去年12月開(kāi)始銷(xiāo)售的新型普銳斯系列上，豐田開(kāi)始重新審視汽車(chē)設(shè)計(jì)，首次采用了這種新方式。該方式嘗試將每個(gè)車(chē)的車(chē)型零部件通用化，并按此戰(zhàn)略采取了相應(yīng)的事業(yè)管理。豐田將汽車(chē)分為幾種車(chē)型，其目的是為了提高車(chē)輛底盤(pán)等一體開(kāi)發(fā)的性能。同時(shí)，針對(duì)使用相同底盤(pán)的不同車(chē)型上的開(kāi)發(fā)調(diào)試、生產(chǎn)，也在同步推進(jìn)。而這一切，都是在豐田目前全球銷(xiāo)售量已超過(guò)1000萬(wàn)臺(tái)的情況下發(fā)生的。這絕對(duì)是一個(gè)不得了的數(shù)字，甚至在百年汽車(chē)歷史中亙古未有。這意味著，在此之前從沒(méi)有一個(gè)汽車(chē)生產(chǎn)廠家，具備銷(xiāo)售和管理1000萬(wàn)臺(tái)汽車(chē)的操作能力。豐田意識(shí)到，達(dá)到新的高峰，本身就意味著必須變革。其實(shí)豐田進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)改革，并非稀奇之事。在豐田內(nèi)部，流行這樣一句話：“如果3年內(nèi)毫無(wú)改善，公司就一定會(huì)垮掉”?！耙怀刹蛔?，就是罪大惡極”因此在過(guò)去二十幾年里，豐田其實(shí)一直在變。例如1990年豐田進(jìn)行了組織機(jī)構(gòu)改革。隨后在經(jīng)濟(jì)泡沫破裂的1992年，豐田又以總技術(shù)副社長(zhǎng)為基礎(chǔ)，將技術(shù)部門(mén)分為四個(gè)開(kāi)發(fā)中心進(jìn)行分編重組。進(jìn)一步講，就是各中心各自設(shè)立自己的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、整體設(shè)計(jì)、車(chē)體設(shè)計(jì)、底盤(pán)設(shè)計(jì)、傳送裝置設(shè)計(jì)、實(shí)驗(yàn)/試制的部分設(shè)計(jì)，以及內(nèi)部管理體制。在此之后，便如前所述，豐田從2013年起設(shè)立了四個(gè)商業(yè)單元。正是本著“一成不變，就是罪大惡極”的想法，豐田確立了經(jīng)常不斷進(jìn)行改善的企業(yè)文化。雖說(shuō)大刀闊斧的改革比較少，然而豐田始終堅(jiān)持從身邊的問(wèn)題著手，