大潤發(fā)的八個秘密

大潤發(fā)的八個秘密在中國商超領(lǐng)域，有這樣一家連鎖零售商：擴張速度驚人，在2010和2011年銷售都突破了600億元，而年均銷售額增長2000年以來從未低于15%；能夠在全國各地開270多家大賣場，竟然從來沒有關(guān)閉一家門店；雖然在一二線城市知名度不高，很多人甚至都不知道它的名字，單店銷售卻可以做到3.3億元，而兩個最強勁的競爭對手之一沃爾瑪2013年的單店銷售剛剛從1.6億元提升到1.77億元，另一個對手家樂福的單店銷售仍然只有2.1億元。這家企業(yè)的領(lǐng)路人在18年前（也就是沃爾瑪和家樂福進駐中國的1996年）還是一個純粹的零售管理門外漢。他當時還在負責臺灣潤泰集團的紡織領(lǐng)域。然而在最強大的國際競爭對手高調(diào)進駐中國12年之后的2008年，在對手強大的品牌、門店和供應商等優(yōu)勢之下，他竟然能夠率領(lǐng)所屬企業(yè)全面超越競爭對手，并且此后再也不給競爭對手任何超越的機會。這家企業(yè)就是大潤發(fā)。這家企業(yè)的領(lǐng)路人就是大潤發(fā)中國區(qū)董事長黃明端。為什么大潤發(fā)能夠做到如此優(yōu)秀，它的內(nèi)在基因是什么？大潤發(fā)的經(jīng)驗有哪些是值得國內(nèi)的零售企業(yè)，特別是國有企業(yè)借鑒的？作為一直關(guān)注大潤發(fā)成長的零售業(yè)內(nèi)人士，我在這里與大家簡要分享大潤發(fā)成功背后的八個秘密。1、卓越的領(lǐng)導力根據(jù)我在大潤發(fā)內(nèi)部和在業(yè)內(nèi)同行中的所聞所見，對于大潤發(fā)成功的最關(guān)鍵因素，大家一致公認是他們有一個具有特殊領(lǐng)導才能的領(lǐng)路人——黃明端。相對于沃爾瑪、家樂福等跨國公司，相對于其臺灣的同行——先后被沃爾瑪和TESCO并購的好又多和樂購，大潤發(fā)最顯著的特征就是18年來沒有換過最高領(lǐng)導，一直是由黃明端在領(lǐng)導著這家企業(yè)。黃明端身上所蘊含的卓越領(lǐng)導能力，是他能夠引領(lǐng)這家企業(yè)走到今天這樣輝煌境地的最關(guān)鍵要素。我們從幾件小事上可以領(lǐng)略黃明端的領(lǐng)導風格。2010年初，與一個做商業(yè)地產(chǎn)的東北朋友聊起大潤發(fā)，他是既敬佩又無奈兼嫉妒。敬佩的是大潤發(fā)從最高層到下面的底層員工都太敬業(yè)了。為了選址之前考察物業(yè)，大潤發(fā)的總裁時常放下身段，親自到實地調(diào)研。黃明端為了門店選址，曾兩度去他的物業(yè)微服私訪。直到人走了以后，他才獲悉黃明端來過。無奈的是，他前后推薦了三個物業(yè)，大潤發(fā)最后只接收了一家，而且是以讓他非常揪心的價格成交的，因為只有引進大潤發(fā)，才能保證他周邊的地產(chǎn)最大化升值。本來他以為按照他的能量，把市里甚至省里的頭頭腦腦弄個一兩桌，說上一大堆漂亮話，不愁大潤發(fā)不做些讓步。但是現(xiàn)在可想的招數(shù)都想遍了，在別人身上都很管用，在大潤發(fā)黃明端身上似乎就不管用。這讓我對大潤發(fā)的敬佩又進了一層。2012年上半年，我完成了我的拙著《零售之道與術(shù)：未來中國零售業(yè)超越與蛻變之路》的書稿，希望能夠找人給這本書寫個序言，其實也就是做個背書。我想到的最合適的人選就是黃明端。因為我了解到的大潤發(fā)的很多正在踐行的管理理念與我在書中所倡導的非常一致。我自己硬著頭皮去大潤發(fā)總部找黃董，他非常樂意地接受了我的請求，第二周專門抽出兩個半天的時間讀我的書稿，然后專門擠出3小時寫了1600多字的序言。他寫的序言也和他做事的風格一樣非常嚴謹，就像在做一道證明題。其后，他又于2012年10月26日上午專門抽出兩個小時和我見面并探討企業(yè)管理中的一些體會。一個掌管著700多億元銷售額的董事長肯定是異常繁忙的，更何況他常常會抓問題抓到很細的點上，但還擠出這么多時間來認真地做這件事，足見他對人的誠心、對他認為有價值的事情的專注。一個商人，只有像比爾·蓋茨、薩姆·沃爾頓那樣在骨子里都是商人，是憑著一切手段來實現(xiàn)價值最大化的人才會具有真正的狼性，才會像狼一樣為著一個目標廝守幾天幾夜也不愿放棄，才可能把事情做到極致，才可能在同行中擁有超常的競爭力。正是黃明端為人處事低調(diào)、務實、專注、謙遜的風格，讓大潤發(fā)在不聲不響中超越了聯(lián)華、家樂福、沃爾瑪?shù)纫粋€個行業(yè)巨頭，他所打造的團隊也才更具有一股韌勁、一種專注、一種卓爾不群的氣質(zhì)。2、學習是第一競爭力善于學習，把學習力當作企業(yè)的第一核心競爭力，應該是業(yè)內(nèi)對大潤發(fā)最中肯的評價。國內(nèi)很多企業(yè)，在學習或者對標的時候，就是把別人的東西照搬過來，停留在簡單復制的水平，自以為這樣可以少走很多彎路。殊不知，當我們僅僅明白別人“做什么”和“怎么做”，但是對別人“為什么”要這么做卻沒有去弄明白或弄不明白的時候，我們的復制其實就無異于東施效顰、邯鄲學步甚至是刻舟求劍。只有當我們弄明白“為什么”的時候，我們才可能把事情做得恰當好處，或者是把事情做到極致。這個世界上沒有什么最好的方法，有的只是合適的方法，只要能夠做到適時適地適人的方法就一定是好方法。零售業(yè)是一個不斷創(chuàng)新、不斷進步的行業(yè)，在這里沒有永遠的領(lǐng)先者。今天或許是別人跟你學習，明天或許就輪到你去學別人了。2009年，我對上海華聯(lián)超市的店長們做培訓，其中一位店長對我說：“胡老師，2004-2005年，永輝超市(601933,股吧)和山東家家悅超市來上海向我們學習，我們還看不上眼。但是現(xiàn)在我們?nèi)ジＶ莺屯⒂^學習，到他們的門店我就想買東西，而來到自己的門店就一點購物的欲望都沒有?！睆闹芯涂梢钥闯鲇垒x和家家悅等民營企業(yè)的學習力非常強，而華聯(lián)這些國企的學習力確實要遜色不少。大潤發(fā)學習別人最成功的地方就是，只有在不僅清楚做什么、怎么做，而且一定深入地理解了為什么的時候，他們才會創(chuàng)新性地把這些方法運用在自己的身上，同時持續(xù)性地優(yōu)化這些方法，并把它們做到極致。其實，那些歷史上的高徒們也正是憑借這樣的學習能力去超越他們的名師的。大潤發(fā)開在大陸的第一家門店是向荷蘭萬客隆學的倉儲式超市。1997年，黃明端帶著下屬考察歐洲超市行業(yè)，發(fā)現(xiàn)倉儲式超市已經(jīng)走下坡路了，大賣場的生意卻非常興隆，回國后果斷轉(zhuǎn)型，向家樂福和歐尚學習大賣場經(jīng)營。后來，他們又從日式GMS（綜合商超業(yè)態(tài)）身上學到了如何把賣場變得精致，從環(huán)境、布局、商品組合、商品陳列等方面去提升優(yōu)化，于是又從大賣場進化成了精致型大賣場。當大潤發(fā)一步步追隨領(lǐng)先同行的腳步，并在2008年超越了中國市場上的外資零售教父家樂福成為業(yè)界老大時，黃明端的某些下屬覺得不必再向同行學習了，不必去看那些落在他們后面的國內(nèi)企業(yè)是怎么做的了，要學就去國外學先進的東西。但是黃明端告誡他們，我們看別人的100個點，即便人家有99個點不如我們，也都與我們無關(guān)，我們只需要把其中那一個超越我們的點學到手、學到家就足矣。這就是大潤發(fā)的學習力。大賣場開設班車，是易初蓮花（現(xiàn)在叫卜蜂蓮花）開始做的，但是現(xiàn)在這一塊做得最到位的是大潤發(fā)。有人說，在上海，你只要有大潤發(fā)的免費班車時刻表，就可以坐大潤發(fā)的免費巴士從城市的任意一個地點出發(fā)到另一個地點，還不必花一分錢。大潤發(fā)在上海市一共擁有16家門店，共開設免費巴士線路200～300條。如此多的線路，就連公交公司都快趕不上了。大潤發(fā)就是這樣把別人好的東西學習借鑒過來，然后把它做到極致，發(fā)揮出極大的創(chuàng)造力，最后奠定業(yè)內(nèi)的領(lǐng)袖地位。目前在國內(nèi)超市界，已經(jīng)很少有區(qū)域零售企業(yè)害怕沃爾瑪、家樂福和華潤萬家了，但是無一不懼怕大潤發(fā)。因為經(jīng)過不斷的學習，在大潤發(fā)身上已經(jīng)很難找到短板。它是全能冠軍而不是單項冠軍，每一塊都做得很強。3、工業(yè)化思維跨界零售業(yè)大潤發(fā)天生就帶著制造業(yè)的基因。1997年，大潤發(fā)第一家門店就開在母公司潤泰紡織平鎮(zhèn)廠的舊廠房。當時的黃明端，從潤泰紡織的總經(jīng)理轉(zhuǎn)道零售業(yè)，也把工業(yè)化思維帶到了零售業(yè)經(jīng)營中。如果一家服務企業(yè)要大規(guī)模擴張，最好的辦法一定是將各個服務流程徹底標準化。從社會化大生產(chǎn)和社會化協(xié)作中誕生的工業(yè)化思維，善于將整個流程分解細化并標準化。麥當勞和肯德基將這一套工業(yè)化思維貫徹始終，成就了服務業(yè)精細化管理的經(jīng)典。而相較之下，中國企業(yè)從傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)社會直接過渡到現(xiàn)代工業(yè)化社會，不像歐美企業(yè)那樣經(jīng)歷了漫長的工業(yè)社會，所以本土商業(yè)企業(yè)很難領(lǐng)會工業(yè)化思維的本質(zhì)。而起家于工業(yè)制造企業(yè)的大潤發(fā)，將自身對于工業(yè)標準化的領(lǐng)悟應用到超市經(jīng)營中，可謂得天獨厚。大潤發(fā)的標準化體現(xiàn)在服務流程、管理培訓、運營管理流程、采購的標準化以及5s（整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)）管理五個方面。流程不因職員、店長的改變而發(fā)生變化，每日所有的工作流程就是反復拆解這些流程，然后反復實踐改進。工業(yè)化思維的第二個方面就是精細，而且是長久、持續(xù)地精細！大家都知道全面質(zhì)量管理中有個戴明循環(huán)——幫助日本人和日本企業(yè)改變命運的理論（現(xiàn)在以這個美國人名字命名的戴明獎仍然是日本企業(yè)的最高獎項）。戴明當年跑到日本，只對日本企業(yè)說了一句話：“你們只要每天堅持著進步1%就可以了！”就是這么簡單的一句話改變了日本企業(yè)的命運，讓豐田、松下等企業(yè)成為全世界最優(yōu)秀的企業(yè)?！叭绻愕拿恳粋€今天都比昨天進步1%，那么一年下來你會進步多少？”答案是進步36.41倍！每天那么小的進步，竟然可以換來一年后那么大的進步，很多人覺得不可思議，然而這就是事實！很多人不愿意耐心地、堅苦卓絕地去做這個1%，天天夢想著走捷徑去實現(xiàn)20%、30%的遞增，結(jié)果呢？今天上升20%，明天下降15%，后天又增加30%，再后天又下降35%，結(jié)果一年下來，年景最好的也就是增長20%～30%，那個堅持著每天進步1%的人，年終時卻實現(xiàn)了高達3641%的增長！可以說，大潤發(fā)能夠這么快就超越了同行，最根本的原因就是他們持續(xù)地堅持每天都進步1%。工業(yè)化思維中還有一個重要的理念就是從源頭抓起，系統(tǒng)性地思考問題。在西方企業(yè)管理界有這樣一個統(tǒng)計數(shù)據(jù)：如果在源頭發(fā)現(xiàn)一個錯誤改正需要1元的話，那么讓這個錯誤流轉(zhuǎn)到生產(chǎn)環(huán)節(jié)再解決的話，成本就是7元。如果我們?nèi)匀槐е鴥e幸的心理，認為沒事，等到銷售環(huán)節(jié)和售后環(huán)節(jié)再解決的話，那代價就是21元。也許純粹去追究數(shù)據(jù)是否準確并無多大的價值，認清和領(lǐng)悟到數(shù)據(jù)背后的邏輯才更有意義。為什么從源頭抓起，解決問題的成本就最低呢？因為在源頭做出改變的時候，也許只是一個尚未履行的合同的修改，也許只是設計方案和設計圖紙的微小變化，也許只是一個零件配件的變更，此時的成本當然是很小的。但是到了生產(chǎn)環(huán)節(jié)，就要涉及已經(jīng)采購的原料或者零配件的退還或報廢、已經(jīng)建成的流水線的改造、已經(jīng)定型的生產(chǎn)工藝的改變、已經(jīng)安裝的生產(chǎn)設備的調(diào)整，此時的成本支出肯定要比設計環(huán)節(jié)大許多倍了。而到了最后的銷售環(huán)節(jié)，如果消費了以后顧客投訴，或者是商品被迫召回的話，其中的代價究竟有多大，我們從三聚氰胺事件、豐田汽車安全門事件當中已經(jīng)不難體驗到其驚人的成本了。那么，大潤發(fā)是怎么做到從源頭抓起的呢？舉一個很小的例子。一般的零售企業(yè)，采購休閑食品中的蜜餞瓜子炒貨的往往就是一個人，所以這個采購此時關(guān)注的只能是品牌、進價、公司的實力等表層的東西。而大潤發(fā)單單采購瓜子的就是一個團隊。他們能夠知道全國各地瓜子的特點、生產(chǎn)成本、競爭的優(yōu)勢與劣勢所在。所以，他們往往能夠選擇到那些雖然只是二三線品牌，但是內(nèi)在的品質(zhì)和競爭力已經(jīng)不輸給一線品牌的瓜子，然后把它推向市場，創(chuàng)造一個個銷售奇跡。這就是從源頭抓起的最大優(yōu)勢所在。4、集眾人之智管理有三種境界，第一種是盡己所能，第二種是盡人之力，第三種則是盡人之智。顯然，大潤發(fā)現(xiàn)在已經(jīng)在向第三種境界逼近了。激發(fā)一個人的潛能，來自群體內(nèi)成員間的相互激勵是非常重要的。這一點大潤發(fā)是通過無處不在的競賽來實現(xiàn)的（薩姆·沃爾頓在這方面絕對是高手，沃爾瑪公司每年、每季度、每月甚至每周都進行的銷售各種單品創(chuàng)紀錄的比賽就是一個最好的例子）。人都有爭強好勝的欲望，而且在這個爭強好勝的過程中，人們常常是不知疲倦的。所以，讓大家在一種激勵的環(huán)境中不知疲倦地去努力，挑戰(zhàn)自己的潛能，不斷地戰(zhàn)勝自己，這樣的企業(yè)將是非?？膳碌?。因為你根本無法向他學習。這之間的距離，就是人的潛能爆發(fā)與沒有爆發(fā)兩種工作狀態(tài)所產(chǎn)生的能量差距。大潤發(fā)在挖掘員工智慧方面充分借鑒了豐田汽車的經(jīng)驗。豐田汽車在通用汽車已經(jīng)實現(xiàn)100%效果的基礎上，將同樣設備工藝的潛能發(fā)揮到120%以上的境界，就是靠它遍布全球的2萬多個QC小組的持續(xù)攻關(guān)、對流程的持續(xù)優(yōu)化，靠豐田汽車員工每年多達數(shù)十萬條的合理化建議。這些員工的小想法、小創(chuàng)新集合起來，推動著豐田汽車的持續(xù)優(yōu)化和持續(xù)進步。因為一個員工要想提出一條好的合理化建議，必須首先對自己的業(yè)務鉆研得很深，同時對周圍的相關(guān)影響因素很關(guān)心，能夠常常超出自己工作范圍的邊界去思考問題，這樣才會想出一些真正有創(chuàng)意、有價值的建議。一個人在追尋持續(xù)優(yōu)化工藝、流程的過程中，自己的潛能也就不知不覺地得到開發(fā)了。在大潤發(fā)開發(fā)員工潛能的招數(shù)中，有兩個小案例特別值得分享。一個是大潤發(fā)浙江公司一位店長獨創(chuàng)的一種“毛毛蟲活動”。他發(fā)現(xiàn)門店的員工要對顧客說一聲“歡迎光臨”非常困難，因為大家不好意思開口。于是，他每天都會選兩個時段在店里轉(zhuǎn)悠，只要發(fā)現(xiàn)有人沒有說“歡迎光臨”，那就得跟在他的后面一起去喊歡迎光臨，去影響其他的同事。他身后這一長串的人看起來就像一條蜿蜒的毛毛蟲一樣。經(jīng)過這樣一個小小的游戲，該店很快在禮貌用語的推廣普及方面走在了大潤發(fā)所有門店的前面，成為文明服務的標兵。他們的做法也很快在其他門店得以推廣，但現(xiàn)在顧客想要目睹這壯觀而有趣的一幕已經(jīng)不太容易了。另一個小案例是：我們走進大潤發(fā)的每一家店都會發(fā)現(xiàn)，他們的員工身上都別著一個小口袋，很像以前八路軍、新四軍腰里別著槍的那個槍套。其實里面只是裝著一塊抹布，方便員工隨時隨處發(fā)現(xiàn)臟的地方，及時將其消滅。對于大潤發(fā)門店的整潔衛(wèi)生，這個小“槍套”可是立了不小的功勞啊。據(jù)說這也是因為一個員工發(fā)現(xiàn)這樣做挺管用，就提出了合理化建議，后來被采納并在全公司推廣。要想充分挖掘員工的智慧，還需要一系列制度設計。在大潤發(fā)，員工工作六個月后可以入股，即拿出工資額的10%來購買公司的股票。最早的那一批店長，現(xiàn)在如果要把他們擁有的股票全部兌現(xiàn)的話，最少可以拿到500萬元以上了。大潤發(fā)靠這一招很好地解決了外企員工很容易遭遇的天花板難題。目前，大潤發(fā)的中高層骨干在業(yè)內(nèi)是最穩(wěn)定的。競爭對手要想挖一名大潤發(fā)的店長，要比挖其他企業(yè)的店長難很多。大潤發(fā)還設有領(lǐng)航員制度，每個品類都有一名最優(yōu)秀的管理者來領(lǐng)航，由他來率領(lǐng)整個公司該品類的團隊在這個領(lǐng)域進行突破。這種機制能夠有效激發(fā)、聚集員工的小智慧，真正有效率地集群眾智慧來解決企業(yè)所面臨的關(guān)鍵問題，是大潤發(fā)成功的堅固基石。5、與合作伙伴共成長如果問所有的零售商：“你是把供應商當作合作伙伴還是當作擠壓的對象？”幾乎所有零售商都會說：“我們是把供應商當作合作伙伴來對待的?！钡窃诰唧w的操作中，很少企業(yè)能夠真正把供應商當作合作伙伴來對待。零售商要把供應商當作合作伙伴來對待，至少具備三個條件：第一，零售商主觀上愿意把供應商當作合作伙伴來對待，在出臺一系列針對供應商的政策時，考慮到供應商的利益，按照雙贏的原則來處理雙方的關(guān)系。第二，零售商客觀上能夠為供應商創(chuàng)造價值，供應商借助零售商的渠道能夠得到很好的回報，供應商在零售商那里所獲得的投入產(chǎn)出比是不低于別處的。第三，零售商能夠持續(xù)改進自己的服務品質(zhì)、服務流程和服務平臺，并且能夠幫助供應商不斷提升商品的性價比和競爭力。事實上，供應商與零售商之間歷來都存在著相互博弈的關(guān)系，“店大欺客、客大欺店”是維系兩者關(guān)系的一個最基本的規(guī)則。任何一家零售商都不可能放棄尋求與供應商關(guān)系中的相對優(yōu)勢的地位的，因為零售商自身也面臨殘酷的競爭，如果有一個零售商這里讓一點，那里讓一點，而供應商又沒有相應的回報的話，迎接這家零售商的將是被市場淘汰出局。正因為如此，與供應商相伴，在某種意義上也相當于“與狼共舞”——既不能把狼趕走，使自己陷入孤獨的境地，又不能最后讓狼把自己給吃了。所以，零售商需要能夠在兩者關(guān)系中取得很好的平衡的智慧。作為中小零售商，他們必須、也不得不把供應商當作合作伙伴，此時他們在第一、第二兩個條件常常是具備的。一般而言，供應商獲利高的常常就是在那些中小零售商身上，但是由于這些中小零售商的體量不大，雖然供應商的相對獲利高，但是在每一家零售商身上的絕對獲利額并不高。此外，中小零售商自身的實力有限，常常不能幫助供應商進行有效的產(chǎn)品改良、設計并實施高效的營銷方案以及實行高效的物流合作等。所以，此時的零售商只能是供應商的被動合作伙伴。而對于大零售商而言，上述三個條件都是可能滿足的。但是，如何在長遠利益與眼前利益之間取得平衡，常常會導致不同的結(jié)果。如果零售商以短期利益為主導的話，就會把第一條件用到極致。家樂福和國內(nèi)一些零售企業(yè)都是屬于這種情形，把零售商和供應商之間的利益天平盡可能地向自己這邊傾斜，直到相當一部分供應商無法承受為止。但是他們在第三條件上很少投入資源，最后只能是竭澤而漁。而大潤發(fā)比家樂福強的地方在于，在第一條件上，大潤發(fā)常常會有所顧忌、有所保留，不會竭澤而漁；而在第三條件上，大潤發(fā)卻持續(xù)投入資源，去改進自己對商品的洞察和參與研發(fā)的能力，通過這種專有知識的輸出，幫助供應商在新品開發(fā)設計環(huán)節(jié)大大節(jié)省成本、提高效益，從而享受相應的利益。大潤發(fā)曾經(jīng)僅僅派出一個兩三人的團隊，深入到電動車廠家，了解研發(fā)、生產(chǎn)、物流、銷售等每個環(huán)節(jié)，探討最大化壓縮成本的空間，最后幫助供應商開發(fā)出了999元的電動車。這是當時市場價最低的電動車，其他品牌的電動車至少也要1200元，因此獲得市場的熱捧。此外，大潤發(fā)在持續(xù)改進服務品質(zhì)、服務流程和提升服務平臺性能等方面也是不遺余力，一直走在業(yè)內(nèi)同行的前面。比如，作為供應商最怕的就是零售商拖欠他們的貨款，大潤發(fā)常常就在節(jié)假日來臨之際提前支付供應商的貨款，確保供應商能夠保障供應。供應商期望他們的商品進入大潤發(fā)的系統(tǒng)以后，無需他們再花費大量人力物力到門店去協(xié)調(diào)能否上貨架、陳列在什么位置、陳列多大的量，大潤發(fā)在總部就會幫助他們協(xié)調(diào)好，商品會順利進入貨架并接受嚴格的評估，這樣供應商的資源的“線損”就會少很多。供應商常常會為搶占貨架資源使出各種各樣的花招，誘使終端門店向他們傾斜資源，而由于游戲規(guī)則不透明，造成了巨大的尋租空間和貨架機會成本的損耗空間，此時建立商品到貨架分配之間直接透明的操作模式就是提高效率、降低貨架空間機會成本損失的最有利方式。大潤發(fā)直接在每只單品的價簽上標出商品的層、寬、深指標，如我們在某個價簽上看到2:3:8，就代表這個商品陳列2層貨架、每層3個陳列面、每個陳列面的進深最多可以陳列8個單品數(shù)。確定這個數(shù)據(jù)的基準則是單品日均銷量。大潤發(fā)會安排門店人員和總部人員天天檢查和抽查，這樣，供應商的貨就可以迅速地進入零售商的貨架并獲得公平的對待，而不用再層層去打點了。這方面大潤發(fā)是業(yè)內(nèi)做得最棒的，同行很多企業(yè)想學卻學不了。供應商的庫存與零售商的庫存常常會造成疊加，這方面的成本損失也是驚人的，大潤發(fā)就利用供應鏈管理技術(shù)與供應商對接，大大地降低雙方的庫存，而銷售機會卻不會受到損害。大潤發(fā)對供應商的篩選機制也是確保其能夠?qū)⒐坍斪骱献骰锇閬韺Υ年P(guān)鍵。對供應商的選擇，最關(guān)鍵是看他的商品性價比，看商品的競爭力，而國內(nèi)很多企業(yè)都進入一個誤區(qū)，就是看供應商愿意給我多少通道收入，結(jié)果當我們收了供應商大量的通道收入后卻發(fā)現(xiàn)大量貨架都被他們的滯銷商品給占據(jù)了，零售商和供應商陷入雙輸?shù)木车?。而大潤發(fā)是新商品進場以后22天就進行評估（現(xiàn)在已經(jīng)減為14天了，而在日本7-11便利店有17小時生命測試之說），把新商品進行分級，行的繼續(xù)賣，不行的就立刻淘汰，以免浪費公司的貨架資源。通過這一整套有效的篩選機制，大潤發(fā)確保那些有市場潛力的“優(yōu)質(zhì)股”和“潛力股”供應商能夠悉數(shù)地被發(fā)現(xiàn)，而那些可能會成為“垃圾股”的供應商和商品則提前出局，避免了像家樂福那樣最后不得不對競爭力弱的供應商使損招，結(jié)果弄得大家不歡而散，甚至拔刀相向。大潤發(fā)的這種事前預防、雙贏合作的模式不失為一種智慧。美國查爾斯·費什曼所著的《沃爾瑪效應》一書中，談及那些進入沃爾瑪供應商體系的廠商如何在沃爾瑪?shù)母邏号c專業(yè)知識技術(shù)平臺的支持下不斷改進創(chuàng)新，從而成功地超越一個個同行，最后與沃爾瑪實現(xiàn)共贏。這是最經(jīng)典的與供應商成為合作伙伴的模式，也是目前大潤發(fā)在一直追求、實踐的模式。6、鉆進顧客肚子里零售企業(yè)的經(jīng)營狀態(tài)有兩個極端：端點A是在顧客的腦子里裝個芯片，顧客一有需求，企業(yè)立刻獲悉立刻響應；另一個端點B則是對顧客茫然不知，純粹是守株待兔，只是把商品放在貨架上，然后盲目地等待顧客眷顧。很顯然，企業(yè)越接近A端點，它就越能掌握主動權(quán)，也就越能在未來的市場競爭中脫穎而出。零售企業(yè)之所以存在，本質(zhì)上就是因為它與顧客更接近，能夠代表顧客對廠商說話，能夠替顧客采購到他們所需要的商品。如果做不到這一點的話，零售企業(yè)也就失去了存在的根基。大潤發(fā)是在所有非電商零售企業(yè)中最接近A端點的。我們從大潤發(fā)如何發(fā)展會員就可以清楚地了解到這一點。大潤發(fā)在每一家新店開業(yè)前三個月就會招募100名員工，把這些員工分成10個組，同時把該新店周圍按照以內(nèi)、1～、以外分為三個商圈層級，并將每個商圈內(nèi)的小區(qū)、樓宇、住戶進行編號，然后安排這10個小組先到最里面的核心商圈逐戶拜訪居民，宣傳并辦理會員卡。由內(nèi)而外，從核心商圈到次核心商圈，再到普通商圈，大約會花一個月時間。然后是由外至內(nèi)，普通商圈到非核心商圈，再到核心商圈，又會花去一個月時間。最后，在各商圈中拾遺補缺，又會花去一個月時間。前面這100人在外面辦理會員登記手續(xù)，后臺又安排人專門打電話核實這些數(shù)據(jù)，確保沒有人鉆空子弄虛作假。這樣三個月時間就會發(fā)展10萬名會員，一般有效會員會達到8～9萬名。據(jù)統(tǒng)計，大潤發(fā)會員平均每月光顧2.5次，平均每天大約會有7000～8000名會員光顧大潤發(fā)，而每個會員的客單價一般是80元以上，每天就相當于有60萬的銷售額打底了。這樣一來，要做到平均單店銷售3.3億元、平均每天90萬元，也就不是太難的事情了。大潤發(fā)不僅在會員的發(fā)展上貼近顧客，在每家店開業(yè)前，他們對消費習慣的調(diào)研也是非常到位的。比如，他們會派五個特級廚師（如面點、熟食、糕點等）去當?shù)氐闹行〔宛^、飯店品嘗那里的特色菜、大眾菜，了解當?shù)叵M者的消費習慣，然后根據(jù)當?shù)氐南M習慣對配方進行改良，以便盡可能接近當?shù)叵M者的口味。正是由于大潤發(fā)在這方面的高投入，所以在賣場的生鮮制成品這一塊，除了成都伊藤洋華堂，國內(nèi)很少有大賣場能夠做到大潤發(fā)的境界。7、重視機制的力量可能困擾所有運營效率不高的企業(yè)的最大問題就是，不知如何去建立對本企業(yè)最合適的流程和規(guī)章制度，于是大部分企業(yè)都把時間花在修訂一套套規(guī)章制度和流程上了。在國內(nèi)很有影響力的《德勝管理》中，德勝公司認為，制度流程制定的關(guān)鍵在于執(zhí)行和獎懲層面，即在投入時間精力等資源方面，規(guī)范性要求︰檢查總結(jié)︰具體獎懲落地，應該是1︰2︰3，這檢查總結(jié)及獎懲起到了相當大的作用。設計好程序以后，流程規(guī)范并不會自動地運轉(zhuǎn)起來，只有及時的檢查總結(jié)及獎懲措施跟上，才可能成為地地道道的機制。而國內(nèi)大多數(shù)零售企業(yè)都是重視制定規(guī)范流程，卻輕視后面的檢查總結(jié)及獎懲。即便有檢查，也是很隨意的，即便有獎懲，也常常是領(lǐng)導一時心血來潮般的隨意決策，最終都是“流程規(guī)章制度寫在紙上，掛在墻上，掉在地上”，雖然流程規(guī)章制度汗牛充棟，卻發(fā)揮不了應有的作用。海爾從禁止隨地大小便和不許亂拿公司的東西入手來建立海爾的規(guī)章制度，就是因為在執(zhí)行和獎罰層面下的工夫很到位，才有了后來“全球化制造企業(yè)”的成功。大潤發(fā)最令人驚訝的地方就是，它的規(guī)章制度和流程制定出來后就能夠得到貫徹執(zhí)行，不打折扣。這是很多企業(yè)難以做到的。大潤發(fā)是如何做到的呢？據(jù)說黃明端每月會看三類報表，第一類是財務報表，就是公司及門店的銷售、毛利、成本、利潤等報表，這是所有的老總們都會關(guān)注的。第二類報表是企業(yè)的SOP報表（企業(yè)內(nèi)部運營流程檢查評分表），會看各部門及各門店的檢查評分及排名。第三類報表是瑞士SGS公司的食品安全檢查報表和聘請外部咨詢公司做的“神秘客調(diào)查報表”。后兩份報表就幾乎很少有企業(yè)老總?cè)リP(guān)注了，他們總是喜歡聽下面的匯報，或者僅僅自己走馬觀花式地抽查、實地調(diào)研。這樣做雖然會有力度，但常常掛一漏萬。在黃明端看來，后兩份報表要比第一份報表重要得多，因為第一份報表只是果而已，后面兩份報表才是因?！坝拚咧毓钦咧匾颉?，只有關(guān)注到因的變化即過程的變化并予以掌控，才可能盼來我們所期待的應有的果。正是因為大潤發(fā)抓住了因即過程這個關(guān)鍵點，他們的運營效率這個果才做到了業(yè)內(nèi)最棒的。流程的持續(xù)優(yōu)化，是保持制度流程鮮度的最重要手段。所有的制度流程都會隨著外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化而顯得過時，就像我們穿過的衣服一樣，所以及時更新是非常必要的。大潤發(fā)的流程規(guī)章制度常常是一個季度一更新，而且大都是由準備提拔當?shù)觊L的專員們來完成的。這是這些專員是否具備資格被提拔當?shù)觊L的一個很重要的砝碼。如果發(fā)現(xiàn)不了問題，不能系統(tǒng)性地分析問題，提不出系統(tǒng)性的解決方案，這樣的人即便當了店長進步也很有限。正是大潤發(fā)非常重視業(yè)內(nèi)同行所忽略的流程制度的檢查總結(jié)及獎懲，使得流程制度得以真正地落地，同時又能夠持續(xù)地予以優(yōu)化提升，所以才造就了大潤發(fā)擁有業(yè)內(nèi)同行羨慕無比的執(zhí)行力，因為執(zhí)行力說徹底，不只是對老總的指令的執(zhí)行度，而是對于流程規(guī)章等程序的執(zhí)行度。8、穩(wěn)健的門店拓展戰(zhàn)略大潤發(fā)1996年創(chuàng)立于臺灣，1997北進上海開出第一家店。16年間，平均以每年新開20家店的規(guī)模持續(xù)擴張。2013年，光是在一月份就有四家新店開張。這種令同業(yè)畏懼的開店速度并不意味著大潤發(fā)是個不顧質(zhì)量瘋狂擴張的規(guī)模制勝者。正相反，大潤發(fā)之所以能夠創(chuàng)造“在中國大陸開設264家大賣場至今沒有關(guān)閉一家門店”這一業(yè)內(nèi)無人能及的奇跡，就是因為大潤發(fā)一直堅守穩(wěn)健的門店拓展戰(zhàn)略。首要的是選址。黃明端對每一家門店不僅親自把關(guān)，身體力行，率先垂范