醫(yī)院管理學(xué)課件：醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)及職能介紹

溫州醫(yī)科大學(xué)附屬第一醫(yī)院溫州醫(yī)科大學(xué)第一臨床醫(yī)學(xué)院醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)及職能介紹醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)是醫(yī)院實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和構(gòu)造核心競爭力的載體，是醫(yī)院人力資源管理中最基礎(chǔ)的部分。人才結(jié)構(gòu)職稱結(jié)構(gòu)在崗職工4804人，其中博士89人，碩士

1013人，高級職稱人員540人。

（一）基礎(chǔ)概念1.組織：是為實現(xiàn)共同目標(biāo)，而建立起來的人們之間分工與協(xié)作及所必須的職責(zé)與權(quán)限的關(guān)系系統(tǒng)。2.組織結(jié)構(gòu):是指一個組織內(nèi)各構(gòu)成要素以及它們間的相互關(guān)系，它描述組織的框架體系。組織結(jié)構(gòu)主要涉及部門組成、基本崗位設(shè)置、權(quán)責(zé)關(guān)系、業(yè)務(wù)流程、管理流程及組織內(nèi)部協(xié)調(diào)與控制機(jī)制。（一）基礎(chǔ)概念3.醫(yī)院：是對特定人群實施醫(yī)療、預(yù)防、保健、健康宣教，且?guī)в幸欢ㄉ鐣嫘缘慕M織，通過醫(yī)療、護(hù)理、醫(yī)技、藥劑、管理、工程技術(shù)、后勤保障等各類人員的分工與協(xié)作而組成的有機(jī)系統(tǒng)。4.醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)設(shè)計：是指為了有效實現(xiàn)醫(yī)院目標(biāo)而形成工作分工與協(xié)作關(guān)系的策劃和安排過程，即用以幫助實現(xiàn)醫(yī)院目標(biāo)的有關(guān)角色、職務(wù)、權(quán)限、責(zé)任、流程、信息溝通、利益等的正式安排。（二）醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的主要任務(wù)1.設(shè)計醫(yī)院行政管理系統(tǒng)、臨床系統(tǒng)、醫(yī)技系統(tǒng)、后勤保障系統(tǒng)的組織架構(gòu)體系。2.明確各部門和科室的使命與職責(zé)、崗位設(shè)置和職責(zé)及人員編制，建立清晰的權(quán)力體系。3.梳理醫(yī)院基本業(yè)務(wù)流程與管理流程，并建立醫(yī)院的內(nèi)部協(xié)調(diào)與控制體系（三）組織結(jié)構(gòu)變革組織結(jié)構(gòu)變革是指組織根據(jù)其外部環(huán)境的變化和內(nèi)部情況的變動，及時地變動自己的內(nèi)在結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)客觀發(fā)展的需要。不變革，不創(chuàng)新的組織是沒有生命力的，它必將會消亡；但是，盲目地變革同樣也會使組織消亡，甚至使組織消亡得更快。西方學(xué)者西斯克（N.L.Sisk）認(rèn)為，如果一個組織內(nèi)部出現(xiàn)下列情況中的一種，那就是組織變革的征兆：組織決策的形成過于緩慢，失去組織發(fā)展的良好時機(jī)；組織中溝通不良導(dǎo)致難以協(xié)調(diào)和人事糾紛；組織的機(jī)能不能得到正常的發(fā)揮，人員素質(zhì)不足以配合組織形式發(fā)生變遷；組織缺少創(chuàng)新，沒有新的或較好的方法出現(xiàn)等，這些都說明組織的停滯。美國研究者格萊徹爾認(rèn)為只看到了組織變革的需要還不夠，還需要辨別需要變革的程度，才能下狠心是否真正變革：C=(abd)>x公式中：C指變革；a指對組織現(xiàn)狀不滿的程度；b指對組織變革后可能達(dá)到的情況的把握；d指組織變革實現(xiàn)的措施；x指變革需要花費的代價。（四）醫(yī)院組織變革的征兆各部門之間職能不清、職責(zé)交叉、經(jīng)常出現(xiàn)職責(zé)無人履行甚至相互推諉的情況，直接影響醫(yī)院目標(biāo)的實現(xiàn)；部門設(shè)置重疊，工作效率低下，人浮于事；醫(yī)院各部門之間協(xié)調(diào)性差，經(jīng)常需要院領(lǐng)導(dǎo)開會安排或布置工作；醫(yī)院規(guī)模擴(kuò)展，或功能變化，需要增加新的職能。(五)組織設(shè)計的原則1．任務(wù)與目標(biāo)原則。

醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的根本目的，是為實現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)服務(wù)的，醫(yī)院結(jié)構(gòu)的全部設(shè)計工作必須以此作為出發(fā)點和歸宿點，2．專業(yè)分工和協(xié)作的原則。

現(xiàn)代醫(yī)院的管理，工作量大，專業(yè)性強(qiáng)，分別設(shè)置不同的專業(yè)部門，有利于提高管理工作的質(zhì)量與效率。

(1)實行系統(tǒng)管理，把職能性質(zhì)相近或工作關(guān)系密切的部門歸類，成立各個管理子系統(tǒng)，分別由各副院長負(fù)責(zé)管轄。(2)設(shè)立一些必要的委員會及會議來實現(xiàn)協(xié)調(diào)。(3)創(chuàng)造協(xié)調(diào)的環(huán)境，提高管理人員的全局觀念，增加相互間的共同語言。3．有效管理幅度原則。

由于受個人精力、知識、經(jīng)驗條件的限制，一名領(lǐng)導(dǎo)人能夠有效領(lǐng)導(dǎo)的直屬下級人數(shù)是有一定限度的。有效管理幅度不是一個固定值，它受職務(wù)的性質(zhì)、人員的素質(zhì)、職能機(jī)構(gòu)健全與否等條件的影響。4．集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則。

集權(quán)是大生產(chǎn)的客觀要求，它有利于保證組織的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和指揮，有利于人力、物力、財力的合理分配和使用。而分權(quán)是調(diào)動下級積極性、主動性的必要組織條件。合理分權(quán)有利于基層根據(jù)實際情況迅速而正確地做出決策，也有利于上層領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常事務(wù)，集中精力抓重大問題。5．穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則。需要在組織中建立明確的指揮系統(tǒng)、責(zé)權(quán)關(guān)系及規(guī)章制度；同時又要求選用一些具有較好適應(yīng)性的組織形式和措施，使組織在變動的環(huán)境中，具有一種內(nèi)在的自動調(diào)節(jié)機(jī)制。（六）醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的權(quán)變因素1.組織結(jié)構(gòu)與環(huán)境。醫(yī)院的行為必須順應(yīng)環(huán)境的要求，根據(jù)與醫(yī)院的相關(guān)程度分為任務(wù)環(huán)境和一般環(huán)境：任務(wù)環(huán)境與醫(yī)院相互作用并直接影響著醫(yī)院實現(xiàn)目標(biāo)的能力，包括醫(yī)療行業(yè)競爭情況、當(dāng)?shù)鼐用袂闆r、醫(yī)藥器械供應(yīng)等；一般環(huán)境是指政策法律、社會文化、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)等。例如城鎮(zhèn)、城居醫(yī)保及新農(nóng)合等醫(yī)保政策覆蓋面不斷擴(kuò)大，醫(yī)保工作量不斷增加，需要有專門負(fù)責(zé)醫(yī)保工作的部門，因此醫(yī)院設(shè)置了醫(yī)保管理部。

2.組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略。

組織結(jié)構(gòu)是醫(yī)院高層決策者為實現(xiàn)目標(biāo)而建立的信息溝通、權(quán)限和職責(zé)分工與協(xié)作的正式關(guān)系，因此組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的起點應(yīng)該是醫(yī)院的目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略。

3.組織結(jié)構(gòu)與醫(yī)院規(guī)模。醫(yī)院規(guī)模大小是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中必須考慮的一個基本和重要的要素，不同規(guī)模的醫(yī)院表現(xiàn)出明顯不同的組織結(jié)構(gòu)特征。例如二級醫(yī)院的職能科室比一級醫(yī)院多，且分工較為明確；三級醫(yī)院比二級醫(yī)院的職能科室更多，分工更為細(xì)化、明確。4.組織結(jié)構(gòu)與醫(yī)院生命周期。醫(yī)院的成長過程，如同人的成長要經(jīng)歷幼年、青年、中年、老年等階段一樣，也要經(jīng)歷不同的成長階段，醫(yī)院在每一個階段會具有不同的組織特征和遇到不同的問題，因此也需要有不同的組織結(jié)構(gòu)與之相匹配。二．組織結(jié)構(gòu)的類型組織可分為三種類型：正式組織、非正式組織、附加組織結(jié)構(gòu)。（一）正式組織所有成員彼此互相溝通，為既定目標(biāo)采取共同行動，并依法或依規(guī)章制度的有關(guān)規(guī)定，形成一個組織，這個組織就是個正式組織。正式組織必須包括以下幾個系統(tǒng)：第一，有一個職能化系統(tǒng)，人們有可能實行專業(yè)分工；第二，有一個有效的激勵系統(tǒng)，引導(dǎo)成員自覺地作出貢獻(xiàn)；第三，有一個權(quán)力（權(quán)威）系統(tǒng)，導(dǎo)致集體成員去接受管理者的決定；第四，有一個決策系統(tǒng)，為組織的發(fā)展指引方向。1．直線制直線制形態(tài)的特征是：①結(jié)構(gòu)簡單，權(quán)責(zé)分明，聯(lián)系簡捷；②自上而下執(zhí)行單一命令原則；③主要管理人員通曉必需的各種專業(yè)知識、親自處理各種業(yè)務(wù)；④各級領(lǐng)導(dǎo)人執(zhí)行全部管理職能下設(shè)職能機(jī)構(gòu)；⑤管理費用低。直線制組織結(jié)構(gòu)適用于門診及小型醫(yī)院，醫(yī)療機(jī)構(gòu)規(guī)模較小，院長（或主要負(fù)責(zé)人）有能力對本機(jī)構(gòu)進(jìn)行全盤掌控。院長內(nèi)科主任醫(yī)生護(hù)士醫(yī)生外科主任兒科主任直線制2．職能制職能制形態(tài)的特征是：①管理職能不集中于組織主要領(lǐng)導(dǎo)，而是由各職能部門去承擔(dān)；②為高層領(lǐng)導(dǎo)設(shè)置職能部門；③醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)驗、能力、精力等不能自上而下地對醫(yī)院綜合經(jīng)營活動進(jìn)行有效的管理、指揮，組織的各個組成部分，由各專門機(jī)構(gòu)進(jìn)行專業(yè)管理，避免管理不善而造成過多的損失；④任何職能部門都可以領(lǐng)導(dǎo)、指揮組織基層作業(yè)活動，政出多門，多頭領(lǐng)導(dǎo)，往往使科室無所適從，容易造成工作紊亂。職能制實行的條件是：醫(yī)院必須有較高的綜合平衡能力，各職能部門為同一個目標(biāo)進(jìn)行專業(yè)管理。此組織結(jié)構(gòu)類型適合于有一定規(guī)模的醫(yī)院。院長護(hù)理部醫(yī)務(wù)部院感部內(nèi)科外科職能制婦產(chǎn)科3．直線職能制直線職能制形態(tài)吸收了直線制和職能制的優(yōu)點綜合而成，其特征是：①命令、指揮集中在醫(yī)院最高層領(lǐng)導(dǎo)；②為醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)設(shè)置職能部門和職能人員，以此作為醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)的參謀和助手，并發(fā)揮其專業(yè)管理的作用；③職能部門對基層作業(yè)部門有指導(dǎo)權(quán)、監(jiān)督權(quán)，一般沒有指揮權(quán)，指揮權(quán)由醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)行使。目前，此組織結(jié)構(gòu)類型被醫(yī)院廣泛采用。護(hù)理部婦產(chǎn)科內(nèi)科醫(yī)教部……院長……外科4．事業(yè)部制事業(yè)部制是在組織下面按地區(qū)、診療范圍等劃分事業(yè)部或分組織。事業(yè)部或分組織自主經(jīng)營，獨立核算。其特點是：①決策權(quán)并不完全集中于醫(yī)院最高管理層，而是分權(quán)給事業(yè)部，有利于它們統(tǒng)一管理，獨立核算；②醫(yī)院最高管理層擺脫了日常事務(wù)，集中精力進(jìn)行重大決策的研究；③缺點是管理層次多，管理費用高，各事業(yè)部協(xié)調(diào)比較困難，易產(chǎn)生各自為政，本位主義的傾向。適于規(guī)模較大，分地點、分地區(qū)經(jīng)營的集團(tuán)化醫(yī)院。院長醫(yī)院A醫(yī)院C醫(yī)院B醫(yī)務(wù)部財務(wù)部護(hù)理部人力資源部醫(yī)務(wù)部營銷部院感管理部文化傳播部醫(yī)患關(guān)系部事業(yè)部制5．矩陣制矩陣管理制形態(tài)由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成。一是縱向職能系統(tǒng)，另一套是橫向目標(biāo)系統(tǒng)。橫向目標(biāo)系統(tǒng)一般按項目組成專案規(guī)劃部，設(shè)專案規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)人，全面負(fù)責(zé)專案的綜合工作，各專案規(guī)劃部的成員是各職能部的有關(guān)人員?？v向系統(tǒng)按醫(yī)務(wù)、財務(wù)、人力資源等專門領(lǐng)域設(shè)職能部，在各專案規(guī)劃部中發(fā)揮職能作用。其特點是：①工作人員屬于兩個領(lǐng)導(dǎo)部門，其從屬具有多重性；②矩陣結(jié)構(gòu)是固定的，但各專案規(guī)劃的項目是多變的，項目完成，有關(guān)人員撤回，另上新的項目，再聚集與該項目有關(guān)人員。這種形態(tài)適用于處在環(huán)境復(fù)雜多變的醫(yī)院。另外，臨床科室中護(hù)士長受科主任管理的同時，也受護(hù)理部主任的管理，體現(xiàn)了縱向職能系統(tǒng)和橫向目標(biāo)系統(tǒng)，可以說矩陣制組織結(jié)構(gòu)模式在醫(yī)院中已有部分應(yīng)用。院長事業(yè)部A醫(yī)務(wù)部財務(wù)部人力資源部事業(yè)部B事業(yè)部C矩陣制直線制職能制直線職能制事業(yè)部制矩陣制優(yōu)點結(jié)構(gòu)簡單,指揮系統(tǒng)清晰,統(tǒng)一；責(zé)權(quán)關(guān)系明確；橫向聯(lián)系少,內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；信息溝通迅速，效率高。促進(jìn)深層次技能提高；促進(jìn)組織實現(xiàn)職能目標(biāo)。集權(quán)與分權(quán)結(jié)合，既有垂直式領(lǐng)導(dǎo)與統(tǒng)一指揮，又有職能部門的參謀和助手作用。最高層權(quán)力下放；事業(yè)部自主處理日常工作；高度專業(yè)化；責(zé)權(quán)明確，利益掛鉤。橫向聯(lián)系與縱向聯(lián)系相結(jié)合；方便集中不同部門專業(yè)人員，解決臨時性跨部門工作；綜合管理與專業(yè)管理結(jié)合。缺點缺乏專業(yè)化分工；領(lǐng)導(dǎo)是全才。外界環(huán)境變化反應(yīng)較慢；可能引起高層決策堆積、層級超負(fù)荷；部門間缺少橫向協(xié)調(diào)；導(dǎo)致缺乏創(chuàng)新；對醫(yī)院目標(biāo)的認(rèn)識有限；難以培養(yǎng)全面的人才。橫向聯(lián)系和協(xié)調(diào)復(fù)雜、困難易造成機(jī)構(gòu)重疊,管理人員膨脹；重局部輕整體。兩頭管理適用范圍門診或者規(guī)模較小的醫(yī)院具有一定規(guī)模的醫(yī)院廣泛適用于醫(yī)院規(guī)模大，多地點、多地區(qū)經(jīng)營的集團(tuán)化、連鎖經(jīng)營的醫(yī)院外界環(huán)境多變，管理任務(wù)較多的醫(yī)院（二）非正式組織

非正式組織是“正式組織”的對稱。它是人們在共同的工作過程中自然形成的以感情、喜好等情緒為基礎(chǔ)的松散的、沒有正式規(guī)定的群體。典型的非正式組織，如醫(yī)院內(nèi)的同鄉(xiāng)、同學(xué)、棋友、牌友、球友等形成的小圈子。人們在正式組織所安排的共同工作和在相互接觸中，必然會以感情、性格、愛好相投為基礎(chǔ)形成若干人群，這些群體不受正式組織的行政部門和管理層次等的限制，也沒有明確規(guī)定的正式結(jié)構(gòu)，但在其內(nèi)部也會形成一些特定的關(guān)系結(jié)構(gòu)，自然涌現(xiàn)出自己的“頭頭”，形成一些不成文的行為準(zhǔn)則和規(guī)范。非正式組織存在的根本原因，是人們追求一種在正式組織內(nèi)無法達(dá)到的感情需求的滿足。非正式組織與正式組織相互交錯地同時并存于醫(yī)院，這是一種不可避免的現(xiàn)象。有些場合下，利用非正式組織能夠取得意想不到的益處，而有些情況下非正式組織則有可能會對正式組織的活動產(chǎn)生不利影響。非正式組織對正式組織的積極的、正面的作用表現(xiàn)在：它可以滿足職工心理上的需求和鼓舞職工的士氣，創(chuàng)造一種特殊的人際關(guān)系氛圍，促進(jìn)正式組織的穩(wěn)定；彌補(bǔ)職工之間在能力和成就方面的差異，促進(jìn)工作任務(wù)的順利完成；此外，還可以用來作為改善正式組織信息溝通的工具。（三）附加組織結(jié)構(gòu)

組織在保持整體結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性的同時，需要增加其靈活性，這時候就可以將一個具有柔性的結(jié)構(gòu)附加在整體結(jié)構(gòu)之中。組織中的附加結(jié)構(gòu)主要有兩種形式：工作小組和委員會。1.工作小組。是一種臨時性結(jié)構(gòu)，其目的是完成某種特定的、明確規(guī)定的復(fù)雜任務(wù)。由一群背景不同、技能不同、分屬不同部門的組織成員構(gòu)成，因而是一種矩陣式結(jié)構(gòu)。工作小組設(shè)立的期限一般是三年以內(nèi)，工作小組負(fù)責(zé)人一般為醫(yī)院職能科室負(fù)責(zé)人或科室成員，如二甲醫(yī)院創(chuàng)建工作小組。2.委員會。是執(zhí)行某方面管理職能并實施群體決策的一群人的集合?？梢允桥R時的，也可以是常設(shè)的。針對具體問題定期或不定期開會。往往起著建議、決策、協(xié)調(diào)、監(jiān)控等作用。委員會是醫(yī)院常設(shè)機(jī)構(gòu)，委員會負(fù)責(zé)人一般為院領(lǐng)導(dǎo)，如醫(yī)院績效考核委員會。三．醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)設(shè)計流程

分析醫(yī)院環(huán)境明確醫(yī)院戰(zhàn)略醫(yī)院組織調(diào)研設(shè)計醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)重新劃分部門職責(zé)跟蹤實施院區(qū)分布公園路院區(qū)總占地面積31畝醫(yī)療用房面積約7萬平方米主院區(qū)占地面積500.6畝建筑面積35.5萬平方米開放床位3347張總投資約23億元醫(yī)護(hù)值班樓感染中心后勤機(jī)房醫(yī)療保健中心門急診病房醫(yī)技綜合樓科室概況56個學(xué)科中心和臨床科室10個醫(yī)技科室73個病區(qū)1個外科實驗中心1個內(nèi)科實驗中心30個職能處室教學(xué)組織院長黨委書記副書記學(xué)院辦、學(xué)生工作辦公室專業(yè)、系、教研室副院長教學(xué)管理委員會教學(xué)督導(dǎo)團(tuán)思考題：三個和