華為企業(yè)文化

華為的企業(yè)文化變遷華為華為位于中國廣東深圳市的生產(chǎn)銷售電信設(shè)備的員工持股的民營科技公司，華為是全球領(lǐng)先的電信解決方案供應(yīng)商。根據(jù)收入規(guī)模計算，華為已經(jīng)成功躋身全球第三大設(shè)備商。2010年《財富》世界500強企業(yè)最新排名，華為首次入圍。繼聯(lián)想集團之后，華為成為闖入世界500強的第二家中國民營科技企業(yè)，也是500強中唯一一家未上市公司。華為不僅在企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域取得了巨大發(fā)展，而且形成了強有力的企業(yè)文化。因為華為人深知，資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息。在企業(yè)物質(zhì)資源十分有限的情況下，只有靠文化資源，靠精神和文化的力量，才能戰(zhàn)勝困難，獲得發(fā)展。2

華為文化變遷史華為文化的起源、積累及傳播華為“狼文化”華為vsIBM華為“狼文化”與IBM西方管理文化的沖突與選擇華為文化中西合璧吸收IBM管理文化，與自身文化結(jié)合創(chuàng)新出新的適應(yīng)時代的新華為文化3華為“狼文化”華為“狼文化”“狼”文化《華為基本法》群狼出擊任正非華為的精神領(lǐng)袖“狼文化”的制度體現(xiàn)4

任正非

5華為的“精神領(lǐng)袖”----任正非任正非：1944年出生于貴州省都勻，祖籍浙江省。肆業(yè)于重慶建筑工程學院（現(xiàn)并入重慶大學）中學畢業(yè)后在重慶建筑工程學院暖通專業(yè)學習。畢業(yè)后參軍從事軍事科技研發(fā)。后創(chuàng)立華為技術(shù)有限公司，現(xiàn)為華為技術(shù)有限公司總裁。生活的艱辛以及心靈承受的磨難，成就了少年任正非隱忍與堅定的性格。他感慨：“我能真正理解活下去這句話的含義！”父母的影響：“記住，知識就是力量，別人不學，你要學，不要隨大流?！畬W而優(yōu)則仕’是幾千年的真理。以后有能力要幫助弟妹”6華為的“精神領(lǐng)袖”-任正非華為的“精神領(lǐng)袖”----任正非軍隊的烙?。喝握窃谲婈牭?4年頭深深的影響了他的價值觀并且鍛造了他的鋼鐵意志他講西點軍校的三大信念“責任、榮譽、國家”改為“責任、榮譽、事業(yè)、國家”以此作為華為員工永遠銘記的誓言個人影響力的來源：任正非從軍隊繼承的“必須攻無不克”的精神，成為華為強大執(zhí)行力的來源，在任正非的字典里沒有“苦難”兩個字。任正非的人格魅力也來自于他對自己的嚴格自律7華為的“精神領(lǐng)袖--任正非

任正非的背影當1998年華為成為國內(nèi)通信設(shè)備四巨頭后，任正非就逐漸淡出公眾的視野，幾乎變成了一個神秘人物。雖然任正非不露廬山真面目，但并不代表他淡出了華為，沒到華為發(fā)展的關(guān)鍵時刻，任正非即使是拋出《華為的紅旗能打多久》、《華為的冬天》等充滿使命感和憂患意識的文章這位在公眾心目中難以充分透析的灰色人，也許永遠不會走出來面向大眾講述自己的真實想法，不過，華為就是任正非，任正非就是華為。8

狼文化9華為“狼文化”任正非：當今世界的科技進步已走過了愛迪生時代，不可能依靠一個人的聰明才智改變整個世界。所以，只有形成狼性文化的創(chuàng)新團隊，才能使企業(yè)走向成功10華為“狼文化”任正非曾歸納過狼的三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮斗。對企業(yè)來說，就是要敏銳地察覺對手的動向和市場的變化，可以抓住先機、把握主動。華為是海內(nèi)外知名企業(yè)，是“狼文化”的代稱?！袄俏幕保T就了華為的靈魂和精神脊梁，賦予了華為“狼”的特征，塑造了華為人“狼”的精

神與行動。著名管理學家查爾斯說：“狼是一種野性的、有沖刺性的勇敢動物，它們的團隊精神是世人取得成功的最關(guān)鍵因素”。群狼一心，強不可攻。也即，群狼默契配合，齊心協(xié)力，勇敢拼搏，合力奮戰(zhàn)，無往不勝。所以說，“狼文化”所營造的精神氛圍和文化環(huán)境，促使華為爆發(fā)了強大創(chuàng)造力和生產(chǎn)力，推動了華為科研的突飛猛進及效益的與日俱增，成就了華為的宏偉大業(yè)。

11華為“狼文化”狼者，攻擊目標既定，群狼起而攻之。頭狼號令前夕，群狼各就其位；號令一發(fā)，群狼嚎聲起伏，制造了強大的聲勢，齊心奮戰(zhàn)，勇往直前，無戰(zhàn)不勝。盡管是面對殘忍的金錢豹，還是兇猛的東北虎，群狼憑著團隊精神，毫無畏懼，從不退縮，勇敢戰(zhàn)斗，最終總能擊敗它們，贏得勝利。狼者為了自身利益和群體利益，在作戰(zhàn)過程中，甚至敢于獻出生命。生存在狼的世界里，每只狼面對越來越惡劣的生存環(huán)境，都具有了超強的危機意識和競爭意識?！袄俏幕贝偈沽嗣總€華為人都心懷強度的危機意識和競爭意識在工作崗位上奮戰(zhàn)，促使了每個華為人在強度壓力的驅(qū)使下，產(chǎn)生強大的創(chuàng)造力和競爭力，以創(chuàng)造自身價值與企業(yè)價值，獲得自身生存和發(fā)展的空間與機會。12華為“狼文化”“狼文化”，塑造華為和華為人的“狼”的特征，即勇敢與貪婪。勇敢與合作的精神，促使華為不管面對如何惡劣的環(huán)境，都敢于競爭，

善于競爭，勇于戰(zhàn)斗，實現(xiàn)了華為的超速成長；造就了一批又一批碩果累累、成績斐然的華為人，提升了華為人的生存與發(fā)展能力。然而，貪婪的本質(zhì)，使得華為公司為了滿足自身成長需要，在經(jīng)營管理過程中對員工缺少了一些人文關(guān)懷，如人力資源管理政策等，使得華為人為了謀求一席之地，頂著超大的工作壓力，在工作崗位上，放棄生活，連夜作戰(zhàn)，甚至累得瘁死在工作臺。華為公司如果要著眼于企業(yè)的長遠發(fā)展，仍需進一步優(yōu)化“狼文化”，發(fā)揮“狼”的優(yōu)秀品質(zhì)，摒棄“狼”的劣質(zhì)品性，促進人與企業(yè)的健康、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展。

13華為“狼文化”“華為”的老總?cè)握怯幸粋€著名論斷：當今世界的科技進步已走過了愛迪生時代，不可能依靠一個人的聰明才智改變整個世界。所以，只有形成狼性文化的創(chuàng)新團隊，才能使企業(yè)走向成功。任正非認為，企業(yè)發(fā)展到一定時候，就要有一大批狼。狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮斗。企業(yè)要擴張，必須有這三條。正是由于這種狼的文化，使華為逐漸成為中國電信設(shè)備生產(chǎn)商的霸主；也是在這種文化的熏陶下每一位華為員工都被深深地烙上了華為的烙印。14華為“狼文化”華為“狼文化”的傳播企業(yè)文化的內(nèi)傳播：利用公司內(nèi)部刊物：《華為人報》、《華為技術(shù)報》、《管理優(yōu)化報》、《24小時》把文化融入制度：《華為基本法》企業(yè)文化的外傳播《華為基本法》是中國民營企業(yè)第一次面向未來的系統(tǒng)總結(jié)和全面思考；作為中國現(xiàn)代企業(yè)里最早、最系統(tǒng)、影響最大的文化大綱之一，成為以后企業(yè)制定類似企業(yè)內(nèi)部文件的典型范本，對中國企業(yè)文化影響深遠15

《華為公司基本法》16《華為公司基本法》所有的企業(yè)都可以為自己設(shè)定世界級企業(yè)的未來，但不是所有企業(yè)都可以看到自己與目標之間到底有多遠，而只有很少的企業(yè)可以在看到這樣的距離后，依舊堅定的邁出第一步，而華為就是這樣一家企業(yè)。約束群狼的基本準則---《華為公司基本法》1998年，由公司總裁任正非倡議的《華為公司基本法》正式出臺，成為約束群狼的行動準則17《華為公司基本法》《華為基本法》從1995年萌芽，到1996年正式定位為“管理大綱”，到1998年3月審議通過，歷時數(shù)年?！度A為基本法》總結(jié)、提升了公司成功的管理經(jīng)驗，確定華為二次創(chuàng)業(yè)的觀念、戰(zhàn)略、方針和基本政策，構(gòu)筑公司未來發(fā)展的宏偉架構(gòu)。華為人依照國際標準建設(shè)公司管理系統(tǒng)，不遺余力地進行人力資源的開發(fā)與利用，強化內(nèi)部管理，致力于制度創(chuàng)新，優(yōu)化公司形象，極力拓展市場，建立具有華為特色的企業(yè)文化。

18《華為公司基本法》在《華為基本法》的第一條中,任正非就明確提出,華為的追求是在電子信息領(lǐng)域成為世界級領(lǐng)先企業(yè)。為了實現(xiàn)這個目標,任正非十分嚴苛地設(shè)定了專業(yè)化的發(fā)展戰(zhàn)略——“為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商,我們將永不進入信息服務(wù)業(yè)。”

《華為基本法》中有兩條驚世駭俗的原則,一是實行員工持股制度,作為企業(yè)創(chuàng)始人,任正非大量稀釋了自己的股份；二是在技術(shù)開發(fā)上近乎偏執(zhí)地持續(xù)投入——每年將銷售收入的10%用于科研開發(fā),這在中國企業(yè)中幾乎是一個無人能及的高比例。

19《華為公司基本法》在《基本法》中，華為規(guī)定企業(yè)文化的精髓是責任意識、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神與團結(jié)合作精神；凝聚力的源泉是愛祖國、愛人民、愛事業(yè)和愛生活；員工行為的準則是實事求是；此外還強調(diào)合作、團隊精神，誠實、自我批評，在點滴中改進工作?！度A為基本法》中充斥著大量以“我們要”為開頭的條款。華為后來在市場競爭中所創(chuàng)造的“100：1的人海戰(zhàn)術(shù)”、“不計成本——不敢花錢的干部不是好干部”、“把客戶震撼，把合同給我”、“價格進攻——擊殺對手”和“狹路相逢勇者勝”等市場策略，無不體現(xiàn)了《華為基本法》以自我為中心的生存假設(shè)觀，強調(diào)“我是誰、我要成為什么、我要怎樣去求生存、我要怎樣干掉競爭對手”。20《華為公司基本法》其實整個《華為基本法》原本也不是寫給員工的，不少華為員工也都坦言自己確實也讀不太懂。應(yīng)該說《基本法》提供的更像是一套哲學理念，一種企業(yè)價值觀。不過，雖然《基本法》體現(xiàn)了不少對企業(yè)發(fā)展階段的思考，但是很多人都覺得《基本法》似乎帶有比較明顯的決策者個人理念的色彩。而像國外的一些公司，很難在企業(yè)發(fā)展里面看到某一個人起的作用特別強，更多的可能是一個團隊共同作用的結(jié)果。華為可以在有自己特色的企業(yè)價值觀的指導下，通過與國際一流企業(yè)一樣的管理運作來進入穩(wěn)步發(fā)展階段。這樣，任正非和《華為基本法》也才會發(fā)揮自己最大的正效應(yīng)。同時也讓任正非多年來在華為實行"法治"的愿望得以不折不扣地實現(xiàn)。21

華為VSIBM22華為VSIBM文化沖突背景：華為每年拿出銷售收入的10%作為研發(fā)費用，但是企業(yè)的研發(fā)效率卻逐年降低，很多產(chǎn)品在在開發(fā)出產(chǎn)品之前就已經(jīng)失去了商業(yè)價值，舍得投入，但究竟該投向何方，如何進行有效管理卻成了華為當時最大的問題。為此任正非在1997年訪問了IBM、惠普、休斯電子、朗訊4家美國一流企業(yè)學習。這次考察，任正非從IBM身上受到震撼和啟發(fā)最大，并堅定了他學習IBM的決心?！笆澜缟嫌泻芏嗪玫墓芾恚覀儾荒苁裁词裁炊紝W，，所以我們只向一個顧問學習，只學習IBM”

-----任正非23華為VSIBM文化沖突1998年華為與IBM的合作項目----“IT策略與規(guī)劃”項目啟動，其內(nèi)容為規(guī)劃設(shè)計華為開展業(yè)務(wù)的流程和所需的IT支持系統(tǒng)。但是在執(zhí)行過程中與華為的“狼文化”卻產(chǎn)生沖突，表現(xiàn)為：1、員工對“集成產(chǎn)品開發(fā)”沒有任何了解，有抵觸情緒2、員工“集成產(chǎn)品開發(fā)”重要性的意識不夠3、“集成產(chǎn)品開發(fā)”的管理思想與華為“狼文化”的管理思想產(chǎn)生沖突24華為VSIBM文化選擇面對這些問題任正非的個人影響力起到了決定性作用1、為提高員工對于“集成產(chǎn)品開發(fā)”的重視程度，任正非做了《為什么要進行自我批判》的講話。將因研發(fā)問題造成的呆死物料作為“獎品”發(fā)給現(xiàn)場的研發(fā)骨干2、為強調(diào)管理改革的重要性任正非又發(fā)表了題為《不做曇花一現(xiàn)的英雄》一文，提出要堅定不移的學習IBM的先進管理經(jīng)驗3、為員工的抵觸情趣任正非在公司會議上異常嚴厲的指出最痛恨“聰明人”，任何人都要向IBM學習在任正非“不問青紅皂白”的推動下，表面阻力得到有效遏制25華為VSIBM文化選擇為解決IBM管理文化與華為原始文化沖突的問題任正非先后提出：“要先僵化、后優(yōu)化、再固化”的理念“我們是要先買一雙美國鞋，不合腳，就削足適履?！?6華為

VSIBM文化選擇先僵化后優(yōu)化再固化總的來說，華為按照“先僵化，后優(yōu)化，再固化”的步驟整合自己的文化27

華為文化的中西合璧28華為文化的中西合璧華為在選擇在狼文化與西式管理文化之間尋找平衡點，創(chuàng)造出自己的新文化IBM西式管理文化華為的狼文化華為新文化29華為任正非“灰度”理論：灰色就是黑與白，是與非的中間地段；灰色的含義就是不走極端，在繼承的基礎(chǔ)上變革，在穩(wěn)定的基礎(chǔ)上創(chuàng)新，在堅持原則和適度靈活中處理企業(yè)中的各種矛盾和悖論任正非堅持“灰度”理論記在實踐中探索中西文化的有機性融合華為文化中西合璧30華為文化中西合璧使華為終于擁有了與世界級通信設(shè)備制造商所具備的管理文化注重流程化，過程化依靠狼性，敏銳的捕捉市場，但有其不可避免的缺點華為狼文化IBM西式管理文化華為新文化31華為文化中西合璧華為學習IBM通過流程再造來對