我國汽車企業(yè)海外并購成功的影響因素分析,商務(wù)管理論文

我們國家汽車企業(yè)海外并購成功的影響因素分析,商務(wù)管理論文本篇論文目錄導(dǎo)航：【題目】【第一章】【第二章】【第三章】【4.1-4.4】【4.54.6】我們國家汽車企業(yè)海外并購成功的影響因素分析【結(jié)論/以下為參考文獻(xiàn)】4.5我們國家汽車企業(yè)海外并購成功的影響因素分析。通過前面對(duì)吉祥并購沃爾沃案例的分析，總結(jié)出我們國家汽車企業(yè)海外并購成功的影響因素〔表4-4〕，下面將對(duì)各個(gè)方面進(jìn)行具體的描繪敘述。4.5.1恰當(dāng)?shù)牟①從康??！?〕并購目的為同業(yè)企業(yè)。浙江吉祥控股集團(tuán)有限公司成立于1986年，1997年開場(chǎng)進(jìn)軍汽車行業(yè)，現(xiàn)已發(fā)展成為我們國家500強(qiáng)企業(yè)，曾連續(xù)三年排名我們國家汽車企業(yè)前10.吉祥這次的并購目的是沃爾沃汽車公司。沃爾沃不僅僅是瑞典最大的工業(yè)集團(tuán)，也是北歐最大的汽車制造商，在全球享有很高的聲譽(yù)。吉祥并購沃爾沃一方面能夠帶給吉祥資源、技術(shù)等方面的直接利益，另一方面能夠讓吉祥對(duì)照沃爾沃進(jìn)一步明確本身發(fā)展的短板。并購雙方為同業(yè)企業(yè)時(shí)，并購企業(yè)會(huì)更了解并購目的的行業(yè)情況以及并購經(jīng)過中出現(xiàn)的技術(shù)、專利整合問題，進(jìn)而減少并購經(jīng)過出現(xiàn)的困難，提高并購成功率。〔2〕并購雙方需求的知足。對(duì)吉祥來講，開展并購沃爾沃這一活動(dòng)能夠?yàn)楸旧韼硐旅婧锰帲旱谝?，通過并購國際品牌，改變吉祥低質(zhì)低價(jià)的品牌形象，提高企業(yè)知名度；第二，并購沃爾沃能夠?qū)崿F(xiàn)吉祥的國際化轉(zhuǎn)型，為以后吉祥的國際化戰(zhàn)略打下基礎(chǔ)；第三，新能源汽車市場(chǎng)需求旺盛，利潤空間大，通過并購，吉祥能夠獲得沃爾沃先進(jìn)的新能源研究技術(shù)，進(jìn)一步提高吉祥的技術(shù)水平。對(duì)沃爾沃來講，被吉祥并購能夠?qū)崿F(xiàn)扭虧為盈。沃爾沃自從被福特收購之后，銷售額就一直呈現(xiàn)下滑趨勢(shì)，2005年至2018年的虧損額每年超過10億美元，2008年的金融危機(jī)又進(jìn)一步加劇了沃爾沃的虧損。對(duì)沃爾沃來講，想要扭轉(zhuǎn)這種虧損的局面，進(jìn)軍中國市場(chǎng)是一個(gè)很好地時(shí)機(jī)，正需要一個(gè)經(jīng)歷體驗(yàn)豐富的中國汽車廠家。4.5.2專業(yè)的團(tuán)隊(duì)。在這里次收購中，吉祥不僅講服了汽車界頗具聲望的羅斯柴爾德銀行大中華區(qū)總裁俞麗萍，還從中國、美國、英國、瑞典等國聘請(qǐng)了頂尖的會(huì)計(jì)師、律師和經(jīng)濟(jì)分析師，組建了兩百人的會(huì)談小組展開并購會(huì)談。在正式開場(chǎng)并購之前，吉祥邀請(qǐng)羅蘭貝格對(duì)沃爾沃進(jìn)行了嚴(yán)格的內(nèi)部審查，審查周期持續(xù)一百多天。此后，吉祥又邀請(qǐng)德勤會(huì)計(jì)師事務(wù)所對(duì)并購后牽涉到的營銷、物流、市場(chǎng)調(diào)研等方面的整合工作進(jìn)行了調(diào)查和監(jiān)督。在財(cái)務(wù)方面，吉祥選擇了洛希爾銀行作為財(cái)務(wù)參謀，負(fù)責(zé)對(duì)賣方的協(xié)調(diào)工作，以及提供相關(guān)的估值分析報(bào)告。在法律事務(wù)方面，由富爾德律師事務(wù)所負(fù)責(zé)溝通。在項(xiàng)目公關(guān)方面，吉祥選擇了博然思維集團(tuán)，負(fù)責(zé)并購項(xiàng)目的整體策劃、戰(zhàn)略制定以及媒體關(guān)注。正是由于吉祥組建了如此專業(yè)的團(tuán)隊(duì)，才使得這一并購活動(dòng)進(jìn)行得以順利進(jìn)行。4.5.3購買核心技術(shù)，收購知識(shí)產(chǎn)權(quán)。吉祥收購沃爾沃不僅購買了沃爾沃的全部股份，同時(shí)也收購了沃爾沃包括核心技術(shù)跟專利在內(nèi)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)和機(jī)器設(shè)備以及沃爾沃的全球營銷網(wǎng)絡(luò)。收購協(xié)議顯示，并購?fù)瓿珊蠹閷@得沃爾沃自有知識(shí)產(chǎn)權(quán)、專利非專利技術(shù)以及專利設(shè)計(jì)。這些無形資產(chǎn)的價(jià)值就已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了吉祥為并購沃爾沃所支付的價(jià)值。另外，吉祥還將獲得之前福特提供應(yīng)沃爾沃的先進(jìn)技術(shù)設(shè)備，包括發(fā)動(dòng)機(jī)、發(fā)電機(jī)、安全平臺(tái)以及混合動(dòng)力技術(shù)專利等數(shù)千項(xiàng)專有技術(shù)和1200多個(gè)設(shè)計(jì)專利。吉祥憑借沃爾沃的先進(jìn)技術(shù)，不斷提高本身的研發(fā)能力，以期構(gòu)成強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?？鐕①徥〉囊淮笤蚴羌夹g(shù)開發(fā)的缺乏。最典型的失敗案例是通用汽車和福特汽車。通用和福特之前都擁有諸多的優(yōu)質(zhì)品牌，可是由于缺乏先進(jìn)技術(shù)的支持，很多高端品牌如薩博、捷豹、阿斯頓。馬丁等漸漸失去了品牌優(yōu)勢(shì)，最后的發(fā)展并不如人意。在汽車技術(shù)方面由于吉祥技術(shù)較為落后，跟沃爾沃相比吉祥不存在技術(shù)開發(fā)與吸收方面相互推卸責(zé)任的情況，進(jìn)而避開因技術(shù)開發(fā)缺乏而導(dǎo)致的品牌發(fā)展滯后問題。4.5.4恰當(dāng)?shù)娜谫Y渠道。吉祥為此次并購沃爾沃支付了大量的資金。2018年，吉祥固然實(shí)現(xiàn)了165億人民幣的銷售額，華而不實(shí)利潤率卻不到25%.但是沃爾沃的并購價(jià)格為18億美元，假如算上后續(xù)的運(yùn)營資金，整個(gè)并購活動(dòng)將花費(fèi)吉祥20億美元，相當(dāng)于人民幣170億元人民幣。為了籌集并購資金，吉祥做了下面三方面準(zhǔn)備。第一，吉祥通過與中國銀行溝通，獲得了中國銀行浙江分行和中國銀行倫敦分行的銀團(tuán)注資，他們?yōu)榧樘峁┝藶槠?年的10億美元貸款，解決了吉祥融資的燃眉之急。第二，吉祥獲得了由瑞典和比利時(shí)擔(dān)保的當(dāng)?shù)刭J款，這筆貸款利息相對(duì)較低。第三，國家開發(fā)銀行也為吉祥提供了三年期優(yōu)惠貸款。除此之外，吉祥還獲得了來自高盛的3.3億美金融資。通過對(duì)融資渠道的恰中選擇，吉祥成功獲得了并購資金，解決了并購資金支付問題。在吉祥高達(dá)18億美元的并購資金中，2億美元是福特方面提供的融資，剩下的16億美元以現(xiàn)金方式支付，但受購買價(jià)格調(diào)整的影響，最終吉祥只支付了13億美元就完成了并購支付，大大降低了并購成本。4.5.5多方的支持?！?〕支持，財(cái)團(tuán)注資。隨著我們國家汽車消費(fèi)的快速增長，汽車行業(yè)的發(fā)展越來越遭到我們國家的重視。吉祥明確表示將投資建設(shè)汽車基地，各地方紛紛向吉祥拋出橄欖枝，希望通過給予優(yōu)惠政策的方式吸引吉祥在當(dāng)?shù)赝顿Y建廠。同時(shí)商務(wù)部、工信部也對(duì)吉祥收購沃爾沃表示了明確的支持。吉祥在的支持下，避免了很多溝通上的問題，為并購活動(dòng)的展開營造了一個(gè)良好的氣氛。這次吉祥并購沃爾沃的活動(dòng)，由于支付金額宏大，并購雙方實(shí)力懸殊被稱為蛇吞象.為了彌補(bǔ)資金缺口，吉祥竭力爭(zhēng)取大型國有銀行的支持，除中國銀行和中國進(jìn)出口銀行外，成都銀行等地方性政策銀行也積極為吉祥籌措資金?！?〕承諾工會(huì)，取信外媒。我們國家企業(yè)在跨國并購經(jīng)過中面臨的另一個(gè)重要問題就是當(dāng)?shù)毓?huì)的處理問題，上汽集團(tuán)就曾因沒有處理好相關(guān)問題，失去了來自雙龍汽車工會(huì)的支持，工會(huì)關(guān)系的失敗是上汽并購雙龍失敗的一大重要原因。有了前車之鑒，吉祥在并購沃爾沃時(shí)格外重視勞資關(guān)系的處理問題，吉祥明確表示，沃爾沃在哥德堡和比利時(shí)的兩家工廠將得到長期保存。并且在管理上，仍將保存并尊重原有管理團(tuán)隊(duì)的工作。通過這種方式，吉祥成功收獲了沃爾沃工會(huì)的支持。在并購經(jīng)過中，吉祥還反復(fù)向沃爾沃強(qiáng)調(diào)，只要中國廣闊的大陸市場(chǎng)才能幫助沃爾沃走出窘境，實(shí)現(xiàn)銷量的大幅快速增長，以此換取沃爾沃方面的信任。吉祥經(jīng)過深切進(jìn)入考慮反復(fù)研究才決定并購沃爾沃，不僅在并購之前做了大量的準(zhǔn)備工作，而且針對(duì)并購后的整合吉祥也作出了更貼近當(dāng)?shù)匚幕恼戏桨浮Ａ硗?，吉祥承諾不會(huì)盲目對(duì)接沃爾沃的相關(guān)業(yè)務(wù)及知識(shí)產(chǎn)權(quán)，并購之后仍會(huì)保存沃爾沃原有的經(jīng)營管理形式。吉祥的一系列行為最終感動(dòng)了瑞典部門和媒體群眾。4.5.6并購后的整合。并購企業(yè)與被并購企業(yè)兩方在管理理念和方式上存在重大差異，雙方文化及價(jià)值觀不同以及被收購企業(yè)普遍存在著較抵觸情緒等，這些因素都對(duì)海外并購后整合的成敗起著決定性作用。科爾尼管理咨詢公司的研究顯示〔圖4-6〕，海外收購的關(guān)鍵成功因素不在于收購的經(jīng)過，最重要的是選擇適宜的收購對(duì)象及并購后的整合?！?〕品牌整合。為了使沃爾沃品牌形象不受影響，吉祥集團(tuán)主席李書福表示：并購之后吉祥是吉祥，沃爾沃是沃爾沃。沃爾沃繼續(xù)專注在頂級(jí)豪華汽車領(lǐng)域的發(fā)展。吉祥不生產(chǎn)沃爾沃，沃爾沃也不生產(chǎn)吉祥。沃爾沃與吉祥各自獨(dú)立經(jīng)營。與此同時(shí)，吉祥借助沃爾沃強(qiáng)大的品牌實(shí)力以及營銷渠道不斷提升本身的價(jià)值，實(shí)現(xiàn)由低端低質(zhì)向高端高質(zhì)的轉(zhuǎn)變。英國品牌價(jià)值咨詢公司BrandFinancePlc發(fā)布的(2020年汽車品牌百強(qiáng)榜〕顯示，美國、德國、日本等老牌汽車生產(chǎn)大國一直占據(jù)前三位置，其銷售額也遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先發(fā)展中國家的汽車生產(chǎn)企業(yè)。我們國家汽車企業(yè)僅有19個(gè)品牌入圍世界百強(qiáng)。吉祥通過并購沃爾沃有望成為我們國家下一個(gè)入圍的汽車品牌，進(jìn)而大大提高吉祥的國際知名度與品牌營銷力度。〔2〕人才整合。為了改善汽車的質(zhì)量，提高汽車的性能，進(jìn)一步縮小與歐美等發(fā)達(dá)國家之間的差距，吉祥集團(tuán)格外重視對(duì)人才的培養(yǎng)。吉祥施行了千名研究生培養(yǎng)計(jì)劃,對(duì)剛?cè)肼毜膯T工進(jìn)行業(yè)務(wù)知識(shí)、營銷手段、國際語言文化等方面的培訓(xùn)。另外，吉祥還在中國大陸設(shè)立了沃爾沃總部負(fù)責(zé)專門分管沃爾沃的生產(chǎn)銷售工作。在吉祥與沃爾沃人員溝通方面，吉祥積極派遣國內(nèi)員工到瑞典沃爾沃本部學(xué)習(xí)先進(jìn)的汽車生產(chǎn)經(jīng)歷體驗(yàn)，研究流水線的高效率作業(yè)情況，以提高雙方人才的引進(jìn)，為雙方技術(shù)的交換提供支持?！?〕文化整合。我們國家開展跨國并購的企業(yè)不在少數(shù)，但并購成功的案例卻很少。著名的七七定律曾經(jīng)指出，70%的跨國并購沒有實(shí)現(xiàn)期望的商業(yè)價(jià)值，而在這失敗的案例中又有70%的原因是由于缺乏有效的并購文化整合。針對(duì)文化在跨國并購中的重要作用，吉祥格外重視對(duì)沃爾沃文化的整合，主要作出了下面努力。第一，針對(duì)沃爾沃自由開放平等的企業(yè)文化理念，吉祥站在以人為本的出發(fā)點(diǎn)上，鼓勵(lì)吉祥的老員工在尊重沃爾沃企業(yè)文化的基礎(chǔ)上展開溝通溝通，對(duì)沃爾沃的企業(yè)文化進(jìn)行了最大程度的包涵。第二，保存了沃爾沃大部分經(jīng)營單位和生產(chǎn)工廠，包括哥德堡銷售隊(duì)伍以及總部的研發(fā)中心和營銷渠道，此舉大大增加了員工對(duì)并購后企業(yè)的歸屬感。第三，吉祥重視對(duì)沃爾沃工會(huì)的發(fā)展并爭(zhēng)取到了工會(huì)的支持與好感，為開展進(jìn)一步的并購活動(dòng)掃清了障礙。沃爾沃最新的民意調(diào)查顯示，吉祥并購沃爾沃后，企業(yè)員工的積極性和滿意度高達(dá)84%,這講明吉祥通過一系列的文化整合措施，避免了吉祥與沃爾沃文化上的沖突，極大的緩解了文化整合危機(jī)。4.6小結(jié)。本章通過對(duì)吉祥并購沃爾沃案例的分析，得出影響吉祥成功并購沃爾沃的因素。一是要選取恰當(dāng)?shù)牟①從康摹２①從康膽?yīng)為同業(yè)企業(yè)，同行業(yè)企業(yè)之間在并購經(jīng)過中會(huì)更容易處理所出現(xiàn)的技術(shù)、專利整合問題，降低并購的困難度。另