六西格瑪黃帶培訓教程課件

SixsigmaYellowBelt－－必須摒棄的兩種學習態(tài)度－－1、無所謂的態(tài)度－－“既然被安排來學習就學吧！至于六西格瑪真的有嗎，我才不相信呢？遲早也和TQM、ISO9000一樣，過一陣風就沒…”2、畏懼的態(tài)度－－“聽說六西格瑪要運用到很多統(tǒng)計學的知識，還有很多數據呀，分析呀，我的基礎很差，肯定是聽天書，難呀…”－－必須滲透的兩種學習態(tài)度－－1、危機意識－－隨著市場壟斷加劇，分析家認為未來的市場將會出現“只有第一，沒有第二”的局面，換言之，如果做不到“行業(yè)第一”的位置，將面臨的就是被淘汰…2、共同榮辱意識－－全員的齊心協力，給公司帶來效益，公司效益的增長，為員工帶來更多福利；培訓也是公司提供給成員的一種福利，它可以提高員工的市場競爭力，那么，員工也應該用所學的技能知識進行實踐，共同為提高公司的市場競爭力而努力?。?！6Sigmahistory6sigma在Motorola6sigma源于Motorala“摩托羅拉須導入6sigma，因為我們在市場中不斷被外國公司擊敗，這些外國公司能夠以更低的成本生產出質量更好的產品！”

-----摩托羅拉總裁，BobGalvin6sigma在Motorola1978年，因為電視業(yè)務利潤急劇下降，摩托羅拉將其他電視機制造業(yè)務賣給了一個日本企業(yè)。1981年，摩托羅拉培訓中心訂下要在五年內達成十倍品質改善的目標，但是各部門仍然保持各自衡量品質的指標。1987年，公司決心全面推廣6sigma，訂下四年達百倍品質改善的目標，而現狀為4sigma。1988年，摩托羅拉贏得了美國全面優(yōu)質管理大獎（MalcolmBaldrige）1992年，摩托羅拉，柯達，ABB，德州儀器和IBM建立了黑帶培訓機構。1993-1995年，摩托羅拉招聘了四萬新雇員，當時公司收入是每年增長幅度27%，品質水平是5.2sigma1998年，摩托羅拉在無線電話市場占有率為34%，年利潤增長為5%6sigma在通用電氣1987-1992摩托羅拉1990sixsigmaResearchInstituteConsortium1990-1993德州儀器、IBM、寶麗萊1994聯合信號1995通用電氣英特爾、花旗銀行索尼、三星、菲亞特、諾基亞、希捷6sigma就是為了創(chuàng)造利潤6sigma在世界級公司CREDIT★★6sigma在世界級公司Vestas&SixSigmaIn2005Vestasstartedtoworkwithanewculture–A100%reliableorganisation&SixSigmaisthewaytoachievethistarget4sigmaisarequirementbytheendof20086sigmaisourgoal.TheSigmalevelisnotforthewholeturbine,butforthemainprocesses,thecriticalprocessesinthecustomers’view.Thelevelofsigmadefines–whenisgood,goodenouth!VestasTechnology“SixSigmaisthewaythatwework”SixSigmaprojectsareselectedfromprojectsthatshouldhavebeendealtwithanywayThisishowwemakethemottorealWhatis6sigma6SIGMA的概念

6sigma的統(tǒng)計含義

σ是一個希臘字母，讀作“西格瑪”,在數理統(tǒng)計中表示“標準差”，是會用來表征任意一組數據或過程輸出結果的離散程度的指標，是一種評估產品和生產過程特性波動大小的參數。

σ

水平則是將過程輸出的平均值、標準差與質量要求的目標值、規(guī)格限聯系起來進行比較，是對過程滿足質量要求能力的一種度量。西格瑪水平越高，過程滿足質量要求的能力就越強；反之，西格瑪水平越低，過程滿足質量要求的能力就越低。六西格瑪水平意味著百萬出現機會（DPMO）中不超過3.4個缺陷。平均值規(guī)格界限(USL)-3σ-2σ-1σμ+1σ+2σ+3σ?倍規(guī)格界限(LSL)1σ從規(guī)格界限到平均值為止距離相當于標準偏差(σ)的幾倍?6SIGMA的概念

6sigma的管理含義

1）六西格瑪目標。使過程趨于目標值并減少波動，追求零缺陷，追求完美。2）六西格瑪方法。六西格瑪絕非僅僅應用統(tǒng)計技術解決問題，它是一套系統(tǒng)的業(yè)務改進方法體系，其工具和方法包括現代質量管理技術、應用統(tǒng)計技術、工業(yè)工程和其他現代管理技術和信息技術等。3）六西格瑪文化和戰(zhàn)略。將六西格瑪價值觀和改進方法融入企業(yè)文化，列為企業(yè)的戰(zhàn)略，提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力，促進組織完成其使命，實現其愿景和戰(zhàn)略目標。長期Sigma水準+1.5=短期Sigma水準我們總是以短期Sigma水準來衡量能力長期Sigma水準和短期Sigma水準間有1.5的差異

USL4.5

7.51.53.4ppm0.002ppmLSLuSigma水準

:表現規(guī)格滿足程度的指標lSigma水準

越高缺陷（不良）發(fā)生可能性越低。為什么是1.5?經驗數據,全球公認.生活上可能發(fā)生的缺陷(生活中的6Sigma)

99.99966%Good每小時丟失

20,000封信件

每天有15分鐘喝不安全的水

每1周

5,000次不正確的外科手術

每天所有主要機場有較長或較短的降落

年間

200,000件錯誤的藥方

每月停電7小時

每小時丟失7封信件

每7個月有危險的1分鐘

每1周1.7次不正確的外科手術

每8年一次各機場有較短或較長的降落

年間

68件錯誤的藥方

每

35年停電一小時

99%Good(3.8Sigma)(6Sigma)全世界范圍內全世界范圍內

假如是定性

Process(沒有平均移動)6su(平均值)0.01ppmLSL

sUSL意味著

USL和LSL之間的距離是12。(

的12倍)

脫離規(guī)格概率是0.02ppm12s6s0.01ppm為什么SixSigma是3.4ppm?

Process平均經常不一定u(平均值)3.4ppmLSLUSL

Process

平均從規(guī)格中心向左或向右移動1.5s

從平均值到

USL或

LSL中，短的規(guī)格界限的距離為4.5s

脫離規(guī)格的概率是3.4ppm4.5s1.5s7.5s0ppm目標(Target)為什么SixSigma是3.4ppm??。∑骄畈皇钦f4m嗎？愉快的休假….碧波蕩漾…到東海度假的MIKE先生希望通過跳水來消除長期積存的壓力與疲勞，于是他爬到了跳臺上。跳臺上貼著這樣一張告示：“注意：平均水深4米”，對自己的游泳水平非常自信的MIKE先生想到平均水深是4米，便毫不猶豫跳進大海里。。。但是。。。被送進了醫(yī)院。平均水深4M6SIGMA不僅研究“平均”，同時更關注“波動（散布）”！平均發(fā)生偏移波動（散布）大平均發(fā)生偏移波動（散布）小平均沒有偏移波動（散布）大平均沒有偏移波動（散布）小Bad!Good!

COPQ

為總銷售額的15~25%但如果使用廣義的品質不良定義，冰山下看不見的部分也很明顯露出來。文書作業(yè)遲延大顧客準備金優(yōu)等貨物費用價格決定或過金錯誤過度現場服務費用不正確的銷售定貨單對現program的后續(xù)措施不足過度職員移職企劃遲延錯誤制品的開發(fā)費用急行料過度的在庫過度的system費用賣出金回收遲延不滿事項處理不使用的生產設備不滿顧客應待時間過度夜班廢棄測試費用返工顧客退貨檢查費用不良產品召回SixSigma攻擊全部“冰山”!不良發(fā)生的可能性很低時,沒有必要維持發(fā)現、分析、改正缺陷的系統(tǒng),故費用極度減少。

COPQ(CostofPoorQuality:低品質費用)VoiceoftheCustomer（VOC）兩種顧客類型

-外部顧客購買和使用我們產品和服務的人

-內部顧客接受你工作的同事

CriticaltoQuality

-顧客關心的產品和服務重要特性σ水準DPMOCOPQ規(guī)模(銷售額對比)VisualIn-visual計6sigma3.43%↓7%↓10%以內5sigma2333～4%7～11%10～15%4sigma6,2104～5%11～15%15～20%3sigma66,8075～8%15～22%20～30%2sigma308,5388～10%22～30%30～40%如公司的水準為4σ時

-’01年7兆元/年浪費

.VisualCOPQ:1兆7500億

.In-VisualCOPQ:

5兆2500億

水準和

COPQCOPQ分類COPQ(CostofPoorQuality):低品質費用RTY(RolledThroughputYield):累積數率FTY(FirstTimeYield):初期數率YNor(NormalizedYield):標準化數率DPU(DefectsperUnit)：單位缺陷數DPO(DefectsperOpportunity)：機會缺陷數DPMO(DefectsperMillionOpportunities)：每百萬機會缺陷數工程能力指數(Cp,Cpk,Pp,Ppk)KPIV/KPOV:關鍵輸入變量/關鍵輸出變量在SixSigma中可使用的測量指標達成SixSigma，跟摘樹頂端的水果是一樣的。越接近最佳階段難度越高。

因此3→6σ;19,600倍改善2→3σ:5倍改善3→4σ:10倍改善4→5σ:27倍改善5→6σ:70倍改善

3水準

4

-Process改善掉在地上的果實經驗和直覺觸手可及的果實7種基本工具大部分水果Process

特性化和最佳化最好吃的水果5

-改善設計6達成

Measureprocesscapability6Sigma角色的明確定義

強力有效的組織結構是成功實施六西格瑪的最重要的保證Whyis6sigma為什么要采用六西格瑪－（一）財務收益底線收益：縮減企業(yè)的質量成本，獲得短期及長期降低成本而得到的利益頂線收益：由于質量的提升、信譽度的提高，營銷能力提高等帶來銷售額的增長和利潤率的提高經濟利益一般來講是企業(yè)應用六西格瑪的最重要的原因，低效率的流程浪費著時間和金錢及其他寶貴的資源GE1999年直接利益：節(jié)省20億Motorola:10年節(jié)省150億美元AlliedSignal:節(jié)省15億美元實施六西格瑪的成本和收益分析：收益統(tǒng)計數字表明，國外成功實施六西格瑪管理的企業(yè)回報率多數在500％－800％之間一個6Sigma項目可帶來約8～20萬美元的財務回報每個訓練合格的黑帶每年可以完成4～6個6Sigma項目國內已實施六西格瑪的企業(yè)回報率接近國外經驗水平實施六西格瑪的成本和收益分析：成本導入實施將會花費的費用外部咨詢費用員工工時費用（全職及兼職)培訓費用相關其他費用（差旅、活動經費等等）項目實施費用底線收益來自于質次成本減少－COPQCOPQ--產品和服務的質量低下造成的不應發(fā)生的成本$$財務收益－底線收益誤區(qū)：質量越高，成本越高很多人認為產品的質量越高，所花費的成本越高現代科技使得低成本的投入得到近乎完美的質量六西格瑪注重流程能力的提高，削減生產成品所使用的檢驗和返工費用為什么要應用六西格瑪？－（二）顧客滿意關注于顧客絕對是企業(yè)的根本所在顧客需求（顧客的關鍵性質量要素）－是六西格瑪改進運動的起點和終點，將企業(yè)的經營目標、經營活動與顧客的需求期望結合起來在不同的組織中的許多事實證明了六西格瑪可以提升顧客滿意的績效的能力，在任何一個流程、產品和服務中，都有潛力去更好的滿足顧客為什么應用六西格瑪管理－（三）企業(yè)文化的塑造者文化是水，戰(zhàn)略是舟：水既能載舟，亦能覆舟六西格瑪塑造出企業(yè)高質量的人力資源全員參與：六西格瑪需要每個員工的參與；不光是黑帶和綠帶，每個員工都夠發(fā)揮作用激發(fā)創(chuàng)新和改進：六西格瑪的機制使每個員工都會受到鼓舞去給他們身邊的企業(yè)流程提供意見建議，有價值的意見就會得到承認六西格瑪塑造出企業(yè)文化和敬業(yè)態(tài)度，它強調從顧客的角度來看待流程、產品和服務六西格瑪促進員工的職業(yè)發(fā)展固化企業(yè)文化對顧客充滿熱忱

－以顧客的成功衡量我們的成功

－永遠堅持六西格瑪質量標準和創(chuàng)新精神褒獎德才兼?zhèn)?、培養(yǎng)精英人才

－為全球最優(yōu)秀的人才創(chuàng)造機會、讓他們不斷成長并實現夢想增長為本、放眼世界珍視每個員工、每個創(chuàng)意主動出擊不懈追求更快、更好讓GE領導者精神發(fā)揚光大案例：GE的價值觀為什么應用六西格瑪－（四）企業(yè)品牌的塑造者把質量作為企業(yè)的生存根本有著巨大的有形的和無形的價值和影響。形成企業(yè)高尚品牌和形象，這種無形資產會給企業(yè)帶來“軟”銷售（SoftSell),往往比“硬”銷售更有功效完美無暇的產品和服務會給員工帶來成就感，團隊士氣高揚更加悉心維護企業(yè)的形象與品牌DMAICSixsigmaimprovementprocess-DMAICD:定義確認顧客的關鍵需求并識別需要改進的產品或流程，組成項目團隊，指定項目計劃，決定要進行測量、分析和控制的關鍵質量特性（CTQ），將改進項目定義在合理的范圍內。階段活動要點常用工具和技術D（定義）明確問題確定Y（CTQ)-頭腦風暴法-立場圖-親和圖-因果圖

-樹圖-顧客的聲音

-流程圖-質量功能展開

-SIPOC圖-不良質量成本

-平衡積分卡-項目管理M:測量通過對現有過程的測量和評估，制定期望達到的目標及績效衡量標準，識別影響過程輸出Y的輸入Xs，并驗證測量系統(tǒng)的有效性，確定過程基線。階段活動要點常用工具和技術M（測量）確定基準確定Y，Xs-排列圖-不良質量成本-因果圖-水平對比法

-散布圖-直方圖

-流程圖-趨勢圖

-MSA

-檢查表

-FMEA-抽樣計劃

-過程能力指數A:分析通過數據分析確定影響輸出Y的關鍵Xs，即確定過程的關鍵影響因素。階段活動要點常用工具和技術A（分析）確定要因確定Y=f（X）-頭腦風暴法-試驗設計-因果圖-抽樣計劃

-FMEA-假設檢驗

-水平對比法-多變異分析

-方差分析-回歸分析I:改善尋找最優(yōu)改進方案，優(yōu)化過程輸出Y并消除或減小關鍵Xs的影響，使過程的缺陷或變異降至最低。階段活動要點常用工具和技術I（改善）消除要因優(yōu)化Y=f（X）-FMEA-DOE-響應曲面法

-對案選定

-MSA

C:控制對改進成果進行固化，通過修訂文件等方法，使成功經驗制度化，通過有效的監(jiān)測方法，維持過程改進的成果并尋求進一步提高改進效果的持續(xù)改進方法。階段活動要點常用工具和技術C（控制）保持成果更新Y=f（X）-控制圖-過程能力指數-SPC-SOP

-防差錯措施-過程文件控制BasicStatistic樣本(Sample):為了統(tǒng)計性處理，從總體中實際抽出的觀測值或測定值的集合。總體(Population):對關心的所有集團的所有個體的觀測值或測定值的集合。（對有權者的投票結果，一日生產量，特定制品的不良率。

)

今年參加數能考試的全部學生數是約

80萬名。為了調查與去年對比考試問題的

難度，在各地區(qū)任意抽出

2,000名調查了成績。這時的母集團和標本是什么?總體

:

是參加考試的全體學生數約

80萬名

樣本

:

各地區(qū)任意抽出的2,000名例

總體和樣本資料的測度μσ2σ

S2S對總體特性的推論總體均值

:總體方差

:總體標準差

:樣本均值

:樣本方差

:樣本標準差

:參數(Parameter):表示總體的特性值

(總體均值、總體方差等

)

統(tǒng)計指標(Statistic):根據從總體中計算的樣本特性值，可以推定總體的特性。(樣本均值、樣本方差等)抽樣(Sampling)AAAAAAABBBBBBCCCCCCDDDDDDDAABDDDCCCCB總體樣本參數統(tǒng)計指標資料的測度

對資料中心的測度，包括均值、中位數、眾數等。.

例）

制品完成所需A~F的7個工程。下面測定了每工程所需要的時間。

求每工程所需要的平均時間。極端值

30分對均值的影響大!

均值(Mean)

n個觀測值的均值是，觀測值的總合除于觀測值個數對于極端值很敏感(outlier)。

均值

:

22132930ABCDEFG(單位

:分)觀測值總合觀測值數=計算）

中心位置資料的測度

中位數(Median)DATA按從小到大順序(n)排列時，中間位置的值少受極端值(Outlier)的影響。

眾數(Mode)

DATA頻度數(Frequency)大的少受極端值(Outlier)的影響。例

)前面問題中眾數是多少?

在2,2,1,3,2,9,30中頻度數2值為

3，擁有最多的頻度，

因此眾數是

2。

中位數、眾數少受檢端值的影響。

n為單數時

:

n為雙數時

:1222393012223910302和

3的平均2.5資料的測度顯示資料離中心位置分散多少的測度，代表性的有方差、標準偏差、4分位數等。B汽車每L平均行駛距離比

A汽車高，但分布的散布圖大，所以不能說

一定是B汽車好!!A汽車B汽車下面是

測定A,B汽車每L行駛距離的DATA分析。各位喜歡什么樣的汽車?AB例

)統(tǒng)計分析中只考慮平均判斷會得到錯誤的結果，應考慮資料分散程度的散布圖。

散布圖資料的測度方差和標準偏差是資料離平均值的距離，表示資料分散的程度?？梢允褂酶髻Y料值和平均的差異，即把偏差都合起來的方法，但如下例經常成為0，所以使用距離的

乘方，

即，偏差的乘方。●3040506070●●●●●●●●●●●●●●●●●●●假如，從

點到

的乘方距離是

,分散被定義為平均乘方距離

(按統(tǒng)計理由

分母不是

n，而是使用

n-1)標準偏差取乘方根分散的形態(tài)。

方差(Variance)與標準偏差(Standarddeviation)例

)

資料

:4875263

平均

5

偏差的合

:(-1)+3+2+0+(-3)+1+(-2)=0

樣本方差

:標準偏差

:●●資料的測度

4分位數(Quartile):資料按順序排列時，被

4等分的數。

?4分位范圍(IQR:InterquartileRange):Q3-Q1Q1:第

1/4分位數(Firstquartile)=相當于25%的值Q2:第

2/4分位數(SecondQuartile:中央值)=相當于

50%的值Q3:第

3/4分位數(ThirdQuartile)=相當于75%的值例)有如下DATA時，求4分位數和

IQR.2,8,20,4,9,5,4,3,計算

)

按順序排列

:Q1=3.25Q2(中央值)=4.5Q3=8.75234458920

極差(Range):在一組DATA中，把最大值和最小值的間隔用數值表示。

=最大值

–最小值資料的測度BasicStatistics例題

1有兩組同學的身高1)利用DisplayDescriptiveStatistics求全部DATA的基礎統(tǒng)計量。

2)利用StoreDescriptiveStatistics

分別求DATA的基礎統(tǒng)計量。對目前為至觀察的基礎統(tǒng)計量用Minitab實習。資料的測度161158157152154153163162167164173175178184188172176179174180女男1)DisplayDescriptiveStatistics:顯示統(tǒng)計量和Graph.Worksheet里DATA輸入Step1(score.mtw)資料的測度Stat>BasicStatistics>GraphicalSummaryStep2資料的測度Session結果確認Step3平均，標準偏差，……4分位數

Q1:數據按從小到大順序排列時,25%位置的數

(第1/4分位數

)158.75

Q3:數據按從小到大順序排列時，

75%位置的數

(第3/4分位數

)177.50

Mean:

對觀測值的平均

168.50資料的測度

Median:

對觀測值的中央值

169.50

StDev:

對觀測值的標準偏差

10.84Graph結果確認Step4HistogramBoxPlot信賴區(qū)間

Graph(平均)正態(tài)性檢定基礎統(tǒng)計量4分位數平均，標準偏差，中央值的信賴區(qū)間信賴區(qū)間

Graph(中位數)資料的測度Mean:平均SEofMean:平均的標準誤差Standarddeviation:標準偏差Variance:分散FirstQuartile:?分位數

(Q1)Median:中央值ThirdQuartile:?分位數

(Q3)Interquartilerange:4分位間

范圍

(Q3-Q1)Sum:合Minimum:最小值Maximum:最大值Range:范圍

Statistics(統(tǒng)計量)資料的測度Stat>BasicStatistics>Stor