生產(chǎn)企業(yè)庫存管理知識與實務生產(chǎn)制造企業(yè)庫存管理技術

庫存管理知識與實務生產(chǎn)運營管理培訓班培訓目錄：生產(chǎn)制造企業(yè)庫存管理導論PART-1從供需認識JIT體系PART-2存量管理與控制PART-3生產(chǎn)計劃與存量控制PART-4物流管理與存量水平PART-5存貨管理PART-6庫存管理與信息系統(tǒng)

庫存管理內(nèi)涵倉儲網(wǎng)絡的設計：這是戰(zhàn)略的層面，在供應鏈管理（SCM）中占有重要的地位，其設計目標在尋求供應鏈的供給成本與反應能力的均衡。存量控制與管理：即什么物資需要維持多少庫存，什么時間進行訂購？每次需要訂購多少數(shù)量？其最主要的關聯(lián)在尋求以庫存物資滿足生產(chǎn)、維修、銷售等的需求與資金積壓占用的最優(yōu)化組合。物資存放的管理：即物資入庫、領用與存儲的管理。其目標在確保企業(yè)資產(chǎn)的完整與正確，并達到物資的易看、易取、易盤。做好事情的訣竅第一步～明確追求的理想與短中長期目標1-企求～提升企業(yè)競爭力企業(yè)競爭力核心是什么？思考Q:品質(zhì)Ｐ:產(chǎn)品銷售顧客愿意付出的價格最高的可能品質(zhì)C:成本最低單位成本生產(chǎn)能滿足顧客需要的產(chǎn)品滿足顧客需要的最低可能成本D:交期總是恰及時交貨排程總是顧客需要時S:安全與服務安全永遠是第一的安全的產(chǎn)品與貼心的服務成功的現(xiàn)代化企業(yè)做好事情的訣竅第一步～明確追求的理想與短中長期目標1-企求～2-途徑～推行精益生產(chǎn)提升企業(yè)競爭力什么是精益生產(chǎn)？1-目標～生產(chǎn)資源總合效率的極限特征：產(chǎn)出／投入的最大化追求原料加工維修附加價值搬運檢驗搬運成品搬運銷售資源商品生產(chǎn)型企業(yè)的活動流程生產(chǎn)體系不懈地追求：生產(chǎn)資源總合效率的極限轉(zhuǎn)換什么是精益生產(chǎn)？2-標桿～豐田生產(chǎn)體系的模式TPS要點：提升供應鏈的管理啤酒游戲序次客戶訂購總需求量出貨數(shù)量欠貨總量進貨量庫存數(shù)量說明：1-總需求量＝本期客戶訂貨＋上期欠貨總量

2-欠貨總量＝上期欠貨總量＋本期客戶訂購－本期出貨

3-庫存數(shù)量＝上期庫存＋本期進貨量－本期出貨數(shù)量客戶經(jīng)銷商業(yè)務制造供應商賣場１賣場２賣場４賣場３供應鏈發(fā)展過程QR快速反應：如何將市場信息快速反饋以便正確產(chǎn)生反應賣場１賣場２賣場４賣場３供應鏈發(fā)展過程QR快速反應：如何將市場信息快速反饋以便正確產(chǎn)生反應VMI供應商管理庫存：如何使供應商有效掌握需求，以便提供快速地供給服務賣場１賣場２賣場４賣場３ERC高效用戶反應：如何對顧客的訂購進行有效地反應，包括有效的補充有效的商品分類有效的促銷有效的商品推廣供應鏈發(fā)展過程QR快速反應：如何將市場信息快速反饋以便正確產(chǎn)生反應VMI供應商管理庫存：如何使供應商有效掌握需求，以便提供快速地供給服務客戶供應商客戶供應商客戶供應商客戶供應商供應鏈環(huán)節(jié)消費者零售商經(jīng)銷商制造商供應商原料商客戶供應商1-供應鏈包含了為滿足客戶要求所直接或間接涉及的相關環(huán)節(jié)的活動2-供應鏈的活動從顧客訂購開始到顧客滿意并付款后結(jié)束消費者零售商經(jīng)銷商制造商供應商供應鏈分析-環(huán)節(jié)法段落環(huán)節(jié)顧客訂購環(huán)節(jié)補充庫存環(huán)節(jié)生產(chǎn)環(huán)節(jié)獲取環(huán)節(jié)環(huán)節(jié)作業(yè)流程

顧客抵達

訂單遞交

訂單完成

顧客接受商品

訂貨發(fā)起

訂貨單發(fā)出

訂貨單完成

訂貨接收

訂貨單送達

生產(chǎn)安排

生產(chǎn)及運送

送貨完成

請采購作業(yè)與下單

供應商生產(chǎn)安排

供應商生產(chǎn)及交貨

制造商收貨完成供應鏈驅(qū)動要素庫存運輸設施信息供應鏈結(jié)構(gòu)反應能力贏利水平競爭戰(zhàn)略供應鏈戰(zhàn)略驅(qū)動要素什么是精益生產(chǎn)？2-標桿～豐田生產(chǎn)體系的模式TPS特征：1-準時化管理JIT2-"0"庫存要點：提升供應鏈的管理第二步～做好事情的訣竅掌握事情的基本觀念定理第一步～明確追求的理想與短中長期目標水廠(供給者)水管(運輸能量)管中水(在途庫存)住戶(需求者)水塔(成品庫存)

假設購入100萬資材,年利息10%,管理成本5%

第0年100萬第4年40萬第1年85萬第5年25萬第2年70萬第6年10萬第3年55萬若報廢則為負值庫存：負債的根源建立一個觀念：庫存是一種負債呆滯制造采購報廢損失

投入資金

配套資源

原料庫存

成品庫存

銷售收入庫存帶來收入庫存：利潤的創(chuàng)造從供需認識JIT體系PART-1庫存物資類別原物料庫存在(半)制品庫存產(chǎn)成品庫存?zhèn)淦穫浼齑鎰诒?、文具用品庫存庫存周轉(zhuǎn)抽樣(1950～1975)庫存周轉(zhuǎn)率8.68.27.87.47.06.66.25.85.45.04.64.23.83.43.02.62.252566064687276福特伊姆生電器7.47.06.66.25.85.45.04.64.23.83.43.02.62.2庫存周轉(zhuǎn)率525660646872768084摩托羅拉IBM資料采自：Richardj.Schonberger:WORLDCLASSMANUFACTURING:THENEXTDECADE庫存周轉(zhuǎn)抽樣(1950～1975)6.66.25.85.45.04.64.23.83.43.02.62.26.46.05.65.24.84.44.03.63.22.82.45256606468727652566064687276庫存周轉(zhuǎn)率庫存周轉(zhuǎn)率柯達杜邦G通用電氣強生卡明發(fā)動機資料采自：Richardj.Schonberger:WORLDCLASSMANUFACTURING:THENEXTDECADE庫存周轉(zhuǎn)抽樣(1975～1995)16.215.414.613.813.012.211.410.69.89.08.27.46.65.85.04.23.42.676808488929616.215.414.613.813.012.211.410.69.89.08.27.46.65.85.04.23.42.6768084889296庫存周轉(zhuǎn)率庫存周轉(zhuǎn)率福特迪爾公司伊頓公司TRW資料采自：Richardj.Schonberger:WORLDCLASSMANUFACTURING:THENEXTDECADE16.215.414.613.813.012.211.410.69.89.08.27.46.65.85.04.23.42.6768084889296庫存周轉(zhuǎn)率百事可樂霍恩工業(yè)公司庫存周轉(zhuǎn)抽樣(1975～1995)資料采自：Richardj.Schonberger:WORLDCLASSMANUFACTURING:THENEXTDECADE庫存增加倉儲

登帳錯誤

或不及時儲存不良

放錯區(qū)位發(fā)錯料

退貨不即時

短盤\錯盤領錯料或超領儲存不良在制品太多退料不即時制造計算錯誤計劃性增產(chǎn)錯發(fā)工令錯誤請購生管

檢驗不及時檢驗錯誤品管

客戶取消訂單

高估市場

變更規(guī)格前置期太長批量過大重復訂購季節(jié)性超購行銷采購研發(fā)返工變更計劃

期貨操作

訂單錯開

提早交貨

設計錯誤規(guī)格變更規(guī)格太多

１料多號庫管人員要有主動精神:預報\阻止\發(fā)現(xiàn)問題安全庫存成呆料缺乏預測能力庫存問題的要因1-動作的損失2-搬運的損失3-尋找的損失5-平衡的損失4-等待的損失庫存與生產(chǎn)十大損失徹底消除生產(chǎn)的十大損失分20103040工作站17202421222023182015

周期時間

平衡線工時平衡系數(shù)＝(Nx周期時間－各站工時)／Nx周期時間＝40/240＝0.167平衡線系數(shù)應用1-動作的損失2-搬運的損失3-尋找的損失5-平衡的損失6-換產(chǎn)的損失7-速度的損失8-品質(zhì)的損失4-等待的損失庫存與生產(chǎn)十大損失徹底消除生產(chǎn)的十大損失10-跑冒滴漏的損失9-庫存的損失1/2什么是世界級制造業(yè)的追求？思考JIT的意義JIT=JustInTime=恰及時JIT即不生產(chǎn)不需要的東西不生產(chǎn)不需要的東西，不是沒有庫存而是不生產(chǎn)多余的庫存領用補充后工序前工序控制中庫存數(shù)量第二步～做好事情的訣竅掌握事情的基本觀念定理第三步～掌握成敗的關鍵點與影響要素第一步～明確追求的理想與短中長期目標進料時間和數(shù)量數(shù)量經(jīng)濟訂購量時間采購點0循環(huán)庫存與安全庫存采購成本訂購量單位成本經(jīng)濟訂購量模型采購成本運輸費用：采購批量越少，單件運輸費用分攤越高接受費用：進貨批次越多，有關倉管、品管、會計人員工作量也增加行政費用：有關采購的作業(yè)成本如電話費等，隨采購批次而增加采購員費用：有關采購人員的處理時間成本儲存成本采購成本訂購量單位成本經(jīng)濟訂購量模型儲存成本資金成本：1-利息費用、2-機會成本、管理成本：1-人員費用報廢成本：因為可能的質(zhì)量變化而產(chǎn)生的報廢幾率場地成本：存儲所需占用的場地租金采購成本運輸費用：采購批量越少，單件運輸費用分攤越高接受費用：進貨批次越多，有關倉管、品管、會計人員工作量也增加行政費用：有關采購的作業(yè)成本如電話費等，隨采購批次而增加采購員費用：有關采購人員的處理時間成本總成本最低點總成本線儲存成本采購成本經(jīng)濟訂購量＝訂購量P單位成本24DA/iCD：月需求量A：每件訂購成本i：年維護費比率(對庫存金額)C：單價經(jīng)濟訂購量模型進料時間和數(shù)量數(shù)量時間采購點進貨延遲或不良0庫存之供給變異經(jīng)濟訂購量進料時間和數(shù)量數(shù)量時間采購點0市場增加需求量經(jīng)濟訂購量庫存之需求變異安全庫存進料時間和數(shù)量數(shù)量采購批量時間采購點進貨延遲或不良0“０”庫存改善重點安全庫存的意義市場增加需求量總成本最低點總成本線儲存成本采購成本經(jīng)濟訂購量＝訂購量P單位成本24DA/iCD：月需求量A：每件訂購成本i：年維護費比率(對庫存金額)C：單價經(jīng)濟訂購量量變要因存量管理與控制PART-2第二步～做好事情的訣竅掌握事情的基本觀念定理第三步～掌握成敗的關鍵點與影響要素第一步～明確追求的理想與短中長期目標JIT恰及時生產(chǎn)的三支柱JIT恰及時生產(chǎn)００不良速度&標準化故障1/2什么是精益生產(chǎn)？3-目的～特征：企業(yè)經(jīng)營管理模式的蛻變持續(xù)提高企業(yè)競爭力(即豐田的JIT管理)TPM全面預防保養(yǎng)體系看板管理體系標準化體系中心衛(wèi)星工廠系統(tǒng)QCC與提案改善制度平穩(wěn)化生產(chǎn)在必要的時間，生產(chǎn)必要數(shù)量的必要物品均衡化生產(chǎn)TQM與自働化體系精益生產(chǎn)體系合理化改善與體系建設生產(chǎn)體系建設目標供給穩(wěn)定化手段營銷體系建設配額制銷售體系建設目標需求穩(wěn)定化手段經(jīng)銷商評價體系戰(zhàn)略伙伴體系建設供應體系建設目標供應穩(wěn)定化及時化手段供應商評價與輔導系統(tǒng)計劃與信息的實時交流計劃與信息的實時交流2/1第二步～做好事情的訣竅掌握事情的基本觀念定理第三步～掌握成敗的關鍵點與影響要素第四步～掌握改善方法并優(yōu)化執(zhí)行系統(tǒng)第一步～明確追求的理想與短中長期目標系統(tǒng)消耗水準超出管制品質(zhì)管制改善系統(tǒng)品質(zhì)管制時間消除保持品質(zhì)改善保持系統(tǒng)改善與生產(chǎn)力提升Juran的品質(zhì)改善定義人設備原料方法安全體系庫存體系品質(zhì)體系效率體系交期成本品質(zhì)四個基本元素四項運作體系三個競爭核心執(zhí)行力要素系統(tǒng)建設執(zhí)行者能力管理力運營管理A類存貨:項目占10%價值占70%B類存貨:項目占25%價值占20%C類存貨:項目占65%價值占10%2565

項目百分比10203040508070901001020705090100ＣＢＡ60庫存ABC分類物料編號預計年用量單價（a）（b）類別項目預計年使用金額VE系數(shù)（）累計系數(shù)A=axbA累計%%序號ABCPs：1.A與B項目的區(qū)分點為VE系數(shù)類計x1/3之處。

2.B與C項目的區(qū)分點為VE系數(shù)類計x2/3之處。ABC分析表庫存ABC分類補充訂購庫存補充復倉法模擬放進補充請購單蓋用蝶鉸開啟開隔板的用線異色記錄紙著色膠帶色繩C類品包裝法的范例復倉法范例庫存的請購管理請購時間的管理，一般的請購方式，大體有：定期請購：就是在固定的時間盤店庫存并提出請購以補充庫存量。定量請購：就是設定請購的庫存數(shù)量點，當庫存小于設定點時，即提出請購進行庫存量的補充。不定期不定量請購：這種方式主要針對使用時間和需求數(shù)量都沒法在事前訂出規(guī)律，并且進貨時間很短或需求時間可等待的，因此當有需求時才進行請購。特別請購：當外部環(huán)境的變化，如折扣促銷、冬季封山、洪水、預期漲價等因素，所進行的特殊需求請購。定期加定量請購：就是結(jié)合定期和定量請購方式。這類物資每月定期提出請購，同時設定采購點，當庫存低于采購點時立即進行補請購。備品備件管理備品備件特性：1-使用時間的不確定性2-等待的停機成本很高3-主要機械部件非標準件4-非標準件采購前置期較長備品備件的問題：1-經(jīng)常性成為呆滯料2-無法或不易變賣3-資金積壓4-不易掌握產(chǎn)品壽命周期5-大部分部件不具有檢驗的能力備品備件管理要點備件使用壽命管理：即要對備品備件做好每一次的使用時間的記錄工作，以便有效地分析各種品牌的備品備件的使用臨界壽命。備件更換記錄管理：即要對每一臺設備的備件是什么時間更換的，做好詳實地記錄，結(jié)合備件的使用壽命管理，就能較好地預測下一次備件更換的時間。備件保存方式管理：即對某些特定的備件要做好存放條件的管理，如上油、冷藏、防曬等存放要求。備件存放時間管理：即對某些備件保質(zhì)期的管理，有些備件并不因為沒有使用就是良好的，如藥品、溶劑、塑件等都有過期或材料老化的問題。存量水平?jīng)Q定訂購前置時間：庫存補給所需要提前提出訂購的時間周期需求與供給不確定量：無法預估的市場需求變量可替代運輸方式：可選擇的更快地運輸方式可替代商品：可替代所需要商品的其他產(chǎn)品包括高規(guī)替代、顧客的選擇替代降低庫存的作法就地采購；縮短采購LeadTime做好產(chǎn)銷協(xié)調(diào)；減少生產(chǎn)變異改善生產(chǎn)周程；提高供給速度做好全面預防保養(yǎng)；降低無預警停機完善勞保、文具管理；建立O庫存目標應用電腦化數(shù)據(jù)處理；建設供應鏈系統(tǒng)改善物流運輸；提升補貨速度與周期生產(chǎn)計劃與存量控制PART-3采購作業(yè)倉管分公司營銷生管物管采購生產(chǎn)品管或客戶SALESPCMCPURCMFQC訂貨單訂貨單加市場預估銷售計劃銷售計劃核算庫存＆產(chǎn)能

（設備、人員產(chǎn)能）

(在途訂單量)

（在庫數(shù)量）

(應領未領料)生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會預先CHECK預先CHECK預先CHECKOKNG生產(chǎn)工單(月、周、日)生產(chǎn)工單生產(chǎn)計劃購料計劃請購單請購單核準請購單存檔作進貨依據(jù)安排品檢計劃做好生產(chǎn)準備核準生產(chǎn)運營流程計劃（Ｐ）銷售計劃途程計劃日程計劃工數(shù)計劃原料需求計劃PDCA管理循環(huán)生產(chǎn)類型與計劃編制PATR3-1生產(chǎn)形態(tài)與生產(chǎn)計劃1-單線連續(xù)性生產(chǎn)：是指從原料投入后，即進行連續(xù)性的加工，產(chǎn)出成品，中間沒有半成品或搬運過程。典型例子：全自動化如生產(chǎn)奶品、方便面。純組裝型行業(yè)如電腦組裝。部分化工型制造如制藥、水泥。計劃特性：1-整條生產(chǎn)線就像水管流水一樣。

2-各個加工點產(chǎn)能基本是平衡配套的。

3-掌控單一源頭的投入即決定產(chǎn)出。生產(chǎn)形態(tài)與生產(chǎn)計劃2-多層次連續(xù)性生產(chǎn)：也稱批量式生產(chǎn)，是指生產(chǎn)加工為單線的前后銜接性加工，但過程中有半成品或批量的轉(zhuǎn)運過程。典型例子：1-單一產(chǎn)品生產(chǎn)線如粉末注射、沖壓加工。

2-唯一配方產(chǎn)品如醫(yī)藥片劑與丸劑的生產(chǎn)。

3-部分化工型生產(chǎn)如煉油、味精。計劃特性：1-整條生產(chǎn)線各加工為唯一的一對一延續(xù)。

2-在加工點像有一個或多個半成品儲存?zhèn)}。

3-源頭的投入即基本決定最終成品產(chǎn)出量。

4-計劃必須考慮半成品批量和庫存的控制。生產(chǎn)形態(tài)與生產(chǎn)計劃3-多層次交叉生產(chǎn)：為批量式生產(chǎn)的一種，是指加工中各個加工點間，半成品加工銜接，可能為1對多或多對1。典型例子：有共用部件的多型產(chǎn)品如汽車、軸承制造。計劃特性：1-計劃需將各種配套部件生產(chǎn)綜合規(guī)劃。

2-計劃要如何將共用部件整合批量生產(chǎn)。

3-計劃必須考慮半成品批量和庫存的控制。生產(chǎn)形態(tài)與生產(chǎn)計劃4-大型工程和設備生產(chǎn)：是指生產(chǎn)過程和時間較長，關聯(lián)部門或部件較多。典型例子：房地產(chǎn)開發(fā)、建廠、造船。計劃特性：1-每項作業(yè)完成都需要幾天甚至更長時間。

2-每項作業(yè)與作業(yè)間的銜接都非單一的而是多項的復雜關系。

3-傳統(tǒng)的計劃工具都無法表達作業(yè)關系。生產(chǎn)模式與生產(chǎn)計劃1-訂貨式生產(chǎn)：是指當接到客戶的訂貨單后才進行成品的加工制造而不生產(chǎn)沒有訂貨單的商品。典型例子：依據(jù)客戶規(guī)格生產(chǎn)的商品如造船、發(fā)電機、變壓器、電梯等。計劃特性：1-所生產(chǎn)的商品的規(guī)格不確定或太昂貴。

2-商品規(guī)格雖不確定但可能有共用的部件。

3-通常商品是由許多個部件組合成的。

4-商品的部件通常經(jīng)過多層次的加工途程。

5-除特殊原材料外一般依據(jù)預測事先購入。生產(chǎn)模式與生產(chǎn)計劃1-計劃性生產(chǎn)：是指商品的加工制造不完全依據(jù)客戶的訂貨單生產(chǎn)而包含自身對市場未來需求的預測數(shù)量來安排生產(chǎn)活動。典型例子：1-面向終端消費者商品如食品、清潔衛(wèi)生用品、家電用品等。

2-市場共用的標準型商品如軸承、螺絲、水泥。計劃特性：1-所生產(chǎn)的商品基本上都是標準型的。

2-商品生產(chǎn)通常采取連續(xù)性的或批量的。

3-商品需求量預測的準確度緊密關聯(lián)庫存資金的積壓量。1-推動式生產(chǎn)計劃：此為傳統(tǒng)式生產(chǎn)活動安排方式，由生產(chǎn)工序的投產(chǎn)起始排產(chǎn)，依次向后工序推移。適用對象：連續(xù)性生產(chǎn)以及計劃性生產(chǎn)模式。生產(chǎn)計劃運行模式生產(chǎn)計劃運行模式2-需求拉動式計劃：此為豐田汽車公司首創(chuàng)的生產(chǎn)活動安排方式，是將工序中上、下游視為供貨商與客戶的關系，由下游工序向上游工序提出部件的數(shù)量與時間需求看板，上游工序按照需求看板進行生產(chǎn)安排，因此僅對生產(chǎn)工序的最終工序下達生產(chǎn)計劃。適用對象：訂貨式生產(chǎn)模式。支持條件：1-相對穩(wěn)定的季度、月度預測計劃。

2-穩(wěn)定的銷售需求(無臨時插單)。

3-快速反應的生產(chǎn)能力(縮短換產(chǎn)時間)。2/2生產(chǎn)計劃安排原則1-以滿足交期為優(yōu)先2-以最低成本為考量3-以先到先排產(chǎn)為原則規(guī)模生產(chǎn)、最少換產(chǎn)、最少換料行銷管理銷售訂單系統(tǒng)(S/O)材料清單系統(tǒng)(BOM)物料需求規(guī)化系統(tǒng)(MRPI)生產(chǎn)制程系統(tǒng)(S/S)產(chǎn)能需求規(guī)化系統(tǒng)(CRP)人事薪資系統(tǒng)(P/P)應付帳款系統(tǒng)(A/P)成本會計系統(tǒng)(C/A)應收帳款系統(tǒng)(A/R)總帳系統(tǒng)

(G/L)財務管理存貨管理系統(tǒng)(INV)供應商采購品保模塊(P/R)生產(chǎn)＆庫存管理料號主檔(Partno)客戶主檔人事主檔人資管理制造業(yè)電腦信息系統(tǒng)主要模塊關系制造途程系統(tǒng)(RUTING)主排程系統(tǒng)(MPS)主生產(chǎn)計劃主生產(chǎn)計劃是在既有的生產(chǎn)規(guī)模下，有關產(chǎn)能安排、轉(zhuǎn)包計劃、庫存水平、產(chǎn)銷協(xié)調(diào)等的總體運營計劃。其目標在尋求對既有設施投資利用的利潤最大化。主生產(chǎn)計劃要能完成以下的計劃時間排程計劃：每月、每周或每日產(chǎn)品別的產(chǎn)出量計劃用工工數(shù)計劃：每月、每周或每日生產(chǎn)線的用工人數(shù)及工時計劃設備工數(shù)計劃：每月、每周或每日設備別的工時使用計劃委外生產(chǎn)計劃：每月、每周或每日外包代工計劃庫存&供給計劃：結(jié)合產(chǎn)出計劃的庫存及缺貨補給計劃編制主生產(chǎn)計劃需求為求得最低供給成本，制訂主生產(chǎn)計劃人員需求以下資料銷售需求計劃：按月或周的年度、季度、月度的產(chǎn)品別銷售需求計劃產(chǎn)品途程表：按各產(chǎn)品別的生產(chǎn)加工程序標準工時表：各產(chǎn)品別的加工工序耗用人工與設備的標準工時產(chǎn)能一覽表：各產(chǎn)品線或加工組的人工與設備的配備和小時產(chǎn)能標準成本資料：包括人工小時加班費用、委外生產(chǎn)成本、單位變動制造費用、倉儲成本等其他限制條件：包括加班工時限制、倉儲容量、設備保養(yǎng)計劃等MRP的日程運算模式：交期成品檢驗天數(shù)生產(chǎn)天數(shù)備發(fā)料天數(shù)進料檢驗天數(shù)供應商天數(shù)行政天數(shù)-19-13-18-10-11-30列印請采購單列印催料表列印領備料欠料單列印出貨欠貨表MRP物料需求計劃運算模式毛需求量＝（產(chǎn)量×單件用量）×（1+損耗率）×（1+原件不良率）凈需求量＝毛需求量－（在庫量－系統(tǒng)鎖定量＋在途量）＋安全庫存量A2B1C2D3A3D1E3X產(chǎn)品MRP物料需求計劃運算模式CRP的日程運算模式：交期CRP產(chǎn)能需求計劃運算模式制程一制程二制程三制程四制程五投產(chǎn)投產(chǎn)完工投產(chǎn)完工投產(chǎn)完工投產(chǎn)完工完工設備工時需求＝SetupTime+(標準工時x產(chǎn)量)產(chǎn)品X：制程一制程二制程三制程四制程五使用設備：M10M02M091M02M33作業(yè)人數(shù)：21253標準工時：86.879.28.5生產(chǎn)天數(shù)需求＝∑(需求工時總數(shù)÷(8小時x設備臺數(shù)))作業(yè)人數(shù)需求＝[SetupTime+[(標準工時x產(chǎn)量)]

x作業(yè)人數(shù)÷8小時]途程表SetupTime：108152018產(chǎn)品名稱

計劃

實際產(chǎn)量月份

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實際

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實際年月銷售計劃表制表人：制表日期：年月日審核：核定：作

業(yè)

內(nèi)

容機臺數(shù)人數(shù)工時使用設備

備注產(chǎn)品名稱作業(yè)起始作業(yè)終止制表人審核制表日期加工途程表產(chǎn)能/hr年月日操作步驟1切割下料2鋼化3鍍膜4中空5充氣6封膠7打包切割機鋼化線鍍膜線中空機充氣機1500㎡1300㎡1000㎡900㎡2000㎡35752220.52.52.00.20.10.40.3111222setup13253015081212產(chǎn)品名稱

計劃

實際產(chǎn)量日期

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實際年月生產(chǎn)計劃＆跟催表制表人：制表日期：年月日12345678910111315161214171918202123222425273026282931產(chǎn)品名稱

計劃

實際產(chǎn)量日期

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實際

實際

實際

實際

實際月日~日生產(chǎn)計劃＆跟催表制表日期：年月日日~日周一周二周三周四周五周六周日日~日日~日日~日日~日日~日日~日加工組別：制表人：加工部品投入人數(shù)生產(chǎn)加工排序看板加工組別：計劃產(chǎn)量組長：預計工時加工序123456789實際產(chǎn)量產(chǎn)量原料需求數(shù)量制表日期：年月日制表人：年月原料需求表產(chǎn)品名稱

計劃產(chǎn)量日期

計劃

計劃

計劃

計劃

剩余工時月日~日設備工數(shù)統(tǒng)計表制表日期：年月日日~日周一周二周三周四周五周六周日日~日日~日日~日日~日日~日日~日設備名稱：數(shù)量：臺

工時數(shù)

合計

計劃

計劃

計劃

計劃

計劃產(chǎn)品名稱計劃產(chǎn)量設備工時產(chǎn)量日期人工時設備稼動率年月工數(shù)計劃表制表人：審核：核準：制表日期：年月日日~日第一周第二周第三周第四周第五周日~日日~日日~日日~日人工時差異計劃產(chǎn)量計劃產(chǎn)量設備工時設備工時人工時人工時合計設備總工時總?cè)斯r

生產(chǎn)部門

生產(chǎn)組別

設備群別豐田式生產(chǎn)平穩(wěn)化體系平穩(wěn)化生產(chǎn)體系結(jié)構(gòu)三個月需求預測和每月需求預測主生產(chǎn)排程(MPS)依月別預測決定各車種日均產(chǎn)量指示各工程各類物資生產(chǎn)預定量月生產(chǎn)計劃經(jīng)銷商的每旬訂購與每日的變動從供應商的平穩(wěn)化取出各組件決定裝配順序排程憑看板進行引導每日的生產(chǎn)指示指示各制品的當日生產(chǎn)數(shù)量彈性的機器縮短生產(chǎn)準備期生產(chǎn)平穩(wěn)化月別的適應日別的適應及時生產(chǎn)(只生產(chǎn)能銷售數(shù)量的物品)拉動式生產(chǎn)計劃月生產(chǎn)與日排程計劃的決定年度生產(chǎn)計劃

三個月生產(chǎn)計劃

當月度生產(chǎn)計劃決定當年可生產(chǎn)及銷售的數(shù)量建議車型和其生產(chǎn)數(shù)量決定生產(chǎn)計劃細節(jié)

每日生產(chǎn)排程決定1-各車種每日的生產(chǎn)數(shù)量

2-各車種的各車型每日平均生產(chǎn)數(shù)量資料提供給供應尚型式ＡＢＣＤＥ每月需求10000臺

8000400036002000每日平均生產(chǎn)數(shù)量500臺400200180100制程周期480分x3班1360臺=1.06分／臺20個工作天經(jīng)銷商訂單對裝配的反應每旬訂單1-旬訂單在該旬前７天送達銷售公司2-經(jīng)銷商須估計標準規(guī)格車輛的庫存需求每日訂單1-日訂單在該裝配完成前4天送達銷售公司2-經(jīng)銷商須清楚地載明客戶的各項需求規(guī)格經(jīng)銷商的每旬訂單經(jīng)銷商的每日訂單經(jīng)銷商豐田銷售公司豐田汽車公司銷售公司每旬訂單匯總1-依據(jù)每旬訂單修訂平穩(wěn)化生產(chǎn)計劃2-依據(jù)修訂后生產(chǎn)計劃調(diào)整每日排程與數(shù)量銷售公司每日訂單匯總1-根據(jù)每日訂單匯總修正旬訂單以從事生產(chǎn)2-根據(jù)每日訂單匯總制定裝配線生產(chǎn)排程3-生產(chǎn)排程須在裝配完成前２天送制造工廠1-將每日訂單按車種、車型、引擎、顏色等分類于裝配完成前３天傳送汽車公司制造部門1-依據(jù)每旬訂單修訂每月的銷售預測豐田汽車制造工廠汽車公司修訂平穩(wěn)化生產(chǎn)計劃1-依據(jù)修訂后平穩(wěn)化生產(chǎn)計劃調(diào)整生產(chǎn)作業(yè)準備汽車公司每日生產(chǎn)排程1-依據(jù)每日生產(chǎn)排程進行生產(chǎn)作業(yè)2-依據(jù)每日生產(chǎn)排程以平穩(wěn)地速度取用所需的零組件日期流程213011011202131110上旬中旬下旬10月9月11月對10月上旬的訂購日對10月中旬的訂購日對10月下旬的訂購日對11月上旬的訂購日對11月中旬的訂購日經(jīng)銷商每旬訂單日期時間流程裝配完成日汽車公司給生產(chǎn)工廠排程通知銷售公司給汽車公司每日生產(chǎn)的產(chǎn)品規(guī)格分配經(jīng)銷商給銷售公司每日需求產(chǎn)品的規(guī)格分配裝配完成２日前裝配完成３日前裝配完成４日前每日訂單時間流程生產(chǎn)計劃執(zhí)行評價PATR3-2計劃（Ｐ）采購、庫管品管、制造等的協(xié)調(diào)整合與跟催執(zhí)行（D）銷售計劃途程計劃日程計劃工數(shù)計劃原料需求計劃計劃執(zhí)行目標：計劃達成率計劃有效執(zhí)行的基礎1-5S系統(tǒng)建設-做好定置管理與看板管理2-設備預防保養(yǎng)體系建設-追求設備的０故障3-全面品質(zhì)管理體系建設-追求一次合格率達到100%-完善標準化生產(chǎn)系統(tǒng)生產(chǎn)效率化的意義1-量的擴大活動-1提高設備的效率化活動;提升單位時間的產(chǎn)量-2提高人的效率活動;提高每人照顧的機臺數(shù)與省力化-3提高管理效率的活動;如何防止斷料與物流損失降到最低2-質(zhì)的提升活動-1提高品質(zhì)活動;如何減少不良與人工整修以及防止質(zhì)量不穩(wěn)定問題-2推行無人化活動;追求無人運轉(zhuǎn)的條件進而達到無人化目標MenxMethodxMaterialxMachine人x方法x原料x設備效率

出品率

利用率

90%x90%x90%實質(zhì)生產(chǎn)力＝72.9%生產(chǎn)管理三個績效指標生產(chǎn)效率＝實際產(chǎn)量÷（標準產(chǎn)量×有效生產(chǎn)工時）×100%原料出品率＝（實際產(chǎn)量×標準用料）÷實際原料耗用×100%時間利用率＝（可生產(chǎn)工時－停產(chǎn)工時）÷可生產(chǎn)工時×100%生產(chǎn)計劃核對與調(diào)整PATR3-3計劃（Ｐ）追蹤（C）采購、庫管品管、制造等的協(xié)調(diào)整合與跟催進度的追蹤工作的調(diào)整計劃的調(diào)整

余力管理成本管理行動（A）執(zhí)行（D）銷售計劃途程計劃日程計劃工數(shù)計劃原料需求計劃計劃偏差的要因1-標準的偏差-1生產(chǎn)途程表的標準工時偏差2-需求的偏差-1訂單取消需求減少的偏差-2臨時插單需求增加的偏差3-供給的偏差-1設備故障產(chǎn)量減少的偏差-2品質(zhì)不良產(chǎn)量減少的偏差計劃差異的修正1-計劃超前-1停止生產(chǎn)-2追加生產(chǎn)計劃2-計劃延遲-1加人加班生產(chǎn)-2委外生產(chǎn)-3重新修正生產(chǎn)計劃-4與銷售協(xié)調(diào)延遲交貨急件插單的處理程序急件訂單核對原材料數(shù)量核對人工與設備工時修改生產(chǎn)計劃協(xié)商退單OKNG3/1物流管理與存量水平PART-4案例：味全公司的配送模式變更背景說明：臺灣味全食品公司是臺灣第二大食品集團，其銷售采用事業(yè)部制。早年，臺灣沒有超級市場，食品銷售主要依靠零售店和小販。因此，公司各事業(yè)部在每一個城市都設有營業(yè)所，配有售貨員、司機、送貨車和倉庫，售貨員與司機都肩負有售貨和送貨的任務。售貨員和司機每天巡回各個零售點送貨，沒有訂貨的，也進行拜訪，若零售點貨品不夠多的，就給予補貨（有時也以關系使零售點進貨）。因為，各事業(yè)部都獨立有一套系統(tǒng)，資源重復投資，運送成本也較高。因此公司于1982年在臺北縣林口成立配送中心，負責大臺北地區(qū)的供貨。從此各零售點訂貨一律由營業(yè)所通知配送中心，由配送中心安排運送線路及送貨。同時，取消大部分售貨員和司機。結(jié)果：公司業(yè)績從此年年下滑案例：味全公司的配送模式變更什么因素使得味全公司業(yè)績下滑？問題分析討論：運輸方式航空運輸：航空運輸是速度最快，同時成本也最高的運輸方式。包裹運輸：包裹運輸適用散件的運送，包裹運輸有郵局、貨運公司、鐵路、UPS等，運輸時間與成本的差異也很大。水運運輸：水運運輸是成本最低，但也是時間最長的運送方式，并受港口等限制。鐵路運輸：鐵路運輸最適合陸地上的大運量、低成本的運送，但受鐵軌廠站的限制，并且時間控制性較差。整車車運輸：整車運輸為１對１的運送，為成本的節(jié)約在時間不急時可利用回頭車。管道運輸：管道運輸主要使用與大量的液體物資的運送如石油。運輸?shù)臎Q策要素運輸?shù)哪繕嗽谝宰罱?jīng)濟的方式滿足對顧客需求的承諾交貨速度運輸決策是要決定1-運輸模式設計2-運輸工具選擇3-對顧客的運輸方式運輸決策的成本考慮：運輸成本：即運送環(huán)節(jié)中自己運送的交通費用和實際付予運輸公司的總成本。庫存成本：包括庫存的物資成本、管理成本等，這在運營階段成本基本上是固定不變的，但在網(wǎng)絡設計與庫存策略設定時則是變動的。設施成本：就是整個網(wǎng)絡設計的存儲設施的建設成本。裝卸成本：有關運輸過程所發(fā)生的裝卸費用。延遲成本：因為運輸可能發(fā)生延遲交貨的損失成本。運輸?shù)哪Ｊ剑盩O１的直接運輸１TO１的直接運輸是從供應者直接運送到需求者而不經(jīng)過第三地的方式，這種運輸方式對不同的二或三個運輸間，彼此的運送相互不產(chǎn)生關聯(lián)或干擾，也是最直接而簡單的運輸形式。管理者在這種運送形式的主要需要考慮是運輸使用的工具、工具的大小、運輸?shù)慕?jīng)濟批量和庫存數(shù)量的配合協(xié)調(diào)，以使總成本最低的決策。郵差送信的連續(xù)運輸運輸?shù)哪Ｊ?/p>

郵差送信的連續(xù)運輸是將多個供給方或需求方所要運送的物資，合并使用同一個運輸工具，以最經(jīng)濟的運送方式和路線，完成物資的運送。配送中心的統(tǒng)合運輸運輸?shù)哪Ｊ脚渌椭行模苯舆\輸配送中心＋郵差送信模式運輸

配送中心的目的在解決一個區(qū)域的多個需求點的批量需求的最經(jīng)濟供給方式。他將多個供給方的物資，透過配送中心，將其重新整合，如能滿足整車裝載量的，即直接運送。若不足整車裝載量的，則采郵差送信模式，將幾個需求方的物資，整合為一車運送。對接倉庫的運輸運輸?shù)哪Ｊ綄觽}庫直接運輸對接倉庫郵差送信模式運輸對接倉庫在應用良好的協(xié)調(diào)機制，將不同來源的一輛或多輛貨車的貨物，不進倉庫而對接到一部或多部貨車上，并直接運送到賣場的方式。其優(yōu)勢在(1)取消了倉庫的投資(2)加速了物資的流動速度。存貨管理PART-5CycleCounting：即循環(huán)盤點的工作，庫存物資種類、數(shù)量很多，倉庫管理人員要想靠每月月末進行數(shù)量的盤點，通常是非常困難地，也很難盤點得正確。因此，倉庫管理人員依據(jù)庫存的ABC分類，劃分盤點的循環(huán)周期，而將庫存物資分攤在每日進行一定數(shù)量的盤點工作。倉容的整理工作：倉庫內(nèi)物資量的多寡是變動的，如果要想所有的物資都采取固定庫位存放，將需要較大的倉容面積，而倉庫的容量越大，企業(yè)的經(jīng)營成本也越高。因此，良好的倉儲規(guī)劃，以及管理人員依據(jù)存量的變化，適時地進行碼放整理，將有助于倉容的有效性利用。存貨管理的主要工作庫存帳務處理：倉庫管理人員負責庫存物資的入庫與領用的管理工作，為確保物資的會計帳務的正確，倉庫管理人員必須很好的執(zhí)行入、出庫作業(yè)的有關規(guī)定，以及單據(jù)的保管、傳送與登記。倉庫的5S工作：5S工作是提高倉庫管理效率最重要的工作項目。因此，倉庫管理人員對5S所要求的定置管理、看板管理等工作必須正確有效地執(zhí)行，如此才能確保倉庫管理的其它工作的成功實踐。庫存品存放—１規(guī)劃：動線、存取頻率、體積、重量、待驗、待領、待退區(qū)、封閉性。

—２標識：區(qū)域、產(chǎn)品、顏色管理的應用。

—３安全：儲存的特殊要求。

—４原則：先進先出。存貨管理要點料帳進／出—１即時入出登帳（Keyin）。

—２單據(jù)不得涂改。

—３循環(huán)盤點數(shù)量。

—４明確管理責任歸屬。庫存的5S工作整理清除不必要的物品整頓安全而標識清楚的存放，在需要時可即刻地取出清掃清理環(huán)境消除污染源，使物品保持不污穢狀態(tài)清潔保持整理、整頓、清掃三種狀態(tài)的組合素養(yǎng)嚴守作業(yè)規(guī)則，保持良好工作習慣CycleCounting要點建立ABC分類制度：即按ABC分類方法將企業(yè)的原、材、物料分別歸入ABC等級。確定盤點周期和數(shù)量：即依據(jù)ABC分類結(jié)果，確定ABC類的物資每隔多少天需要盤點一次，再將ABC各類物資的種類數(shù)量除以天數(shù)，就可得到每一類物資每天需要盤點幾種。確認單據(jù)處理及盤點：即在進行每日的循環(huán)盤點前，首先要確認入、出庫單據(jù)是否已處理完畢，以確保帳、物之間的正確性。盤點后誤差查找：即在循環(huán)盤點后若發(fā)現(xiàn)帳、物之間有誤差，當即時查找原因，修正錯誤，并改善造成錯誤的作業(yè)程序。決定盤點日期人員安排期前講習現(xiàn)場整理盤點會議關帳現(xiàn)場初盤會計負盤盤點結(jié)果匯總＆損益試算呈報盤盈、虧處理＆呆廢料處理績效檢討期后處理實物盤點期前準備盤點流程庫存盤點作業(yè)流程資產(chǎn)盤點與管理績效總結(jié)盤點的目的核對帳、物：調(diào)整帳、物差異庫存總點檢：品質(zhì)總檢查以作呆、廢處理損益計算：根據(jù)1、2真實反應損益績效檢討：庫管方式、人員績效檢討與改善呈權責主管核準會同堪驗稅務單位及海關出售作業(yè)廠務OKOK核價呆廢品報廢申請單會計品管生管/研發(fā)物管簽注意見檢驗呆廢品報廢申請單呆廢品報廢申請單呆廢品報廢申請單呆廢品報廢申請單呆廢品報廢申請單物資報廢處理作業(yè)存貨周轉(zhuǎn)率＝當期領用金額÷[1/2×(期初庫存金額＋期末庫存金額)]呆廢料百分比＝（呆廢料總金額＋庫存總金額）×100%庫存管理績效指標呆廢料處理率＝當期處理金額÷[1/2×(期初呆廢金額＋期末呆廢金額)]盤點誤差率＝誤差金額絕對值合計÷庫存金額合計停產(chǎn)損失率＝待料損失產(chǎn)量總數(shù)÷當期生產(chǎn)量總數(shù)或＝待料停產(chǎn)總工時數(shù)÷當期生產(chǎn)總工時數(shù)庫存管理與信息系統(tǒng)PART-6庫存信息系統(tǒng)發(fā)展階段第一代：MRPI（MaterialRequirementPlanning）系統(tǒng)的設計以銷售計劃和大排程計劃(MPS)為源頭，依據(jù)系統(tǒng)內(nèi)設計的BOM和庫存資料，模擬運算原材料、半成品與成品的需求數(shù)量。第二代：MRPII（ManufacturingResourcePlanning

）系統(tǒng)的設計是在MRPI的基礎，再加入CRP（CapacityRequirementPlanning）系統(tǒng)。因此，系統(tǒng)不僅模擬運算物料需求，同時可以模擬運算生產(chǎn)能力的需求計劃，如人工時、設備工時等。第三代：ERP（EnterpriseResourcePlanning

）ERP系統(tǒng)在功能上作了極大的擴充，它應用網(wǎng)絡，可將企業(yè)在各地區(qū)的資源貫通，并作整合性模擬和分開結(jié)算，也能將供應鏈的上中下游企業(yè)的信息鏈結(jié)，達到信息共享，提高供應鏈速度的價值。電腦信息系統(tǒng)圖景供應商制造商經(jīng)銷商消費者戰(zhàn)略層面規(guī)劃層面運營層面過去的系統(tǒng)戰(zhàn)略層面規(guī)劃層面運營層面ERP系統(tǒng)ERP分銷商供應商制造商經(jīng)銷商消費者分銷商可擴展ERP可擴展ERP行銷管理銷售訂單系統(tǒng)(S/O)材料清單系統(tǒng)(BOM)物料需求規(guī)化系統(tǒng)(MRPI)生產(chǎn)制程系統(tǒng)(S/S)產(chǎn)能需求規(guī)化系統(tǒng)(CRP)人事薪資系統(tǒng)(P/P)應付帳款系統(tǒng)(A/P)成本會計系統(tǒng)(C/A)應收帳款系統(tǒng)(A/R)總帳系統(tǒng)

(G/L)財務管理存貨管理系統(tǒng)(INV)供應商采購品保模塊(P/R)生產(chǎn)＆庫存管理料號主檔(Partno)客戶主檔人事主檔人資管理制造業(yè)電腦信息系統(tǒng)主要模塊關系制造途程系統(tǒng)(RUTING)主排程系統(tǒng)(MPS)主生產(chǎn)計劃主生產(chǎn)計劃是在既有的生產(chǎn)規(guī)模下，有關產(chǎn)能安排、轉(zhuǎn)包計劃、庫存水平、產(chǎn)銷協(xié)調(diào)等的總體運營計劃。其目標在尋求對既有設施投資利用的利潤最大化。主生產(chǎn)計劃要能完成以下的計劃時間排程計劃：每月、每周或每日產(chǎn)品別的產(chǎn)出量計劃用工工數(shù)計劃：每月、每周或每日生產(chǎn)線的用工人數(shù)及工時計劃設備工數(shù)計劃：每月、每周或每日設備別的工時使用計劃委外生產(chǎn)計劃：每月、每周或每日外包代工計劃庫存&供給計劃：結(jié)合產(chǎn)出計劃的庫存及缺貨補給計劃編制主生產(chǎn)計劃需求為求得最低供給成本，制訂主生產(chǎn)計劃人員需求以下資料銷售需求計劃：按月或周的年度、季度、月度的產(chǎn)品別銷售需求計劃產(chǎn)品途程表：按各產(chǎn)品別的生產(chǎn)加工程序標準工時表：各產(chǎn)品別的加工工序耗用人工與設備的標準工時產(chǎn)能一覽表：各產(chǎn)品線或加工組的人工與設備的配備和小時產(chǎn)能標準成本資料：包括人工小時加班費用、委外生產(chǎn)成本、單位變動制造費用、倉儲成本等其他限制條件：包括加班工時限制、倉儲容量、設備保養(yǎng)計劃等MRP的日程運算模式：交期成品檢驗天數(shù)生產(chǎn)天數(shù)備發(fā)料天數(shù)進料檢驗天數(shù)供應商天數(shù)行政天數(shù)-19-13-18-10-11-30列印請采購單列印催料表列印領備料欠料單列印出貨欠貨表MRP物料需求計劃運算模式毛需求量＝（產(chǎn)量×單件用量）×（1+損耗率）×（1+原件不良率）凈需求量＝毛需求量－（在庫量－系統(tǒng)鎖定量＋在途量）＋安全庫存量A2B1C2D3A3D1E3X產(chǎn)品MRP物料需求計劃運算模式CRP的日程運算模式：交期CRP產(chǎn)能需求計劃運算模式制程一制程二制程三制程四制程五投產(chǎn)投產(chǎn)完工投產(chǎn)完工投產(chǎn)完工投產(chǎn)完工完工設備工時需求＝SetupTime+(標準工時x產(chǎn)量)產(chǎn)品X：制程一制程二制程三制程四制程五使用設備：M10M02M091M02M33作業(yè)人數(shù)：21253標準工時：86.879.28.5生產(chǎn)天數(shù)需求＝∑(需求工時總數(shù)÷(8小時x設備臺數(shù)))作業(yè)人數(shù)需求＝[SetupTime+(標準工時x產(chǎn)量)]

x作業(yè)人數(shù)÷8小時途程表SetupTime：108152018初步選定成立電腦化專案推動小組廠家篩選(系統(tǒng)&服務)表單&作業(yè)流程整理系統(tǒng)分析（SA）調(diào)整流程或修改系統(tǒng)程式OROK選定系統(tǒng)教育訓練上線推行上機模擬SYSTEMDEMONG電腦化推行步驟良好的規(guī)劃正確的作業(yè)落實地盤點分析＆對策周轉(zhuǎn)率提升做好并持續(xù)改善計算說明：1-庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)＝30天÷（領用金額÷（期初庫存金額＋期末庫存金額））

2-金額都以成本為準１XXXX實業(yè)有限公司年月庫存周轉(zhuǎn)報告表２庫存周轉(zhuǎn)報告表

高瞻遠矚商海導航物料管理

PPT目錄：第一節(jié)物料管理之意義與目的第二節(jié)物料管理之范圍及目標第三節(jié)物料管理之組織第四節(jié)物料管理循環(huán)第五節(jié)物料管理的問題第六節(jié)物料管理的重要性第七節(jié)何謂物料需求計劃第八節(jié)物料需求(MRP)運作概念第九節(jié)物料ABC分析的意義第十節(jié)倉儲區(qū)域劃分第十一節(jié)呆料分析第十二節(jié)廢料分析第一節(jié)物料管理之意義與目的

一、物料的意義

物料(Material)，乃是指企業(yè)部門在推行業(yè)務活動時，直接或間接的，用以維持產(chǎn)品制造所需要的任何物品或原物料。

二、物料管理的意義

物料管理（MaterialsManagement），乃指有關企業(yè)所需用于生產(chǎn)、管理行銷各方面的一切物品的分類、編號、預算、調(diào)查、采購、驗收、搬運、退催、催發(fā)、供應、會統(tǒng)、倉儲、盤點，以及呆廢物料的處理等一切工作之總稱。

三、物料管理的目的即是如何將物料與人力、機器、資金等有限資源結(jié)合在一起，達到適時、適地、適量、適資及適價的物料供應，以減少閑置、呆廢料之情事業(yè)生，使資金周轉(zhuǎn)靈活，降低產(chǎn)品成本，而達成企業(yè)總體目標。一、物料管理之范圍

1.原料：鐵皮、鋁錠、塑料粒、大豆。

2.外購零件：電阻、排線、螺絲、輪胎等。

3.在制品：原料經(jīng)處理造成改變，而尚未完成全部制造的物料即為在制品。

4.完成品：已經(jīng)制造、檢驗完成準備出貨或庫存。

5.物料：車刀、鉆頭、膠帶、文具等。

6.設備項目：機械之備用零件與其它附屬設備。第二節(jié)物料管理之范圍及目標

二、物料管理之目標

為了使物料功能能直接貢獻或達成企業(yè)總體目標，物料管理部門的努力方向與主要目標可歸納如下：

1.低價格采購物料。

2.高存貨周轉(zhuǎn)率。

3.低成本取得與保有。

4.物料供應的穩(wěn)定性。

5.物料品質(zhì)的一致性。

6.降低物料部門之薪資成本。

7.良好之供貨商關系。

8.人員的發(fā)展與培植。

9.標準的窗體流程記錄。

10.標準化的推廣與執(zhí)行。

一、功能別組織將職責因工作功能的不同而嚴格劃分于各個單位，以達到高度、專業(yè)化的效果。如于物料管理部門下設采購、運輸、倉儲等單位。第三節(jié)物料管理之組織

二、地區(qū)別組織當企業(yè)于不同的地區(qū)設立工廠時，每個地區(qū)需要個別獨立的物料管理單位，以求地區(qū)性采購或管理之便。如臺北物料管理部門、高雄物料管理部門等。

三、產(chǎn)品別組織某些多角化經(jīng)管的大企業(yè)，為使生產(chǎn)或服務獲利更多，因此按產(chǎn)品別設立物料管理部門。如紡部物料管理倉庫、織部物料管理倉庫等。

四、制造階段別組織物料因制造階段別而轉(zhuǎn)移其責任，如同一產(chǎn)品工廠中分為制一部物料倉庫、制二部物料管理倉庫。一、設計階段

1.式樣的協(xié)調(diào)(材料規(guī)格、尺寸大小、產(chǎn)品式樣、標準組件)。

2.供貨商的專業(yè)技術與選擇。

3.工程師的指導設計決策。

4.工程師的導入新構(gòu)想、新技術。

5.合乎品質(zhì)標準或品質(zhì)變更(做到供貨商、品質(zhì)管制和產(chǎn)品工程師三者結(jié)合一體)。作業(yè)標準第四節(jié)物料管理循環(huán)

二、確定物料來源

1.自制或外購或租賃

2.購置設施或設備(含建筑物)三、生產(chǎn)計劃階段

1.總?cè)粘逃媱?MPS)2.物料需求計劃(MRP)3.變更日程計劃四、采購物料階段

1.請購單

2.訂購單

3.跟催(供貨商的進度，確保如期交貨)4.包裝與運輸(材料交貨前的指示項目)五、驗收程序階段

1.收料報告

2.檢驗收料

3.品質(zhì)問題(事前的品質(zhì)保證)

六、存量管制

1.物料儲運與處理

2.完全存量的考慮

3.存貨成本的管理

4.呆廢料之處理

5.物料分類與編號

6.ABC分析與重點管理

7.盤點作業(yè)七、最后階段

1.物料的發(fā)放與配置

2.用料成本分析與檢討改善

3.成品包裝與交運一、供應物料不斷問題二、需要預測誤差問題三、無法準時交貨問題四、成本資本隱蔽問題五、統(tǒng)計資料不全問題

第五節(jié)物料管理的問題

六、各部門協(xié)調(diào)不平衡問題七、物料管理共識不足問題八、物料標準化程序不足問題

每一個企業(yè)所獲取的利潤都是由產(chǎn)品的銷售而來，而產(chǎn)品能否合理出售，端賴其成本價格、品質(zhì)及時效性等因素而定。由于這些因素都是物料管理實為降低產(chǎn)品成本、提高企業(yè)經(jīng)營利潤的最直接與最有效的方法。第六節(jié)物料管理的重要性

一、任何企業(yè)都無法自給自足，都必須有物料管理的作業(yè)，物料管理績效將直接影響到企業(yè)經(jīng)營的成果。

二、產(chǎn)品價格的高低，物料成本占最大的比率，如果能夠在品質(zhì)保持不變下，降低物料的單位成本，則由單位售價減去單位成本所獲取的邊際利潤必然會提高。

三、物料在科技發(fā)達的現(xiàn)代社會中，變化非常快速，為了使產(chǎn)品能夠迎合社會大眾的需求而不被淘汰，有效而應變能力良好的現(xiàn)代物料管理系統(tǒng)是必要加以建立的。

四、產(chǎn)品品質(zhì)的優(yōu)劣與所用物料的品質(zhì)，具有絕對的相關性。

五、人類生活上所必須的重要資源，如石油、煤、稀有金屬等均愈來愈稀少，因此企業(yè)必須利用良好的物料管理方法以提高這些物質(zhì)的附加價值，才能保障人類的生活并使企業(yè)立于不敗之地。六、物料系統(tǒng)為整體企業(yè)系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，它與生產(chǎn)、銷售及財務等其它子系統(tǒng)互為影響，彼此的關系非常密切。

MRP(MATERIALREQUIREMENTPLANNING)

依生產(chǎn)計劃需求，以用料結(jié)構(gòu)資料為基礎，計算物料需求數(shù)量，并考慮物料之在庫量、預定入庫量、預定生產(chǎn)量、預備發(fā)料量及采購制造所需時間，展算生產(chǎn)計劃所需每一種物料之建議采購／制造量與日期，做為采購或制造之依據(jù)。第七節(jié)何謂物料需求計劃

MRP與采購、制造作業(yè)關聯(lián)圖

生產(chǎn)計劃MPS物料需求MRP物品庫存INV用料結(jié)構(gòu)BOM采購管理PUR產(chǎn)能需求CRP委外加工SUB現(xiàn)場管理SFC資材管理采購作業(yè)制造作業(yè)MRP運作流程生產(chǎn)計劃MPS物料毛需求物料凈需求建議下單量實際下單量制令核發(fā)采購作業(yè)庫存資料INV用料結(jié)構(gòu)BOM用料結(jié)構(gòu)BOM預定用料量預定入庫量庫存量采購資料PUR制令資料MOC委外加工資料SUBMRP一、需求資料(REQUIREMENTDATA)：包括毛需求、凈需求、預定入庫數(shù)、庫存數(shù)、建議下單數(shù)量。二、計劃因素(PLANNINGFACTOR)：包括物料庫存之相關資料及需求計算所需參數(shù)，如：物料編號、品名規(guī)格、單位、儲位、前置日、批量、成本、來源等。第八節(jié)物料需求(MRP)運作概念

三、需求變量說明變數(shù)說明毛需求生產(chǎn)某產(chǎn)品時，所需投入數(shù)量庫存量物料在倉庫現(xiàn)有之庫數(shù)量預定入庫數(shù)物料在已預定的時間內(nèi)可能采購或制造之入庫數(shù)量凈需求物料在生產(chǎn)產(chǎn)品時之欠料量（扣除在庫及預定入庫）前置日采購或制造所需時間批量采購或制造時考慮之批次數(shù)量建議下單量考慮實際因素需調(diào)整之物料下單量物料來源訂定物料之來源是采購、自制或托外加工四、需求計算步驟與方法

產(chǎn)品（制造）物料物料毛需求量＝生產(chǎn)計劃數(shù)×物料單位用量●庫存可用量關系圖安全存量

預定收料待驗庫存量待發(fā)預備用料

可用量●凈需求完備之計算方法毛需求量－現(xiàn)有庫存量－預定收料量－收料待驗量＋預備用料量＋待發(fā)料量＋安全存量

＝凈需存量

ABC分析就是將對象項目依金額大小加以分類的一種方式。其構(gòu)想起源于公元1897年，意大利經(jīng)濟學家柏拉圖(Pareto)在從事國內(nèi)經(jīng)濟變動分析時，發(fā)現(xiàn)了國內(nèi)財富，大部份為少數(shù)富人所擁有。這部份的少數(shù)人卻常支配并影響著國內(nèi)的經(jīng)濟活動，此種現(xiàn)象就稱為柏拉圖原則。這種現(xiàn)象也普遍地存在于社會各階層的事物中，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境中也不例外。第九節(jié)物料ABC分析的意義

譬如小數(shù)客戶的交易金額即占整個企業(yè)營業(yè)額的大部份，其訂購量對企業(yè)的業(yè)績有鉅大的影響。在采購物料方面，可能10%的項目，即占全部物料年使用金額的70%以上。這些少數(shù)項目在經(jīng)營管理上自然是重點所在，其存量的變化影響資金運用的效果。其成本的變化，也對產(chǎn)品成本影響很大，進而影響企業(yè)的利潤。

許多管理人員鑒于柏拉圖原則所顯示的現(xiàn)象，即考慮到在不同份量的項目中，花費同樣的時間與精神是一種不經(jīng)濟的作法，乃有重點管理的觀念產(chǎn)生。公元1951年，此種想法乃運用于物料管理上，即所謂的ABC分析法。依據(jù)一般企業(yè)統(tǒng)計資料顯示：約有10%之物料項目，其金額占全部庫存金額之70%，通稱此類物料為A類；有20%的項目，金額占20%，稱此為B類的物料；其余70%的物料項目，金額僅占全部庫存金額之10%，此列為C類物料。圖1為ABC分析圖，其縱坐標以累計庫存金額為尺標，橫坐標系依金額多寡順序的庫存項目累計百分比為尺標。

上述各類物料的比例，實際上依性質(zhì)不同而異，更主要的是依據(jù)企業(yè)本身情況、能力、需要來訂定其界限。很顯然的，利用ABC重點管理的效果，必定使A、B兩類的管理效果大為增進。至于C類，并非放棄不管，而是在成本與效益上取得一個最佳的協(xié)調(diào)效果，使總體利益為最大。

一、ABC分析之步驟

1.將物料年度預計使用量乘以預計單價，得出年度預計使用金額。

2.按使用金額大小，由大而小順序排列。

3.將使用金額由大而小加以累計，并求得與累計總金額的百分比。

4.計算項目百分比。

5.物料項目眾多時，若逐項計算百分比，則浪費時間甚多，此時，可將50%后半部(金額微小者)，指名其項目范圍，將其金額累計在一起即可。

6.利用項目百分比與累計金額百分比描制ABC分析圖。

二、ABC分析法應用時的注事項

ABC分析在實際上應用時，有一些觀點頗值得探討，現(xiàn)以表1之資料，作為討論的對象。

1.ABC之區(qū)分，應該以政策為依據(jù)，而不是硬性以通常所訂的10%物料項目占70%物料金額為A類等規(guī)則來加以區(qū)分。當訂定政策時，應考慮下列內(nèi)容：

(1)全公司的材料總項目：項目越多，則A類項目比例應縮小，否則A類則失掉所謂重點管理的意義了。譬如表1所示的公司只有135項，若以7項為A類似嫌太少，因此A類項目可酌量增加。但相反的，如果項目為一萬項的大公司，當以5%，即500項列為A類，則嫌過多。故做決策時應該不是用固定的項目式金額百分比為區(qū)分的依據(jù)，而是斟酌項目多寡來決定，否則將失去重點管理的真正意義。(2)物料管理人員的經(jīng)驗及素質(zhì)：如果素質(zhì)愈高，經(jīng)驗愈豐富，其所管轄的A類項目可考慮增加，反之，就要縮減，以便全力專注于少數(shù)年使用金額較高項目之計劃、分析與管制等工作。

(3)區(qū)分的界線：當區(qū)分A或B，以及B或C時，其界線應以差距較大者為宜，以免使差異微小的兩項物料，使用不同的管理方式，有失公平合理。

2.ABC分析所根據(jù)之資料皆為過去的歷史資料，是否可用于未來之判斷，頗值得懷疑。尤于企業(yè)之用料項目時有改變，價格亦經(jīng)常波動，依據(jù)過去資料所區(qū)分的類別恐怕不合時宜。然而就一般企業(yè)而言，設廠之后所用的原物料不致于有太大的改變，所以過去的歷史資料是值得參考的。如果有新物料加入時，原來所作的ABC分析之界限，仍可作為分類之依據(jù)。以表1為例，如果公司有一份新物料的請購單，其每年預計的使用金額為70,000元，則可訂為A類項目加以處理。反之，如為2,500元的一筆物料，則可列入C類加以處理。

3.有些管理者認為應「由小見大」，將C類管理好，才推廣至B類及A類。這種觀念雖無可厚非，但是ABC分析卻是以重點管理為主要目的，因此，當管理者因能力及有限時，必須對重點項目付出更多的注意，而不要將有限的精力置瑣碎的C類項目上去。更何況在ABC分析法中，并不舍棄C類之管理，所以兩者并非相互矛盾或沖突的。

4.ABC分析法只是管理上的一種方法而已，它不能解決管理上的所有問題，也不是所有的經(jīng)營分析定要用ABC分析法才可以的。所以，當一位主管需要知道他的工作重點目標時，就可以采取ABC分析法，而且資料是要完整的，即全年度全部費用的統(tǒng)計、分析才有意義的。如果料不完整或只是部份的，其意義就不同了。管理者應善用各種方法之特色與目的，才能達成事半功倍的效果。第十節(jié)倉儲區(qū)域劃分

一、類別1.批號倉與備料倉2.存量倉3.呆料倉二、儲位符號1.記憶法2.連續(xù)法3.符號法→儲位符號

32

4－112－123

庫房

層樓

行

堆層三、儲位制度

1.記憶制度

2.料序制度

3.彈性制度

四、在倉庫布置設計時，有下列重要因素需加以考據(jù)：1.相似性(Similarity)原則上，庫房儲存物品，應接其相似性排列，如此方能使清點和提撥物品迅速、確實。

2.流動性(Popularity)

流動性為儲存的物品依其流動性而儲存之方式，以便于接收與撥發(fā)。

此類倉庫配置方法，有下列優(yōu)點：

(1)人力集中于最重要作業(yè)區(qū)，監(jiān)督方便。

(2)快速流動物品(fastmovers)接近于裝運平臺，可使作業(yè)人員減少，往返距離縮短。

(3)流動緩慢之物品(slowmovers)，儲存于倉庫較遠地區(qū)，可節(jié)省電力、燈光照明與維護費用等支出。3.大小(Size)

在倉庫布置時，我們亦必須物品大小和由于相同的一群物品所造成的物品形狀，以便能供應適當之空間滿足某一特定需要。所以在儲存物品時，必須要有不同大小位置之變化，用以容納一切不同大小的物品和不同的容積。未考慮儲存物品單位大小將可能造成儲存空間太大而浪費空間或儲存空間太小而無法存放;未考慮儲存物品數(shù)量大小則可能造成數(shù)量太多使儲存設備損壞或浪費儲存空間。4.特性(Characteristics)

在倉庫布置設計時必需考慮物品特性，因物品特性不僅涉及物品本身的危險或易腐性質(zhì)，而且也要考慮其和其它物品之關系。

五、改善倉庫生產(chǎn)力的作法：

1.改善倉庫的資源使用效率：倉庫的資源包括勞工、設施(fa-cility)、設備(equipment)、能源和財務方面的投資等，