力帆汽車板塊erp實施建議方案講稿

力帆實業(yè)（集團(tuán)）股份有限公司汽車板塊ERP項目實施方案書德勤咨詢-Oracle團(tuán)隊2014年3月重慶項目主管合伙人

胡新春博士教育背景:哈爾濱工業(yè)大學(xué)，學(xué)士、碩士上海交通大學(xué)，信息化管理博士上海國家會計學(xué)院財務(wù)金融管理清華大學(xué)建筑工程管理復(fù)旦大學(xué)國學(xué)和歷史職歷:德勤管理咨詢畢博管理咨詢安達(dá)信管理咨詢漢得咨詢業(yè)務(wù)經(jīng)驗:近20年的ERP服務(wù)經(jīng)驗。領(lǐng)導(dǎo)了十多個項目的實施。主要客戶:中國有色中國建筑第八工程局中冶賽迪上海現(xiàn)代設(shè)計集團(tuán)中國聯(lián)通中國北方工業(yè)東方通信蘇州羅馬瓷磚有限公司北京索鴻電子有限公司上海日立電器股份有限公司中國移動安凱客車股份有限公司上海醫(yī)藥股份有限公司上海大眾投資股份有限公司

……2德勤參會人員名單汽車行業(yè)供應(yīng)鏈管理專家生產(chǎn)管理專家劉建軼朱志華總監(jiān)，供應(yīng)鏈管理流程設(shè)計副總監(jiān)，生產(chǎn)管理流程設(shè)計專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域項目總監(jiān)項目經(jīng)理制造組長供應(yīng)鏈組長財務(wù)組長副總監(jiān)，汽車行業(yè)專家副總監(jiān)，大項目管理經(jīng)理，生產(chǎn)、PDM&MES經(jīng)理，供應(yīng)鏈&SRM經(jīng)理，成本財務(wù)管理項目管理保障項目管理委員會質(zhì)量管理胡新春李述波主管合伙人，資源保證副總監(jiān)，客戶總監(jiān)顧問德勤職位/項目經(jīng)驗董兆亮林勝增施金喜商翔飛黃發(fā)根目錄1汽車行業(yè)和力帆ERP項目理解2力帆汽車板塊的核心方案建議3德勤建議的實施方案4德勤背景介紹5Q&A德勤對國內(nèi)汽車行業(yè)的理解20151995200020102005合資企業(yè)大型國企自主品牌合資企業(yè)投資管理兼并重組產(chǎn)能擴(kuò)張渠道建設(shè)售后服務(wù)/汽車金融自主品牌建設(shè)生存競爭競爭優(yōu)勢品牌產(chǎn)品管理資金資金政策管理成本靈活資金力帆汽車未來發(fā)展之重點領(lǐng)域充分利用已有優(yōu)勢，發(fā)展高端品牌設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)、生產(chǎn)效率優(yōu)化供應(yīng)鏈體系，滿足提高銷量利用低端品牌突破壁壘品牌建設(shè)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能擴(kuò)張國內(nèi)自主品牌汽車行業(yè)的發(fā)展階段劃分“如何造一輛車”對經(jīng)銷商的銷售訂單廠內(nèi)庫存“如何將車賣給經(jīng)銷商”來自經(jīng)銷商的采購訂單RDC“如何將車有承諾地賣給客戶”商機(jī)供應(yīng)商“如何影響客戶需求，實現(xiàn)利潤最大的交付”銷售線索供應(yīng)商第一階段庫存式批量生產(chǎn)第二階段定單制排序生產(chǎn)第三階段數(shù)字化精益生產(chǎn)第四階段定制化柔性生產(chǎn)可承諾的整車物流JIT/JIS上線物流遠(yuǎn)程JIT/JIS入廠物流客戶化定制1234年產(chǎn)20萬輛面臨的挑戰(zhàn)：8-10個車型產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理困難建立順暢的供應(yīng)鏈體系成本核算困難年產(chǎn)50萬輛面臨的挑戰(zhàn)：10-20個車型研發(fā)體系的整合精益化供應(yīng)鏈體系建立信息化路線制訂原則：實用性、急迫性、擴(kuò)展性、均衡性、循序漸進(jìn)、投資有效性…時間平臺/車型2－3經(jīng)銷商70+產(chǎn)能:0－20萬輛階段1初步投產(chǎn)，品牌建設(shè)階段2能力爬坡，品牌拓展階段3能力擴(kuò)展,品牌提升平臺/車型

8－10經(jīng)銷商100-200產(chǎn)能:20-50萬輛平臺/車型10－20經(jīng)銷商200+產(chǎn)能:50萬輛以上形成研發(fā)技術(shù)知識的產(chǎn)業(yè)化，有效管理制造產(chǎn)品數(shù)據(jù)建立采購、物流、制造、銷售和售后體系建立企業(yè)運營的基礎(chǔ)管理平臺完成企業(yè)應(yīng)用集成平臺的框架將研發(fā)過程納入管理,形成比較完整的技術(shù)研發(fā)管理平臺，有效管理工程/制造/服務(wù)產(chǎn)品數(shù)據(jù)將采購,物流,制造,銷售和售后的價值鏈延伸到供應(yīng)商,經(jīng)銷商和客戶端建立企業(yè)運營的平臺建立完整的企業(yè)應(yīng)用集成平臺建立協(xié)同研發(fā)管理機(jī)制和平臺，實現(xiàn)工程/制造/服務(wù)產(chǎn)品數(shù)據(jù)的集成管理將采購，物流，制造，銷售和售后的價值鏈與供應(yīng)商、經(jīng)銷商和客戶實現(xiàn)無縫對接建立企業(yè)運營的決策支持平臺德勤在汽車行業(yè)咨詢實踐積累的經(jīng)驗認(rèn)為，汽車行業(yè)信息化建設(shè)宜采用“產(chǎn)能爬坡”式的階段德勤總結(jié)出國內(nèi)汽車行業(yè)應(yīng)用系統(tǒng)架構(gòu)：建立以ERP為核心的集成式應(yīng)用系統(tǒng)構(gòu)架入庫管理出庫管理調(diào)庫管理盤點管理系統(tǒng)集成監(jiān)控、統(tǒng)計、分析、查詢庫區(qū)庫位管理圖文檔管理設(shè)計項目管理產(chǎn)品結(jié)構(gòu)管理研發(fā)流程管理零部件管理設(shè)計變更管理物料編碼管理配置管理PDM/CAPP數(shù)據(jù)倉庫數(shù)據(jù)挖掘商務(wù)智能：KPI分析Portal企業(yè)戰(zhàn)略制定業(yè)務(wù)流程優(yōu)化組織架構(gòu)/人員職責(zé)制定規(guī)章制度制定SEMMI:KPI分析大屏幕管理WMSMES看板管理作業(yè)排程生產(chǎn)調(diào)度WIP在制品質(zhì)量管理追溯物料配送設(shè)備監(jiān)控維護(hù)作業(yè)人員管理電子作業(yè)指導(dǎo)ANDON管理數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)集成供應(yīng)商協(xié)作門戶辦公協(xié)同OA客戶銷售協(xié)作門戶知識管理KM/CMS公司門戶/電子郵箱集團(tuán)管控和決策支持云計算移動應(yīng)用工裝與工藝設(shè)計產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析DMS預(yù)測管理整車批售零售管理配件管理維修服務(wù)管理電子商務(wù)生產(chǎn)計劃產(chǎn)品管理

倉儲物流管理質(zhì)量管理生產(chǎn)管理財務(wù)成本管理銷售管理人力資源管理資產(chǎn)管理ERP招投標(biāo)/合同供應(yīng)商選擇供應(yīng)商自助采購執(zhí)行流程采購產(chǎn)品分類采購計劃流程SRM需求計劃生產(chǎn)計劃與詳細(xì)排程訂單可承諾檢查供應(yīng)鏈協(xié)同與監(jiān)控APS框架協(xié)議管理備件臺賬管理生產(chǎn)采購定點信息化建設(shè)階段一：夯實基礎(chǔ)物料拉動PDM–產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理物料主數(shù)據(jù)產(chǎn)品制造結(jié)構(gòu)（PBOM）工程變更MES–制造執(zhí)行系統(tǒng)生產(chǎn)詳細(xì)排程實時生產(chǎn)記錄SRM–供應(yīng)商關(guān)系管理采購尋源供應(yīng)商協(xié)同DMS–經(jīng)銷商管理客戶信用檢查ERP-采購ERP-生產(chǎn)ERP-銷售/車輛管理客戶和價格銷售訂單管理生產(chǎn)計劃管理銷售計劃管理銷售發(fā)運管理計劃分解MRP原料采購計劃庫存管理整車下線與零件反沖生產(chǎn)執(zhí)行供應(yīng)商和價格供應(yīng)商評估采購計劃發(fā)布物料發(fā)送與物流協(xié)同采購發(fā)票校驗ERP–主數(shù)據(jù)物料主數(shù)據(jù)（可配置）產(chǎn)品制造結(jié)構(gòu)（PBOM）工藝路線車輛生命周期管理客戶訂單提報客戶信用檢查ERP-財務(wù)/成本總賬與報表成本管控采購付款費用核算銷售收款固定資產(chǎn)獲利能力分析1234信息化建設(shè)階段二：精益化生產(chǎn)1234569910078計劃序列1234569910078實際序列×4×4×1緩沖庫存以三部為例，總裝線邊為了應(yīng)對序列差異，存放了2~4小時緩沖庫存思考：如何實現(xiàn)JIT/JIS排序制造、交付改造模塊化的座椅座椅A座椅B座椅C座椅D吹塑套1面料X線束C標(biāo)準(zhǔn)骨架附件套12吹塑件模組面料模組骨架模組

其他附件線束模組吹塑套2面料X線束D特殊骨架附件套10吹塑套2面料Y線束D標(biāo)準(zhǔn)骨架附件套15吹塑套1面料Z線束C特殊骨架附件套12排序生產(chǎn)要求零件供應(yīng)單位在70~90分鐘內(nèi)完成實際產(chǎn)品的裝配過程，則：哪些步驟是可以預(yù)裝配的？是否可以通過產(chǎn)品的“配置化”將不可預(yù)裝配的過程標(biāo)準(zhǔn)化？是否可以通過現(xiàn)場物流和生產(chǎn)工藝的改善，快速（30分鐘）完成最后幾道標(biāo)準(zhǔn)化裝配過程從安全庫存保障JIT/JIS交付JIT/JIS排序制造Storagelocation(KANBAN)QMarea,storePickingGRareaCentralpre-assemblyTTStoragelocation(KANBAN)T原材料單(帶裝配順序)取貨單工位AssemblyAAssemblyBTAssemblyDPickingPickingTAssemblyCStoragelocation(KANBAN)Storagelocation(KANBAN)預(yù)裝配根據(jù)計劃（幾天）按順序組裝根據(jù)實際指令（<30分鐘）排序交付（<30分鐘）信息化建設(shè)階段三：加強(qiáng)整車生命周期和考核體系管理，助力品牌提升和品牌溢價金剛遠(yuǎn)景自由艦美日優(yōu)利歐豪情200120062009吉利汽車在過去5年中有計劃地對旗下的品牌進(jìn)行了升級，逐漸擺脫了“老三樣”帶給消費者的品質(zhì)低下的印象，上升了到6～10萬的價格區(qū)間。在這一過程中，吉利汽車?yán)眯畔⒒氖侄喂芾砹送暾墓艿溃豪谜嚿芷诠芾恚瑢崿F(xiàn)“一單一車”的管控針對對不同管道、車型、經(jīng)銷商、地區(qū)的組合，靈活地在系統(tǒng)中制定相應(yīng)的銷售流程和考核標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵里程碑系統(tǒng)實施落地管理需求：對標(biāo)行業(yè)先進(jìn)經(jīng)驗，優(yōu)化力帆汽車業(yè)務(wù)流程；建立供應(yīng)鏈管控、運作模式，為OTD運作模式打下堅實基礎(chǔ)；提升管理效率，實現(xiàn)降本增效。第一階段：業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，乘用車、微車、發(fā)動機(jī)梳理“研”、“產(chǎn)”、“供”、“銷”、“財務(wù)”等各個領(lǐng)域的管理模式和業(yè)務(wù)流程；對標(biāo)國內(nèi)外同行業(yè)先進(jìn)經(jīng)驗，優(yōu)化相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的管控模式和業(yè)務(wù)流程；規(guī)劃力帆汽車信息化管理系統(tǒng)實施路線圖。力帆汽車ERP一期實施項目的特點和重點——實施戰(zhàn)略層面第二階段：信息化落地，試點單位搭建覆蓋“研”、“產(chǎn)”、“供”、“銷”等各個領(lǐng)域的一體化、集成化信息系統(tǒng)，形成企業(yè)核心業(yè)務(wù)的信息閉環(huán)；實現(xiàn)“財務(wù)”~“業(yè)務(wù)”的一體化，搭建完整的財務(wù)管控平臺和報表體系，建設(shè)具備行業(yè)特征的管理會計體系；建設(shè)力帆汽車板塊的信息化模板，為后續(xù)的信息化建設(shè)做好鋪墊。經(jīng)銷商協(xié)同銷售分銷與整車生命周期管理整車計劃與物料計劃售后配件管理零件物流與庫存管理采購與供應(yīng)商管理制造管理市場管理產(chǎn)品與變更管理人力資源財務(wù)管理成本管理專案管理品質(zhì)與設(shè)備管理市場活動管理商機(jī)管理客戶管理商機(jī)管理經(jīng)銷商訂單管理客戶訂單管理庫存管理車輛訂單與交付管理整車生產(chǎn)計劃整車預(yù)測管理整車銷售配置與計劃管理車輛庫存與倉儲管理物料需求計劃零件需求發(fā)布采購尋源管理供應(yīng)商評估入場物流監(jiān)控庫存管理上線物流管理生產(chǎn)排序上線拉動現(xiàn)場生產(chǎn)控制物料反沖出入庫動態(tài)質(zhì)檢設(shè)備管理與設(shè)備維護(hù)成本核算與分析配件預(yù)測配件采購配件訂單配件物流PLM/BOM管理變更管理專案預(yù)算與成本管理專案進(jìn)度管理薪酬管理員工服務(wù)績效管理總賬管理資產(chǎn)管理應(yīng)付管理應(yīng)收管理獲利分析標(biāo)準(zhǔn)成本樹立費用計劃與核算力帆汽車ERP一期項目解決方案核心關(guān)注點23518746目錄1汽車行業(yè)和力帆ERP項目理解2力帆汽車板塊的核心方案建議3德勤建議的實施方案4德勤背景介紹5Q&A德勤對力帆汽車ERP項目總體指導(dǎo)思想：“管理驅(qū)動，流程導(dǎo)向”，實現(xiàn)公司戰(zhàn)略與運營管理落地管理層業(yè)務(wù)層系統(tǒng)層高層關(guān)注什么？業(yè)務(wù)流程如何做到？系統(tǒng)方案怎樣實現(xiàn)？經(jīng)營指標(biāo)財務(wù)指標(biāo)生產(chǎn)數(shù)據(jù)庫存情況領(lǐng)導(dǎo)層KPI指標(biāo)年營業(yè)額年度利潤完成比例……資產(chǎn)負(fù)債率速動比例總資產(chǎn)……總產(chǎn)能完成率設(shè)備……總庫存庫存周轉(zhuǎn)率……依托八大流程的梳理與固化，構(gòu)筑基于三大核心基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的ERP系統(tǒng)。最終實現(xiàn)“集團(tuán)管控、一體化設(shè)計和三流合一”管理信息化設(shè)計到發(fā)放計劃到生產(chǎn)質(zhì)量管理訂單到收款采購到付款核算到財務(wù)管理預(yù)測到計劃庫存管理力帆實業(yè)集團(tuán)管控汽車板塊板塊職能部門板塊職能部門

板塊職能部門板塊職能部門板塊職能部門摩托車新能源動力…信息流-分析決策資金流-協(xié)同控制實物流-跟蹤操作一體化系統(tǒng)平臺支撐梳理制造管理領(lǐng)域關(guān)鍵流程，實現(xiàn)設(shè)計、計劃、生產(chǎn)、采購的協(xié)同工藝中心(配置BOM)研究院物料設(shè)計BOM物料配置BM銷售公司1+2月度銷售計劃售后配件需求計劃進(jìn)出口公司乘用車公司生產(chǎn)計劃部1+2月度整車生產(chǎn)計劃月度自制售后配件、KD件生產(chǎn)計劃緊急插單沖壓車間沖壓需求沖壓生產(chǎn)焊、涂、總車間涂裝生產(chǎn)總裝生產(chǎn)焊裝生產(chǎn)供應(yīng)商直上線(JIT/JIS)/緩沖庫配送過點掃描入庫物料、作業(yè)反沖終驗設(shè)計到發(fā)放預(yù)測到計劃計劃到生產(chǎn)售后配件訂單整車、KD件訂單工程變更配置BOM周整車生產(chǎn)計劃(排序計劃周自制售后配件/KD件生產(chǎn)計劃計劃變更采購中心/物資中心采購計劃備貨計劃送貨計劃ERPMES物料投送工程變更計劃發(fā)布計劃確認(rèn)SCMPDM力帆汽車板塊信息化系統(tǒng)定位與集成關(guān)系物料拉動PDM–產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理物料主數(shù)據(jù)產(chǎn)品制造結(jié)構(gòu)（PBOM）工程變更MES–制造執(zhí)行系統(tǒng)生產(chǎn)詳細(xì)排程實時生產(chǎn)記錄SRM–供應(yīng)商關(guān)系管理采購尋源供應(yīng)商協(xié)同DMS–經(jīng)銷商管理客戶信用檢查ERP-采購ERP-生產(chǎn)ERP-銷售/車輛管理客戶和價格銷售訂單管理生產(chǎn)計劃管理銷售計劃管理銷售發(fā)運管理計劃分解MRP原料采購計劃庫存管理整車下線與零件反沖生產(chǎn)執(zhí)行供應(yīng)商和價格供應(yīng)商評估采購計劃發(fā)布物料發(fā)送與物流協(xié)同采購發(fā)票校驗ERP–主數(shù)據(jù)物料主數(shù)據(jù)（可配置）產(chǎn)品制造結(jié)構(gòu)（PBOM）工藝路線車輛生命周期管理客戶訂單提報客戶信用檢查ERP-財務(wù)/成本總賬與報表成本管控采購付款費用核算銷售收款固定資產(chǎn)獲利能力分析SRMPLMDMSMESERPERP架構(gòu)的核心部件核心部件的高效性會影響整個架構(gòu)的性能。穩(wěn)定性高用兩臺或多臺應(yīng)用服務(wù)器部署PCP（并行并發(fā)處理）系統(tǒng)環(huán)境用兩臺或多臺數(shù)據(jù)庫服務(wù)器部署RAC集群，實現(xiàn)數(shù)據(jù)庫的高可用性可擴(kuò)展性強(qiáng)PCP的應(yīng)用服務(wù)器架構(gòu)和RAC集群數(shù)據(jù)庫都具備很強(qiáng)的擴(kuò)展性，隨著業(yè)務(wù)的增長，可以很方便的添加新服務(wù)器安全性高外網(wǎng)用戶通過VPN（虛擬專用網(wǎng)絡(luò)）登陸ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫通過一臺防火墻實現(xiàn)外網(wǎng)安全性管理，通過兩臺內(nèi)部防火墻與內(nèi)部訪問用戶安全管理。所有訪問ERP的網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)流都必須經(jīng)過防火墻InternetVPN千兆以太網(wǎng)光釬傳輸網(wǎng)核心路由器防火墻&VPN上網(wǎng)行為管理入侵檢測威脅管理核心交換機(jī)核心交換機(jī)內(nèi)部防火墻內(nèi)部防火墻7#光釬交換機(jī)8#光釬交換機(jī)9#數(shù)據(jù)備份（磁帶庫）10#數(shù)據(jù)存儲（磁盤陣列）02#ERP

APP服務(wù)器01#

ERPAPP服務(wù)器內(nèi)部用戶05#

ERP開發(fā)培訓(xùn)測試06#

備份服務(wù)器RAC04#ERP

DB服務(wù)器03#

ERPDB服務(wù)器11#負(fù)載均衡12#負(fù)載均衡PCP外部用戶技術(shù)架構(gòu)方案以多層次的嚴(yán)密的安全性結(jié)構(gòu)，確保力帆的企業(yè)數(shù)據(jù)萬無一失InternetVPN千兆以太網(wǎng)光釬傳輸網(wǎng)核心路由器防火墻&VPN核心交換機(jī)核心交換機(jī)內(nèi)部防火墻內(nèi)部防火墻光釬交換機(jī)光釬交換機(jī)數(shù)據(jù)備份（磁帶庫）數(shù)據(jù)存儲（磁盤陣列）ERP

APP服務(wù)器ERPAPP服務(wù)器內(nèi)部用戶ERP開發(fā)培訓(xùn)測試服務(wù)器RACERP

DB服務(wù)器ERPDB服務(wù)器負(fù)載均衡負(fù)載均衡PCP外部用戶內(nèi)部用戶以VPN和外部防火墻限制外部用戶訪問以內(nèi)部防火墻限制內(nèi)部用戶訪問以應(yīng)用服務(wù)器隔絕對數(shù)據(jù)庫的直接訪問以ERP系統(tǒng)的用戶名和口令限制系統(tǒng)訪問以用戶預(yù)定義再次核對外部用戶的ID以用戶的職責(zé)限制對菜單的訪問以用戶的職責(zé)限制對登錄者的報表使用界面的數(shù)據(jù)授權(quán)限制訪問的安全性DBA的密碼權(quán)限，正式/測試等環(huán)境分開，系統(tǒng)備份，密碼更換等的日常管理安全性123456789網(wǎng)絡(luò)安全（登錄前）系統(tǒng)安全（登錄過程）數(shù)據(jù)安全（登錄以后）3系統(tǒng)設(shè)計到發(fā)放流程總體方案產(chǎn)品規(guī)劃概念開發(fā)設(shè)計開發(fā)樣機(jī)驗證產(chǎn)品定型12流程部門研究院可行性評審立項評審設(shè)計分工乘用車公司圖紙輸出樣機(jī)試產(chǎn)定型評審PDMERP技術(shù)評審工序設(shè)計工藝中心量產(chǎn)物料主數(shù)據(jù)1編碼規(guī)則物料說明/物料分類的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范。物料生命周期的管理及屬性的維護(hù).MBOM管理2配置BOM管理MBOM斷點的管理.工藝路線管理3資源/費率/部門/標(biāo)準(zhǔn)工序/外協(xié)工序/工藝路線的管理。變更管理4梳理清單變更和工藝變更流程?？紤]變更對現(xiàn)有庫存、采購的影響。關(guān)鍵方案零部件設(shè)計事先預(yù)防組織保障成立數(shù)據(jù)管理組：全面負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化和歷史數(shù)據(jù)的收集&整理工作，管控數(shù)據(jù)安全等。方法保障區(qū)分?jǐn)?shù)據(jù)項收集策略：設(shè)置數(shù)據(jù)提前收集+提前確認(rèn)靜態(tài)數(shù)據(jù)提前收集+增量完善動態(tài)數(shù)據(jù)模擬收集+正式收集事中控制制度保障制定數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)：編碼規(guī)范企業(yè)編碼規(guī)范物料清單BOM段層規(guī)則集成規(guī)范各系統(tǒng)集成規(guī)范……

執(zhí)行保障明確崗位角色：依流程來明確崗位職責(zé)。按角色劃分責(zé)任義務(wù)。依流程來規(guī)范日常業(yè)務(wù)。保證錄入及時性:當(dāng)日事，當(dāng)日畢，保證業(yè)務(wù)流與系統(tǒng)流的一致性。事后治理監(jiān)督保障健全監(jiān)督機(jī)制：建立數(shù)據(jù)運行健康KPI指標(biāo)和獎懲制度,將系統(tǒng)報表監(jiān)控和現(xiàn)場抽查相結(jié)合，逐步完數(shù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的質(zhì)量。流程保障完善業(yè)務(wù)流程:物料編碼維護(hù)流程物料清單維護(hù)流程工時維護(hù)流程……

培訓(xùn)保障保證培訓(xùn)時間和質(zhì)量基礎(chǔ)培訓(xùn)系統(tǒng)基礎(chǔ)理論知識概念+最佳實踐流程培訓(xùn)未來業(yè)務(wù)流程培訓(xùn)流程圖+流程說明數(shù)據(jù)培訓(xùn)數(shù)據(jù)收集方法培訓(xùn)模版+舉例操作培訓(xùn)崗位操作步驟培訓(xùn)操作手冊+視頻設(shè)立過渡期，在實際使用中逐步提高BOM的質(zhì)量.在過渡期內(nèi)，將系統(tǒng)中BOM數(shù)據(jù)與現(xiàn)場工位配送一一比對。德勤建議主數(shù)據(jù)管理體系，做到事前預(yù)防、事中控制、事后治理，提升數(shù)據(jù)品質(zhì)。三分技術(shù)，七分管理，十二分?jǐn)?shù)據(jù)。主數(shù)據(jù)是系統(tǒng)的”血液”.特性特性值代碼車身顏色石墨黑01珍珠白02冰湖藍(lán)03發(fā)動機(jī)1.6L011.8L02變速箱4速自動015速手動02輪轂鋁合金01鑄鐵02天窗不裝01裝02座椅真皮01布飾02多碟CD不裝01裝02產(chǎn)品特性：某車型可配置物料1.6發(fā)動機(jī)1.8發(fā)動機(jī)石墨黑外飾件珍珠白外飾件冰湖藍(lán)外飾件石墨黑面漆珍珠白面漆冰湖藍(lán)面漆白車身總成…超級BOM：BOM頭一級部件配置條件發(fā)動機(jī)＝1.6L發(fā)動機(jī)＝1.8L車身顏色＝石墨黑車身顏色＝珍珠白車身顏色＝冰湖藍(lán)車身顏色＝石墨黑車身顏色＝珍珠白車身顏色＝冰湖藍(lán)√√√√√√√某型號整車配置建立以產(chǎn)品結(jié)構(gòu)為核心的數(shù)據(jù)規(guī)范，實現(xiàn)可配置BOMSample預(yù)測到生產(chǎn)流程總體方案樣例月度計劃需求評審整機(jī)產(chǎn)能分析月度生產(chǎn)計劃DK件計劃需求匯總臨時計劃需求確認(rèn)客戶需求銷售需求月/周/日生產(chǎn)計劃物料配送生產(chǎn)執(zhí)行工廠需求銷售公司/進(jìn)出口公司乘用車公司/物流中心采購中心周生產(chǎn)計劃日生產(chǎn)計劃供應(yīng)商送貨計劃供應(yīng)商生產(chǎn)計劃供應(yīng)商備貨計劃DMSERP計劃聯(lián)動1依據(jù)滾動銷售計劃，制定整車生產(chǎn)計劃時考慮產(chǎn)能約束條件,實現(xiàn)計劃、生產(chǎn)、采購協(xié)同。物料配送2通過拉式和管理和推式管理，實現(xiàn)物料的準(zhǔn)確、及時配送。關(guān)鍵方案12流程部門系統(tǒng)3ERP與MES集成4MES&ERP功能邊界定義。MES&ERP集成業(yè)務(wù)流。生產(chǎn)完工MESERP物料配送/供應(yīng)商直送生產(chǎn)完工KD件管理3梳理KD件管理流程，規(guī)范KD的計劃、采購、庫存、包裝、出貨整個業(yè)務(wù)鏈。規(guī)范KD件管理，按銷售訂單進(jìn)行跟蹤。KD件的需求通過成品料號體現(xiàn)。CKD&SKD的需要搭建專用的KD件BOM。BOM的搭建可采用復(fù)制標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品BOM的方法來實現(xiàn)。需增加專用的包裝工藝路線。KD的需求納入量產(chǎn)機(jī)型的計劃體系。KD件半成品納入量產(chǎn)零部件生產(chǎn)管理流程。KD件采購納入量產(chǎn)物料的采購流程。KD件的包裝納入包裝任務(wù)來管理。KD件包裝物的需求直接納入BOM來管理。KD件包裝完成后需提供相應(yīng)的體積資料，供發(fā)運時計算最佳運輸容器。計劃訂單管理采購生產(chǎn)包裝發(fā)運KD件計劃CKDSOSKDSOKD件生產(chǎn)KD件采購KD件包裝KD件發(fā)運基于銷售訂單的成本核算3系統(tǒng)全過程的質(zhì)理管理流程總體方案28質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)料檢驗入庫檢驗出貨檢驗不合品處理12流程部門生產(chǎn)檢驗質(zhì)量中心制定檢驗標(biāo)準(zhǔn)采購報檢物流中心不合格處理索賠ERP檢驗管理1進(jìn)料檢驗、生產(chǎn)檢驗、入庫檢驗、出貨檢驗管理。不合格品管理2檢驗過程中出現(xiàn)不合格品時，觸發(fā)本平臺，將相應(yīng)的不合格記錄寫入不合格品處置平臺。索賠管理3內(nèi)部檢查過程中出現(xiàn)的不合品引發(fā)的索賠或服務(wù)系統(tǒng)發(fā)布索賠信息時，觸發(fā)本平臺，將相應(yīng)的索賠記錄寫入索賠管理平臺。索賠管理供應(yīng)商工序報檢乘用車公司入庫報檢出貨報檢關(guān)鍵方案整車檔案4對主機(jī)生產(chǎn)過程中的關(guān)鍵信息（VIN編號、工單號、關(guān)鍵零部件編碼、零部件批次序列號等）進(jìn)行收集，便于后續(xù)跟蹤。。溯。。構(gòu)建整車檔案，實現(xiàn)關(guān)重件質(zhì)量追溯。跟蹤信息1、物料編碼2、供應(yīng)商3、變速器編號4、…….……發(fā)動機(jī)變速器進(jìn)料跟蹤跟蹤信息1、焊裝2、涂裝3、整車………VIN號生產(chǎn)入庫跟蹤跟蹤信息1、銷售訂單2、客戶3、產(chǎn)品編號4、…….………VIN號出貨跟蹤跟蹤信息1、物料編碼2、供應(yīng)商3、變速器編號4、…….……發(fā)動機(jī)變速器出庫跟蹤項目名位數(shù)備注車身號碼17（關(guān)鍵碼）狀態(tài)2（※狀態(tài)管理）生產(chǎn)線劃分1（1：1生產(chǎn)線、2：2生產(chǎn)線…）工廠劃分2（1B：車身工廠、1E：E/G工廠…）計劃情報

計劃年月日8（YYYYMMDD）計劃號碼7（MM＋nnnnn）計劃順序4（0001～9999）試生產(chǎn)劃分1空白：批量生產(chǎn)、S/R/P：各種試制生產(chǎn)重新裝配劃分1空白：批量生產(chǎn)、空白以外：重新裝配車型情報

車型代號11

選配3位數(shù)×22項目

顏色組合3

以VIN/車身號為關(guān)鍵詞，跟蹤生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的質(zhì)量相關(guān)重要信息。Sample依托八大流程的梳理與固化，構(gòu)筑基于三大核心基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的ERP系統(tǒng)。最終實現(xiàn)“集團(tuán)管控、一體化設(shè)計和三流合一”管理信息化設(shè)計到發(fā)放計劃到生產(chǎn)質(zhì)量管理訂單到收款采購到付款核算到財務(wù)管理預(yù)測到計劃庫存管理力帆實業(yè)集團(tuán)管控汽車板塊板塊職能部門板塊職能部門

板塊職能部門板塊職能部門板塊職能部門摩托車新能源動力…信息流-分析決策資金流-協(xié)同控制實物流-跟蹤操作一體化系統(tǒng)平臺支撐傾聽客戶的聲音，傳導(dǎo)力帆價值主張，提升客戶體驗階段體驗點優(yōu)化力帆價值主張品牌與產(chǎn)品渠道平衡市場活動精準(zhǔn)營銷客戶細(xì)分市場了解試駕接觸下單要車駕駛/服務(wù)換車客戶了解到X客戶的力帆車和服務(wù)試車X客戶的產(chǎn)品和服務(wù)客戶上門技術(shù)聯(lián)系詢報價訂單與協(xié)議商務(wù)處理客戶要車用車維修/服務(wù)換車評估購車需求體驗聯(lián)系X客戶銷售/支持訂單/協(xié)議下要貨單上路換車通知了解力帆產(chǎn)品評估聯(lián)系4S店財務(wù)處理確認(rèn)訂單坐席/熱線換新選項/合同從X客戶知道產(chǎn)品測試技術(shù)溝通折扣/退貨接收訂單用戶關(guān)懷升級學(xué)習(xí)X客戶力帆車/服務(wù)專業(yè)服務(wù)詢報價/談判財務(wù)處理C2B電商+DMSERPSNS

+CRM海外的C2B電商+扁平渠道+精準(zhǔn)營銷模式已經(jīng)成熟，3月18日上汽O2O電商上線，面對未來的以客戶為中心的銷售模式，ERP做為支撐系統(tǒng)，需要前瞻性設(shè)計流程和考慮可擴(kuò)展性。價格洽談合同簽訂訂單生成信用稽核訂單執(zhí)行銷售結(jié)算發(fā)運安排開具稅票銷售到收款流程總體方案客戶管理銷售計劃銷售合同銷售訂單發(fā)運管理銷售結(jié)算/收款售后123流程部門系統(tǒng)銷售公司生產(chǎn)部門財務(wù)部門儲運部門ERP&DMS系統(tǒng)定位1按客戶需求配置產(chǎn)品，并實時反饋選配價格包給客戶，同時指導(dǎo)后續(xù)的研究、工藝、生產(chǎn)、物流等業(yè)務(wù)。靈活的價格體系3價格平臺可以結(jié)合實際的銷售政策（區(qū)域、季節(jié)）、銷售情況（客戶、物料），靈活的建立華潤紡織的銷售價格體系。關(guān)鍵方案1計劃執(zhí)行銷售收款售后客戶維護(hù)服務(wù)部門貨物發(fā)運計劃制定4需求履行可視化4按客戶下單后的承諾、到生產(chǎn)、倉儲、物流、售后的可視，給客戶最好的體驗。2產(chǎn)銷協(xié)同2打通銷售、生產(chǎn)、庫存、采購，在銷售下單時，準(zhǔn)確估算訂單承諾日期并指導(dǎo)排產(chǎn)。3產(chǎn)銷協(xié)同，通過多點耦合實現(xiàn)全局承諾，準(zhǔn)確高效，說到做到產(chǎn)銷協(xié)同化運作銷售訂單庫存匹配產(chǎn)線匹配N計劃匹配N生產(chǎn)匹配N預(yù)留出庫庫存訂單轉(zhuǎn)客戶訂單完全按單生產(chǎn)預(yù)測訂單轉(zhuǎn)客戶訂單01020304050607080901001.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.13.14.15.16.17.18.19.20.21.22.23.24.25.26.27.28.29.30.31.客戶訂單庫存訂單預(yù)測訂單YYYY下線庫存提供供應(yīng)鏈多耦合點機(jī)制，有效調(diào)動供應(yīng)鏈資源實現(xiàn)銷售訂單與生產(chǎn)訂單的匹配承諾訂單交付日期采購匹配N交付車輛全生命周期的跟蹤與共享，督促力帆實現(xiàn)對客戶的承諾采用車輛狀態(tài)、車輛定位、車輛可用性3個維度來管理車輛全生命周期中的各種狀態(tài)，并與各參與方分享創(chuàng)建采購訂單21356789123456789已訂購已確認(rèn)生產(chǎn)中已銷售在途承運商處進(jìn)口商處在途經(jīng)銷商處交接給經(jīng)銷商收貨入庫發(fā)貨出庫確認(rèn)采購訂單創(chuàng)建銷售訂單開始生產(chǎn)交接給承運商裝車發(fā)運不可用可用可用/已銷售使用中/已銷售進(jìn)口商處/已銷售已交付至經(jīng)銷商整車廠/生產(chǎn)工廠整車廠/在運承運商進(jìn)口商在途經(jīng)銷商車輛狀態(tài)車輛可用性車輛定位圖例車輛全生命周期管理夯實采購基礎(chǔ)，三環(huán)聯(lián)動以實現(xiàn)敏捷供應(yīng)鏈對采購的需求e交易通道e供應(yīng)商關(guān)系整合e管控通道以供應(yīng)商模型驅(qū)動采購策略閉環(huán)以集采、戰(zhàn)略供應(yīng)商聯(lián)盟驅(qū)動尋源管理以實際生產(chǎn)需求快速執(zhí)行采購過程采購部門的職能轉(zhuǎn)變構(gòu)筑新的采購模式1234招投標(biāo)招標(biāo)需求方案/估價招投標(biāo)過程評標(biāo)/議標(biāo)價格/協(xié)議/合同/份額預(yù)算審批/自審批采購執(zhí)行采購需求/工單采購接收/VMI補(bǔ)貨采購結(jié)算供應(yīng)商關(guān)系管理供應(yīng)布局規(guī)劃供應(yīng)商開發(fā)/試用供應(yīng)商關(guān)系維護(hù)供應(yīng)商戰(zhàn)略規(guī)劃供應(yīng)商考評送貨通知/直送質(zhì)量檢驗供應(yīng)商檔案采購方案采購合同采購協(xié)議采購訂單審批訂單采購接收應(yīng)付發(fā)票布局策略估價招投標(biāo)份額管控3系統(tǒng)采購計劃到財務(wù)結(jié)算流程總體方案采購計劃供應(yīng)布局采購管控采購結(jié)果采購需求采購訂單驗收交付12流程部門1采購部財務(wù)部門倉儲部門全過程供應(yīng)商管理1建立全生命周期的供應(yīng)商管理，由供應(yīng)商模型驅(qū)動采購策略、管控、執(zhí)行。供應(yīng)商協(xié)同2全程供應(yīng)商協(xié)同，提高采購效率與準(zhǔn)確性。合同體系3以采購合同為核心，搭建區(qū)別化商務(wù)體系及后續(xù)跟蹤執(zhí)行機(jī)制。份額管控4根據(jù)生產(chǎn)節(jié)拍和送貨節(jié)拍，準(zhǔn)確控制每日送貨供應(yīng)商和數(shù)量，并和協(xié)議份額匹配。關(guān)鍵方案234財務(wù)結(jié)算生產(chǎn)部門年度/月計劃備品計劃供應(yīng)商開發(fā)樣品試用供應(yīng)商入圍采購結(jié)果周計劃最大最小手工需求預(yù)算管控讓供應(yīng)商的采購份額協(xié)議與執(zhí)行一致，保障采購有效準(zhǔn)確根據(jù)材料的特性大致分為兩類批量規(guī)則：3日批量，按照配額比率自動拆分批量（首日入庫）周批量，按照配額比率自動拆分批量（首日入庫）供應(yīng)商切換時，按大配額優(yōu)先MRP首日入庫供應(yīng)商A：60%供應(yīng)商B：40%1.11.21.31.30200200180180生產(chǎn)計劃錄入…………1.11.21.31.30200200180180…………生產(chǎn)現(xiàn)場倉庫看板看板匹配配額、比對庫存確定采用供應(yīng)商A模式二看板看板匹配配額、比對庫存確定采用供應(yīng)商A模式一超市貨架區(qū)料盒料盒料盒拆包料盒補(bǔ)貨拆包動作必須在一個看板上線時間內(nèi)完成存儲區(qū)貨物在途裝車待檢代發(fā)區(qū)入庫3系統(tǒng)從庫存到成本核算流程總體方案供貨準(zhǔn)備原材料半成品成品發(fā)運12流程部門物流中心生產(chǎn)部門質(zhì)檢部門實時庫存1通過掃描儀等，實現(xiàn)庫存的實時管控，系統(tǒng)與實物完全匹配，供物流中心、生產(chǎn)線和銷售部門做判斷備貨計劃2按物資分類不同，做不同的備貨計劃，縮短提前期拉動與配送3與供應(yīng)商打通，與生產(chǎn)線緊密協(xié)作的JIT配送，多級拉動，降低供應(yīng)鏈庫存。庫存精確度4大小盤點，ABC分析，庫齡/吞吐率等報表關(guān)鍵方案供應(yīng)商備貨備貨計劃檢驗入庫備料區(qū)檢驗線邊倉線邊倉生產(chǎn)檢驗預(yù)留挑庫工序移動入庫完工下線出庫庫存基礎(chǔ)地點/物流物料屬性收發(fā)盤存。。。。月度計劃1234建立多級拉動的倉儲體系，保證整個供應(yīng)鏈的低庫存水平運作車間線邊庫廠內(nèi)緩存庫總裝涂裝車身沖壓第三方物流倉庫供應(yīng)商供應(yīng)商向第三方物流倉庫補(bǔ)貨第三方物流倉庫向廠內(nèi)緩存庫補(bǔ)貨供應(yīng)商向廠內(nèi)緩存庫補(bǔ)貨廠內(nèi)緩存庫向線邊倉補(bǔ)貨第三方物流向線邊倉補(bǔ)貨供應(yīng)商向線邊倉補(bǔ)貨第三方物流倉庫向供應(yīng)商退貨廠內(nèi)緩存庫向第三方物流倉庫退貨廠內(nèi)緩存庫向供應(yīng)商退貨線邊倉向廠內(nèi)緩存庫退貨線邊倉向第三方物流退貨生產(chǎn)完工出庫料廢工廢零星領(lǐng)料庫存轉(zhuǎn)移廢料處理沖壓落料成品庫經(jīng)銷商銷售出庫庫存基礎(chǔ)物料基礎(chǔ)電子控制盤點庫存計劃庫存精確度正向物流反向物流特殊物流通過VMI把庫存壓到供應(yīng)商那里，時間一長，你會發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商把價格轉(zhuǎn)移到服務(wù)、配送等方面。只有整個產(chǎn)業(yè)鏈的庫存都減少，才能有效降低成本。123456123456依托八大流程的梳理與固化，構(gòu)筑基于三大核心基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的ERP系統(tǒng)。最終實現(xiàn)“集團(tuán)管控、一體化設(shè)計和三流合一”管理信息化設(shè)計到發(fā)放計劃到生產(chǎn)質(zhì)量管理訂單到收款采購到付款核算到財務(wù)管理預(yù)測到計劃庫存管理力帆實業(yè)集團(tuán)管控汽車板塊板塊職能部門板塊職能部門

板塊職能部門板塊職能部門板塊職能部門摩托車新能源動力…信息流-分析決策資金流-協(xié)同控制實物流-跟蹤操作一體化系統(tǒng)平臺支撐力帆汽車財務(wù)管控需求分析會計科目體系不統(tǒng)一各核算單位分別設(shè)置賬簿財務(wù)核算流程各異現(xiàn)狀與需求需求分析建立集團(tuán)統(tǒng)一的賬簿體系統(tǒng)一的會計科目體系統(tǒng)一的核算流程和規(guī)則統(tǒng)一權(quán)限管控體系統(tǒng)一憑證管理體系統(tǒng)一財務(wù)報告體系業(yè)務(wù)與財務(wù)相互獨立成本管理相對粗放工程轉(zhuǎn)資基本依靠手工完成采購到應(yīng)付無縫集成，實現(xiàn)VMI自動生成應(yīng)付銷售訂單到應(yīng)收一體化，自動金稅開票支持實現(xiàn)資產(chǎn)的全生命周期管理實現(xiàn)在建工程項目核算業(yè)務(wù)前置，項目成本實時歸集與管控規(guī)范內(nèi)部交易，服務(wù)報表合并成本精細(xì)化管理標(biāo)準(zhǔn)化一體化財務(wù)管理與預(yù)算的有機(jī)結(jié)合加速報表快速合并業(yè)務(wù)流程的合規(guī)性檢查財務(wù)核算與預(yù)算結(jié)合，實現(xiàn)預(yù)算全過程管理建立資金集中管控，實現(xiàn)銀企互聯(lián)優(yōu)化報表合并，提高合并效率推動內(nèi)部控制體系有效執(zhí)行集團(tuán)管控建立力帆汽車集中財務(wù)管理平臺，統(tǒng)一集團(tuán)范圍預(yù)算、核算、決算體系，提升財務(wù)管控水平，防范各類財務(wù)風(fēng)險財務(wù)管控層財務(wù)核算層力帆汽車集中財務(wù)管理平臺業(yè)務(wù)規(guī)范層預(yù)算流程控制預(yù)算模板統(tǒng)一預(yù)算編制管理預(yù)算版本管理預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控預(yù)算結(jié)果分析銀行賬戶管理資金頭寸管理資金計劃管理資金結(jié)算監(jiān)控融資資源管理資金考核分析固定報告分析報告多維度多視角總帳應(yīng)收應(yīng)付固定資產(chǎn)成本核算利潤考核費用管理獲利分析資金結(jié)算項目核算計劃與預(yù)算管理集團(tuán)資金管理財務(wù)報告及分析績效管理內(nèi)部控制管理財務(wù)業(yè)務(wù)一體化組織結(jié)構(gòu)權(quán)限定義科目編碼客戶信息賬號信息定義合并結(jié)構(gòu)定義抵消規(guī)則自動合并流程合并結(jié)果調(diào)整財務(wù)合并報告管理合并報告財務(wù)合并商務(wù)智能標(biāo)準(zhǔn)化體系建立落實11.VMI結(jié)算2.成本精細(xì)化2內(nèi)部控制管理31.1統(tǒng)一會計科目體系、統(tǒng)一核算帳套、統(tǒng)一財務(wù)制度、統(tǒng)一報表體系是實現(xiàn)力帆汽車財務(wù)集中管控的基礎(chǔ)財務(wù)分析庫存核算成本費用內(nèi)部往來核算預(yù)算固定資產(chǎn)核算資金管理稅金統(tǒng)一資產(chǎn)分類統(tǒng)一核算原則統(tǒng)一預(yù)算編制方式統(tǒng)一審批流程統(tǒng)一預(yù)算控制業(yè)務(wù)點統(tǒng)一主要稅金核算方式統(tǒng)一內(nèi)部往來處理方式統(tǒng)一維護(hù)銀行帳號統(tǒng)一付款申請流程統(tǒng)一材料核算規(guī)則統(tǒng)一材料計價方法統(tǒng)一分析指標(biāo)、業(yè)務(wù)口徑統(tǒng)一分析平臺統(tǒng)一會計科目統(tǒng)一核算賬套統(tǒng)一財務(wù)制度統(tǒng)一報表體系統(tǒng)一成本費用的核算規(guī)則堅實的基礎(chǔ)(統(tǒng)一科目、統(tǒng)一帳套、統(tǒng)一財務(wù)制度、統(tǒng)一報表體系)是未來財務(wù)管理的標(biāo)準(zhǔn)化、集中化的前提構(gòu)建多組織的財務(wù)管理架構(gòu)，為貫徹集團(tuán)財務(wù)管控提供保障搭建力帆汽車多組織管理架構(gòu)，通過系統(tǒng)實現(xiàn)集團(tuán)先進(jìn)管理理念和管理要求向各級分子公司傳遞和輸出管理，加強(qiáng)系統(tǒng)向行業(yè)單位的推廣應(yīng)用；構(gòu)建集團(tuán)化管理和運作的應(yīng)用平臺。力帆汽車力帆汽車帳簿記賬本位幣：CNY力帆汽車合并帳簿乘用車公司發(fā)動機(jī)公司XXXX發(fā)動機(jī)公司XX庫存組織XX庫存組織組織結(jié)構(gòu)人力資源決策會計體系會計制度、會計科目、貨幣、會計日歷法人體系公司報告業(yè)務(wù)單位（事業(yè)部）（采購、銷售、應(yīng)收、應(yīng)付）物流管理倉庫、倉儲中心XXX乘用車公司1.2XX庫存組織力帆汽車海外帳簿XXXXXXXXX庫存組織通過ISP供應(yīng)商門戶建立采購付款的在線協(xié)同，實現(xiàn)力帆汽車對供應(yīng)商發(fā)票在線審核和自動結(jié)算在企業(yè)的財務(wù)管理體系中嚴(yán)謹(jǐn)和高效的付款是財務(wù)人員的職責(zé)，通過建立與供應(yīng)商之間的發(fā)票數(shù)據(jù)在線協(xié)同，打造發(fā)票匹配和生成引擎，從而實現(xiàn)力帆汽車應(yīng)付賬款的結(jié)算。發(fā)票引擎訂單頭校驗訂單行校驗接收行校驗采購金額校驗供應(yīng)商校驗……..ISP發(fā)票申請供應(yīng)商供應(yīng)商發(fā)票申請、審核自動匹配生成發(fā)票允許手工調(diào)整2.12.2成本管理應(yīng)該成為促使力帆汽車經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)的有效監(jiān)控工具，實現(xiàn)低成本、高質(zhì)量價值鏈管理成本管理解決方案應(yīng)該體現(xiàn)企業(yè)運營管理的著重點，，應(yīng)該幫助管理者解答以下幾個問題：產(chǎn)品成本是如何影響企業(yè)的銷售利潤的？采購部門的績效：采購價格是否達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，產(chǎn)生的偏差對銷售利潤的影響如何？生產(chǎn)部門的績效：生產(chǎn)過程中的廢品損失是否盡可能的避免?人工投入、設(shè)備投入、燃動投入是否按照定額消耗?產(chǎn)生的偏差對銷售利潤的影響如何？銷售部門的績效：是否達(dá)到預(yù)訂銷售目標(biāo)數(shù)量而組織生產(chǎn)活動，有效降低了人員、設(shè)備的閑置率？這部分成本對銷售利潤的影響如何？支持部門的績效：是否嚴(yán)格遵照了費用定額？產(chǎn)生的偏差對銷售利潤的影響如何？“營銷費用、管理費用是否達(dá)到預(yù)算目標(biāo)，是如何影響企業(yè)的利潤？通過信息化解決方案建立預(yù)算管理的目標(biāo)樹立、監(jiān)控、分析的系統(tǒng)工具，將管理的重點從事后核算轉(zhuǎn)移到事前計劃、事中監(jiān)控、事后分析考核；力帆汽車信息化一期項目的重點放在目標(biāo)成本管控方案的設(shè)計與實現(xiàn)上，幫助我們實現(xiàn)產(chǎn)品成本是如何影響企業(yè)的利潤。精細(xì)化管理--成本結(jié)構(gòu)明細(xì)化，結(jié)合標(biāo)準(zhǔn)成本核算方法，實現(xiàn)對各級部門的考核奠定基礎(chǔ)體現(xiàn)管理重點的產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)差異是采購價差引起，代表了采購部門的績效差異是作業(yè)價差引起，代表了生產(chǎn)現(xiàn)場的績效差異是相關(guān)部門實際費用與目標(biāo)費用的差異，代表了這些部門的績效差異是材料量差引起，代表了生產(chǎn)現(xiàn)場的績效差異是作業(yè)量差引起，代表了銷售部門績效對生產(chǎn)成本的影響，差異是作業(yè)量差引起，代表了生產(chǎn)現(xiàn)場的績效2.1細(xì)化車間間接制造費用分類，根據(jù)單位設(shè)備工時，分?jǐn)傄欢ǖ馁M用。車間某類制造費用分?jǐn)偟膯挝怀杀?該類制造費用年發(fā)生總額/車間設(shè)備定額總工時按車間，按工種測算單位小時成本。某車間某工種單位小時成本=車間工種年工資總額/車間工種年定額總工時（自制件完工數(shù)量*定額工時）精細(xì)化管理--標(biāo)準(zhǔn)成本定義的明細(xì)化，為產(chǎn)品實際成本管理和分析提供基礎(chǔ)3）直接加工費率、間接制造費用費率間接制造費用費率：工具工裝制造費率：10/小時燃力動力制造費率：20/小時修理費制造費率：30/小時機(jī)物料消耗制造費率：40/小時其他制造費用制造費率：50/小時

直接加工成本費率：安裝人工費率：10/小時焊接人工費率：20/小時焊接機(jī)器人費率：30/小時……4）材料計劃成本材料計劃成本：發(fā)動機(jī)：5000/臺變速箱：7000/臺。。。。。。2）工藝路線工序、定額工時1）、產(chǎn)品物料清單整車工序：10，左門檻內(nèi)板安裝安裝人工定額工時：0.89HR20，頂棚前內(nèi)橫桿焊接焊接機(jī)器人定額工時：0.20HR

焊接人工定額工時：0.50HR30，總裝左后視鏡安裝安裝人工定額工時：0.40HR40，變速箱右側(cè)輸入軸安裝人工定額工時：0.20HR50……(數(shù)量)(數(shù)量,1)(數(shù)量,1)整車….變速箱發(fā)動機(jī)整車BOM5）產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本材料成本

45000直接加工成本安裝人工：18.9焊接人工：40焊接機(jī)器人：15……合計：4000間接加工成本工具工裝30燃力動力60

修理費80

機(jī)務(wù)料消耗120其他制造費用150……合計：1000整車：

500002.1按設(shè)備類別測算設(shè)備的單位加工成本。某類設(shè)備資源單位小時成本=該類設(shè)備年折舊總額/該類設(shè)備年定額總工時（自制件年完工數(shù)量*定額工時）年底的供應(yīng)商協(xié)議價格作為第二年的采購件計劃成本全成本管理--采購/生產(chǎn)/銷售的實際成本核算工單（各工廠）采用標(biāo)準(zhǔn)成本法核算，實際成本分析與管理。采購環(huán)節(jié)的材料采購價格差異及發(fā)票差異、生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的成本差異、各類報廢差異及線邊庫盤點差異等，分?jǐn)偟疆a(chǎn)成品成本和訂單成本中。產(chǎn)品/訂單實際成本=標(biāo)準(zhǔn)成本+各類差異

說明車間領(lǐng)用直接資源制造費用外協(xié)費用車間外協(xié)合同接收直接人工直接設(shè)備間接制造成本外協(xié)費用直接材料成品完工入庫半成品入庫半成品發(fā)放成品庫半成品庫銷售發(fā)貨主營業(yè)務(wù)成本采購接收入庫原材料庫生產(chǎn)環(huán)節(jié)：實現(xiàn)生產(chǎn)過程材料耗用、人工、機(jī)器設(shè)備消耗自動歸集到工單關(guān)鍵工序，加工過程中直接反映工單報廢信息生產(chǎn)過程中的產(chǎn)品完工入庫時，自動結(jié)轉(zhuǎn)生產(chǎn)成本，實現(xiàn)車間完工與庫房管理無縫銜接，采購環(huán)節(jié)：每一筆入庫，系統(tǒng)自動生成應(yīng)付暫估，同時及時體現(xiàn)入庫的價值及材料采購差異銷售環(huán)節(jié)：銷售訂單從整車成品庫、銷售備件庫銷售出庫，自動結(jié)轉(zhuǎn)主營業(yè)務(wù)成本，同時生成主營業(yè)務(wù)收入。2.1零部件供應(yīng)商2.1實現(xiàn)端到端的產(chǎn)品獲利能力分析，真實反映集團(tuán)層面的盈利情況外部客戶力帆汽車銷售公司部件生產(chǎn)整車生產(chǎn)15016502000150100100100+1業(yè)務(wù)背景：對于關(guān)聯(lián)公司之間的交易不可能按照成本價進(jìn)行交易，因此當(dāng)銷售公司將產(chǎn)品交付給客戶的時候，銷售公司的獲取成本已經(jīng)經(jīng)過了層層加價，并不是全集團(tuán)角度的生產(chǎn)成本；由于不同公司所享受的政策優(yōu)惠不同，法定角度的購銷會基于政策優(yōu)惠條件價；但這樣的定價將對內(nèi)部考核失去公平性；此時往往需要定義內(nèi)部交易價格；1650+1集團(tuán)利潤:2000－(100+1)＝899銷售公司利潤：2000－(1650+1)=349整車公司利潤：1650－(1000+150)=500部件公司利潤：150–100=50樣例3.1打破目前因職能分工和管理工具相對落后所造成的信息屏障，將財務(wù)管控點前移，在日常業(yè)務(wù)執(zhí)行中實現(xiàn)業(yè)務(wù)、財務(wù)、信息整合財務(wù)系統(tǒng)

手工記帳借：資產(chǎn)/成本

貸：應(yīng)付帳款財務(wù)業(yè)務(wù)一體化借：資產(chǎn)/成本

貸：暫估應(yīng)付借：暫估應(yīng)付

貸：應(yīng)付帳款結(jié)合預(yù)算管理1、檢查80萬是否超預(yù)算

2、如果批準(zhǔn)，可用預(yù)算自動扣減80萬借：資產(chǎn)/成本

貸：暫估應(yīng)付借：暫估應(yīng)付

貸：應(yīng)付帳款80萬

80萬80萬

80萬實現(xiàn)事前控制1、檢查80萬是否超預(yù)算

2、如果批準(zhǔn)，可用預(yù)算自動扣減80萬借：資產(chǎn)/成本

貸：暫估應(yīng)付借：暫估應(yīng)付

貸：應(yīng)付帳款采購需求環(huán)節(jié)的預(yù)算檢查與財務(wù)審批采購申請1采購合同簽訂2到貨驗收/生產(chǎn)耗用3業(yè)務(wù)人員到財務(wù)報賬4自動校驗、自動生成80萬

80萬80萬

80萬自動檢查審批工作流DeskforOracle是德勤自主研發(fā)的針對ORACLEERP系統(tǒng)安全和內(nèi)部控制自動化評估檢查工具庫，目前已經(jīng)在多個大型ORACLEERP客戶的內(nèi)控實踐中應(yīng)用，幫助企業(yè)信息技術(shù)部門、內(nèi)部審計部門、風(fēng)險管理部門和內(nèi)部控制部門對OracleERP系統(tǒng)執(zhí)行系統(tǒng)安全和內(nèi)部控制評估與系統(tǒng)權(quán)限審計工作。3.152德勤特有的內(nèi)部控制自動化評估檢查工具庫，推動內(nèi)部控制體系有效執(zhí)行展現(xiàn)層豐富的圖表職責(zé)分離報表系統(tǒng)權(quán)限查詢統(tǒng)一登錄操作層測試管理測試模板管理測試結(jié)果管理公司管理測試管理整體計算機(jī)安全控制控制規(guī)則定義整體計算機(jī)安全訪問權(quán)限查詢權(quán)限復(fù)核用戶層級職責(zé)分離職責(zé)分離管理職責(zé)層級職責(zé)分離數(shù)據(jù)層ERP數(shù)據(jù)導(dǎo)入ERP數(shù)據(jù)快照OracleEBS系統(tǒng)總帳模塊應(yīng)收模塊采購模塊銷售模塊庫存模塊應(yīng)付模塊OracleEBS系統(tǒng)2OracleEBS系統(tǒng)3…DeskforOracle架構(gòu)圖依托八大流程的梳理與固化，構(gòu)筑基于三大核心基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的ERP系統(tǒng)。最終實現(xiàn)“集團(tuán)管控、一體化設(shè)計和三流合一”管理信息化設(shè)計到發(fā)放計劃到生產(chǎn)質(zhì)量管理訂單到收款采購到付款核算到財務(wù)管理預(yù)測到計劃庫存管理力帆實業(yè)集團(tuán)管控汽車板塊板塊職能部門板塊職能部門

板塊職能部門板塊職能部門板塊職能部門摩托車新能源動力…信息流-分析決策資金流-協(xié)同控制實物流-跟蹤操作一體化系統(tǒng)平臺支撐目錄1汽車行業(yè)和力帆ERP項目理解2力帆汽車板塊的核心方案建議3德勤建議的實施方案4德勤背景介紹5Q&A將充分整合德勤全球?qū)嵤┓椒ㄕ摵凸ぞ?，融合全球?qū)嵺`，確保項目穩(wěn)妥推進(jìn)ERP實施方法論(EVDforOracle)藍(lán)圖方案設(shè)計上線準(zhǔn)備系統(tǒng)切換上線

維護(hù)24系統(tǒng)配置和開發(fā)35項目

啟動16實施策略項目組織數(shù)據(jù)項目計劃客戶化開發(fā)流程與系統(tǒng)整合項目過程管控體系123456項目培訓(xùn)和知識轉(zhuǎn)移體系87建議按照德勤的實施方法論有序的進(jìn)行項目計劃與實施后續(xù)支持試運行和系統(tǒng)支持TT+1T+2T+3T+4T+5T+6T+712項目啟動業(yè)務(wù)藍(lán)圖系統(tǒng)建立上線準(zhǔn)備

系統(tǒng)切換項目

啟動方案藍(lán)圖詳細(xì)設(shè)計系統(tǒng)配置和測試差異清單、客戶化方案客戶化開發(fā)和測試接口開發(fā)和測試數(shù)據(jù)清理方案標(biāo)準(zhǔn)化編碼方案數(shù)據(jù)準(zhǔn)備方案歷史業(yè)務(wù)清理數(shù)據(jù)采集和確認(rèn)用戶接收測試用戶培訓(xùn)（理念、流程、方案、系統(tǒng)）方案匯報系統(tǒng)初始化生產(chǎn)環(huán)境搭建項目正式啟動完成詳細(xì)藍(lán)圖方案完成系統(tǒng)環(huán)境準(zhǔn)備完成用戶接收測試上線切換數(shù)據(jù)遷移工具需求調(diào)研分析IT落地路線圖數(shù)據(jù)管理知識轉(zhuǎn)移123456力帆汽車:

待定：部長以上

德勤:施金喜組員

制造組力帆汽車高層：待定

德勤高層：胡新春合伙人/博士總監(jiān)：華思遠(yuǎn)，項目領(lǐng)導(dǎo)委員會力帆汽車：待定德勤項目總監(jiān)：董兆亮

德勤項目經(jīng)理：林勝增項目管理辦公室針對本次項目特點，我們建議采用“縱橫結(jié)合”矩陣式項目組織力帆汽車:待定：部長以上

德勤數(shù)據(jù)組：韋波組員

數(shù)據(jù)組力帆汽車:

待定：部長以上

德勤:商翔飛

組員供應(yīng)鏈組力帆汽車:

待定：部長以上

德勤:黃發(fā)根組員

財務(wù)組力帆汽車:

待定：部長以上

德勤:孫宏祥組員

技術(shù)開發(fā)組力帆汽車：

待定

德勤：

汽車行業(yè)專家：劉建軼

汽車行業(yè)專家：朱志華流程管理專家力帆汽車內(nèi)部團(tuán)隊信息化部內(nèi)部顧問集團(tuán)業(yè)務(wù)部門/汽車板塊關(guān)鍵用戶最終用戶力帆汽車：

待定

德勤：

副總監(jiān)：李述波質(zhì)量管理1德勤為力帆汽車ERP本次項目投入的資源介紹角色姓名級別專業(yè)年限專長技術(shù)/行業(yè)經(jīng)驗管理委員會胡新春主合伙人>20年德勤中國區(qū)Oracle顧問團(tuán)隊總負(fù)責(zé)人汽車、地產(chǎn)、電信、醫(yī)藥、裝配制造等汽車管理流程專家華思遠(yuǎn)總監(jiān)>15年管理咨詢、產(chǎn)品與項目管理、銷售與客戶服務(wù)德國大眾和寶馬、日本日產(chǎn)、馬來西亞寶通汽車行業(yè)制造專家劉建軼總監(jiān)>16年制造業(yè)中的生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)排程、車間現(xiàn)場控制、生產(chǎn)成本、采購及物流運作中遠(yuǎn)船務(wù)、上海國際港務(wù)（集團(tuán)）公司、上海通用汽車、吉利汽車、三一重工、上海海運局。汽車供應(yīng)鏈專家朱志華副總監(jiān)>15年設(shè)計制造業(yè)的管控模式和業(yè)務(wù)流程汽車、重型裝備、工程機(jī)械、有色金屬加工、紡織行業(yè)項目總監(jiān)董兆亮副總監(jiān)>15年大型項目管控貿(mào)易、電信、工程、制造項目經(jīng)理林勝增副總監(jiān)>15年大型項目經(jīng)理機(jī)械裝配、高科技電子、化工、建材家裝、財務(wù)組長黃發(fā)根經(jīng)理>14年財務(wù)管理，金稅集成加工制造、建筑施工、有色金屬財務(wù)顧問唐召坤高級顧問>10年財務(wù)管理工程機(jī)械、家電、食品制造組長施金喜高級顧問>13年制造，PDM&MES集成工程機(jī)械、通訊、快消品、化工制造顧問李洪楓高級顧問>6年工程項目、設(shè)備資產(chǎn)、供應(yīng)鏈政府、有色金屬、煤炭、建筑鋼結(jié)構(gòu)、零售、家電分銷組長商翔飛經(jīng)理>9年SRM、供應(yīng)鏈、制造、分銷通信、汽車、電纜分銷顧問韋波高級顧問>8年信息化規(guī)劃、供應(yīng)鏈、貿(mào)易，工程機(jī)械，工業(yè)電器等技術(shù)組長孫宏祥經(jīng)理>12年技術(shù)開發(fā)管理、財務(wù)、分銷、制造，BI應(yīng)用制造、電子、政府、物流技術(shù)DBATBD經(jīng)理>10年DBA專家十個完整ERP安裝項目以上1借助德勤汽車業(yè)務(wù)組研究院，及全球汽車相關(guān)行業(yè)項目實施經(jīng)驗，確保方案頂層設(shè)計，并有效落地德勤汽車行業(yè)服務(wù)組助您應(yīng)對各種挑戰(zhàn)德勤汽車行業(yè)白皮書1德勤擁有國內(nèi)最大的汽車客戶群和最穩(wěn)定的汽車行業(yè)咨詢團(tuán)隊2000200120022003200420052006200720082009201020112012戰(zhàn)略與運營咨詢信息化實施咨詢199920131德勤中國采用《德勤行業(yè)業(yè)務(wù)藍(lán)本》，為數(shù)家民營自主品牌汽車企業(yè)優(yōu)化管理設(shè)計的業(yè)務(wù)流程與系統(tǒng)生產(chǎn)車間質(zhì)量部物流處物流公司調(diào)試完成，停車入待入庫區(qū)PDI檢測檢測卡貼待檢測標(biāo)簽檢測完成，檢測卡貼已檢測標(biāo)簽停車入庫，鑰匙牌和檢測卡上記錄庫位系統(tǒng)入庫，存放鑰匙系統(tǒng)備車，打印訂單入庫出庫按訂單上的VIN碼去庫房領(lǐng)鑰匙按鑰匙牌上的庫位提車出庫入庫時間？執(zhí)行出庫PDI檢測檢測完成，鑰匙牌貼已檢測標(biāo)簽鑰匙牌貼已檢測標(biāo)簽停車入待發(fā)區(qū)與物流公司交接，車身貼已交接標(biāo)簽停車入待運區(qū)，鑰匙交物流公司裝車出廠大于等于20天小于20天檢查車輛信息及標(biāo)簽數(shù)量具體流程請參見藍(lán)圖文檔P2.30.10-整車PDI檢驗流程P2.30.20-整車停車入庫流程P2.30.40-整車銷售出庫流程生產(chǎn)質(zhì)量倉儲質(zhì)損率計劃/訂單匹配度物流響應(yīng)程度整車到店及時到貨率物流質(zhì)損率整車倉儲物流效率庫房占用率樣例1項目方法論及整體交付里程碑1業(yè)務(wù)調(diào)研流程設(shè)計階段核心里程碑2業(yè)務(wù)對標(biāo)3流程優(yōu)化4關(guān)鍵業(yè)務(wù)決議5最終流程行業(yè)最佳實踐系統(tǒng)輸入驗證流程設(shè)計階段交付一覽AS-IS流程報告流程改進(jìn)點分析報告流程藍(lán)圖初稿關(guān)鍵業(yè)務(wù)決議報告流程藍(lán)圖終稿120套流程現(xiàn)狀A(yù)S-IS50套痛點診斷PainPoints137套流程初稿Drafts27套關(guān)鍵業(yè)務(wù)決議KBDs141套最終流程FinalProcesses德勤的ERP實施理念——借助管理優(yōu)化流程梳理設(shè)計、推行《關(guān)鍵業(yè)務(wù)決議》現(xiàn)狀分析業(yè)務(wù)分析與調(diào)整流程優(yōu)化定義與系統(tǒng)落地銜接企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)研與事業(yè)部定位調(diào)研核心能力推演與流程改進(jìn)方向推演流程改進(jìn)點分析中層/基層調(diào)研+培訓(xùn)與現(xiàn)有流程梳理行業(yè)標(biāo)桿流程分析最佳實踐差異比對行業(yè)標(biāo)桿定位流程改進(jìn)、落地建議與流程定義研討會形成關(guān)鍵業(yè)務(wù)決議將關(guān)鍵業(yè)務(wù)決議轉(zhuǎn)換為“子項目”借助關(guān)鍵業(yè)務(wù)決議，推進(jìn)TO-BE落地系統(tǒng)落地方案行業(yè)標(biāo)桿流程與信息化講座ERP系統(tǒng)實施213編號關(guān)鍵業(yè)務(wù)決議KBD-01超級BOM的編制和推進(jìn)KBD-02現(xiàn)場工藝路線和工時定額的梳理KBD-03物料信息的精細(xì)化梳理KBD-04現(xiàn)場條碼與掃描方案推進(jìn)及關(guān)重件跟蹤KBD-05采購三權(quán)分立與職能模式推進(jìn)KBD-06采購物料分類與運作流程細(xì)化編號關(guān)鍵業(yè)務(wù)決議KBD-07供應(yīng)商協(xié)同模式變革與推進(jìn)KBD-08產(chǎn)銷模式優(yōu)化與訂單評審流程改進(jìn)KBD-09配置化銷售推進(jìn)與定價模式轉(zhuǎn)型KBD-10財務(wù)業(yè)務(wù)一體化模式推進(jìn)與財務(wù)職能轉(zhuǎn)型KBD-11管理會計體系梳理與獲利能力分析細(xì)化KBD-12資金與預(yù)算體系構(gòu)建樣例2汽車行業(yè)ERP項目規(guī)劃關(guān)鍵：詳盡的上線切換計劃ERP項目上線切換關(guān)鍵工作：前期準(zhǔn)備工作上線計劃制定和溝通上線人員和地點安排，包括諸如“作戰(zhàn)指揮部”和熱線電話安排等網(wǎng)絡(luò)、終端、打印等設(shè)備的設(shè)置和檢查生產(chǎn)系統(tǒng)環(huán)境準(zhǔn)備系統(tǒng)配置及程序定稿，傳輸及檢查，尤其關(guān)注諸如編號范圍等需要另行維護(hù)的部分用戶權(quán)限設(shè)置主數(shù)據(jù)準(zhǔn)備最終完成各項主數(shù)據(jù)的收集工作數(shù)據(jù)歸整，核對，以及數(shù)據(jù)間的相關(guān)性校驗，主數(shù)據(jù)錄入及確認(rèn)業(yè)務(wù)準(zhǔn)備財務(wù)月結(jié)、庫存盤點等系統(tǒng)上線相關(guān)業(yè)務(wù)的完成上線動態(tài)期初數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備，其中動態(tài)期初數(shù)據(jù)和靜態(tài)主數(shù)據(jù)間的相互校對尤其重要，將是影響上線速度和上線質(zhì)量的關(guān)鍵因素，例如期初庫存明細(xì)與物料主數(shù)據(jù)的校對、期初庫存總額與財務(wù)科目余額校對等3汽車行業(yè)ERP項目規(guī)劃關(guān)鍵：詳盡的上線切換計劃（續(xù)）接口及其它相關(guān)軟件準(zhǔn)備詳細(xì)的各接口啟動運行方案，各種接口所需要的軟件設(shè)置，例如暫存目錄、日志目錄、訪問權(quán)限設(shè)置等。本ERP項目的實施由于涉及到的系統(tǒng)接口眾多，上線過程中需要加強(qiáng)接口雙方準(zhǔn)備工作的協(xié)調(diào)上線切換期初數(shù)據(jù)及未完成單據(jù)錄入和校對，本項目上線時間生產(chǎn)無法長時間暫停，屆時將會有大量的采購和庫存操作發(fā)生，需要引起足夠的重視系統(tǒng)程序運行，例如成本估算、價格更新等后臺批處理程序設(shè)定和啟動、接口程序啟動上線確認(rèn)，注意協(xié)調(diào)各相關(guān)業(yè)務(wù)部門執(zhí)行新業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)啟動根據(jù)需要在系統(tǒng)中補(bǔ)錄上線期間發(fā)生的業(yè)務(wù)單據(jù)開始在系統(tǒng)中進(jìn)行初始業(yè)務(wù)操作支持和跟蹤運維策略和團(tuán)隊設(shè)立和運作，對分布在不同地點人員的協(xié)調(diào)運行提供全面支持系統(tǒng)運行支持、問題跟蹤及解決3汽車行業(yè)ERP項目上線切換計劃和執(zhí)行要點綜合協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)及系統(tǒng)各方面上線任務(wù)ERP系統(tǒng)上線不能把業(yè)務(wù)工作和系統(tǒng)上線割裂開，需要充分協(xié)調(diào)兩方面的安排，例如：庫存盤點和系統(tǒng)初始庫存數(shù)據(jù)準(zhǔn)備的銜接，財務(wù)月結(jié)和系統(tǒng)科目余額準(zhǔn)備的銜接充分細(xì)化上線任務(wù)各項上線任務(wù)盡可能細(xì)化，具體到起止時間和詳細(xì)工作內(nèi)容。例如將單一的數(shù)據(jù)準(zhǔn)備工作分解成數(shù)據(jù)整理、核對以及與其它數(shù)據(jù)的交叉校對（并且明細(xì)列出與之交叉校對的數(shù)據(jù)和校對方法），將有效地控制數(shù)據(jù)準(zhǔn)備質(zhì)量給上線帶來地風(fēng)險。明確各任務(wù)的相關(guān)性詳細(xì)分析各任務(wù)將相互關(guān)聯(lián)性規(guī)定各上線任務(wù)開始條件和完成期限著重關(guān)注瓶頸性任務(wù)3汽車行業(yè)ERP項目上線切換計劃和執(zhí)行要點（續(xù)）上線任務(wù)的貫徹落實上線任務(wù)落實到具體人員，并以工作單的方式進(jìn)行規(guī)范和確認(rèn)各項工作落實具體的支持人員，并明確支持方式上線動員和紀(jì)律規(guī)范和項目組成員，以及項目上線相關(guān)人員充分溝通上線規(guī)劃正式的“戰(zhàn)前動員”有助于各環(huán)節(jié)積極配合嚴(yán)肅上線切換期間紀(jì)律規(guī)范，做到隨時待命上線任務(wù)責(zé)任人簽字確認(rèn)完成情況和質(zhì)量上線進(jìn)程的監(jiān)控高頻次跟蹤上線任務(wù)完成情況及時匯總潛在問題和風(fēng)險，制定相應(yīng)對策如果時間和條件允許，盡量爭取上線預(yù)演機(jī)會及早發(fā)現(xiàn)潛在問題，并且使相關(guān)人員熟悉上線過程3汽車企業(yè)ERP上線切換計劃及工作單樣例樣例3針對上線后的后續(xù)支持服務(wù)計劃承諾：扶上馬、修段路、送一程20149101112567812342015910111256781234現(xiàn)場實施現(xiàn)場支持遠(yuǎn)程支持一年內(nèi)30人天現(xiàn)場支持每月1人天回訪(免費)1年7*24遠(yuǎn)程支持(免費)額外1年5*8遠(yuǎn)程支持(免費)現(xiàn)場支持運行質(zhì)保期質(zhì)保期后一年項目實施(優(yōu)惠價格)根據(jù)需要提供后續(xù)支持服務(wù)協(xié)議顧問駐現(xiàn)場實施4后續(xù)支持階段需要關(guān)注的主要事項：構(gòu)建完善的系統(tǒng)維護(hù)體系三級運維支撐體系在問題發(fā)生時，首先由關(guān)鍵用戶對最終用戶的問題進(jìn)行分析并嘗試解決。如問題較為復(fù)雜無法立刻解決，則通過電話、電子郵件、OA系統(tǒng)等方式將問題上報給公司信息技術(shù)部運維中心。第一層支持：關(guān)鍵用戶（汽車板塊）在收到各下屬機(jī)構(gòu)的服務(wù)請求時對其進(jìn)行支持。對于系統(tǒng)設(shè)置變更影響到業(yè)務(wù)時，與相關(guān)業(yè)務(wù)部門（或業(yè)務(wù)專家組）溝通。如問題在集中運維中心層面無法解決，支持人員應(yīng)根據(jù)其類型將問題轉(zhuǎn)報給第三方硬件商、軟件商、實施商。第二層支持：內(nèi)部專家（信息管理運維中心）硬件商、軟件商、實施商作為解決力帆ERP系統(tǒng)有關(guān)問題的第三層支持，根據(jù)力帆運維中心上報的問題提供遠(yuǎn)程或現(xiàn)場的支持。第三層支持：外部顧問（外部支持）跨產(chǎn)品線特點，系統(tǒng)建設(shè)的高集中化與分散應(yīng)用給系統(tǒng)的長期運行維護(hù)帶來很大挑戰(zhàn)。此次汽車板塊ERP采用“集中”模式，為了保障上線后平穩(wěn)順暢的運行，德勤基于多年經(jīng)驗，將輔助力帆搭建一套集中運維體系。匹配崗位職責(zé)體系運維中心應(yīng)用組技術(shù)組用戶管理組業(yè)務(wù)專家組最終用戶4基于德勤前期項目經(jīng)驗積累，制定力帆汽車數(shù)據(jù)組計劃數(shù)據(jù)組正式啟動數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化工作階段成立數(shù)據(jù)收集工作小組制定數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化流程業(yè)務(wù)人員確定數(shù)據(jù)收集計劃制定確定數(shù)據(jù)收集格式模板及說明確定數(shù)據(jù)收集范圍數(shù)據(jù)整理啟動數(shù)據(jù)現(xiàn)狀判斷數(shù)據(jù)條件預(yù)準(zhǔn)備項目啟動藍(lán)圖確認(rèn)上線切換業(yè)務(wù)部門正式數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)小組抽查數(shù)據(jù)收集質(zhì)量,發(fā)現(xiàn)問題及時糾正。必要時再培訓(xùn)數(shù)據(jù)小組協(xié)助解決業(yè)務(wù)單位數(shù)據(jù)收集時碰到問題數(shù)據(jù)匯總整理及檢查業(yè)務(wù)單位對數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性進(jìn)行確認(rèn)數(shù)據(jù)驗證導(dǎo)入數(shù)據(jù)導(dǎo)入正式系統(tǒng)對導(dǎo)入數(shù)據(jù)檢查生產(chǎn)系統(tǒng)分散補(bǔ)錄系統(tǒng)實現(xiàn)數(shù)據(jù)驗證單元測試的數(shù)據(jù)收集模擬上線清理后靜態(tài)數(shù)據(jù)收集動態(tài)數(shù)據(jù)收集/靜態(tài)數(shù)據(jù)導(dǎo)入動態(tài)數(shù)據(jù)導(dǎo)入/數(shù)據(jù)補(bǔ)錄集中人員安排數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換策略數(shù)據(jù)收集表格相關(guān)培訓(xùn)數(shù)據(jù)導(dǎo)入工具模板準(zhǔn)備數(shù)據(jù)導(dǎo)入工具測試靜態(tài)數(shù)據(jù)驗證測試小批量業(yè)務(wù)驗證模擬上線靜態(tài)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換分散數(shù)據(jù)收集提前一個月底動態(tài)數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)導(dǎo)入分散驗證上線后支持樣例5項目實施過程中，建立多層級的項目培訓(xùn)和知識轉(zhuǎn)移體系和知識轉(zhuǎn)移策略，尤其是對內(nèi)部核心用戶團(tuán)隊的培養(yǎng)策略給關(guān)鍵用戶知識傳輸?shù)哪康氖窃鰪?qiáng)項目組成員的能力，保證項目的順利實施。并且通過項目過程中力帆汽車關(guān)鍵用戶同德勤顧問的全面協(xié)作，幫助公司建立一支能支持最終用戶的高級運維隊伍。咨詢顧問力帆汽車關(guān)鍵用戶力帆汽車最終操作用戶群系統(tǒng)培訓(xùn)定期項目會議共同討論解決方案共同開發(fā)遞交物軟件培訓(xùn)課程培訓(xùn)支持操作支持公司中高層管理項目工作匯報高階藍(lán)圖設(shè)計匯報6[ERP系統(tǒng)關(guān)鍵問題答疑]示例業(yè)務(wù)藍(lán)圖項目啟動系統(tǒng)實現(xiàn)上線準(zhǔn)備上線支持系統(tǒng)切換Oracle技術(shù)交流[OracleR12新功能基礎(chǔ)培訓(xùn)][Oracle系統(tǒng)升級詳細(xì)方案培訓(xùn)][Oracle系統(tǒng)升級步驟和技術(shù)培訓(xùn)][ERP平臺業(yè)務(wù)需求分析宣講][ERP平臺概要設(shè)計方案宣講][ERP平臺CRP培訓(xùn)－財務(wù)管理][ERP平臺CRP培訓(xùn)－物流管理][ERP平臺CRP培訓(xùn)－合同管理][ERP平臺CRP培訓(xùn)－項目管理]OracleDeveloper原廠交流[ERP業(yè)務(wù)藍(lán)圖階段評審匯報][ERP未來業(yè)務(wù)處理流程培訓(xùn)－財務(wù)管理][ERP未來業(yè)務(wù)處理流程培訓(xùn)－物流管理][ERP未來業(yè)務(wù)處理流程培訓(xùn)－合同管理][ERP未來業(yè)務(wù)處理流程培訓(xùn)－項目管理][ERP系統(tǒng)詳細(xì)解決方案培訓(xùn)－財務(wù)管理][ERP系統(tǒng)詳細(xì)解決方案培訓(xùn)－物流管理][ERP系統(tǒng)詳細(xì)解決方案培訓(xùn)－合同管理][ERP系統(tǒng)詳細(xì)解決方案培訓(xùn)－項目管理][Oracle財務(wù)培訓(xùn)]-原廠[Oracle物流培訓(xùn)]-原廠Oracle生產(chǎn)培訓(xùn)-原廠[Oracle合同培訓(xùn)]-原廠[Oracle技術(shù)開發(fā)培訓(xùn)]-原廠[OracleDBA培訓(xùn)]-原廠技術(shù)開發(fā)培訓(xùn)]-原廠德勤全球項目管理方法論培訓(xùn)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化工作方法和案例培訓(xùn)業(yè)務(wù)管控模式設(shè)計方法和案例培訓(xùn)行業(yè)最佳實踐以及案例培訓(xùn)管控標(biāo)準(zhǔn)化交付成果宣講業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化交付成果宣講數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化交付成果宣講數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化交付成果宣講IT標(biāo)準(zhǔn)化交付成果宣講管理標(biāo)準(zhǔn)化階段評審[工作流系統(tǒng)安裝調(diào)試培訓(xùn)][工作流平臺配置和開發(fā)培訓(xùn)][工作流系統(tǒng)操作培訓(xùn)][系統(tǒng)管理安裝和管理培訓(xùn)][Oracle技術(shù)開發(fā)培訓(xùn)][OracleDeveloper技術(shù)開發(fā)培訓(xùn)][ERP系統(tǒng)配置培訓(xùn)－財務(wù)管理][ERP系統(tǒng)配置培訓(xùn)－物流管理][ERP系統(tǒng)配置培訓(xùn)－合同管理][ERP系統(tǒng)配置培訓(xùn)－項目管理][ERP系統(tǒng)操作培訓(xùn)－財務(wù)管理][ERP系統(tǒng)操作培訓(xùn)－物流管理][ERP系統(tǒng)操作培訓(xùn)－合同管理][ERP系統(tǒng)操作培訓(xùn)－項目管理][數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換策略和收集培訓(xùn)][ERP系統(tǒng)平臺上線切換階段評審匯報][ERP系統(tǒng)管理員培訓(xùn)][ERP系統(tǒng)備份和恢復(fù)維護(hù)培訓(xùn)][ERP系統(tǒng)用戶權(quán)限管理培