員工關(guān)系管理薪酬激勵體系組織功能規(guī)劃薪酬體系完成職位評估

“組織發(fā)動機”

人力資源管理的核心環(huán)節(jié)：績效管理孟凡宇總裁2004年10月13日昆明用友公司用戶年會

演講材料

第一頁，共三十八頁。目錄遠迅對人力資源管理體系的整體理解績效管理的作用與演變案例分析專業(yè)服務(wù)機構(gòu)的KPI體系房地產(chǎn)行業(yè)的BSC研究2第二頁，共三十八頁。人員評估素質(zhì)測評能力評價招聘/配置人員發(fā)展業(yè)績考核激勵獎懲崗位設(shè)計員工價值定位（個人目標）戰(zhàn)略規(guī)劃（組織目標）人力資源規(guī)劃員工關(guān)系管理薪酬激勵體系組織功能規(guī)劃薪酬體系完成職位評估、確定薪酬水平建立規(guī)范的薪酬序列(職級\職等\級差\浮動比例)激勵獎懲設(shè)計關(guān)鍵崗位的基于業(yè)績和能力的晉升、淘汰、加薪等激勵方案員工價值定位根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略需求，逐步調(diào)適、明晰員工價值定位及人力資源管理的基本原則戰(zhàn)略規(guī)劃明確發(fā)展戰(zhàn)略對人力資源的需求遠迅對人力資源體系的理解，分為戰(zhàn)略定位、平臺體系和人力資源運作三個層面人力資源日常管理程序制定崗位設(shè)計、招聘/配置、人員發(fā)展、人員評估的管理程序明晰各功能塊間的相互聯(lián)系及接口人力資源規(guī)劃制定人力資源日常管理程序明晰各功能塊間的相互聯(lián)系及接口業(yè)績考核關(guān)鍵崗位指標分解、設(shè)計過程控制、考核的具體方法組織功能規(guī)劃明確集團層面組織功能定位問題崗位設(shè)置明確關(guān)鍵崗位的職責(zé)3第三頁，共三十八頁。人力資源體系的目標和管理初衷來源和取決于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源管理是戰(zhàn)略執(zhí)行力在組織上的體現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)職位設(shè)計職位說明書行動計劃目標管理薪酬體系業(yè)績管理職位評估戰(zhàn)略框架與目標制度、業(yè)務(wù)流程及程序文件戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源管理體系聘用管理長期激勵股權(quán)收益培訓(xùn)戰(zhàn)略規(guī)劃4第四頁，共三十八頁。同時企業(yè)戰(zhàn)略和年度計劃的實現(xiàn)又依賴人力資源互動式的協(xié)同發(fā)展企業(yè)規(guī)劃過程人力資源規(guī)劃過程戰(zhàn)略規(guī)劃（長期）宗旨環(huán)境目標戰(zhàn)略經(jīng)營計劃（中長期）計劃方案所需的資源組織策略開發(fā)計劃物流規(guī)劃年度計劃目標預(yù)算計劃與安排對結(jié)果的監(jiān)督與控制預(yù)測需求雇員數(shù)量雇員結(jié)構(gòu)組織設(shè)計可供的和所需的資源凈需求量制定行動方案人員審核招聘提升與調(diào)動組織變動培訓(xùn)與發(fā)展工資與福利勞動關(guān)系分析問題企業(yè)需求（對

HR要求）外部因素內(nèi)部供給分析一般過程戰(zhàn)略規(guī)劃5第五頁，共三十八頁。個人發(fā)展職業(yè)機會報酬生活方式安全感地位/榮譽工作業(yè)績遵循企業(yè)價值觀和文化敬業(yè)與忠誠工作的時間和強度地理位置獲取與付出將決定企業(yè)對員工的吸引力獲取付出員工價值定位員工價值定位是員工最終個人目標取向，能否與組織目標一致既是人力資源體系的產(chǎn)出結(jié)果，又是企業(yè)人力資源管理的“晴雨表”價值定位6第六頁，共三十八頁。不同員工的價值定位，決定于不同人力資源管理的基本原則從外部招聘企業(yè)急需的關(guān)鍵人才加入公司時已具備相應(yīng)的技能和經(jīng)驗在技能和業(yè)績不能達到要求時，各層次都有大量人員流動招聘入門水平的人員、實行內(nèi)部提升員工個人幫助發(fā)展公司專有的技能在經(jīng)歷了早期的大量人員流失后，能保持長期的人員穩(wěn)定業(yè)績由具體量化的結(jié)果決定效益短期衡量很有意義(每周、每季度)本年的效益直接決定獎勵，提升或解職明星文化、個人目標、個人能力根據(jù)個人目標和能力大幅加薪結(jié)合個人和單位業(yè)績給予獎金和股票實現(xiàn)長期抱負，關(guān)注長期目標對進展過程進行間接考察定性考察人員能力列出具體改進要求和理由外聘個人近期效益自行培養(yǎng)集體長期成就團隊文化小組共同完成工作并做決策以小組為單位進行業(yè)績評估、考核和獎勵人才獲得價值取向績效標準價值定位假設(shè)7第七頁，共三十八頁。隨著企業(yè)市場和產(chǎn)品的多元發(fā)展，組織模式愈加復(fù)雜組織模式發(fā)展的不同階段示意起步期增長期成熟期衰退期下一周期；再興初級組織，以個人能力為主導(dǎo)；組織以分散的職能有關(guān)權(quán)力分散，以事業(yè)部為主導(dǎo)整合資源，以矩陣為主導(dǎo)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，建立創(chuàng)新體制集團消除內(nèi)部危機集團領(lǐng)導(dǎo)集中權(quán)力、創(chuàng)造系統(tǒng)新秩序企業(yè)失去活力，需重組以創(chuàng)新單一產(chǎn)品市場多元產(chǎn)品、市場國際化產(chǎn)品、市場功能規(guī)劃8第八頁，共三十八頁。項目公司開發(fā)設(shè)計工程銷售類型職能管理型矩陣式管理型不同發(fā)展階段的企業(yè)需要有適應(yīng)其發(fā)展時期特點的組織模式相配套，以及相應(yīng)的功能規(guī)劃設(shè)計開發(fā)設(shè)計工程銷售職責(zé)分工開發(fā)設(shè)計工程銷售項目部項目部只負責(zé)施工現(xiàn)場管理部門項目部成為項目執(zhí)行的負責(zé)主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體優(yōu)點對項目環(huán)境的反應(yīng)較慢；需要高層協(xié)調(diào)工作多，容易形成決策堆積員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn)實施條件項目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營客戶定位專一，項目實施環(huán)境不確定性低公司高層介入項目協(xié)調(diào)工作項目數(shù)量較多，需要人才共享，不適用于全國經(jīng)營客戶較穩(wěn)定，但不確定性較高的項目環(huán)境公司有專業(yè)技能提升要求項目管理型項目公司或項目部開發(fā)設(shè)計工程銷售項目公司成為開發(fā)工作的全權(quán)負責(zé)主體項目執(zhí)行風(fēng)險較大；不利于公司職能知識積累和專業(yè)化發(fā)展跨多個地域經(jīng)營或客戶需求變化多項目管理前期的客戶定位非常準確更強調(diào)項目產(chǎn)品對客戶需求滿足程度項目部缺點職能部門內(nèi)部實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟對項目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實現(xiàn)項目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升對項目環(huán)境反應(yīng)靈敏，清晰的產(chǎn)品責(zé)任，容易達到客戶的滿意功能規(guī)劃示意9第九頁，共三十八頁。組織功能定義之后，人力資源體系需要解決的是人才的合理規(guī)劃綜合性人才戰(zhàn)略的組成部分行業(yè)性質(zhì)經(jīng)營戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格關(guān)鍵的戰(zhàn)略性抉擇人力資源管理程序設(shè)計所需的人才成就人員細分主要崗位技能/類型數(shù)量個人集體外聘自行培養(yǎng)效益員工的價值定位人員分配招聘個人發(fā)展業(yè)績與獎勵組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)計需求規(guī)劃10第十頁，共三十八頁。人力資源的規(guī)劃流程將反映企業(yè)滿足人才需求的動態(tài)平衡銷售人員規(guī)劃舉例銀行業(yè)務(wù)舉例聘用有經(jīng)驗的人才(傳統(tǒng)作法是自己培養(yǎng))制定更具吸引力的員工價值定位以獲得和保留更多人才加速內(nèi)部培訓(xùn)，以使員工更快地勝任工作更嚴格地規(guī)劃招聘和面試人數(shù)通過業(yè)務(wù)經(jīng)理個人的關(guān)系來招聘而不是到學(xué)校直接招聘今后三年銷售額要增長10-12%需改變招聘和其它程序2,0002500280029001002003005002004實際數(shù)字2005目標2006目標2007目標意向中人員流動不希望看到的人員流動內(nèi)部聘用外部聘用需求規(guī)劃11第十一頁，共三十八頁。關(guān)鍵職位的繼任計劃，打造戰(zhàn)略人才梯隊，將成為人員組織建設(shè)的關(guān)鍵關(guān)鍵職位及其要求第三梯隊人選的形成第三梯隊的定期分析關(guān)鍵職位的要求人選來源關(guān)鍵崗位及非關(guān)鍵崗位干部考核部門領(lǐng)導(dǎo)推薦培養(yǎng)/培訓(xùn)計劃某業(yè)務(wù)實體總經(jīng)理候補人員A候補人員B候補人員C某職能部門負責(zé)人候補人員E候補人員F候補人員G某業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理候補人員A候補人員B候補人員C人員發(fā)展12第十二頁，共三十八頁?！傲矿w裁衣”式的培訓(xùn)需求與計劃的確立，是彌補和加強現(xiàn)有人員技能的保障建立自下而上的培訓(xùn)需求的確定程序組織分析個體分析工作分析分析組織目標、資源和環(huán)境以及人力資源關(guān)鍵方面確定組織的人才需求結(jié)構(gòu)分析完成職位工作所必備的條件確定培訓(xùn)需求內(nèi)容分析員工的工作過程、結(jié)果、態(tài)度和能力等與實現(xiàn)理想績效所需諸方面的差距確定培訓(xùn)的對象和方向個人申請主管審核副總批準匯總分析培訓(xùn)需求培訓(xùn)需求分析人員發(fā)展13第十三頁，共三十八頁。人力資源管理的最后一個部分是績效管理導(dǎo)向的激勵體系公司戰(zhàn)略和遠景適合戰(zhàn)略的組織部門定位和職責(zé)崗位定位和職責(zé)公司年度目標部門年度目標員工年度目標目標實施績效考核結(jié)果應(yīng)用：績效工資、任免、培訓(xùn)、招聘指標分解指標分解年度計劃編制績效管理體系是使戰(zhàn)略成為行動的工具，是人力資源管理的核心戰(zhàn)略支撐性行動驅(qū)動性人力資源管理體系激勵體系14第十四頁，共三十八頁。在業(yè)績考評的基礎(chǔ)上，建立與業(yè)績考評相配套的基于員工業(yè)績和能力的激勵機制戰(zhàn)略規(guī)劃/年度經(jīng)營計劃能力開發(fā)幫助/自學(xué)教育/培訓(xùn)函授考育推薦書籍資格取得……入職培訓(xùn)專業(yè)能力培訓(xùn)管理技能培訓(xùn)……績效考評體系目標設(shè)定(委托工作)完成目標(自我控制)結(jié)果評價(自我+上司)在過程中發(fā)現(xiàn)差距制定能力提升計劃福利待遇系統(tǒng)晉升收入福利職位A職位B職位C……基本工資浮動工資特別獎勵長期激勵旅游、休假表彰……自已申報崗位調(diào)查/技能分析能力開發(fā)計劃業(yè)績能力/素質(zhì)自我發(fā)展愿望上司評價/推薦人事考核晉升晉級/獎金福利激勵體系15第十五頁，共三十八頁。遠迅對人力資源管理體系的整體理解績效管理的作用與演變案例分析專業(yè)服務(wù)機構(gòu)的KPI體系房地產(chǎn)行業(yè)的BSC研究16第十六頁，共三十八頁。人力資源管理體系中，績效管理可視為“組織發(fā)動機”的功能，“發(fā)動機”的減速和停滯，意味著組織效率的低下和機制的僵化人員評估素質(zhì)測評能力評價招聘/配置人員發(fā)展業(yè)績考核激勵獎懲崗位設(shè)計員工價值定位（個人目標）戰(zhàn)略規(guī)劃（組織目標）人力資源規(guī)劃員工關(guān)系管理薪酬激勵體系組織功能規(guī)劃戰(zhàn)略目標為先導(dǎo)，達成個人目標與組織目標相一致為目的構(gòu)建組織功能規(guī)劃、人力資源規(guī)劃、員工關(guān)系管理和薪酬激勵體系四個關(guān)聯(lián)平臺順序進行崗位設(shè)計、招聘配置、人員發(fā)展、業(yè)績考核和激勵獎懲運作17第十七頁，共三十八頁。一個組織只有在強烈的戰(zhàn)略共識和共享的企業(yè)文化的指引下，才能達到行動上的高效協(xié)同。而績效管理正是這協(xié)同效應(yīng)的同步、衡量保障戰(zhàn)略共識、共享文化戰(zhàn)略“共振”現(xiàn)象戰(zhàn)略“磁場”現(xiàn)象績效管理18第十八頁，共三十八頁。最具有影響意義的績效管理體系，有關(guān)鍵業(yè)績指標、平衡計分卡和經(jīng)濟增加值三類KPI關(guān)鍵管理流程市場管理指標供應(yīng)鏈管理指標生產(chǎn)管理指標戰(zhàn)略規(guī)劃指標財務(wù)預(yù)算指標人力資源管理指標……BSC財務(wù)指標內(nèi)部管理流程指標客戶指標學(xué)習(xí)增長指標基層管理人員

IPF其它業(yè)績衡量指標主要是非財務(wù)指標

EVA高層管理人員-關(guān)鍵業(yè)績指標--平衡計分卡--經(jīng)濟增加值-19第十九頁，共三十八頁。確定目標制定措施制定個別計劃上司全過程參與指導(dǎo)部下完成步驟描述舉例通過與部下討論，將目標分解給部下確定目標完成的階段性標準指導(dǎo)部下制定完成目標的措施指導(dǎo)部下制定實施過程中的詳細計劃部門目標銷售收入1.5億元分解到A部下6月底前完成銷售收入1億元中部代理店開拓15家6月底完成產(chǎn)品說明書的修訂和發(fā)送調(diào)查候補代理店并進行重要性排序（2月底前）研究競爭對手的交易條件（3月底前）排名前20家候補代理店考查（3月底前）目標管理是：深入到措施、手段、個別計劃及結(jié)果的管理目標管理不是：“辦到”、“沒辦到”二選其一的管理示意關(guān)鍵業(yè)績指標通過關(guān)鍵驅(qū)動因素分析，來強化績效指標對戰(zhàn)略的支撐作用，并精簡考核指標-關(guān)鍵業(yè)績指標-20第二十頁，共三十八頁。指標層層分解、壓力逐級傳遞的指標分解方法，能夠確保目標分解縱向的一致性上司的業(yè)績有賴于下屬目標的有效實施示意-關(guān)鍵業(yè)績指標-21第二十一頁，共三十八頁。重要性可衡量性可控性重要性從公司角度看，該目標對于實現(xiàn)其對應(yīng)的公司目標的重要程度可衡量性從考核角度看，該目標實現(xiàn)與否，超過或低于目標的程度是否可以清晰、準確、定量的進行描述可控性從執(zhí)行角度來看，考核對象（相對其他部門）對實現(xiàn)這個目標負有主要的責(zé)任并且基本上可以通過自己的努力達到目標評分標準以5分制對各目標評分關(guān)鍵業(yè)績目標應(yīng)當(dāng)是重要性為5分、可衡量性和可控性均大于3分（含3分）的目標如果符合此標準的指標過多，將進一步討論確定指標篩選考慮的主要因素通過指標重要性、可控性、可衡量性分析，并制定相應(yīng)的指標權(quán)重來提高考核指標的有效性-關(guān)鍵業(yè)績指標-22第二十二頁，共三十八頁。遠景規(guī)劃戰(zhàn)略行動關(guān)鍵成功因素財務(wù)市場內(nèi)部流程關(guān)鍵績效指標學(xué)習(xí)及成長平衡計分卡完善了關(guān)鍵業(yè)績指標體系，強調(diào)內(nèi)部和外部、預(yù)警和結(jié)果指標的平衡制約發(fā)展目標評估客戶方面目標評估財務(wù)方面“要實現(xiàn)設(shè)想，我們應(yīng)向客戶展示什么？”目標評估學(xué)習(xí)與成長“要實現(xiàn)設(shè)想，如何保持創(chuàng)新、和提高能力?”“財務(wù)取得成功，應(yīng)向股東們展示什么？”目標評估運營流程“要股東和客戶滿意，哪些業(yè)務(wù)過程應(yīng)有所長?”理想和戰(zhàn)略結(jié)果指標預(yù)警指標外部指標內(nèi)部指標-平衡計分卡-23第二十三頁，共三十八頁。蔡CustomerEmployeesOperation財務(wù)CustomerEmployeesOperation財務(wù)CustomerEmployeesOperation財務(wù)CustomerEmployeesOperation財務(wù)客戶員工運營相關(guān)的指標需求匯報指導(dǎo)決策各管理層的相關(guān)指標

財務(wù)客戶Employees運營總經(jīng)理事業(yè)部銷售總監(jiān)區(qū)域小組平衡計分目標管理體系亦需要層層細分，每一層指標均由其下屬單位100%的支持。同一頻率的指標體系，才能產(chǎn)生巨大的“戰(zhàn)略共振”合力第一層–結(jié)果第二層–資源第三層–運營瀑布式-平衡計分卡-24第二十四頁，共三十八頁。平衡計分卡指標的平衡，同時也是建立在各類指標的內(nèi)在聯(lián)系上財務(wù)視角資本回報現(xiàn)金流新的銷售來源項目利潤最低價格增值合作伙伴一流客戶二流客戶客戶視角內(nèi)部視角學(xué)習(xí)與成長視角建立合作關(guān)系增加客戶價值運營優(yōu)勢收入分享計劃戰(zhàn)略客戶管理建議計劃反工安全項目績效戰(zhàn)略技能授權(quán)戰(zhàn)略科技-平衡計分卡-25第二十五頁，共三十八頁。戰(zhàn)略、營運

計劃和預(yù)算資源分配績效評估EVA激勵體系

EVA激勵體系承接了其他績效體系的特點，著重增加了資源分配和資本成本在考核中的作用，以便引導(dǎo)經(jīng)理人和員工的正確行為-經(jīng)濟增加值-26第二十六頁，共三十八頁。EVA體系以其財務(wù)管理上的優(yōu)勢，定量考核組織和個人的績效。通過各價值杠桿的敏感度分析，可以得出價值增值的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和驅(qū)動因素增加投資回報率經(jīng)濟增加值減少資金平均成本改善運營利潤增加資金流轉(zhuǎn)率增加收入減少成本固定資產(chǎn)提高價格勞動力原料燃料/能源采購其他增長銷量在建工程滾動庫存工廠廠房土地、建筑經(jīng)營資金交通工具機械裝備存貨應(yīng)付款應(yīng)收款5.45%$84.4m5.05%$78.2m1.85%$28.7m0.02%$0.4m0.001%$0.02m0.07%$1.1m1.81%$28.0mEVA改變實際值EVA改變百分比靈敏度分析部分高EVA影響部分EVA敏感度分析舉例27第二十七頁，共三十八頁。根據(jù)價值創(chuàng)造的內(nèi)在關(guān)系，從另一個角度推導(dǎo)出企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績指標經(jīng)濟增加值毛利資本加權(quán)資本平均成本收入率銷售成本銷售和管理費用運營資本固定資產(chǎn)EVA目標財務(wù)指標層面運營層面市場份額銷售面積/數(shù)量銷售增長率客戶滿意度定價策略營銷廣告和促銷設(shè)計成本原材料成本制造成本應(yīng)付款周轉(zhuǎn)天數(shù)應(yīng)收款周轉(zhuǎn)天數(shù)存貨周轉(zhuǎn)率已購置資產(chǎn)辦公和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備其他投資資本結(jié)構(gòu)銷售提成營銷和廣告費用員工薪資福利業(yè)務(wù)流程層面遠景和戰(zhàn)略規(guī)劃需求分析產(chǎn)品開發(fā)項目投資決策營銷和廣告管理客戶關(guān)系管理銷售流程管理產(chǎn)品化流程中央采購工程管理知識管理財務(wù)活動信息管理基礎(chǔ)設(shè)施的建立和完善財務(wù)活動信息管理營銷和廣告管理客戶關(guān)系管理銷售流程管理企業(yè)計劃和管理關(guān)鍵業(yè)績指標銷售收入/銷售率目標客戶到達率目標客戶購買數(shù)量/比例各類流程的投訴率流程處理量/數(shù)量成本各類資產(chǎn)數(shù)量各類資產(chǎn)利用率資本平均成本各類流程處理量各類流程處理成本資料來源：遠迅房地產(chǎn)行業(yè)內(nèi)部資料-經(jīng)濟增加值-28第二十八頁，共三十八頁。比較三個主要績效評估體系，在企業(yè)和市場發(fā)展的不同階段，應(yīng)分別采取不同的績效管理策略和方法KPI：操作控制/計劃導(dǎo)向/開拓擴展期，單一、統(tǒng)一的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)BSC：戰(zhàn)略控制/計劃與結(jié)果相結(jié)合/戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，一元向多元轉(zhuǎn)變的階段EVA：財務(wù)控制/結(jié)果導(dǎo)向/行業(yè)成熟期，多元業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，著重成本管理起步期增長期成熟期衰退期下一周期；再興初級組織，以個人能力為主導(dǎo)；組織以分散的職能有關(guān)權(quán)力分散，以事業(yè)部為主導(dǎo)整合資源，以矩陣為主導(dǎo)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，建立創(chuàng)新體制集團消除內(nèi)部危機集團領(lǐng)導(dǎo)集中權(quán)力、創(chuàng)造系統(tǒng)新秩序企業(yè)失去活力，需重組以創(chuàng)新市場與企業(yè)內(nèi)部發(fā)展的不同階段示意單一產(chǎn)品市場多元產(chǎn)品、市場國際化產(chǎn)品、市場

KPI

BSC

EVA

績效工具典型適應(yīng)階段29第二十九頁，共三十八頁。即使在同一個企業(yè)組織內(nèi)，也應(yīng)根據(jù)實際情況，采取不同層級相適應(yīng)的績效管理體系

BSC

EVA

KPI

績效工具典型適應(yīng)層級30第三十頁，共三十八頁。遠迅對人力資源管理體系的整體理解績效管理的作用與演變案例分析專業(yè)服務(wù)機構(gòu)的KPI體系房地產(chǎn)行業(yè)的BSC研究31第三十一頁，共三十八頁。專業(yè)服務(wù)機構(gòu)的特有成本結(jié)構(gòu)描繪出此行業(yè)的典型特點，同時也預(yù)示著行業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績指標（財務(wù)方面）營業(yè)額采購額收益或毛利直接成本分攤利潤間接成本營業(yè)利潤100%<40%--<60%35%-40%租金成本<10-12%后勤成本<10%專業(yè)服務(wù)公司的典型成本結(jié)構(gòu)資料來源：《智力產(chǎn)業(yè)，專業(yè)服務(wù)公司的成功之道》KPI分析32第三十二頁，共三十八頁。咨詢公司的三類不同結(jié)構(gòu)的組織形態(tài)產(chǎn)生不同的“杠桿”作用，愈是“金字塔”形狀，利潤率愈好。人員比率亦是專業(yè)服務(wù)機構(gòu)的關(guān)鍵業(yè)績指標“圓桶”型“蘋果核”型“金字塔”型合伙人經(jīng)理顧問合伙人與經(jīng)理（中級專業(yè)人員）和顧問（初級專業(yè)人員）規(guī)模相當(dāng)不能產(chǎn)生杠桿作用，利潤率最低合伙人與顧問規(guī)模大，經(jīng)理人數(shù)少杠桿作用有限，利潤率不高合伙人、經(jīng)理與顧問的規(guī)模依次擴大杠桿作用較好，利潤率較高組織結(jié)構(gòu)人員配比比率KPI分析33第三十三頁，共三十八頁。其它核心的關(guān)鍵績效指標，莫過于人天利用率和收費率人天利用率收費水平54321100%50%0等級水平（上升次序）高低利用率%一般最優(yōu)次優(yōu)費用的實現(xiàn)曲線最佳點利用率%每人天收費高低0100%資料來源：《智力產(chǎn)業(yè)，專業(yè)服務(wù)公司的成功之道》KPI分析34第三十四頁，共三十