控股公司管理制度之探索

控股公司初期管理制度之探究關(guān)鍵字：控股、管理.何為控股公司？控股公司是指通過持有某一公司肯定數(shù)量的股份，而對該公司進(jìn)行限制的公司。控股公司按控股方式，分為純粹控股公司和混合控股公司。純粹控股公司不干脆從事生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)，只是憑借持有其他公司的股份，進(jìn)行資本營運?；旌峡毓晒境ㄟ^控股進(jìn)行資本營運外，也從事一些生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)?？毓晒静坏珦碛凶庸驹谪斦系南拗茩?quán)，而且擁有經(jīng)營上的限制權(quán)，并對重要人員的任命和大政方針的確定有確定權(quán)，甚至干脆派人去經(jīng)營管理。也稱母子公司制。擁有其它公司的股份并能夠?qū)嶋H限制其營業(yè)活動的公司稱為母公司，有時也稱總公司;資產(chǎn)全部或部分地歸母公司擁有，但經(jīng)濟(jì)上和法律上都是相對母公司而獨立的公司稱為子公司。隨著控股權(quán)的延長還有孫公司。一家公司購買另一家公司達(dá)到控股權(quán)的股份的形式，就是控股。同時通過委派管理人員，業(yè)務(wù)往來等活動，使多個公司在經(jīng)濟(jì)上一體化。但母公司與子公司各自仍舊是獨立的法人，實行獨立核算，母公司并不擔(dān)當(dāng)子公司的債務(wù)和虧損它是適應(yīng)社會化大生產(chǎn)和市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展須要、實現(xiàn)全部權(quán)與經(jīng)營權(quán)相對分別、利于強(qiáng)化企業(yè)經(jīng)營管理職能的一種企業(yè)組織形式，控股公司的特點：(1)通過控股公司這種組織形式，可以把不同形式、種類的資本組合在一起，形成資本集聚，充分發(fā)揮社會資本的力氣.

(2)通過控股公司這種組織形式，可以把不同性質(zhì)的全部制經(jīng)濟(jì)，甚至完全對立、沖突的全部制經(jīng)濟(jì)組合在一起，形成“你中有我，我中有你”的混合全部制經(jīng)濟(jì)，共同推動生產(chǎn)力的發(fā)展進(jìn)步。

(3)通過控股公司這種組織形式，可以把分散的、不同層次、不同水平的生產(chǎn)力快速聯(lián)合成為集中的、高層次的、集約的社會生產(chǎn)力。才能真正構(gòu)造成跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨全部制、跨國經(jīng)營的大企業(yè)集團(tuán)。

(4)通過控股公司這種組織形式，可以為建立產(chǎn)權(quán)“歸屬清楚、權(quán)責(zé)明確、愛護(hù)嚴(yán)格、流轉(zhuǎn)順暢”的現(xiàn)代企業(yè)制度奠定良好基礎(chǔ)。使企業(yè)真正具有法人財產(chǎn)權(quán)，可以獨立運用和經(jīng)營全部者投資形成的資本。

(5)通過控股公司這種組織形式，可以形成新的監(jiān)督和激勵運作機(jī)制。企業(yè)依法自主經(jīng)營，自負(fù)盈虧，可以使投資者、經(jīng)營者和管理者發(fā)揮所長，實現(xiàn)動態(tài)最佳組合，以創(chuàng)建良好的業(yè)績。二.控股公司初期管理制度的現(xiàn)狀和管理方法的探究.1.財務(wù)管理不嚴(yán)密：企業(yè)管理職責(zé)不清.企業(yè)法人在管理工作中不夠規(guī)范：責(zé)、權(quán)不到位，如企業(yè)的某些投資支配、財務(wù)預(yù)算案方案和利潤安排方案等重大事項不經(jīng)過控股母公司批準(zhǔn)，即予以實施；也存在控股母公司過度干預(yù)企業(yè)日常決策、獨斷專行、輕率決策；監(jiān)事未列席董事會、不監(jiān)事；財務(wù)負(fù)責(zé)人未經(jīng)董事會聘任，而是總經(jīng)理干脆確定.觀念沒有徹底變更，忽視財務(wù)的中心作用.由于支配經(jīng)濟(jì)體制的影響，長期以來，人們對企業(yè)財務(wù)會計所形成的觀念是靜態(tài)的、被動執(zhí)行型的。財務(wù)管理被認(rèn)為是財務(wù)部門的事，財務(wù)部門的主要作用只是記賬、算賬、報表等事后反映，甚至是依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的意愿做賬、報表；財務(wù)管理只能是從屬于經(jīng)營管理，忽視財務(wù)管理的中心作用，結(jié)果造成財務(wù)管理與生產(chǎn)經(jīng)營管理嚴(yán)峻脫節(jié)，財務(wù)人員難以在企業(yè)管理中發(fā)揮主動的作用，導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)管理混亂，資金嚴(yán)峻流失、企業(yè)負(fù)債累累，甚至破產(chǎn).1.3會計核算混亂.企業(yè)隨意簡化手續(xù)，濫用會計科目，對財產(chǎn)物資和現(xiàn)金不定期盤點；對銀行存款金額、債權(quán)、債務(wù)不常常核對，造成賬簿記錄與實物、款項不符；帳外設(shè)賬，私設(shè)小金庫，會計結(jié)算實行體外循環(huán)；不顧利益好壞，盲目規(guī)定“保底紅線”、“保息分紅”；在稅前支付紅利，躲避所得稅。此外，大多數(shù)企業(yè)技術(shù)手段落后，沒有真正實行會計電算化.財務(wù)報告不精確.企業(yè)把會計報表作為粉飾財務(wù)狀況和經(jīng)營成果的工具，匡算估計、主觀臆造，對內(nèi)對外采納不同的口徑、計算方法等，有的甚至編造多套和不相同的會計報表，向不同的部門報送、虛報浮夸和瞞報截留并存。公司年度會計報表不按規(guī)定送交各股東，在年度財務(wù)例會上不具體介紹公司財務(wù)狀況，敷衍了事.監(jiān)督機(jī)制不健全.企業(yè)財務(wù)管理制度不健全，部分會計人員對原始憑證審核不嚴(yán)、對財務(wù)收支監(jiān)督不力，甚至實行虛開發(fā)票、開假發(fā)票等方法，處理違規(guī)活動中的資金收支狀況.1.6政府政策扶持基金無法落實.由于是控股企業(yè)，部分企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)合是產(chǎn)業(yè)鏈上前后段的結(jié)合，雖然結(jié)合后都符合政府基金扶持的條件，但在政府并不了解結(jié)合后的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的狀況下，沒有專人向當(dāng)?shù)卣f明企業(yè)的實際狀況、以及給當(dāng)?shù)卣鶐淼膶嶋H經(jīng)濟(jì)效益，導(dǎo)致基金無法落實，企業(yè)在財務(wù)上蒙受損失.控股企業(yè)在控股初期所出現(xiàn)的財務(wù)管理不嚴(yán)密的現(xiàn)狀，加強(qiáng)企業(yè)的財務(wù)管理已經(jīng)成為須要邁過的第一道門檻，否則，控股后的運行或下一步的合作將舉步維艱，甚至面臨解體的風(fēng)險.具體運作如下：a.起先控股時就規(guī)范會計基礎(chǔ)，健全財務(wù)管理職能.依據(jù)會計基礎(chǔ)規(guī)范要求，建立會計賬冊，辦理睬計手續(xù)，進(jìn)行會計核算；要加強(qiáng)原始憑證審核和財務(wù)收支監(jiān)督，嚴(yán)格按規(guī)定填制記賬憑證和等級會計賬簿；定期對會計賬簿的有關(guān)數(shù)據(jù)與庫存實物、貨幣資金、有價證券、來往帳款等進(jìn)行核對，做到賬證、賬賬、賬實相符；依據(jù)登記完整、核對無誤的會計賬簿記錄和其他有關(guān)資料編制會計報表，保證財務(wù)會計報告的真實性、合法性和完整性；嚴(yán)格依據(jù)國家規(guī)定向外報送會計報告，依據(jù)章程規(guī)定將年度財務(wù)會計報告送交董事會，并在董事會會上照實披露企業(yè)財務(wù)狀況和重要理財事項b.建立科學(xué)、規(guī)范的財務(wù)預(yù)算方案.董事會在制定財務(wù)管理目標(biāo)時，應(yīng)把財務(wù)管理的目標(biāo)建立在財寶最大化的基礎(chǔ)上。股東創(chuàng)辦企業(yè)的目的是擴(kuò)大財寶，他們是企業(yè)的全部者，企業(yè)價值最大化也就是股東財寶最大化。為實現(xiàn)這個目標(biāo)就要求在一個財務(wù)年度初把年度財務(wù)指標(biāo)制定下來，并把它按管理層的分工，分口把關(guān)、層層分解，做到每一個財務(wù)指標(biāo)都有人負(fù)責(zé)，并與個人利益切實掛鉤。因此，建立科學(xué)、規(guī)范的財務(wù)指標(biāo)的預(yù)料就顯得非常必要和重要?，F(xiàn)金流量要連接并按良性循環(huán)運行，要以市場需求為基礎(chǔ)建立實事求是的財務(wù)預(yù)料，依據(jù)財務(wù)預(yù)料指標(biāo)建立一套完成預(yù)料的措施，方法。只有這樣，才能保證公司的經(jīng)濟(jì)運行的穩(wěn)定性、牢靠性，否則，就會在年度運行中不斷地調(diào)整預(yù)料，最終導(dǎo)致年終運行結(jié)果和年初預(yù)料的目標(biāo)大相徑庭了。這種預(yù)料模型可以以管理睬計中的影響因素：單價、銷量、變動成本、固定成本為切入點.c.最大限度地利用資金，提高資金的運用效果.資金管理是財務(wù)管理的重要組成部分，股份公司可依據(jù)市場需求和生產(chǎn)經(jīng)營實際須要，敏捷地運用、調(diào)動資金。為了防止影響正常的資金周轉(zhuǎn)、既要統(tǒng)一規(guī)劃，合理支配長期須要，又要敏捷調(diào)度，不使?fàn)I運資金長期積壓造成奢侈。要求控股公司在資金管理上做到量入為出、綜合平衡、保證重點、兼顧一般，在公司內(nèi)部要統(tǒng)一信貸，負(fù)責(zé)資金的籌集、融通和協(xié)調(diào)，并把資金分為四個部分，即：經(jīng)營性資金、短期投資性資金、應(yīng)急性資金、資本性資金?？毓晒臼紫纫ＷC應(yīng)急性資金的份額，特殊是在經(jīng)濟(jì)大環(huán)境不好的時候，這部分資金的份額要加大，其份額限制在必保費用上。短期投資性資金主要用于短期投資，這一部分資金只有公司經(jīng)營環(huán)境好，且現(xiàn)金流量始終處于良性循環(huán)的前提下，才可以較小份額運行，而且要慎之又慎，因為這部分資金的運行回報較高，但風(fēng)險較大。經(jīng)營性資金與企業(yè)的規(guī)模相一樣，這部分資金相對有較大的彈性空間，應(yīng)視企業(yè)的商業(yè)信譽程度而定，主要體現(xiàn)在應(yīng)收與應(yīng)付的多少而定。資本性資金運用是在考慮到技術(shù)上的先進(jìn)性和經(jīng)濟(jì)上的合理性對技術(shù)改造上的投入及進(jìn)行對外收購、兼并企業(yè)的行為。因此，在保證公司的正常生產(chǎn)經(jīng)營活動前提下加大技術(shù)改造力度和提高設(shè)備的先進(jìn)程度，可使公司資產(chǎn)保值、增值。提高每股凈資產(chǎn)的含金量，這也是每個股東所期望的。d.進(jìn)行投資、籌資決策時應(yīng)注意資金成本的核算.股份制企業(yè)可多種渠道的籌措資金，主要表現(xiàn)在舉債、發(fā)行股票。這就要充分運用“籌資無差別點”來考慮公司在任何狀況下應(yīng)增加負(fù)債或者增加股票發(fā)行。股份公司在干脆融資上切忌殺雞取卵，而要從長計議，保證企業(yè)的利潤起點高增長，不斷提高公司的盈利實力和干脆融資實力。現(xiàn)在化企業(yè)制度的建立是一項艱苦而困難的系統(tǒng)工程，與之相配套的是建立一整套管理制度以促進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)制度的逐步發(fā)展和完善。我國的股份制企業(yè)的推廣和發(fā)展，是隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和完善及現(xiàn)代化企業(yè)制度的推廣而不斷向前發(fā)展的。除了技術(shù)進(jìn)步的推動力外，建立健全財務(wù)管理制度，完善整套嚴(yán)格、緊密、科學(xué)、好用的財務(wù)管理制度尤為重要2.人事管理存在較大差異.2.1人力資源構(gòu)成存在差異.控股公司（母公司）的運行模式和原公司（子公司）的運行模式存在較大差異，在行政人員的配置和實力要求上存在較大差異，導(dǎo)致子公司的人力結(jié)構(gòu)造成較大沖擊，且雙方都希望依據(jù)自己的運行模式配置人力，確保企業(yè)運行能夠依據(jù)自己的方式進(jìn)行營運，出現(xiàn)人員臃腫的狀況，導(dǎo)致人力成本的增加.2.2人員素養(yǎng)存在較大差異.控股前的母公司和子公司在獨立經(jīng)營過程中的管理理念、人員教化培訓(xùn)、經(jīng)營模式、企業(yè)文化等的差異，導(dǎo)致控股后、重新組合的管理團(tuán)隊無論是管理閱歷還是管理方式上都存在較大差異，短期內(nèi)呈現(xiàn)出“多頭馬車”現(xiàn)象，造成產(chǎn)能嚴(yán)峻下降、質(zhì)量出現(xiàn)異樣等狀況發(fā)生，也導(dǎo)致部分管理人員因此出現(xiàn)流失的現(xiàn)象發(fā)生；員工因不適應(yīng)新的管理模式或新的生活環(huán)境出現(xiàn)流失（指溝通至新的工作環(huán)境的人員）現(xiàn)象.2.3人員勞動合同須要重新簽訂.控股的母公司和子公司假如所處的地域相同，就不存在因地域差異帶來的員工勞動合同問題；假如處于不同地域，控股后的母公司和子公司因人員調(diào)動或溝通，導(dǎo)致不同地域的在職人員須要重新簽訂勞動合同的現(xiàn)象，勞動合同的實質(zhì)內(nèi)容會相應(yīng)的發(fā)生變更，給人員的穩(wěn)定性造成肯定的影響。2.4控股母公司和子公司在前期獨立經(jīng)營過程中的經(jīng)營模式、薪資結(jié)構(gòu)、地域消費標(biāo)準(zhǔn)、入職起點要求等等都不一樣，組建成立的控股公司的管理團(tuán)隊重組后，存在同級不同薪、同工不同酬，甚至部屬的薪資福利比上司還高的狀況……導(dǎo)致公司的管理趨于“混亂”，甚至出現(xiàn)人員流失.2.5企業(yè)文化和培訓(xùn)的不同，的確存在母公司和子公司的人員素養(yǎng)和實力的差異現(xiàn)象，甚至母公司或子公司的一方，長期注意人員的培育，致使重組后的基層管理隊伍中，經(jīng)過長期培訓(xùn)的人員在組織結(jié)構(gòu)上盡管處于下屬的位置，事實上的管理素養(yǎng)和實力已經(jīng)超越他（她）的上司，導(dǎo)致薪資與工作實力不匹配的現(xiàn)象.2.6控股公司和子公司在績效考核上存在差異（考核幅度、考核指標(biāo)、統(tǒng)計方式等等），一旦管理團(tuán)隊重組后，施行新的考核方式時，部分管理人員存在“水土不服”現(xiàn)象，甚至擔(dān)憂福利受到損害，出現(xiàn)肯定程度的“抗拒”心理.人力資源是企業(yè)經(jīng)營活動的第一資源，現(xiàn)代企業(yè)管理大師彼得.德魯克說過“企業(yè)只有一項真正的資源，就是人”.人力資源的素養(yǎng)關(guān)系企業(yè)成長的高度，甚至確定企業(yè)的生存，人力資源管理是企業(yè)核心競爭力的重要要素.企業(yè)控股后，雖然解決了企業(yè)發(fā)展的資金問題、經(jīng)營規(guī)模、樹立了市場地位等等，但混合控股企業(yè)初期的人力資源管理卻實實在在的受到?jīng)_擊和遇到挑戰(zhàn)，如何快速、合理的整合、提升新的團(tuán)隊的實力是刻不容反的事情.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)須要重新建立.混合控股企業(yè)運行的初期，由于經(jīng)營管理層、部門或功能單位的變更，導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的變更比較大，出現(xiàn)職能職責(zé)模糊的狀況，須要快速建立一條通暢的指揮通道，避開出現(xiàn)“多頭馬車”的管理模式：1）.經(jīng)營層經(jīng)過探討確定組織結(jié)構(gòu)的形式.2）人力資源部依據(jù)經(jīng)營層確定的組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略需求，制定完整的組織結(jié)構(gòu)并經(jīng)經(jīng)營層審核后予以公示，明確各級管理之間的權(quán)責(zé)關(guān)系、確定職位配置的數(shù)量.3）經(jīng)理（含）以下崗位采納“競聘上崗”的形式執(zhí)行，報名參與崗位競聘的人員，提報自己的個人履歷，經(jīng)過“評審委員會”（公司領(lǐng)導(dǎo)層組成）審核完成“準(zhǔn)入資格”后，統(tǒng)一參與書面、面試、演講的考核，最終由“評審委員會”依據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行錄用，經(jīng)過總經(jīng)理核準(zhǔn)后予以公示，確?？毓沙跗谏蠉彽墓芾黻犖樗仞B(yǎng)能夠滿意公司正常運行的需求，自然淘汰那些管理干部中實力不符合要求的人員。b.重新制定“部門職責(zé)說明書”、“部門主要指標(biāo)考核指標(biāo)”、“崗位職務(wù)說明書”.明確各部門、科室、各崗位的責(zé)任和工作目標(biāo)，讓各級組織快速進(jìn)入工作狀態(tài).一基本資料部門名稱：所轄屬員：直屬管理：制定日期：二組織工作職責(zé)：編號工作內(nèi)容及職責(zé)權(quán)限備注三.組織KPI（目標(biāo)支配）指標(biāo)名稱定義計算公式（%）管理頻度目標(biāo)值核準(zhǔn)：審核：制定：崗位職責(zé)說明書文件名人力資源部職務(wù)說明書版本/版次A/1編號一、基本資料1、職務(wù)名稱：2、干脆上級：3、所屬部門：4、工作性質(zhì)：5、職務(wù)代理人：6、轄員人數(shù)：二、工作內(nèi)容1、職務(wù)說明（逐項說明工作任務(wù)、職責(zé)、權(quán)限）編號工作內(nèi)容及職責(zé)權(quán)限備注主要負(fù)責(zé)：2、工作關(guān)系：所施監(jiān)督所受監(jiān)督職位關(guān)系可干脆升遷的職位可相互轉(zhuǎn)換的職位可升遷至此的職位文件名人力資源部職務(wù)說明書版本/版次A/1編號三、任職資格所需學(xué)歷及專業(yè)最低學(xué)歷專業(yè)其他說明所需技能、閱歷、學(xué)問等基本素養(yǎng)個性特征體能要求：四、考核標(biāo)準(zhǔn)五、備注核準(zhǔn)：審核：制定：c.透過培訓(xùn)提升管理團(tuán)隊的工作實力和素養(yǎng).制定或修改年度教化訓(xùn)練支配：混合控股后的公司，由于重組了管理團(tuán)隊，全部管理人員都通過競聘的方式上崗，企業(yè)的運行融合了不同的管理模式，此期間必需通過不斷的教化訓(xùn)練來消化彼此的理念，逐步達(dá)成企業(yè)文化的一樣性，人力資源部依據(jù)具體的狀況和各部門的需求、協(xié)作公司的戰(zhàn)略需求，制定或修改年度教化訓(xùn)練支配.調(diào)查探討發(fā)覺，在自然狀態(tài)下，員工只能發(fā)揮20%～30%的實力，假如充分調(diào)動員工的主動性，其潛力可發(fā)揮到80%～