“中國制造”的低成本創(chuàng)新途徑-管理資料

中國制造”的低成本創(chuàng)新途徑-管理資料然而，我們也看到，中國制造的低成本優(yōu)勢正在被削弱——人民幣持續(xù)升值，石油、鐵礦石等資源價格繼續(xù)大幅提升，土地、勞動力和環(huán)境成本的上升遠遠高于其他國家。對中國產(chǎn)品質(zhì)量的質(zhì)疑，也在2007這一年前所未有地成為西方媒體追逐的熱點。悲觀者認為中國僅在全球產(chǎn)業(yè)價值鏈的末端占據(jù)了支配地位，中國的競爭力僅僅是低成本的制造能力。相對于產(chǎn)品的數(shù)量和規(guī)模，中國在價值創(chuàng)造上的成就幾乎可以忽視。而且這樣的模式不具可持續(xù)性——成本上升將讓中國產(chǎn)品的競爭力難以維持。我的答案是：世界經(jīng)濟格局正在發(fā)生根本性的變化。由于金融資本和人力資本在全球的流動性，任何技術(shù)創(chuàng)新所能帶來的模仿壁壘和壟斷利潤都在快速降低。競爭不斷同質(zhì)化讓低成本成為任何企業(yè)參與競爭的必要條件，而中國、印度企業(yè)的崛起只不過是把全球競爭的殘酷性推到了一個新高度。無論是中國企業(yè)還是跨國公司都必須正視殘酷現(xiàn)實，不能有任何幻想。誰能盡早領(lǐng)悟新的游戲規(guī)則，并率先培養(yǎng)出適合新競爭環(huán)境的核心能力，誰就能主下一輪的競爭中國企業(yè)崛起的原因中國企業(yè)之所以比當(dāng)年的日本、韓國做得更好，部分原因是因為中國企業(yè)遇到了更好的機遇。20世紀的最后20年，信息革命使世界變得扁平，技術(shù)、資金和人才跨越了過去的壁壘，開始真正意義上的全球流動，產(chǎn)業(yè)在全球進行水平分工。各個行業(yè)的技術(shù)都趨于平臺化、模塊化，極大地降低了技術(shù)壁壘，產(chǎn)業(yè)價值鏈被分拆成“即插即用"的許多模塊。而就在這個時候，中國正好開始改革開放生產(chǎn)力得到了極大解放。中國企業(yè)可以從最簡單、最小、附加值最低的模塊切人，不斷累積經(jīng)驗、能力和資源，再通過一個個模塊往上延伸，逐步突破競爭的壁壘。例如，中國企業(yè)之所以在手機行業(yè)有所突破，原因之一就是原來整合在諾基亞、摩托羅拉這些大企業(yè)中的設(shè)計環(huán)節(jié)被剝離出來，產(chǎn)業(yè)鏈當(dāng)中突然出現(xiàn)許多獨立的設(shè)計公司，它們可以幫助中國企業(yè)克服技術(shù)壁壘，進入全球市場。再以汽車行業(yè)為例，奇瑞之所以能夠快速推出這么多產(chǎn)品，很重要的原因就是跟意大利的設(shè)計公司，奧地利的發(fā)動機公司合作，利用全球的資源，借助外腦的力量，在產(chǎn)品層面上進行創(chuàng)新和整合?？鐕驹谶^去20年里，反復(fù)強調(diào)聚焦和外包，換句話說，它們把產(chǎn)業(yè)鏈中越來越多的環(huán)節(jié)讓了出來，中國企業(yè)正好可以把很多這樣的產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)接下來。因此，中國企業(yè)進入世界競爭的壁壘大大降低。而當(dāng)年日本企業(yè)的崛起靠的是把汽車跟電子兩個行業(yè)全部吃下來。韓國則是拿全國的力量集中去拼幾個產(chǎn)業(yè)，才形成了一些突破。但是中國完全適應(yīng)了全球化的浪潮，由于模塊化和水平分工，中國企業(yè)可以相對比較輕松地從組裝和制造環(huán)節(jié)切人。手工業(yè)化時代最大的特點是什么?定制。工業(yè)化時代最大的特點是什么?標準化、大規(guī)模的流水線。而我們現(xiàn)在所處的后工業(yè)化時代最大的特點則是“大規(guī)模定制"。中國企業(yè)靠大規(guī)模制造進入了全球經(jīng)濟，但隨著全球化的深入、全球經(jīng)濟模塊化的發(fā)展，許多新的空間產(chǎn)生，憑借低成本優(yōu)勢拿下低端產(chǎn)品市場的中國玩家，雖然高端市場仍然夠不著，但可以通過大規(guī)模定制的方式占領(lǐng)很多中端市場——這是我們在未來十年最大的機遇。現(xiàn)實中，跑在最前面的中國玩家們已經(jīng)遠遠超越了簡單的低成本制造，它們能夠以低廉的價格提供高質(zhì)量、多元化和專業(yè)的產(chǎn)品——過去，這些產(chǎn)品大多高成本、高價格，為領(lǐng)先的跨國公司帶來長期穩(wěn)定的超額利潤。然而，現(xiàn)在提供給全球消費者的經(jīng)濟價值方程式已經(jīng)被中國競爭者以低成本創(chuàng)新的方式改寫。被中國制造寵壞了的全球消費者把性價比的重要性提到了前所未有的高度。在價格戰(zhàn)中成長起來的中國企業(yè)生存能力一定是最強的，它們可以把底層市場做得無比扎實，把性價比做到最優(yōu)，然后向產(chǎn)業(yè)鏈中附加值更高的環(huán)節(jié)突破，通過一個一個細分市場進入中端。面對中國企業(yè)的進攻，有些跨國公司選擇向高端退守，但越是高端的市場規(guī)模越小，于是這些跨國公司就會陷入困境：除非創(chuàng)新的速度超過中國企業(yè)學(xué)習(xí)的速度，否則在高端市場只能坐以待斃，因為中國企業(yè)在中低端市場把規(guī)模做大后，就更有實力慢慢占領(lǐng)更高的細分市場了。所以，大多數(shù)跨國企業(yè)都會選擇在中端市場和中國企業(yè)進行激烈的陣地戰(zhàn)。將來的趨勢很明顯：中國企業(yè)不斷從低端往高端走跨國公司不斷從高端向下面滲透，它們將在中端市場短兵相接，決定成敗的因素將是性價比。用低成本創(chuàng)新改寫競爭全中國的企業(yè)都在拼成本。如果說，中國企業(yè)最初的成本優(yōu)勢來自于天然的成本優(yōu)——廉價勞動力和規(guī)模效應(yīng)，以及市場不完善時人為壓低和扭曲資源低價，那么目前許多中國企業(yè)已經(jīng)開始確立創(chuàng)新帶來的成本優(yōu)勢。它們以低成本的方式進行技術(shù)創(chuàng)新，以技術(shù)創(chuàng)新的方式降低成本——這種“低成本創(chuàng)新"將成為未來全球競爭的核心。雖然自主創(chuàng)新已成為中國的國家戰(zhàn)略，但中國企業(yè)目前與原創(chuàng)基礎(chǔ)技術(shù)還有相當(dāng)?shù)木嚯x，通過應(yīng)用型技術(shù)的創(chuàng)新實現(xiàn)性價比飛躍是當(dāng)前更現(xiàn)實的路徑。整合創(chuàng)新在一個充分競爭、幾乎沒有任何空隙的市場里，海爾創(chuàng)造了非常令人吃驚的業(yè)績，這個業(yè)績的支撐點就是整合創(chuàng)新——每一樣技術(shù)都是現(xiàn)成的東西，每一樣?xùn)|西都不是海爾獨創(chuàng)的，但把它們聯(lián)合在一起的方法是海爾獨創(chuàng)的。從一個并不高的起點出發(fā)，海爾通過集成過去的創(chuàng)新能力，整合全球的設(shè)計和研發(fā)，最終形成顛覆性創(chuàng)新的實力。例如，小小神童洗衣機的成功，甚至引領(lǐng)了歐美同類企業(yè)的研發(fā)方向。中國企業(yè)未來一個很好的發(fā)展機會，在于運用整合創(chuàng)新的戰(zhàn)略橫掃歐洲、日本細分市場里的隱形冠軍。這些隱形冠軍是在過去近百年的工業(yè)發(fā)展中逐步形成的。它們聚集的行業(yè)往往具備以下特點：中等技術(shù)難度，技術(shù)相對密集，應(yīng)用型研發(fā)，中等勞動力（主要是熟練技工）密集，中等資金要求。中國企業(yè)可以利用中國市場物美價廉的研發(fā)能力，迅速改進技術(shù)，同時利用中國的人力成本和大規(guī)模制造的優(yōu)勢，把產(chǎn)品價格大幅度降低。而產(chǎn)品價格大幅降低往往會吸引新的用戶，使得市場規(guī)模迅速壯大，由此進一步發(fā)揮大規(guī)模制造的優(yōu)勢，讓一個個隱形冠軍不得不退出市場競爭。然而這只是第一步。中國企業(yè)在中低端做到足夠大的規(guī)模之后，可以在相對標準化的平臺上，用模塊化的方式做大規(guī)模定制，把這些原本隔離的細分市場逐步打通，最后一網(wǎng)打盡。由于大規(guī)模定制可以共享研發(fā)平臺、技術(shù)平臺、制造平臺和營銷，其成本優(yōu)勢是原來的隱形冠軍無法想象的。這將在根本上改變?nèi)虍a(chǎn)業(yè)競爭的基礎(chǔ)同時，這樣的戰(zhàn)略可以和并購很好地結(jié)合起來。很多隱形冠軍都是第二三代的家族企業(yè)，繼續(xù)發(fā)展的動力不是很強，是很好的并購對象。2004年，中國企業(yè)僅在德國的收購就有300多起，大多是兩三千萬歐元到一兩億歐元之間規(guī)模的中小企業(yè)，做的多是機床、機械等高、精、尖的小產(chǎn)品。實際上，作為資源依然相對匱乏的新興跨國公司，中國企業(yè)必須立足全球整合資源，把全球的資金、技術(shù)和人才充分為我所用，而不是僅僅局限于中國。另一方面，跨國公司的全球化戰(zhàn)略也轉(zhuǎn)向了全新的思路。過去它們的思路是“全球化思維，本地化運作"，現(xiàn)在的新思路是“本地化思維，全球化運作''?？雌饋碇皇前褍蓚€詞換了位置，但是含義完全不一樣。具體一點說，跨國公司原來的思路是把成熟的產(chǎn)品拿到中國來，做一些適于本地的簡單調(diào)整;但是它們現(xiàn)在的思路則是用全球的資源，針對中國客戶的需求進行研發(fā)。這是跨國企業(yè)很大的轉(zhuǎn)變，趕超中的中國企業(yè)在思路上必須直接進入這一新的階段。流程創(chuàng)新流程創(chuàng)新戰(zhàn)略的核心在于如何創(chuàng)造性地利用成熟技術(shù)，在生產(chǎn)流程方面進行創(chuàng)新。比亞迪是一個經(jīng)典案例，它最大的特點是在資本不足的劣勢下，利用流程改造，把手機電池制造這一資本密集的產(chǎn)業(yè)變成了勞動密集型產(chǎn)業(yè)，最大限度地將技術(shù)與中國的比較優(yōu)勢——勞動力結(jié)合，獲得了外國競爭對手難以企及的成本優(yōu)勢迅速贏得市場份額，流程創(chuàng)新為比亞迪帶來的第二個優(yōu)勢，是可以快速、低成本地做到產(chǎn)品的多樣化。比亞迪的半自動生產(chǎn)線非常靈活，推出新產(chǎn)品時只需調(diào)整原有生產(chǎn)線的一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對員工進行相應(yīng)的技術(shù)培訓(xùn)即可。而競爭對手日系廠商的全自動化生產(chǎn)線，每一條線通常只能生產(chǎn)一種產(chǎn)品，如果要推出新品，往往必須改建生產(chǎn)線，費時費力費錢。比亞迪半自動、半人工的生產(chǎn)流程在柔性化生產(chǎn)上有巨大的優(yōu)勢，既能滿足客戶個性化的要求，又能做到大規(guī)模生產(chǎn)的低成本，做到大規(guī)模定制。手機行業(yè)自身非常激烈的競爭要求電池廠家必須做到快速反應(yīng)、型號多樣、成本低廉，因此比亞迪這個“先天不足"的新來者，在與跨國巨頭進行的性價比之戰(zhàn)中快速崛起，不到十年就成了全球手機電池業(yè)的老大。對于那些生產(chǎn)線可以做到半自動化的機械制造類企業(yè)來說，這種創(chuàng)新方式能夠帶來很大的競爭優(yōu)勢。我們在越來越多的行業(yè)都看到了這種趨勢，比如液晶顯示屏的封裝、風(fēng)能設(shè)備的組裝等。全自動生產(chǎn)線的總體效率難以跟中國的半自動化比拼——也是把一條生產(chǎn)線分解成很多環(huán)節(jié)，核心環(huán)節(jié)用自動化控制，其他環(huán)節(jié)由人工完成這種戰(zhàn)略也是中國裝備工業(yè)整體較弱的情況下的現(xiàn)實選擇。但是，它反過來又能促進裝備工業(yè)的升級。因為被分解后的生產(chǎn)線往往技術(shù)難度要低很多，可以較快實現(xiàn)本地化生產(chǎn)。當(dāng)本地的設(shè)備制造廠家能力得到提升后，又能配合客戶的需求，不斷升級換代，最后提供性價比大大優(yōu)于原來生產(chǎn)線的配套設(shè)備。這種螺旋上升的良性循環(huán)是中國制造業(yè)整體能力不斷提升的典型發(fā)展路徑。從長遠來說，這樣的創(chuàng)新會越來越難，因為中國的人工成本不斷提升，對環(huán)保、資源的關(guān)注都會給這種模式帶來沖擊。不過，這可能是很久以后的事情。在十幾年內(nèi)，甚至更長時間內(nèi)，流程創(chuàng)新都是中國企業(yè)的競爭利器。顛覆性創(chuàng)新在IT、通信等高端技術(shù)領(lǐng)域，不少中國企業(yè)選擇了顛覆性創(chuàng)新的路徑，例如做超級計算機（高端服務(wù)器）的曙光集團，它的董事長指出：“創(chuàng)新的核心不能沿著行業(yè)領(lǐng)袖的腳步亦步亦趨如果我們追隨跨國公司的戰(zhàn)略，我們永遠也不會趕上它們。在同一個方向上，我們無法超越它們。當(dāng)行業(yè)出現(xiàn)重大的技術(shù)變革的時候我們選擇在另外的方向上突破，可能更容易取得成功。”低成本創(chuàng)新的障礙海爾、華為等企業(yè)所取得的成就讓人鼓舞和向往。然而，它們通過整合創(chuàng)新、流程創(chuàng)新和顛覆性創(chuàng)新所實現(xiàn)的低成本創(chuàng)新有多大的借鑒性和普遍意義?低成本創(chuàng)新的局限性在哪?像所有的戰(zhàn)略一樣，中國企業(yè)的低成本創(chuàng)新也有其局限性。低成本創(chuàng)新的成功很大程度上得益于越來越多的產(chǎn)業(yè)形成了全球的水平分工和模塊化的結(jié)構(gòu)。但是，還是有不少產(chǎn)業(yè)由于產(chǎn)業(yè)鏈（特別是流程協(xié)調(diào)）的復(fù)雜，并沒有形成模塊化的結(jié)構(gòu)，整個產(chǎn)業(yè)主要依然是寡頭競爭的格局。在這些行業(yè)，由于巨大的進入壁壘，低成本創(chuàng)新戰(zhàn)略面臨天然局限，無法發(fā)揮大的作用。無形資產(chǎn)一個和系統(tǒng)性價值網(wǎng)絡(luò)障礙相關(guān)的挑戰(zhàn)是無形資產(chǎn)，例如品牌、專利技術(shù)和經(jīng)驗。這些無形資產(chǎn)建立起來緩慢而昂貴。在那些無形資產(chǎn)對競爭成功至關(guān)重要的行業(yè)，中國企業(yè)作為后來者要趕超相對困難。在某些產(chǎn)業(yè)中，大部分消費者甚至不會考慮新的供應(yīng)商，如果他們不認可那個品牌的話（例如在奢侈品行業(yè)）。這時低成本創(chuàng)新的拉動力量遠遠弱于品牌的壁壘。零售業(yè)是一個很好的例子。中國的零售商們面對著相當(dāng)大的無形資產(chǎn)壁壘，以及強大的零售品牌——例如沃爾瑪和家樂福。零售業(yè)的成功涉及到許多無形資產(chǎn)，包括供應(yīng)商管理、物流、貨架空間管理、展示、推銷和銷售人員的培訓(xùn)等知識。由于勞動力成本大部分受當(dāng)?shù)氐墓べY水平驅(qū)動，中國企業(yè)難以將成本優(yōu)勢傳遞到海外的零售業(yè)務(wù)上。與此同時，低成本創(chuàng)新的范圍有限，因為這個行業(yè)也很難用模塊化的方法去組織服務(wù)。專利和技術(shù)是制約低成本創(chuàng)新的另一個重要因素。比如在石化行業(yè)，大部分關(guān)鍵技術(shù)仍然在專利擁有企業(yè)手中。自1985年以來，?？松?、殼牌和BP在中國申請了1,770項專利，而陶氏化學(xué)、巴斯夫和拜耳申請了2，560項。此外，大部分化工生產(chǎn)流程是持續(xù)性的需要巨大的資金投資。這些特征使中國企業(yè)難以把一項生產(chǎn)行為分割成松散的小塊，因此低成本創(chuàng)新的空間很窄。行業(yè)生命周期通常在行業(yè)發(fā)展早期，主導(dǎo)技術(shù)尚未出現(xiàn)，中國企業(yè)的低成本創(chuàng)新戰(zhàn)略就不那么有效。缺少了主導(dǎo)技術(shù)，快速學(xué)習(xí)、擴大規(guī)模和不斷降低成本這種以往有效的套路難以在這類行業(yè)展開同時，在行業(yè)生命周期的早期，技術(shù)變化的速度非?？?，跟上技術(shù)變化就已經(jīng)很難，更不用提創(chuàng)新了。而且，當(dāng)一項新業(yè)務(wù)正在形成時，性能和質(zhì)量，而不是價格，往往是消費者最重要的選擇標準。中國企業(yè)因而在主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)發(fā)展方面面臨巨大挑戰(zhàn)。市場規(guī)模有限如果中國的市場規(guī)模相對于全球需求比較小，那么中國企業(yè)低成本創(chuàng)新的杠桿作用也很難發(fā)揮。例如，奇瑞前些年的年產(chǎn)量略高于10萬輛，天津一汽的規(guī)模僅比奇瑞略大，而吉利的產(chǎn)量甚至更低。它們與全球巨頭根本不在一個量級上——不用說規(guī)模逾800萬輛的豐田、通用和福特，即使是位居全球第七的韓國現(xiàn)代年產(chǎn)量也超過300萬輛。在這種情況下，中國企業(yè)的競爭力將受到很大的制約。而中國汽車制造企業(yè)競爭力在最近幾年的大