新版【羅珉-管理學(xué)】重點(diǎn)分析

PAGEPAGE14羅珉管理學(xué)筆記導(dǎo)論管理學(xué)是門什么樣的學(xué)科？研究什么？

管理學(xué)是一門跨學(xué)科的邊緣科學(xué)和應(yīng)用科學(xué)，它融合了社會科學(xué)領(lǐng)域的社會學(xué)、心理學(xué)、行為學(xué)、人類學(xué)、政治學(xué)和經(jīng)濟(jì)學(xué)的知識和自然科學(xué)領(lǐng)域的數(shù)學(xué)、統(tǒng)計學(xué)、信息學(xué)、工業(yè)工程學(xué)、計算機(jī)科學(xué)和其他以科技為取向的學(xué)科的知識。管理學(xué)所探討的是與組織機(jī)構(gòu)本身有關(guān)的管理問題，它包括組織內(nèi)的管理者、管理者與下屬、組織的行為、組織與組織之間以及組織與外部環(huán)境之間的關(guān)系等。管理學(xué)更多的是研究營利性企業(yè)組織的管理問題。管理學(xué)學(xué)科所涉及的領(lǐng)域 廣義：組織機(jī)構(gòu)的管理職能和企業(yè)組織的營運(yùn)職能〔市場營銷、人力資源、會計財務(wù)、生產(chǎn)與作業(yè)等〕。狹義：企業(yè)政策與戰(zhàn)略、沖突管理、人力資源管理、創(chuàng)新或創(chuàng)業(yè)等。――主要探討組織機(jī)構(gòu)資源的有效配置和利用、組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計、員工的行為和鼓勵問題以及組織的戰(zhàn)略問題。管理理論思想流派管理職能〔過程〕學(xué)派〔法約爾、孔茨〕、經(jīng)驗(yàn)法或案例法、人際行為法、群體行為法、協(xié)作社會系統(tǒng)法、社會技術(shù)系統(tǒng)法、決策理論法、系統(tǒng)法、數(shù)學(xué)或“管理科學(xué)〞方法、權(quán)變或隨機(jī)制宜的方法、管理任務(wù)法、麥肯錫的7－S結(jié)構(gòu)體系、運(yùn)籌法。管理學(xué)的現(xiàn)代性〔持續(xù)學(xué)派〕――尋求對已有的管理理論進(jìn)行適當(dāng)?shù)男拚F(xiàn)代性〔超現(xiàn)代學(xué)派〕――拋棄任何連貫的理論后現(xiàn)代性〔后現(xiàn)代學(xué)派〕――挑戰(zhàn)二元論的理論和實(shí)踐管理理論研究的范圍①管理學(xué)的焦點(diǎn)問題是組織如何有效地運(yùn)作的問題。因此，早期的管理學(xué)文獻(xiàn)及研究大多集中于如何改善組織內(nèi)的工作方法和組織結(jié)構(gòu)，以使一般的生產(chǎn)力得以提高。這方面的研究可以統(tǒng)稱為組織理論。

現(xiàn)代組織理論認(rèn)為，不僅組織內(nèi)部問題，組織外部問題、內(nèi)部調(diào)整問題、組織的動態(tài)均衡問題也都是十分重要的。②以“人〞為本的研究包括了組織行為學(xué)和人力資源管理學(xué)③戰(zhàn)略管理學(xué)所研究的內(nèi)容是組織應(yīng)當(dāng)如何掌握環(huán)境的變化，制定一套長遠(yuǎn)的行動方針，來保持組織的競爭力。④組織知識管理問題實(shí)質(zhì)上一種組織權(quán)利關(guān)系的再調(diào)整。⑤企業(yè)家精神和創(chuàng)業(yè)現(xiàn)象的研究――單獨(dú)進(jìn)行研究⑥比擬管理和跨文化管理7．管理學(xué)應(yīng)用的熱點(diǎn)問題①組織的再造工程――顧客驅(qū)動簡單地說，就是以工作流程為中心，重新設(shè)計企業(yè)的經(jīng)營、管理及運(yùn)作方式。組織的再造工程是一種涉及業(yè)務(wù)流出徹底再設(shè)計的跨職能的創(chuàng)新。它將導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)、文化、信息技術(shù)的同時變更，并在客戶效勞、質(zhì)量、本錢、速度等方面引起績效的重大改善。3C理論：顧客customer、競爭competition、變化change。流程管理MTP，以流程為根本的控制單元，按照企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的要求，對流程的規(guī)劃、設(shè)計、構(gòu)造、運(yùn)轉(zhuǎn)及調(diào)控等所有環(huán)節(jié)實(shí)行系統(tǒng)管理，全面考慮各種作業(yè)流程之間的相互配置關(guān)系以及與管理流程的適應(yīng)問題。②學(xué)習(xí)型組織〔彼得M·圣吉博士〕企業(yè)是一個系統(tǒng)，這個系統(tǒng)可以通過不斷學(xué)習(xí)來提高生存和開展的能力。必須建立學(xué)習(xí)型組織，以此來克服組織智障。五項(xiàng)修煉：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、系統(tǒng)思考。系統(tǒng)思考語言具有三個根本元件：不斷增強(qiáng)的回饋、反復(fù)調(diào)節(jié)的回饋、時間滯延。③標(biāo)桿管理〔基準(zhǔn)管理〕美國施樂首創(chuàng)。是一個系統(tǒng)的、持續(xù)性的評估過程，通過不斷地將企業(yè)流程與世界上居領(lǐng)先地位的企業(yè)相比擬，以獲得幫助企業(yè)改善經(jīng)營績效的信息。是一個模仿、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的過程。④六西格瑪管理方法美國摩托羅拉首創(chuàng)?？蛻趄?qū)動下的持續(xù)改良。⑤戰(zhàn)略聯(lián)盟形式：特許經(jīng)營、合資企業(yè)、企業(yè)聯(lián)合、虛擬組織、價值網(wǎng)絡(luò)、價值星系。特點(diǎn)：無邊界、無等級、動態(tài)性、高度靈巧。⑥領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)和原那么中心領(lǐng)導(dǎo)⑦無疆界世界和超越界限的管理大前研一“全世界〞全球工作團(tuán)隊(duì)關(guān)鍵方面：目標(biāo)、關(guān)系、信息、工作流程管理的根本假設(shè)人性的根本假設(shè)1．“政治人〞的根本假設(shè)――亞里斯多德“政治人〞的根本假設(shè)是人類對于人性本質(zhì)的第一個認(rèn)識。民主政治的管理原那么：〔1〕強(qiáng)調(diào)人類的“合群性〞；〔2〕如果人人都具有人性和倫理秩序的分辨能力，那么在理論上人人都有可能成為社會政治組織的管理者；〔3〕在政治組織的管理中，主要依靠“法治〞的作用，而不是依靠“人治〞的作用；〔4〕按照自然的本質(zhì)，人人都具有同等的價值，因而也就應(yīng)該具有同等的權(quán)利。2．“經(jīng)濟(jì)人〞的根本假設(shè)――亞當(dāng)·斯密“理性人〞或“最大化原那么〞，是西方經(jīng)濟(jì)學(xué)家分析經(jīng)濟(jì)的最根本的前提假設(shè)。“經(jīng)濟(jì)人〞是對經(jīng)濟(jì)生活中一般人性的抽象，人的本性是追求私利的，是以利己為原那么的。自立的動機(jī)是人類與生俱來的本性。人們正是懷著這種自立的動機(jī)從事經(jīng)濟(jì)活動的，也即“經(jīng)濟(jì)人〞。開展：亞當(dāng)·斯密－穆勒(方法論)－加里·貝克爾－泰勒(隔離法，科學(xué)管理)3．“社會人〞的根本假設(shè)――喬治.挨爾頓.梅奧霍桑試驗(yàn)，真正揭開勒作為組織中的人的行為研究的序幕。核心觀點(diǎn)：職工是社會人，個人不僅受經(jīng)濟(jì)因素的鼓勵，而且受各種不同的社會和心理因素的鼓勵。“社會人〞假設(shè)包括以下幾個根本點(diǎn)：〔1〕人們根本上是由社會需要來鼓勵的，并且從與其他人的關(guān)系中得到他們對平等與否的根本感覺；〔2〕由于產(chǎn)業(yè)革命和工作合理化的結(jié)果，工作本身的很多意義已經(jīng)消失了，因而應(yīng)該從職務(wù)的社會聯(lián)系中去尋求滿足；〔3〕人們對由同事們結(jié)合成的團(tuán)體的社會力量比對管理的刺激和控制更敏感；〔4〕人們在主管人員能夠滿足下級的社會需求及成認(rèn)需求的范圍內(nèi)對管理更為敏感?！吧鐣栓暤募僭O(shè)，提出了參與管理的新型管理方式。所謂參與管理，是在不同程度上讓職工和下級參加企業(yè)決策的研究和理論。4．“自我實(shí)現(xiàn)的人〞的假設(shè)――克里斯·阿吉里斯、J·A·C布朗、阿拉漢姆·扎列茲涅克包括：〔馬斯洛〕需求層次理論、〔阿吉里斯〕不成熟－成熟理論、〔麥格雷戈〕Y理論總和而成。根本點(diǎn)：〔1〕人們的動機(jī)是分成等級的，是逐級向上的；〔2〕人們希望在工作上成熟起來，而且它們能夠做到這一點(diǎn)；〔3〕人們從根本上是自我鼓勵的，也是自我控制的；〔4〕在自我取得成就和更為有效的組織活動之間不存在固有的矛盾。5．“復(fù)雜斯社會人〞的根本假設(shè)①現(xiàn)代管理論關(guān)于…――哈羅德·孔茨人是生產(chǎn)的一個重要因素，但是不能把他們當(dāng)成是無生命的東西來對待，同樣也不能把他們單純地當(dāng)成是經(jīng)濟(jì)上理性的、社會的或自我實(shí)現(xiàn)的人來對待。人們在不同的程度及不同的時期，這些特性可能都具備。②道格拉斯M.麥格雷戈的人性理論消極的“X理論〞和積極的“Y理論〞根據(jù)“Y理論〞提出的鼓勵措施：分權(quán)、擴(kuò)大工作范圍、采取參與式管理、提倡自我評價。③約翰J.莫爾斯和杰伊W.洛希的“超Y理論〞〔“人性的權(quán)變理論〞〕主要論點(diǎn)：人的需求是多種多樣的，不同的人，需求不一樣，同一個人在不同的年齡、不同時間、不同地點(diǎn)會有不同的需求和行為…人的需求是復(fù)雜的、變化。沒有一種適用于一切的最好的管理方法，最好的管理方法只能是對不同的人、不同的情況采取不同的管理措施。管理主體的假設(shè)傳統(tǒng)看法――理性的經(jīng)濟(jì)人康德－管理者個人是自治的、有自覺意識的理性管理主體。馬克斯·韋伯－組織的管理是一個由各種對立統(tǒng)一的事物組成的從低級向高級進(jìn)步的有機(jī)體。笛卡兒－管理的真理是可以通過經(jīng)驗(yàn)和知識認(rèn)知的。2．有限理性的管理人――赫伯特A.西蒙管理主體的行為：猶豫－抉擇型刺激－反響型〔√〕→決策的準(zhǔn)那么只能是滿意化原那么而不是最優(yōu)化原那么。組織的員工都是決策者；②分權(quán)。3．后現(xiàn)代管理學(xué)派的看法巴納德：管理主體具有有限決策能力和選擇能力。在后現(xiàn)代管理學(xué)家看來，管理主體問題實(shí)質(zhì)上是管理的階級本質(zhì)問題；強(qiáng)調(diào)應(yīng)將管理客體與管理主體糅合起來研究；管理是由占統(tǒng)治地位的管理主體制定的，為一定的階級或者集團(tuán)的利益效勞。管理是科學(xué)還是藝術(shù)管理的職能、管理的原那么、管理的工作方式以及管理的任務(wù)和范圍是具有普遍性的，它不因國家的不同有差異。但一般而言，管理工作方式卻深受各國的特征、傳統(tǒng)與歷史的影響，甚至為其所決定。管理受組織文化的制約，然而反過來，管理與管理者也可以塑造組織文化和社會。所以，管理雖然是一種組織文化的知識，可應(yīng)用到任何事務(wù)上，但它也是一種“文化〞，并不是“超越價值觀“的科學(xué)。所以，管理既是科學(xué)，又是藝術(shù)。中國傳統(tǒng)文化假設(shè)1．“面子〞的根本假設(shè)信任關(guān)系，有助于節(jié)約交易本錢的人際資本。2．“關(guān)系〞的根本假設(shè)黃光國：情感性的關(guān)系、混合性的關(guān)系、工具性的關(guān)系――家人、熟人、生人。作用：減少不確定性；降低交易本錢；利用外部資源實(shí)現(xiàn)效率；可使組織獲得經(jīng)濟(jì)價值以外的社會價值。3．“家〞的根本假設(shè)家長制；人情至上；等級制和三六九〔費(fèi)孝通－差序格局〕4．“有限自利性〞的根本假設(shè)組織文化組織文化除了組織形象外，它還代表了組織的價值標(biāo)準(zhǔn)、經(jīng)驗(yàn)理念、管理制度信念、行為準(zhǔn)那么、職業(yè)道德。概述1．組織文化的概念簡單地說，就是決定組織行為方式的價值觀或價值觀系統(tǒng)。①埃德加H.沙因的文化分層

：可鑒別的結(jié)構(gòu)性文化、可表現(xiàn)的文化、潛在的根本假設(shè)。其中文化根本假設(shè)可以歸納為一下五個維度：人與自然的關(guān)系；現(xiàn)實(shí)和實(shí)事的本質(zhì)；人性的本質(zhì)；人類活動的本質(zhì)；人際關(guān)系的本質(zhì)。文化根本假設(shè)〔最核心〕→價值層面→行為標(biāo)準(zhǔn)和行為方式層面→組織文化的各種表現(xiàn)方式〔可見形容和可觀測到的行為：

組織成員之間共享的有關(guān)人的穿著和行動的方式、表征、故事和儀式?！尝诮M織文化的本質(zhì)〔1〕創(chuàng)新與冒險——組織在多大程度上鼓勵員工創(chuàng)新和冒險。〔2〕注重細(xì)節(jié)——組織在多大程度上期望員工做事縝密、善于分析、注意小節(jié)?！?〕

結(jié)果定向——組織管理人員在多大程度上集中注意力于結(jié)果而不是強(qiáng)調(diào)實(shí)現(xiàn)這些結(jié)果的手段與過程?！?〕人際導(dǎo)向——管理決策在多大程度上考慮到?jīng)Q策結(jié)果對組織成員的影響?！?〕團(tuán)隊(duì)定向——組織在多大程度上以團(tuán)隊(duì)而不是個人工作來組織活動?！?〕進(jìn)取心——員工的進(jìn)取心和競爭性如何?！?〕穩(wěn)定性——組織活動重視維持現(xiàn)狀而不是重視成長的程度。2．組織文化理論的研究三個根本假設(shè)：①管理人員可以創(chuàng)造或改變一家企業(yè)的文化；②一家企業(yè)只有一種單一的組織文化〔主流文化、次亞文化、反文化〕；③一家企業(yè)只有一種單一的強(qiáng)組織文化；3．組織文化的作用一般認(rèn)為，組織文化的作用是：可以使組織的運(yùn)作更加成熟；可以使員工更加投入公司；可以為組織帶來利潤和效能。強(qiáng)有力的組織文化會提高員工行為的一致性。強(qiáng)有力的組織文化是制度化、形式化的合理替代物。我們應(yīng)該把組織文化和制度化、形式化視為到達(dá)同一目的的兩種不同方式。功能：①分界線；②組織成員的認(rèn)同感；③組織成員考慮不僅自我利益，更組織利益；④增強(qiáng)社會系統(tǒng)的穩(wěn)定性；⑤引導(dǎo)和塑造員工的態(tài)度和行為。組織文化的形成兩大因素：↓適應(yīng)外部環(huán)境和生存的要求；內(nèi)部整合或一體化的需要。組織文化的形成和維系過程的重要因素：高層管理人員的行為舉措、組織成員的甄選過程、社會化方法。社會化是指組織的新人學(xué)習(xí)和內(nèi)化組織常規(guī)運(yùn)作模式的過程。2．組織文化的形成方式①利用組織的獎賞制度②經(jīng)理人員的個人操守、品德和信念③企業(yè)的禮儀典章④企業(yè)面臨危機(jī)的應(yīng)變方法組織文化的形成是各種因素相互配合而產(chǎn)生的，其核心是管理層所希望到達(dá)的經(jīng)營目標(biāo)和使命以及他們理想中的組織生活。組織文化的種類1．早期的分類①威廉大內(nèi)的Z理論：a美國的A型文化模式：表現(xiàn)為人際關(guān)系冷漠。b日本的T型文化模式：表現(xiàn)為人際關(guān)系融洽，接近理想模式。

c提煉出具兩家之長的“Z〞形理論：長期雇用，信任及親密的人際關(guān)系；即職工屬于企業(yè)整體的信念；人道化的工作條件；職工心情舒暢會使工作更有績效。威廉達(dá)內(nèi)認(rèn)為這種Z型模式既能滿足企業(yè)內(nèi)部緊密團(tuán)結(jié)以更具有競爭力的需要，又能夠滿足員工的自我利益的需要，是一種面向未來的企業(yè)模式。②T.E迪爾和A.A肯尼迪經(jīng)營風(fēng)險程度決策成功后員工的反響速度↓賭博文化、硬漢文化、過程文化、盡心工作盡心游戲的文化。③沙因“21世紀(jì)組織學(xué)習(xí)的關(guān)鍵〞a工作者文化―――一種經(jīng)營成功根底上的內(nèi)部文化－b工程師文化――掌握組織技術(shù)核心的設(shè)計師和技術(shù)專家〞創(chuàng)造的文化c管理者文化――由高級管理部門、管理者和其直接下屬形成的文化沙因認(rèn)為這三種文化存在分歧，很少能和平共處，而成功與三種文化達(dá)成一致的程度有關(guān)。為解決這三種文化之間的分歧，沙因主張：嚴(yán)格地采用整體文化設(shè)想；認(rèn)識到我們過去的舊假設(shè)已經(jīng)不再起作用；學(xué)習(xí)如何與交叉文化進(jìn)行對話。④標(biāo)簽理論――杰弗里A.桑南菲爾德組織的開放程度爭的劇烈程度a學(xué)院型文化――為想全面掌握新工作的人準(zhǔn)備〔IBM、惠普〕b俱樂部型文化――重視適應(yīng)、忠誠感和承諾。資歷是關(guān)鍵因素，年齡經(jīng)驗(yàn)很重要〔政府結(jié)構(gòu)、公益事業(yè)單位〕c棒球隊(duì)型文化――冒險家和革新家的天堂〔咨詢公司、公共關(guān)系公司〕d堡壘型文化――著眼與公司的生存〔大型零售商店、航空公司〕2．跨文化管理的測量、比擬和定位的分類①思維文化理論――吉爾特·霍夫斯泰德的理論a權(quán)力距離，上下級之間的權(quán)利或影響力的大小。b風(fēng)險躲避，人們對未來不確定性的忍受程度。c個人主義傾向，個人受集體影響的程度。d對抗性，人與人之間的和諧程度。＋〔e長期時間導(dǎo)向〕②七層次文化理論――馮斯·瓊潘納斯和漢姆登特納功利主義、忠誠和平等主義、保守主義來劃分不同文化？③高相互關(guān)系/低相互關(guān)系――霍爾④其他寶貢敏的東西方文化比擬的七維度理論框架：競爭導(dǎo)向、合作傾向、風(fēng)險態(tài)度、自然力社會力精神力的強(qiáng)調(diào)取向、理性邏輯傾向與情感傾向、機(jī)械化與軍事化傾向、時間傾向。3．丹尼遜和梅士拉的分類轉(zhuǎn)變與彈性穩(wěn)定與指導(dǎo)外部導(dǎo)向a適應(yīng)性文化b使命性文化內(nèi)部一體化c投入性文化d持續(xù)性文化a實(shí)施靈巧性和適應(yīng)顧客需要，把戰(zhàn)略重點(diǎn)集中于外部環(huán)境適應(yīng)上；b關(guān)注效勞于外部環(huán)境中的特定顧客，而不需要迅速改變。高水平的競爭力，利潤導(dǎo)向。c調(diào)員工需求以獲得優(yōu)異績效，關(guān)心員工；d依賴高度整合性和高效率。4．奎因等的競爭價值結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變與彈性的矛盾，外在環(huán)境與內(nèi)部組織的矛盾，沖突和張力a團(tuán)體文化――歸屬感、信任和參與；b開展文化――成長、新資源和創(chuàng)新；c理性文化――生產(chǎn)力、業(yè)績和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)為重點(diǎn)；d層次文化――以來規(guī)那么和政策；組織效能和組織文化組織文化理論研究的根本假設(shè)是，某一特定的組織文化能導(dǎo)致高效率的運(yùn)作與管理，從而提高組織效能。組織效率，投入產(chǎn)出率表示。某一種特定的文化種類只可以影響某一些組織效能或效能的指標(biāo)，一種文化不能使一個組織在各種組織效能或效能的指標(biāo)都得到提高。我國企業(yè)的組織文化建設(shè)P107－P110方案☆方案的任務(wù)和內(nèi)容方案的重要性組織宗旨的實(shí)現(xiàn)必須有方案；②方案貫穿于組織系統(tǒng)的各個方面，貫穿于組織活動的始終；③方案是為領(lǐng)導(dǎo)的科學(xué)決策效勞的；④劃職能具有領(lǐng)先性，為實(shí)現(xiàn)其他管理職能提供根底；〔孔茨，方案是管理的根底〕⑤方案是調(diào)節(jié)和相對穩(wěn)定一個組織同其他社會組織之間緊密聯(lián)系的工具。方案的任務(wù)①確定目標(biāo)；②分配資源；③組織業(yè)務(wù)活動；④提高效益。方案工作的內(nèi)容宗旨或使命→目標(biāo)→戰(zhàn)略或策略→方針政策→程序和規(guī)章→規(guī)劃、方案→預(yù)算、數(shù)量化或金額化的規(guī)劃宗旨，描述了組織的愿景、共享的價值觀、信念和存在的理由。使命，是組織力圖實(shí)現(xiàn)的結(jié)果和經(jīng)營范圍的正式說明，一般限定了組織的經(jīng)營活動或可能強(qiáng)調(diào)的組織的價值、市場和顧客等。愿景，是企業(yè)對未來的期待、展望、追求和夢想，它是企業(yè)未來前進(jìn)的宏偉藍(lán)圖，是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的思想根底和指導(dǎo)綱領(lǐng)?！苍妇皩W(xué)說，組織的總體目標(biāo)是宗旨、使命和愿景。〕戰(zhàn)略即方案，實(shí)事上就是絕妙好計。政策，決策思考和行動的指南，執(zhí)行決策的控制標(biāo)準(zhǔn)。程序，行動的實(shí)際指導(dǎo)，規(guī)定了先后次序。不能自主選擇。規(guī)章，要求一個特定的和確定的行動發(fā)生或不發(fā)生。不能自主選擇。規(guī)劃，綜合表達(dá)。確定目標(biāo)及其次序目標(biāo)的優(yōu)先秩序：在一定時間內(nèi)組織的各個目標(biāo)按主次輕重排隊(duì)的順序。目標(biāo)的時間：一個組織制定的短、中、長期目標(biāo)應(yīng)該相互聯(lián)系，一般說來，只有優(yōu)先確定長期目標(biāo)之后，才能確定中、短期目標(biāo)，以利于組織的長期、持續(xù)、協(xié)調(diào)開展。目標(biāo)的結(jié)構(gòu)：組織一般分為假設(shè)干管理層次及假設(shè)干管理部門，這就要求為每個層次、部門規(guī)定目標(biāo)，每個層次、部門實(shí)現(xiàn)了自己的目標(biāo)，組織的總體目標(biāo)也就能實(shí)現(xiàn)了。因此，組織內(nèi)各層次、部門應(yīng)根據(jù)組織總體目標(biāo)制定自己的目標(biāo)，形成組織的目標(biāo)體系。組織的總體目標(biāo)是組織一切活動的立足點(diǎn)和出發(fā)點(diǎn)。②組織目標(biāo)體系的作用：a它能指明組織及其內(nèi)部各層次、部門在一定時期內(nèi)的工作方向和奮斗目標(biāo)，也為評價它們的業(yè)務(wù)活動成果提供了一個標(biāo)準(zhǔn)。b通過總體目標(biāo)、中間目標(biāo)、具體目標(biāo)的縱向銜接和平衡，就能以總體目標(biāo)為中心，將組織內(nèi)各層次、部門的業(yè)務(wù)活動形成一個有機(jī)整體，產(chǎn)生一種“向心力〞，協(xié)調(diào)各項(xiàng)活動，提高組織的管理水平、工作效率和效益。c通過自上而下與自下而上地制定目標(biāo)和組織的實(shí)施，就能將每個組織成員的具體工作同實(shí)現(xiàn)組織總體目標(biāo)聯(lián)系起來，激發(fā)他們的積極性和創(chuàng)造性，使組織的業(yè)務(wù)活動和各項(xiàng)工作具有堅(jiān)實(shí)的群眾根底。③在決定和建立組織目標(biāo)體系時，必須重視：a建立目標(biāo)體系這一過程本身也是在各個部門之間分配任務(wù)的過程，應(yīng)仔細(xì)平衡每個部門確定的目標(biāo)，個層次、部門的目標(biāo)必須相互聯(lián)系和支持，不允許某個部門確定的目標(biāo)損害其他部門和組織；b目標(biāo)體系中各個局部目標(biāo)的相互配合不僅要考慮空間上的配合，而且要考慮在時間上的配合；c必須把最大限度實(shí)現(xiàn)組織宗旨放在首位。4．目標(biāo)的多元化顧客和職工是最大的影響者。衡量目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)有效的管理要求目標(biāo)是可以衡量、可以檢驗(yàn)的。標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是：目標(biāo)是定量化的；〔最重要標(biāo)準(zhǔn)〕②目標(biāo)可以是定性化的；〔層次越高越可能定性〕③衡量的標(biāo)準(zhǔn)與目標(biāo)性質(zhì)的要求是一致的。目標(biāo)管理――彼得.德魯克☆P123-129概念目標(biāo)管理以“目標(biāo)〞作為組織管理一切活動的出發(fā)點(diǎn)、歸宿點(diǎn)和手段，貫穿于一切活動的始終。它要求在一切活動開始之前，首先確定目標(biāo)，一切活動的進(jìn)行要以目標(biāo)為導(dǎo)向，一切活動的結(jié)果要以目標(biāo)的完成程度來評價，充分發(fā)揮目標(biāo)在鼓勵機(jī)制和約束機(jī)制形成中的積極作用。2．主要內(nèi)容目標(biāo)管理的一個鮮明特點(diǎn)是適用了行為科學(xué)理論，實(shí)行“參與式管理〞。企業(yè)的宗旨和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，管理者必須通過這些目標(biāo)，對下級進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)并以此來保證企業(yè)總目標(biāo)的完成。沒有方向一致的分目標(biāo)來指導(dǎo)個人的作用，那么組織的規(guī)模越大，人員越多時，發(fā)生沖突和浪費(fèi)的可能性就越大。每個企業(yè)管理人員或個人的分目標(biāo)就是組織的總目標(biāo)對他的要求，同時也是他人對組織總目標(biāo)的奉獻(xiàn)，只有每個管理人員或工人都完成了組織的分目標(biāo)，組織的總目標(biāo)才有實(shí)現(xiàn)的可能性，企業(yè)管理者對下級進(jìn)行考核監(jiān)督也是依據(jù)這些分目標(biāo)。3．六個步驟：任務(wù)團(tuán)隊(duì)參與→上下級共同制定目標(biāo)→共同制定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動方案→制定成功的標(biāo)準(zhǔn)或準(zhǔn)繩→回憶和再循環(huán)→保存記錄4．作用提高方案工作的質(zhì)量；改善組織結(jié)構(gòu)和授權(quán)；能鼓勵職工去完成任務(wù)；使控制活動更有成效。5．缺陷和經(jīng)驗(yàn)四．戰(zhàn)略規(guī)劃1．重要性戰(zhàn)略規(guī)劃提供了一個行動綱領(lǐng)，可以讓企業(yè)有依據(jù)地運(yùn)行，不至于迷失方向，浪費(fèi)資源。任何戰(zhàn)略規(guī)劃都是和企業(yè)的外部環(huán)境，長遠(yuǎn)開展方向和資源配置相關(guān)的。一個合宜的戰(zhàn)略可以讓企業(yè)有效地利用其資源。戰(zhàn)略執(zhí)行的問題主要是組織設(shè)計不當(dāng)和人為因素。戰(zhàn)略規(guī)劃的焦點(diǎn)①戰(zhàn)略規(guī)劃的范圍企業(yè)性戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營業(yè)務(wù)性戰(zhàn)略規(guī)劃〔商業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃〕職能性戰(zhàn)略規(guī)劃，與企業(yè)如何運(yùn)作有關(guān)。②增加價值－戰(zhàn)略規(guī)劃的重點(diǎn)之一③卓越能力和競爭優(yōu)勢④配置資源⑤協(xié)同增益－－是戰(zhàn)略規(guī)劃需要重點(diǎn)解決的問題戰(zhàn)略規(guī)劃的制定環(huán)境的分析一直都是戰(zhàn)略規(guī)劃制定的核心問題。①組織的環(huán)境分析外部環(huán)境：宏觀環(huán)境分析〔社會、經(jīng)濟(jì)、文化、政治、法律、技術(shù)、國際經(jīng)濟(jì)和市場變化等因素的個別或共同性的影響〕＋產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析〔壟斷情況、產(chǎn)品生命周期、顧客消費(fèi)習(xí)性、供給商特性、市場供求、競爭對手、替代品出現(xiàn)的可能性等〕內(nèi)部環(huán)境：組織內(nèi)部運(yùn)作的優(yōu)勢和劣勢。②企業(yè)型戰(zhàn)略規(guī)劃組織經(jīng)營業(yè)務(wù)組合〔產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品多元化〕、經(jīng)營地域〔本地性、地區(qū)性、全球性〕和組織的開展方向〔擴(kuò)展型、收縮型、不變型〕。③經(jīng)營業(yè)務(wù)型戰(zhàn)略規(guī)劃a波特競爭戰(zhàn)略規(guī)劃模式本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略規(guī)劃，一個高效率的生產(chǎn)或運(yùn)作系統(tǒng)或架構(gòu)作為后盾；差異性戰(zhàn)略規(guī)劃，產(chǎn)品的獨(dú)特性；集中性戰(zhàn)略規(guī)劃，尋找一個較為狹窄的顧客類別。b通用經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃模式開發(fā)型、防守型、分析型、被動型4．戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行管理人員的意識、領(lǐng)導(dǎo)才干、組織設(shè)計的組織結(jié)構(gòu)、組織文化、職工的士氣、各項(xiàng)管理制度、組織的根底工作等，都相關(guān)。戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行本身就是企業(yè)組織對內(nèi)在因素不斷進(jìn)行完善的過程。組織組織結(jié)構(gòu)，是指組織內(nèi)關(guān)于規(guī)章、職務(wù)及權(quán)利關(guān)系的一套形式化系統(tǒng)，它說明各項(xiàng)工作如何分配、誰向誰負(fù)責(zé)及內(nèi)部協(xié)調(diào)機(jī)制。一．組織的原那么1．勞動專業(yè)化亞當(dāng)斯密“勞動分工〞思想隨著生產(chǎn)的社會化的開展，一個人所能勝任和獨(dú)立完成的工作是很狹小的。專業(yè)化對經(jīng)濟(jì)效益的影響：U形圖。部門化原那么就是將組織種的工作活動按一定的邏輯安排，歸并為假設(shè)干個管理單位或部門。一般相似的職能組合在一起，有聯(lián)系的相關(guān)職能歸并一處，合并不同的職能以利于協(xié)作，有利害沖突的職能應(yīng)分開，尊重傳統(tǒng)習(xí)慣及工作守那么，有利于滿負(fù)荷工作量。任務(wù)分組：產(chǎn)出、內(nèi)部操作①以產(chǎn)出為中心的根底a產(chǎn)品型部門化優(yōu)點(diǎn)：有利于專用設(shè)備使用，最大限度地發(fā)揮個人技能和專門知識，有關(guān)產(chǎn)品的某些活動易于結(jié)合和協(xié)調(diào)，從而提高決策速度和有效性。對于產(chǎn)品部門經(jīng)理，能切實(shí)地承當(dāng)利潤的責(zé)任。對于總經(jīng)理，能更清楚地評價每一產(chǎn)品系列對總利潤做的奉獻(xiàn)。缺點(diǎn)：需要分別配備各類職能專家，管理本錢上升；需要有較多的具有全面管理能力的人才；增加了高層經(jīng)營管理的困難。b顧客型部門化―銀行、證券優(yōu)點(diǎn)：有助于集中用戶的需要；使顧客感覺到有理解他們的供給者；發(fā)揮效勞不同顧客的專長。缺點(diǎn)：不大能明確劃定顧客的分類；對顧客的需求矛盾進(jìn)行協(xié)調(diào)可能有困難；需要善于處理顧客問題的高素質(zhì)的管理者和職工。c地理位置部門化優(yōu)點(diǎn)：利用當(dāng)?shù)氐慕?jīng)營資源和條件；熟悉當(dāng)?shù)厥袌龊透黝愓?，反響迅速，有利于提高?jīng)濟(jì)效率；為全面型管理人員的成長提供培訓(xùn)場所。缺點(diǎn)：管理本錢高；為高層經(jīng)營管理增加了難度；需要較多全面管理人才。②以內(nèi)部操作為中心的根底a職能型部門化－最廣泛采用的根本方法優(yōu)點(diǎn)：有效利用人力，簡化了訓(xùn)練，易于監(jiān)管指導(dǎo)，專家集中在同一部門，內(nèi)部活動容易協(xié)調(diào)。缺點(diǎn)：各部門忠于某一職能，本位主義抬頭，只見局部少考慮全局；難分清績效和責(zé)任屬于哪一部門。b過程型部門化〕—制造業(yè)優(yōu)點(diǎn)：充分利用專業(yè)技術(shù)與技能；簡化培訓(xùn)；發(fā)揮經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢。缺點(diǎn)：部門協(xié)作困難；不利于管理人員綜合能力的培養(yǎng)。3．控制幅度的原那么管理幅度，管理寬度，即一個管理者能有效地直接管理的下屬的數(shù)目。格蘭丘納斯，建立一種適當(dāng)?shù)目刂品?，要考慮管理人員與下屬間可能發(fā)生的潛在關(guān)系數(shù)。管理者和下屬的關(guān)系是一個復(fù)雜的社會過程；管理者每增加一個下屬，他和下屬之間潛在的相互影響的關(guān)系數(shù)量將以幾何級數(shù)增長。4．統(tǒng)一指揮的原那么每個下屬應(yīng)當(dāng)而且只能向一個上級主管直接負(fù)責(zé)。指揮系鏈：一系列上級與下級之間的關(guān)系，是決定權(quán)力、職責(zé)和聯(lián)系的正式渠道。法約爾橋：有必要給予越過正式指揮鏈的時機(jī)。直線職權(quán)和參謀職權(quán)二．組織的結(jié)構(gòu)性維度1．形式化〔正規(guī)化〕是指組織內(nèi)部的文件的多少，這些文件主要用作指導(dǎo)和調(diào)節(jié)員工行為及組織內(nèi)部活動。具體地，是指規(guī)章、程序和書面文件。2．專業(yè)化是指組織工作及事務(wù)細(xì)分至不同職位的精細(xì)程度，或者說是專業(yè)化將組織的任務(wù)分解成為單個工作的程度。3．標(biāo)準(zhǔn)化是指性質(zhì)相近的工作活動以同一工序或方式運(yùn)作的上下程度。4．權(quán)利層級描述了誰向誰負(fù)責(zé)及匯報，以及每一個管理人員的控制幅度。權(quán)利層級是現(xiàn)代組織的重要特征。組織的權(quán)利層級是一幅圖景，它描繪了組織治理并展示了誰在控制和決定組織的活動。5．復(fù)雜性是指組織內(nèi)活動及單位的數(shù)目。具體是指組織管理科層制的層數(shù)〔縱向復(fù)雜性〕及部門和工種的數(shù)量〔橫向復(fù)雜性〕。6．集權(quán)程度是指組織內(nèi)決策權(quán)利的分布及集中情況。7．職業(yè)化指一種職業(yè)位置的專門化，而這一專門化是基于對從事該職業(yè)所需專業(yè)知識需求的日益提高所造成的。在企業(yè)組織的實(shí)踐中，職業(yè)化是指總體雇員的學(xué)歷水平上下與他們所接受的培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)的多少。8．人事比率指各類人員所占總雇員的百分比。帕金森法那么，認(rèn)為工作可以延長到完成它所需要的時間。管理者受到鼓勵會增加等多的管理人員，包括建立自己的帝國大廈來穩(wěn)固他們的地位。三．組織的關(guān)聯(lián)性維度結(jié)構(gòu)性維度是組織的內(nèi)生性變量，反映的是組織的內(nèi)在特征。而關(guān)聯(lián)性維度是組織的外生性變量，與組織的外在表現(xiàn)有直接關(guān)系。1．組織戰(zhàn)略一個組織的戰(zhàn)略就是它的總目標(biāo)，它涉及一定時期內(nèi)組織的全局方針、主要政策與任務(wù)的運(yùn)籌謀劃，它決定著本組織在一定時期內(nèi)的活動方向和水平，它是制定策略和方案的準(zhǔn)繩。P151-155①錢德勒：公司戰(zhàn)略的變化先行于組織結(jié)構(gòu)并且導(dǎo)致了組織結(jié)構(gòu)的變化。結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略↓→機(jī)械性結(jié)構(gòu)有機(jī)性結(jié)構(gòu)穩(wěn)定的產(chǎn)品市場防守型戰(zhàn)略分析型戰(zhàn)略不穩(wěn)定…被動反響戰(zhàn)略開發(fā)型戰(zhàn)略②安索夫：結(jié)構(gòu)決定戰(zhàn)略2.外部環(huán)境3．科技條件科技是指企業(yè)在生產(chǎn)過程中所使用的機(jī)械工具、技術(shù)知識及操作程序。①伍德沃德，南艾塞克斯郡研究工業(yè)生產(chǎn)技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系②佩洛的技術(shù)分類任務(wù)可變性少量例外〔熟悉程度〕大量例外問題可分析性確定性問題常規(guī)技術(shù)工程技術(shù)〔理性分析〕不確定…手藝技術(shù)非常規(guī)技術(shù)↓組織結(jié)構(gòu)必須因技術(shù)類型而異。一般規(guī)律是，技術(shù)愈是常規(guī)，結(jié)構(gòu)就愈是標(biāo)準(zhǔn)化。4．組織規(guī)模組織開展到一定程度之后，隨著組織的再擴(kuò)大，規(guī)模的影響也不重要了。但是，規(guī)模很可能影響決策過程和信息交流的途徑。5．組織文化四．新型的組織結(jié)構(gòu)形式1．事業(yè)部制結(jié)構(gòu)〔產(chǎn)品部制或戰(zhàn)略經(jīng)營單位〕顯著特點(diǎn)是：基于組織產(chǎn)出的組合。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)鼓勵靈巧性和變革，實(shí)行決策分權(quán)。當(dāng)環(huán)境不確定、技術(shù)又是非常規(guī)技術(shù)，需要部門間相互依存，目標(biāo)是外部有效性和適應(yīng)性時，事業(yè)部制結(jié)構(gòu)是適宜的。P165優(yōu)勢：能適應(yīng)不穩(wěn)定環(huán)境中的高速變化，并具有高度的產(chǎn)品前瞻性。缺乏：失去了規(guī)模經(jīng)濟(jì)。2．混合結(jié)構(gòu)將擁有多種職能部門的兩大事業(yè)部合并，形成一種新型的混合式結(jié)構(gòu)。P167優(yōu)勢：在追求產(chǎn)品事業(yè)部的適應(yīng)性和有效性的同時，實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部的效率劣勢：管理費(fèi)用過大。3．矩陣式結(jié)構(gòu)獨(dú)特之處在于：事業(yè)部制結(jié)構(gòu)和職能式結(jié)構(gòu)的同時實(shí)現(xiàn)。〔縱向和橫向〕P169優(yōu)勢：使組織滿足環(huán)境的雙重要求…劣勢：導(dǎo)致員工卷入雙重職權(quán)之中，降低積極性使之迷惑；消耗時間…兩種演化形式：職能式矩陣、工程式矩陣4．網(wǎng)絡(luò)性組織〔集成式公司〕資源外?。阂恍┕緦⒅幌抻趶氖伦陨砩瞄L的活動，而將剩余局部交由外部專業(yè)機(jī)構(gòu)或?qū)＜襾硖幚怼＞W(wǎng)絡(luò)性組織的意義。P171垂直網(wǎng)絡(luò)：在特定行業(yè)中由位于價值鏈不同環(huán)節(jié)的企業(yè)共同組成的企業(yè)間網(wǎng)絡(luò)性組織。市場間網(wǎng)絡(luò)：由出于不同行業(yè)的企業(yè)所組成的網(wǎng)絡(luò)。時機(jī)網(wǎng)絡(luò)：圍繞顧客組織的企業(yè)群，核心是一個專門從事市場信息搜集、整理與分類的企業(yè)……5．簇群組織根本單位是自我管理型團(tuán)隊(duì)，是一種新型的橫向型組織的根本單位。永久性團(tuán)隊(duì)－標(biāo)準(zhǔn)性簇鼓勵概述鼓勵的性質(zhì)鼓勵是“需求－欲望－滿足〞的連鎖過程。鼓勵與行為得不到滿足的需求是產(chǎn)生鼓勵的起點(diǎn)。鼓勵就是利用人的需求、欲望和行為之間的關(guān)系，激發(fā)人的欲望，滿足人的需求，挖掘人的內(nèi)在潛力，促使人的行為向組織目標(biāo)努力。X理論〔責(zé)任嚴(yán)格〕－專制式、監(jiān)管式a一般人的天性是好逸惡勞，只要有可能就會逃避工作；b大多數(shù)人往往缺乏進(jìn)取心，怕負(fù)責(zé)任，沒有雄心壯志而寧愿被人領(lǐng)導(dǎo)；c人生下來就以自我為中心，對組織的需要漠不關(guān)心；d人都趨向保守，安于現(xiàn)狀，把自身的平安需要看的高于一切。傳統(tǒng)的M理論以“X〞理論為根底，或以嚴(yán)格，堅(jiān)硬的M方法或以松弛溫和的M方法均不能調(diào)發(fā)動工的積極性。Y理論－參與式、社團(tuán)式a對人來說，在工作中應(yīng)用體力和腦力如同休息、娛樂一樣自然；b在適當(dāng)條件下，每個人不但能承當(dāng)責(zé)任，而且能主動承當(dāng)責(zé)任；c人們對于自己參與的目標(biāo)會實(shí)現(xiàn)自我指導(dǎo)和自我控制以完成任務(wù)；d大多數(shù)人都有解決問題的豐富的想象力和創(chuàng)造力，在現(xiàn)代工業(yè)條件下，一般人的潛力只能得到局部發(fā)揮。如果把獎勵與實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)聯(lián)系起來，它能充分發(fā)揮人的智力潛能。個人需求與鼓勵〔馬斯洛〕需求的不滿足－挫折感，或積極進(jìn)取，或消極防范。需求理論1．馬斯洛的需求層次理論①內(nèi)容：a將人的需求劃分為5個層次：生理、平安、歸屬、尊敬和自我實(shí)現(xiàn)。b人的5種需求是以臺階的方式來排列的，必須先滿足地層次的需求，更高層次的需求才能成為工作的動機(jī)。c理論是建立在兩個原那么的根底上：A不滿足原那么，指出影響工作滿足感的因素；B漸進(jìn)原那么?！岔敺弩w驗(yàn)〕②不同的鼓勵要素，滿足不同的需求a生理需求：提高工資、獎金、改善工作條件，定期醫(yī)療檢查，娛樂等。b平安需求：享有優(yōu)先股權(quán)、保險、職業(yè)穩(wěn)定、口頭承諾和書面承諾與晉升。c社會需求：邀請到特殊場合、有時機(jī)參加特殊任務(wù)小組、有時機(jī)成為委員會成員、成為俱樂部成員、工作輪換。d尊重需求：獎勵表揚(yáng)、授予稱號、公開場合露面、為管理委員會效勞。e自我實(shí)現(xiàn)：帶薪休假、領(lǐng)導(dǎo)工程任務(wù)小組、受教育的時機(jī)、承當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)指導(dǎo)任務(wù)。③在我國企業(yè)中的運(yùn)用P1812．赫茲伯格的雙因素理論①保健因素：缺乏它會使員工感到不滿意，但有了它也不會使人產(chǎn)生巨大的鼓勵。〔是工作本身以外的，而且更多地與工作的外部環(huán)境有關(guān)聯(lián)〕公司政策、管理措施、監(jiān)督、人際關(guān)系、物質(zhì)工作條件、工資、福利、地位、平安保障、個人生活等。②鼓勵因素：具備此因素時，能產(chǎn)生巨大的鼓勵作用和滿意感，但在缺乏時，也不會使人產(chǎn)生多大的的不滿意感〔以工作為中心〕成就感、賞識、得到社會的認(rèn)可、負(fù)有較大責(zé)任的、具有挑戰(zhàn)性的工作、個人的成長與開展等。③☆導(dǎo)致人們對工作滿意的因素與對工作不滿意的因素區(qū)別。實(shí)現(xiàn)生活中導(dǎo)致人們對工作滿意的因素和對工作不滿意的因素是完全不同的，所以在管理中必須明白，消除人們工作中不滿意的因素——保健因素；只能造就和平環(huán)境，而不能鼓勵員工的積極性，只能創(chuàng)造時機(jī)為員工提供鼓勵因素——與工作內(nèi)在相關(guān)的內(nèi)在因素。個人與工作的關(guān)系是最根本的出發(fā)點(diǎn)。工作內(nèi)容豐富化。3．麥克萊蘭的獲取需求理論〔成就鼓勵理論〕①分為三類：對權(quán)力的需求，對人際關(guān)系的需求，對成就需求。成就、認(rèn)可、進(jìn)步、成長等才會增加員工對工作的滿意感。a具有高成就需求的人更喜愛具有個人責(zé)任，能夠獲得工作反響和適度的冒險性的環(huán)境。b具有高成就需求的人不一定就是一個優(yōu)秀的管理者〔尤其在一個大組織中〕。c人際關(guān)系需求和權(quán)力需求與管理者的成功有密切關(guān)系。②已經(jīng)有成功的方法可以訓(xùn)練員工激發(fā)自己的成就需求。4．艾德法的生存、關(guān)系和成長理論〔ERG理論〕。三種核心需求：生存〔生理平安〕、相互關(guān)系〔社會需求〕、成長。①與馬斯洛的理論不同之處：a以3種需求代替5種需求；b馬斯洛認(rèn)為，需求層次是一個嚴(yán)格的階梯式序列。而ERG理論卻認(rèn)為多種需求可以同時存在，不認(rèn)為必須以這一秩序進(jìn)行。c馬斯洛認(rèn)為，一個人會滯留某一特定的需求層次直到這種需求得到滿足。ERG理論認(rèn)為，當(dāng)一個人較高層次的需求得不到滿足時，較低層次的需求強(qiáng)度會增加。②與馬斯洛的理論的相似處：認(rèn)為較低層次需求的滿足會帶來滿足較高較高層次需求的愿望，但是同時又成認(rèn)多種需求作為鼓勵因素可以同時存在，并且滿足較低層次需求的努力受挫會導(dǎo)致倒退到較低層次的需求。認(rèn)知過程理論1．亞當(dāng)斯的公平理論①內(nèi)容：人總愛比擬，并且期望得到公平的待遇，假設(shè)比擬的結(jié)果是不公平的，這種不公平的感覺便會成為一種動力，使人改變自己的思想和行為，目的是使結(jié)果變得較為公平。一個人對自己的待遇是否滿意，并非只看絕對值，更重要的是看相對值，即投入——產(chǎn)出比，并進(jìn)行社會或歷史比擬。四種參照對象：自我－內(nèi)部自我－外部別人－內(nèi)部別人－外部③公平理論的啟示：A、公平不等于平均主義；B消除不公平現(xiàn)象。弗魯姆的期望理論一種行為傾向的強(qiáng)度取決于個體對于這種行為可能帶來結(jié)果的期望強(qiáng)度以及這種結(jié)果對行為者的吸引力。努力與績效→績效與獎勵→獎勵與個人目標(biāo)滿足4．洛克的目標(biāo)訂立理論目標(biāo)難度與目標(biāo)承諾①訂立較難完成的工作目標(biāo)可使職工更加努力地工作。②訂立目標(biāo)能使職工清楚上司對他們的要求。如果能力和目標(biāo)的可接受性的因素保持不變，目標(biāo)越困難，績效水平越高。P193圖6－1目標(biāo)與績效的影響因素：目標(biāo)承諾、適當(dāng)?shù)淖晕倚芎兔褡逦幕?。結(jié)論：有一定難度的具體目標(biāo)和工作意圖結(jié)合起來才是有效的鼓勵力量。關(guān)于鼓勵的管理方案工作內(nèi)容豐富化充實(shí)工作內(nèi)容，指在工作內(nèi)容和責(zé)任層次上的根本改變，并且使得員工對方案、組織、控制及個體評價承當(dāng)更多的責(zé)任。工作擴(kuò)大化只是擴(kuò)大范圍，豐’還增加深度。工薪與工作成效行為修正斯金納－強(qiáng)化理論對一種行為的肯定或否認(rèn)的后果，它至少在一定程度上會決定這種行為在今后是否會重復(fù)發(fā)生。正強(qiáng)化：獎勵負(fù)強(qiáng)化：懲罰職工參與管理領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)職能描述1．概念管理者對其下屬人員進(jìn)行指導(dǎo)、指揮、教育、鼓勵，施加影響，以統(tǒng)一員工意志，調(diào)發(fā)動工積極性，實(shí)現(xiàn)組織使命和目標(biāo)的一種管理活動或行為。一個群體的領(lǐng)導(dǎo)者可以通過正式任命的方式出現(xiàn)，也可以從群體中自發(fā)產(chǎn)生出來。2．領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)狹義：科學(xué)決策、合理用人、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、統(tǒng)一指揮廣義：〔心理學(xué)角度〕建立有效的鼓勵機(jī)制、〔社會學(xué)角度〕一種提供便利的活動、〔相互影響的角度〕領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者之間相互影響的過程。3．領(lǐng)導(dǎo)理論的變遷二．領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力1．權(quán)力是實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)的手段。①權(quán)力與職權(quán)的區(qū)別職權(quán)，是管理職位固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的一種權(quán)力，與職責(zé)對等。權(quán)利：職位權(quán)利＋個人權(quán)利②權(quán)力的來源或根底：強(qiáng)制權(quán)力、獎賞權(quán)力、合法權(quán)力〔職位權(quán)力〕、專家權(quán)力和參照權(quán)力〔個人權(quán)力〕2．職位權(quán)力獎賞權(quán)：下屬意識到服從上司的意愿會帶來積極的獎勵。強(qiáng)制權(quán)：建立在懼怕之上的權(quán)力。下屬意識到不服從上司的意愿會導(dǎo)致懲罰。合法權(quán)〔法定權(quán)〕：代表一定階級意志的法律所賦予某個人或團(tuán)體對特定資源的支配權(quán)。比強(qiáng)制和獎賞權(quán)廣泛。個人權(quán)力－可以同職位有關(guān)，也可能與職位無關(guān)專家權(quán)：具有某些專門知識、特殊技能或知識的人。參照權(quán)：建立在一位下屬對一位領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可上的。4．權(quán)力取得的方法①權(quán)力與政治活動理論：權(quán)力來源與組織的結(jié)構(gòu)。高層管理者的權(quán)力來源：正式的職位、資源、對決策前提和信息的控制、居于網(wǎng)絡(luò)的中心。②個人角度：知識、經(jīng)驗(yàn)、意志、觀察、視野、忍耐、知人與人際關(guān)系等能力的培養(yǎng)，是增加權(quán)力的重要手段。③地位或職位角度：權(quán)力來自地位。④增強(qiáng)權(quán)力根底的策略a進(jìn)入高不確定性的領(lǐng)域，識別、處理和消除關(guān)鍵的不確定性因素是重要根底。b創(chuàng)造依賴關(guān)系c提供資源d圓滿的解決戰(zhàn)略權(quán)變5．運(yùn)用權(quán)力和影響別人的技巧P210三．領(lǐng)導(dǎo)者的特征理論〔偉人理論〕吉伯提出天才的領(lǐng)導(dǎo)者：善言辭、外表英俊瀟灑、智慧過人、具有自信心、心理健康、有支配他人的傾向、外向而敏感。加里A.尤克爾：領(lǐng)導(dǎo)者的特性和能力、領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力、領(lǐng)導(dǎo)人的實(shí)際行動、影響因素、狀態(tài)變量、組織文化。進(jìn)取心、領(lǐng)導(dǎo)意愿、正直與老實(shí)、自信、智慧與工作相關(guān)的知識。四．領(lǐng)導(dǎo)者的行為理論1．密執(zhí)安研究〔利克特模式〕以員工為中心的領(lǐng)導(dǎo)者和以工作為中心的領(lǐng)導(dǎo)者與X-Y理論是一脈相承的。專制－權(quán)威式、開明－權(quán)威式、協(xié)商式、群體參與式。2．俄亥俄研究〔二維度理論〕結(jié)構(gòu)維度：領(lǐng)導(dǎo)者更愿意界定和建構(gòu)自己與下屬的角色，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。關(guān)心維度：領(lǐng)導(dǎo)者尊重和關(guān)心下屬的看法與情感，更愿意建立相互信任的工作關(guān)系。3．管理方格理論對人的關(guān)心與對生產(chǎn)的關(guān)心9.9團(tuán)隊(duì)型領(lǐng)導(dǎo)②9.1任務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)③5.5中間路線型領(lǐng)導(dǎo)④1.9俱樂部型領(lǐng)導(dǎo)⑤1.1平庸型領(lǐng)導(dǎo)4．威廉.J.雷定的三維度理論任務(wù)導(dǎo)向、關(guān)系導(dǎo)向、領(lǐng)導(dǎo)效能四種領(lǐng)導(dǎo)類型：密切者、整合者分立者、盡職者5．斯堪的那維亞學(xué)者的研究：俄亥俄研究＋開展維度五．☆領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論1．菲德爾的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)模式①確定領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：任務(wù)取向型〔以工作為中心〕或關(guān)系取向型—>以人際關(guān)系為中心。②確定情境：領(lǐng)導(dǎo)行為同環(huán)境狀況緊密結(jié)合的權(quán)變理論。a領(lǐng)導(dǎo)—成員關(guān)系：領(lǐng)導(dǎo)者對其下屬信任、信賴、尊重的程度。b任務(wù)結(jié)構(gòu)：工作任務(wù)的程序化程度，工作任務(wù)明確規(guī)定的程度。c職位權(quán)力：領(lǐng)導(dǎo)者擁有的權(quán)力變量的影響程度。③領(lǐng)導(dǎo)者與情境的匹配：個體的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是穩(wěn)定不變的，因此提高領(lǐng)導(dǎo)有效性有兩種途徑a替換領(lǐng)導(dǎo)者以適應(yīng)情景；b改變情景以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者。對費(fèi)爾德模型的總體評價：存在一次失缺，可能還需要進(jìn)行一些變動，進(jìn)行改良和修正，三種權(quán)變對實(shí)踐進(jìn)行評估。新開展：認(rèn)知資源理論2．赫賽和布蘭查德的情景領(lǐng)導(dǎo)理論接受度是領(lǐng)導(dǎo)效能須視下屬接受或拒絕與否而定；成熟度是個體完成某一具體任務(wù)和對自己的直接行為負(fù)責(zé)任的能力和意愿的程度。開展水平，在沒有指導(dǎo)的情況下，完成某特定任務(wù)的能力和承諾。其使用的兩個領(lǐng)導(dǎo)維度和菲德爾的劃分相同，任務(wù)行為和關(guān)系行為，但后者更向前邁一步，認(rèn)為每一維度有高有低，從而組成4中具體的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。①指導(dǎo)型〔高任務(wù)—低關(guān)系〕：領(lǐng)導(dǎo)者定義角色，告訴下屬干什么，怎么干以及何時去干，強(qiáng)調(diào)指導(dǎo)性行為。②培訓(xùn)型〔高任務(wù)—高關(guān)系〕：領(lǐng)導(dǎo)者同時提供指導(dǎo)行為與支持行為。③參與型〔低任務(wù)—高關(guān)系〕：領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)者的角色是提供便利條件與溝通。④授權(quán)型〔低任務(wù)—低關(guān)系〕：領(lǐng)導(dǎo)者提供極少的指導(dǎo)或支持，領(lǐng)導(dǎo)方式是少支持同時也少指導(dǎo)。3．途徑——目標(biāo)理論〔豪斯與米切爾〕核心是：領(lǐng)導(dǎo)者的工作是幫助下屬到達(dá)他們的目標(biāo)，并提供必要的指導(dǎo)和幫助，以確保他們各自的目標(biāo)與組織或群體的總體目標(biāo)相一致。一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該調(diào)節(jié)自己的領(lǐng)導(dǎo)行為以適應(yīng)環(huán)境的要求。領(lǐng)導(dǎo)者的行為被下屬接受的程度取決于下屬將這種行為視為獲得滿足的即時源泉還是作為未來獲得滿足的手段。領(lǐng)導(dǎo)行為分類：①指令性領(lǐng)導(dǎo)〔工具風(fēng)格〕：讓下屬知道期望于他們的是什么以完成工作的時間安排，并如何完成任務(wù)給與總體指導(dǎo)。②支持性領(lǐng)導(dǎo)〔支持風(fēng)格〕：十分友善并表現(xiàn)出對下屬需求的關(guān)心。③參與型領(lǐng)導(dǎo)〔參與風(fēng)格〕：與下屬共同磋商，制定決策之前充分考慮下屬的建議。④成就主導(dǎo)型〔成就定向風(fēng)格〕：領(lǐng)導(dǎo)設(shè)置有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并期望下屬發(fā)揮。六．領(lǐng)導(dǎo)理論的開展1．領(lǐng)導(dǎo)替代品理論在許多情景下，下屬不需要上司的領(lǐng)導(dǎo)也可以有效地完成工作，領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出什么樣的行為是無關(guān)緊要的。包括：下屬個體的特點(diǎn)、工作任務(wù)的特點(diǎn)、組織變量的特點(diǎn)。領(lǐng)導(dǎo)的中和劑2．垂直組合理論領(lǐng)導(dǎo)者－成員交換理論：一個領(lǐng)導(dǎo)者有多個垂直組合，并會以不同的方式領(lǐng)導(dǎo)不同的下屬。圈內(nèi)人士、圈外人士3．超凡魅力領(lǐng)導(dǎo)理論通過本身的卓越才能和超凡魅力來影響下屬，從而使既定目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。關(guān)鍵特點(diǎn)P233自信、遠(yuǎn)大的理性和目標(biāo)、清楚的表達(dá)能力、對目標(biāo)的堅(jiān)決信念、不循規(guī)蹈矩、變革的代言人、對環(huán)境的敏感型。學(xué)習(xí)變成超凡魅力的領(lǐng)導(dǎo)者。4．交易型領(lǐng)導(dǎo)者與轉(zhuǎn)化型領(lǐng)導(dǎo)者①交易型領(lǐng)導(dǎo)者二因素：領(lǐng)導(dǎo)的行為水平、期望與下屬的相互影響領(lǐng)導(dǎo)－下屬關(guān)系是兩者一系列的交易和隱含的契約為根底。權(quán)變獎勵行為，領(lǐng)導(dǎo)和下屬間的一種主動、積極的交易，領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可員工完成了預(yù)期的任務(wù)，員工也得到了獎勵；例外管理領(lǐng)導(dǎo)行為，領(lǐng)導(dǎo)借助于關(guān)注員工的失誤、延期決策、過失發(fā)生前防止介入等，與下屬進(jìn)行交易。a權(quán)變獎勵的領(lǐng)導(dǎo)行為b積極的主動型的例外管理的領(lǐng)導(dǎo)行為c消極的被動型的例外管理的領(lǐng)導(dǎo)行為d放任性的領(lǐng)導(dǎo)行為②轉(zhuǎn)化型領(lǐng)導(dǎo)者一種領(lǐng)導(dǎo)向員工灌輸思想和道德價值觀，并鼓勵員工的過程。三因素－伯恩斯：由個人魅力、智力鼓勵和個人化考慮包括四個維度：超凡的領(lǐng)導(dǎo)、鼓勵、智力激蕩、人性化的關(guān)心③交易型領(lǐng)導(dǎo)與轉(zhuǎn)化型領(lǐng)導(dǎo)的特征P238④轉(zhuǎn)化型領(lǐng)導(dǎo)五種新的領(lǐng)導(dǎo)技能：預(yù)見、想象、價值觀綜合、授權(quán)、自知或反省。5．彼得·德魯克的總結(jié)P243

第八章控制控制的意義與程序1．含義：按照方案標(biāo)準(zhǔn)衡量方案的完成情況，糾正方案執(zhí)行過程中的偏差，確保方案目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。包括以下要點(diǎn)：①控制是管理過程的一個階段，將組織的活動外封在允許的限度內(nèi)，它的標(biāo)準(zhǔn)來自于人們的期望；②控制是發(fā)現(xiàn)、分析、解決問題的全過程；③控制職能的完成需要一個科學(xué)的程序；④控制要有成效，必須具備一定的要素；⑤控制的目標(biāo)是使組織管理系統(tǒng)以更加符合需要的方式運(yùn)行?？刂婆c方案關(guān)系：控制是按照方案標(biāo)準(zhǔn)衡量方案的完成情況，糾正方案執(zhí)行過程中的偏差，確保方案目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2．控制的種類①控制活動的重點(diǎn)不同：前饋、現(xiàn)場、反響控制；②控制來自何方：內(nèi)部、外部控制；③控制對象：成果、過程控制；④

控制手段：間接、直接控制