倉庫主管體會

倉庫主管體會開篇前言

時光飛逝，轉(zhuǎn)眼間我在制造型企業(yè)的倉庫管理崗位上已度過了11個春秋。11年里走過了無數(shù)的坎坷，在管理上也走過了很多的彎路。做為一名倉庫主管，現(xiàn)將我對制造業(yè)倉庫管理的心得體會及認(rèn)識進(jìn)行一次總結(jié)，以勵志和沉淀自己。

備注1：純手打，會有錯別字還請大家諒解！

備注2：因是個人在崗位上的心得體會，部分觀點存在片面和局限性，還請各位大神勿噴！

第一章倉儲帳務(wù)管理是倉庫管理的基礎(chǔ)與核心

第一條帳務(wù)管理是基礎(chǔ)與核心的認(rèn)知

之所以將帳務(wù)管理放在第一章去敘述，主要是想摒棄現(xiàn)期很多物流管理者把5S做為倉儲管理的基礎(chǔ)與核心位置的錯誤觀念。這種錯誤的概念源自于大野耐一先生的一本著作《精益生產(chǎn)手冊》，對豐田生產(chǎn)模式的理解。豐田生產(chǎn)模式將精益生產(chǎn)分類為八個體系，單元化生產(chǎn)、全員參與的質(zhì)量管理活動（TQM）、持續(xù)改善、看板拉動、設(shè)備自主保全（TPM）、均衡化生產(chǎn)以及快速切換。這八個體系就像一幢房子的支柱，是建立在5S基礎(chǔ)之上的。因此，很多管理者順理成也拿不出實物送去生產(chǎn)線，這樣公司的生產(chǎn)線就開開停停，非常被動。我們也在倉庫中盲目的去找零件，隔三差五的去組織盤點。時間一長，員工和倉庫的管理層都處在疲憊的工作狀態(tài)中。不久后，我們便對自己的帳面開始產(chǎn)生了懷疑，并且做了一次推算驗證，使用生產(chǎn)下線的成品PBOM數(shù)據(jù)反沖上線出庫數(shù)據(jù)進(jìn)行測算。通過對AB類零件的反沖結(jié)果與倉庫盤虧結(jié)果進(jìn)行比對，我們驚訝的發(fā)現(xiàn)倉庫所虧損的物料其實早就被生產(chǎn)消耗掉了，可出庫的帳務(wù)卻沒有任何數(shù)據(jù)顯示。因此，我們得出了一個結(jié)論：“帳隨單變，卡隨物走。庫存準(zhǔn)確率低迷的倉庫，往往不是實物有問題，更多的可能是帳有問題?！爸螏っ鏀?shù)據(jù)產(chǎn)生變化的是運作單據(jù)，也就是說我們的單據(jù)控制管理存在很大的漏洞。在盤點過程中，一個零部件的庫存是否準(zhǔn)確，我們采用的是將實物數(shù)量與帳面數(shù)量去比對。試想一下，如果帳面本身就是錯誤的，那么倉庫所存儲的實物數(shù)量無論是多少，得出來的值也都將是錯誤和不準(zhǔn)確的。

第三條如何實施單據(jù)的閉環(huán)和跟蹤

要想得出一個準(zhǔn)確的帳面，必須對倉庫流轉(zhuǎn)的所有單據(jù)憑證進(jìn)行梳理、監(jiān)控，推行帳務(wù)管理的日清月結(jié)制度。一個合格的倉庫主管人員，就應(yīng)該能清楚的回答出倉庫的所有的業(yè)務(wù)類型，每種作業(yè)類型所對應(yīng)的單據(jù)憑證；每種單據(jù)憑證所對應(yīng)的監(jiān)控人員；每個監(jiān)控人員（或單據(jù)憑證）所采取的閉環(huán)措施。在2013年，公司委托我去另一家兄弟企業(yè)掛職倉庫項目經(jīng)理。掛職的第一天公司老總就安排了一項非常棘手的難題，以驗證我的個人能力。一次生產(chǎn)缺件停線后，采購部反映所缺的零件在上個月末盤點的結(jié)存數(shù)量，夠公司用一年的了。倉庫人員卻說該零件早就消耗完了，沒有庫存。于是生產(chǎn)管理部的經(jīng)理協(xié)同財務(wù)部經(jīng)理親自下倉庫，對倉庫存儲的零件隨機抽取了三種，與公司SAP系統(tǒng)結(jié)存進(jìn)行了核對，結(jié)果每個零件都對不上。于是老總就將郵件轉(zhuǎn)發(fā)倉庫主管，指名讓我處理。一不能讓領(lǐng)導(dǎo)失了面子，二又不能完全否認(rèn)倉庫現(xiàn)在的實際問題，左思右想，通過大帳去檢驗（即采購訂單為入，生產(chǎn)下線為出），繞過倉庫與車間在出庫交接上的問題，而產(chǎn)生的SAP庫存差異。并同時指出，現(xiàn)期倉庫管理過程中單物流一致性存在的問題和后期的改善措施。就這樣，雙方都滿意了。在接下來的三個月里，通過對每個作業(yè)流程所對應(yīng)的單據(jù)憑證進(jìn)行梳理，將36種倉庫單據(jù)合并和壓縮成了15種，對每種單據(jù)的監(jiān)控方式進(jìn)行了明確的定義，庫存準(zhǔn)確率從32.65%一躍提升到了57.88%。其實所有單據(jù)監(jiān)控，無非以下兩種方式：

1、系統(tǒng)自動產(chǎn)生的單據(jù)，在系統(tǒng)中能夠準(zhǔn)確的查詢出該單據(jù)憑證的狀態(tài)。主要區(qū)分為：是否組單、是否打印、是否過帳分配、訂單是否完成關(guān)閉等四種類型。

2、人工填寫的標(biāo)準(zhǔn)單據(jù)，在運作前必須得到庫控人員的編號管理，即所謂的流水號。對單據(jù)的下發(fā)、流轉(zhuǎn)、回收時間與對應(yīng)人員進(jìn)行登記監(jiān)督。

帳務(wù)處理過程中日清月結(jié)的管理就是通過上述兩種監(jiān)控方式，每天監(jiān)控倉儲運作的單據(jù)憑證。當(dāng)天產(chǎn)生并下發(fā)了多少張？當(dāng)天回收繳還了多少張？還乘余多少張未完成作業(yè)？對已繳還的單據(jù)當(dāng)天完成過帳任務(wù)，對未返還的單據(jù)進(jìn)行分析，是否是處在合理的運作周期內(nèi)。

第四條月度扎帳與單據(jù)憑證的歸檔索引管理

倉儲所有出庫、入庫及調(diào)撥業(yè)務(wù)的發(fā)生，必須是建立在單據(jù)憑證基礎(chǔ)之上的。也有人說單據(jù)憑證其實就是我們倉庫的作業(yè)指令，同時單據(jù)憑證也是系統(tǒng)帳務(wù)操作的依據(jù)。因此，很多企業(yè)在倉庫管理過程中，推行了倉庫的管理手則：“手續(xù)不全，不辦；數(shù)量不清，不收不發(fā)?！备鞴境鋈雮}的原始憑證保存期限也各不相同，大多在5~6年（根據(jù)成品銷售周期及帳務(wù)結(jié)算追溯周期來確定）。每個月末倉庫需對已經(jīng)完成運作并過帳的單據(jù)憑證實施整理，按照單據(jù)的類別，聯(lián)頁、日期及單據(jù)編號的大小順序進(jìn)行存檔。存檔前需要對單據(jù)的過帳標(biāo)記進(jìn)行核查，清點月度總單據(jù)數(shù)量與系統(tǒng)記錄數(shù)量進(jìn)行復(fù)核，防止單據(jù)帳務(wù)操作的遺漏、少做。

單據(jù)的裝訂形式主要分為兩種，集中式適合月度單據(jù)憑證總量較小的單據(jù)裝訂，分冊式適用于月度總量較大的單據(jù)裝訂。單據(jù)的封面還應(yīng)包括立檔單位，單據(jù)所使用的年度、月份及單據(jù)的訖止編號。分冊式裝訂的單據(jù)必須在封面處注明“本月共*冊，本冊為第*冊”的字樣。裝訂完成后，需單據(jù)憑證的裝訂人、復(fù)核人及倉庫主管在單據(jù)的封面處進(jìn)行簽字，由倉庫主管注明單據(jù)的保管年限。適用時，進(jìn)行索引和追溯管理。

第二章倉儲管理過程中的“倉儲三定”原則

第一條倉儲三定原則中的定置管理

倉庫的定置定位管理其實是容合了5S中前面兩個S的概念，即：首先必須區(qū)分倉庫中需要和不需要的物品，對需要的物品進(jìn)行劃區(qū)定點、定人管理，對倉庫中不需要的物品及時的清理出去。進(jìn)行定置的目的，是為了找到物品。加上物流本身管理的標(biāo)準(zhǔn)，可以理解為：在最短的時間內(nèi)找到所需要的物品并實施下一步操作。因此，一個倉庫的定置原則不僅體了一個倉庫主管的管理思維，更體現(xiàn)出了公司在倉儲規(guī)劃上的能力和實操性。根據(jù)倉庫自身業(yè)務(wù)的特點，可以把倉庫的定置管理區(qū)分成以下幾類：

可以說，每種定置類型都其特定的優(yōu)勢和弊端。企業(yè)主要依據(jù)自身的生產(chǎn)環(huán)境和現(xiàn)場的作業(yè)困難點，選取不同的定置方式。利用單項定置類型的優(yōu)勢，來擬補短期內(nèi)無法改善的缺陷。

第二條倉儲三定原則中的定容管理

很多人將定容理解為定置里面的目視化管理（紅色：表示禁止、停止和危險。黃色：表示注意和警告。藍(lán)色：表示指令和必須尊守的規(guī)定。綠色：表示通行和安全），將之片面的理解為倉庫的容貌，其實這是錯誤的。定容是指使用什么樣的容具存儲，也就是指包裝管理。包裝管理在現(xiàn)代倉儲物流中，從各企業(yè)對它的投資成本，已經(jīng)可以清晰的看出，越來越被人們重視和認(rèn)可。產(chǎn)品包裝的作用體現(xiàn)在以下幾個方面：

1、產(chǎn)品在加工制造和流通過程中，可能受到各種外界因素的影響，引起商品的破損、污染和變質(zhì)，使產(chǎn)品降低或失去使用的價值，所有包裝最基本的功能便是質(zhì)量防護作用。

2、便于流通周轉(zhuǎn)的功能，將產(chǎn)品按照一定數(shù)量、形狀及規(guī)定進(jìn)行統(tǒng)一的包裝后，有利于在倉儲物流過程中的裝卸、清點和運輸。對我們倉庫管理來說，它的隱形價值還能提升現(xiàn)場5S效果。

3、生產(chǎn)和銷售費用的節(jié)約，合理的包裝可以使零散的同種產(chǎn)品，以一定數(shù)量的形式進(jìn)行歸集，實施推垛后可以提高運輸裝載率，節(jié)約倉儲面積，多次回收循環(huán)使用，更能產(chǎn)生經(jīng)濟價值。

對于包裝能夠產(chǎn)生如此多的功能價值和經(jīng)濟效果，通過這幾年的倉儲管理，給我們帶來的最大的收益就是，包裝的設(shè)計必須考慮到在實際使用過程中的兼容性。不能走個性化的方式，一物一包裝。而是要結(jié)合企業(yè)自身的產(chǎn)品特性，開發(fā)出種類少適用品種范圍廣的通用型器具。這樣可以減少產(chǎn)品設(shè)計變更、零件切換帶來的包裝連帶損失，還可以容合包裝器具本身的設(shè)計缺陷，提高器具自身的使用周轉(zhuǎn)率。

第三條倉儲三定原則中的定量管理（庫存當(dāng)量的設(shè)計）

定量管理是指供應(yīng)鏈管理體系建設(shè)過程中的庫存當(dāng)量設(shè)計，在公司的日常管理活動中屬于一種較高的管理標(biāo)準(zhǔn)。因為它需要有穩(wěn)定的銷售成品，和巨大的庫存建設(shè)資金的維持。由于和精益生產(chǎn)模式存在一定的沖突（精益生產(chǎn)對庫存的認(rèn)識是：庫存本身就是一種浪費，企業(yè)應(yīng)當(dāng)是逐步消除庫存，最終達(dá)到零庫存為目標(biāo)）。受這一觀念的影響，很多企業(yè)開始慢慢根據(jù)自身的特點，逐步縮減庫存，庫存當(dāng)量的設(shè)計也逐漸消失在現(xiàn)代企業(yè)的管理活動中。但也有人認(rèn)為在倉庫建立一定的庫存當(dāng)量并不是完全錯誤的，反而是在控制和約束不合理的采購。因此，庫存當(dāng)量的設(shè)計公式或標(biāo)準(zhǔn)就顯的優(yōu)為重要。但沒有哪個企業(yè)的倉儲管理部門能夠自行設(shè)計倉庫的MIN/MAX值，因為庫存當(dāng)量的設(shè)計是包括三個部分：最小庫存值、最大庫存值和采購訂貨點。理想的庫存當(dāng)量與采購訂貨點的設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)計算公式為：

最小庫存值I=A*（a+b）*P+A*(1+a+b)*n

I即為最小庫存值，A代表每日消耗用量，a代表消耗波動值，b代表到貨不良率，P為單次到貨周期，n為路途可能延遲的時間。

最大庫存值M=I+Q

M即為最大庫存值，I代表最小庫存值，Q代表單次運輸?shù)呐繑?shù)量

采購訂貨點S=N+I

S即為采購訂貨點，N代表供應(yīng)商產(chǎn)品的制造周期，I仍代表最小庫存值。

第三章制造企業(yè)倉庫的作業(yè)模式與模型

第一條制造企業(yè)倉庫的入庫作業(yè)模式與模型

入庫作業(yè)環(huán)節(jié)主要涉及到兩個流程，一個是收貨流程，另一個是檢驗流程。而存在的兩種模式就是先收貨后報檢和先報檢后收貨，主要是依據(jù)是公司的商務(wù)能力，供應(yīng)商的質(zhì)量控制能力。對于大多數(shù)的供應(yīng)商來講，當(dāng)然希望客戶能第一時間將物料先收下，縮減交貨時間。而對于客戶，又希望收到的應(yīng)當(dāng)是符合公司質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的合格物料。所有的企業(yè)與供應(yīng)商幾呼都處在相互博弈中，但又相互依賴。其實每種模式都有它的適用性，比如：標(biāo)準(zhǔn)物資（入庫結(jié)算的物料）較適合先檢驗后收貨，寄售物資（消耗后結(jié)算的物料）反而適合先收貨后檢驗。因為所有的物料執(zhí)行先檢驗后收貨，對于公司來說是風(fēng)險與挑戰(zhàn)并存：

1、不是所有產(chǎn)品特性都能在短期內(nèi)被檢測出來，如耐老化、揮發(fā)性等；

2、入庫檢驗無法做到100%全檢的情況下，先行檢驗后收貨杜絕不了不良品的入庫行為；

3、檢驗后又發(fā)現(xiàn)的不良品容易與供應(yīng)商在質(zhì)量上產(chǎn)生糾紛，使人懷疑公司的入庫檢驗標(biāo)準(zhǔn)與能力，反而降低了供應(yīng)商對不良品的接受和承認(rèn)程度。

第二條制造企業(yè)倉庫的出庫作業(yè)模式與模型

相對于入庫作業(yè)模式，出庫作業(yè)模式與模型就顯的優(yōu)為復(fù)雜，含金量更高?？梢源笾碌膮^(qū)分為領(lǐng)料制、套料制（按訂單成套發(fā)料）、配送制三類。

領(lǐng)料制：適用于微小型企業(yè)，或單批量較少、作業(yè)相對簡單的倉庫模型操作。主要由車間根據(jù)訂單需求計劃制定出排產(chǎn)計劃。根據(jù)排產(chǎn)順序測算一天的生產(chǎn)原材料需求，由車間安排專人負(fù)責(zé)需求的測算，填寫《領(lǐng)料單》。經(jīng)車間相關(guān)負(fù)責(zé)人簽批后，來倉庫進(jìn)行領(lǐng)料。

套料制：在臺資及港資企業(yè)應(yīng)用較多，主要是由PMC（物控）根據(jù)銷售訂單、PBOM、單件成品技術(shù)定額進(jìn)行嚴(yán)格的需求測算（能否推行套料制管理，技術(shù)定額的準(zhǔn)確性是決定性的因素），單張銷售訂單在企業(yè)生產(chǎn)過程中所需的全部物料。倉庫依據(jù)物控測算的結(jié)果，把單張訂單所需的全部物料一次性下放給車間，這樣也就形成了一單一核算的要求。每張訂單完成后，企業(yè)的利潤、利率都一目了然，形成從不做虧本生意的精細(xì)化管理。

配送制：在汽車制造業(yè)中所形成的JIT高端物流模型，更加讓人覺的出神入化。它的要求可以用JIT去概括形成一句話：在必要的時間，將必要數(shù)量的必要零件，送達(dá)到必要的裝配工位。車間的管理思維集中于生產(chǎn)，而物流倉庫形成了服務(wù)的概念，服務(wù)于生產(chǎn)?，F(xiàn)期配送制企業(yè)倉庫所采取的主要配送方式有：手工看板、電子看板、內(nèi)排序、外排序、時區(qū)配送、SPS及KITTING等6種配送方式。

第三條制造業(yè)看板配送模式與原理

看板拉動在JIT準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式中具有典型的代表性，也有人將豐田準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式稱之為看板生產(chǎn)方式?？窗謇瓌游覀兛梢詫⒅斫鉃樯a(chǎn)任務(wù)的傳遞工具，一種后工序向前工序逆向傳遞的物料需求指令。在企業(yè)的實際生產(chǎn)過程中，一張看板就代表的一個滿箱的BOX（一個標(biāo)準(zhǔn)箱的物料）。看板拉動的核心在于看板環(huán)的設(shè)計，即一種零部件在車間線邊的最大存放箱數(shù)。它的設(shè)計主要根據(jù)BOM單車用量、生產(chǎn)節(jié)拍計算出每小時生產(chǎn)裝配需求，結(jié)合標(biāo)準(zhǔn)包裝單元數(shù)量計算出單箱零件在線邊的消耗時間，跟據(jù)物流循環(huán)單趟配送時間去衡量看板環(huán)的數(shù)量。但在精細(xì)化物流管理中，每張看板還必須明確的設(shè)計出在倉庫的原始存放貨位、線邊補料貨位、收卡、投卡及停頓時間、空箱回收、配送行駛短徑等。通過測算，能夠明確的顯示出車間線邊每日庫存最高值與最低值，以及高底值的波動在單班次內(nèi)產(chǎn)生的時間段?？窗謇瓌釉谶\用初期，是采用紙質(zhì)塑封循環(huán)使用，也被人們稱作手工看板。在電子信息時代的今天，多數(shù)企業(yè)已將看板的設(shè)計形成系統(tǒng)化操作。因此從模式上看板拉動可以區(qū)分為E（電子）看板和手工看板兩種，原理大致相同只是介質(zhì)不同而已。

第四條排序配送模式的原理與應(yīng)用

排序配送主要分為內(nèi)排和外排兩種，內(nèi)排是指廠內(nèi)物流中心（倉庫）根據(jù)某一時間段的某個零部件，具體生產(chǎn)排產(chǎn)的需求順序，按照裝配的具體次序在上線器具上進(jìn)行排列上線。因此內(nèi)排序主要應(yīng)用在品種相同而規(guī)格較多的零件上，以解決最小單包上線后線邊產(chǎn)地空間不足的問題。具體的羅輯為，以排序料架為單元數(shù)量的組織單位，每個單元數(shù)量做為組單、配送的累積時間，當(dāng)達(dá)到一個料架需求數(shù)量時，進(jìn)行組單、配送。外排就是將廠內(nèi)排序范圍延長至供應(yīng)商處，當(dāng)車間單個品種需求累積滿一個料架時，要求供應(yīng)商向客戶進(jìn)行按生產(chǎn)順序擺放料架的補貨形式。

第五條SPS配送模式的原理與應(yīng)用

SPS配送其實也是排序配送的一種，但更為復(fù)雜、要求精準(zhǔn)度也更高，常被應(yīng)用于汽車制造行業(yè)。如果說內(nèi)排是以單個品項的零部件為對象，而SPS則是以單個成品的全部需求為對象，范圍更廣。所有排序配送都離不開料架的設(shè)計，SPS的料架設(shè)計則更考究。需要將單個成品所包含全部零配件的形狀、體積、裝配工藝的先后順序容入其中，更難的是這種料架需要隨著生產(chǎn)流水線的運行而自動行駛，從而減少車間裝配人員在線邊料架來回走動取件的時間。由于對每個成品都需執(zhí)行重復(fù)性的定量揀配任務(wù)操作，在勞動強度上增加了物流人員的作業(yè)頻次和時間。為了解決這一問題，實施SPS配送模型的倉庫，往往單獨設(shè)計了其揀貨任務(wù)區(qū)（U型布局），以縮短倉庫人員揀配時的走動距離。在配送方式上，為了能夠增加物流的響應(yīng)時間及單趟物流循環(huán)的配載率，很多企業(yè)采用了子母臺車的方式進(jìn)行配送和運輸。

第六條KITTING配送模式的原理與應(yīng)用

KITTING配送模式可以簡單的理解為將車間某幾個連續(xù)的裝配工位，在某一時間段內(nèi)的要料需求，組合在一起實施打包配送的方式。Kit原意為工具包，采用kit這種理念，將物料配成‘工具包’就是根據(jù)生產(chǎn)線物料的需求打包配送，目的是使車間生產(chǎn)線物料齊全，利于識別和使用，降低供應(yīng)鏈成本，同時達(dá)到柔性化生產(chǎn)線經(jīng)常裝錯物料的防呆錯效果。因此，KIT拉動模式被廣范的應(yīng)用于由車間需提前分裝的小總成零件或其它子件上。

第四章倉儲布局規(guī)劃設(shè)計

第一條設(shè)計前瞻思路與原理

倉儲布局的規(guī)劃設(shè)計與所有技術(shù)開發(fā)設(shè)計過程一樣，主要分為：設(shè)計準(zhǔn)備階段（設(shè)計輸入）、設(shè)計討論階段（設(shè)計評審）、設(shè)計方案的實施價段（設(shè)計變更）、設(shè)計的驗證、驗收階段（設(shè)計輸出）。

但由于企業(yè)倉儲物流作業(yè)功能的特殊性，物流的規(guī)劃設(shè)計往往采取到推式的邏輯。即：配送出庫銜接車間生產(chǎn)工藝，倉儲定置銜接配送路徑，接收作業(yè)銜接倉儲定置。只有在此基礎(chǔ)下設(shè)計我們的倉儲作業(yè)布局，才能夠達(dá)到效率優(yōu)先的經(jīng)濟結(jié)果。在設(shè)計準(zhǔn)備階段，先進(jìn)行基礎(chǔ)資料的搜集、匯總并訂定整體的策略目標(biāo)。然后則進(jìn)入系統(tǒng)的規(guī)劃設(shè)計階段，包括：基礎(chǔ)規(guī)劃資料的分析及規(guī)劃條件的設(shè)定、作業(yè)程序與信息系統(tǒng)架構(gòu)的整理、物流設(shè)備規(guī)劃與選用、外圍設(shè)施條件的設(shè)定與分析，最后進(jìn)入?yún)^(qū)域布置規(guī)劃的程序。

第二條基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集和分析

基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集是倉庫規(guī)劃設(shè)計的先天條件，只有通過對倉庫前期運行的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，才能了解我們的倉庫適合什么的存儲方式（固定式庫位還是活動式庫位），存儲類型（托盤、貨架等）。

由于規(guī)劃設(shè)計的需求，PFEP（為每項部品零件做計劃）開始出現(xiàn)在物流人的視野中。PFEP包含企業(yè)的所有成品BOM、生產(chǎn)工藝信息、零件本身的制造商、運輸方式、凈重、毛重、體積、包裝數(shù)據(jù)、廠內(nèi)拉動模式等。光有PFEP數(shù)據(jù)還不夠，要想讓我們的規(guī)劃設(shè)計能夠有效的落地生根，還必須對我們企業(yè)倉庫的年度吞吐量、月度出入及存貨數(shù)據(jù)開展分析。從而得出一個較全面的倉庫運行現(xiàn)狀，根據(jù)現(xiàn)狀尋求規(guī)劃設(shè)計的調(diào)整與改善。

第三條倉庫功能區(qū)域規(guī)劃

功能區(qū)域規(guī)劃是通過基數(shù)據(jù)收集分析的結(jié)果，結(jié)合倉庫現(xiàn)期已經(jīng)產(chǎn)生的作業(yè)流程，規(guī)劃出必要功能區(qū)域，與倉儲作業(yè)流程的先后順序是一氣合成。主要分為順向物流（指倉庫的接收-上架-存儲-揀貨-配送，由接收轉(zhuǎn)向生產(chǎn)的物流方向），和逆向物流（指車間的退料-壞料接收-存儲-供應(yīng)商退貨，還有器具包裝的回收等）。如：零件的接收流程，通常會分為卸貨、報檢、入庫上架三個子流程。倉庫功能區(qū)域就必須要有卸貨區(qū)、報檢區(qū)、上架周專區(qū)，每個區(qū)域的布局位置和流程的先后順序逐一進(jìn)行關(guān)聯(lián)，以實現(xiàn)物料流通距離短，物流響應(yīng)時間快的規(guī)劃結(jié)果。功能區(qū)域?qū)嶋H上還包括物流作業(yè)區(qū)及外圍輔助活動區(qū)域等，也是具有流程性的前后關(guān)系；而外圍輔助活動區(qū)如叉車停車位、班組園地，則與各功能區(qū)域在作業(yè)上有關(guān)聯(lián)性的關(guān)系。

第四條倉儲布局規(guī)劃設(shè)計輸出

通過前三步規(guī)劃設(shè)計過程，我們能夠在腦海中產(chǎn)生一個粗略的倉庫作業(yè)模型與區(qū)域布局。但要具備可實施條件，還必須仔細(xì)的研究出具體的實施方案來。方案主要包括：庫區(qū)調(diào)整小組架構(gòu)，小組崗位職責(zé)，調(diào)整作業(yè)流程，存儲定置單元化參數(shù)設(shè)定（定置線、顏色化、目視化管理標(biāo)準(zhǔn)），倉儲定置區(qū)域LOYYAY圖，異常處理監(jiān)控，倉儲系統(tǒng)操作設(shè)計變更，作業(yè)流程修訂，出入庫流的流向規(guī)劃，各DOKE（道口）的最大負(fù)荷物流量等。只有完成這一系統(tǒng)的設(shè)計單元，整個規(guī)劃設(shè)計才能夠支撐現(xiàn)場人員去正確的領(lǐng)會，而按標(biāo)準(zhǔn)去操作實施。

第五章IE工業(yè)工程物流改善

第一條正確的認(rèn)知精益改善

在對此章節(jié)進(jìn)行描述前，我想先和大家分享幾個案例。

1、一架飛機從進(jìn)杭站樓起計算，短短的15分鐘內(nèi)要完成200多人的疏散，而這些人的行李同時被機場人員進(jìn)行卸載、搬運，與走出機場的旅客同時抵達(dá)機場大廳。（我們用15分鐘卸一車貨，別人能用15分鐘卸一飛機的行李）

2、在飯店里點上一桌子菜，十幾分鐘內(nèi)一道道的美味佳肴被端上桌來。而我們在家里做上一頓飯菜，通常要花掉半天的時間，且兩種的美味程度還不能相比。

3、F1方程式錦標(biāo)賽車中，一輛賽車進(jìn)入服務(wù)區(qū)進(jìn)行四個輪胎的更換，只需0.7秒。我們能用0.7秒做什么？

如果你去過飯店的后廚，就不難發(fā)現(xiàn)廚師一般會用兩口勝致更多的廚具在同時操作。而我們沒有經(jīng)過專業(yè)的訓(xùn)練，操作一口鍋時已是應(yīng)接不暇，專業(yè)的訓(xùn)練只是原因之一。其次廚師做飯時，所有的菜品均已洗凈切好，即所有可以提前準(zhǔn)備的工作應(yīng)提前完成，并不是在制做時才去做的。倉儲作業(yè)過程同樣如此，提前將某些零件的外包裝拆掉，就可以減少改包時拆包裝的時間。只有排除一切可能的浪費，團結(jié)協(xié)作，最終才能夠形成像F1賽車中的0.7秒換胎。

第二條IE工業(yè)工程改善的產(chǎn)生

IE是英文IndustrialEngineering的簡稱，直譯為工業(yè)工程，是以人、物料、設(shè)備和地點組成的主要研究對象，對所有的作業(yè)過程進(jìn)行規(guī)劃、管理、改進(jìn)和創(chuàng)新的活動。以降低成本，提高質(zhì)量和效益為目的。簡單地說，IE是改善效率、成本與質(zhì)量的科學(xué)方法。一般認(rèn)大家都為泰勒算是IE的開山鼻祖。十九世紀(jì)八十年代，英國人泰勒通過自己的實踐，仔細(xì)觀察工人的作業(yè)方式，再尋找效率最高的作業(yè)方法，并且設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)時間進(jìn)行效率評估。結(jié)果，不僅使生產(chǎn)效率得到提高，工人的收入也得以增加，從而開創(chuàng)了工業(yè)工程研究的先河。通過研究勞動者的作業(yè)方式，以扎實的資料為依據(jù)進(jìn)行分析，而不是依賴直覺，進(jìn)而提高生產(chǎn)效率。運用IE方法提升工作效率，結(jié)果將事半功倍。

第三條IE改善的八個關(guān)鍵步驟

1、問題的發(fā)現(xiàn)、發(fā)生，從我們應(yīng)該改善什么為課題開始；

2、現(xiàn)狀分析，通過調(diào)查取證現(xiàn)期是如何作業(yè)的；

3、分析后二次發(fā)現(xiàn)，有什么浪費、不均或免強的作業(yè)現(xiàn)象，樹立改善目標(biāo)；

4、制定改善方案，為了排除浪費、不均，從而制定有目標(biāo)的改善措施；

5、改善方案的實施，根據(jù)改善方案逐步動員改變現(xiàn)有操作；

6、改善效果評價，依照改善方案去實施，檢驗是否達(dá)到了改善目標(biāo)；

7、改善方案的處置，根據(jù)改善方案實施標(biāo)準(zhǔn)化，防止再回到原狀；

8、改善再循環(huán)，改善是無止盡的，只有不斷的消滅身邊的浪費，才能達(dá)到IE改善的效率最優(yōu)化；

第四條ECRS改善四原則

合并（Eombine），對流程圖上的操作和檢驗項目，考慮相互合并的可能性，凡能合并者，在保證質(zhì)量、提高效率的前提下予以合并，例如：把幾種操作工具合并為一種多功能的工具，把幾道分散的作業(yè)步驟合并為一個步驟。

取消（Cancle），對流程圖上的每一項步驟都進(jìn)行審查，確認(rèn)其保留的必要性，凡可取消的一律取消。取消一切可以取消的工作內(nèi)容、工作步驟、工作環(huán)節(jié)及作業(yè)動作；取消一切不安全、不準(zhǔn)確、不規(guī)范的動作；取消不方便或不正常的作業(yè)和必要的閑置時間。

重排（Rearrange），對作業(yè)流程上的作業(yè)順序進(jìn)行宏觀分析，考慮重新排列的必要性和可能性，有時僅僅通過重排就可顯著提高效率，重新排列作業(yè)流程，使流程進(jìn)一步優(yōu)化。重新布置工作現(xiàn)場，使物流路線縮短。重新安排作業(yè)組的分工，使工作量更加的均衡。

簡化（Simplfy），這里既包括將復(fù)雜的流程加以簡化，也包括簡化每道工序的內(nèi)容，減少各種繁瑣程序和復(fù)雜性的作業(yè)，使用最簡單的動作來完成工作。作業(yè)方法力求簡化，運送路線、信息傳遞路線力求縮短。

第五條改善在物流管理活動中的應(yīng)用

任何一個生產(chǎn)部門或基準(zhǔn)單位的管理者，都必須要保持團隊的機動能力。只有不斷的優(yōu)化管理流程，改善現(xiàn)場作業(yè)步驟，才能不被生產(chǎn)過程中的難題或領(lǐng)導(dǎo)安排的其它工作所困惑。改善初期的導(dǎo)入工作是自上向下，向員工傳播改善思想和理念，教會員工改善過程所應(yīng)用的方式方法。但在后期，卻是相反的，改善需形成以班組為單位的自主改善，它是自下而上的。每位員工和基層管理者根據(jù)自身班組工作的環(huán)境及特點，統(tǒng)計出目前已經(jīng)發(fā)現(xiàn)存在的各種浪費、不均和免強性的問題。對問題的緊急程度、改善價值進(jìn)行評估后，對緊迫問題、同類型多、改善價值高的問題優(yōu)先實施改善攻克。改善過程的部分投入和所涉及其它部門的工作需要領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)的，進(jìn)行匯報，從而形成自下而上的自主改善管理體系。

第六章物流人才培養(yǎng)與團隊建設(shè)

第一條現(xiàn)場員工崗位技能的提升

優(yōu)秀的員工是每個企業(yè)管理者心中的寶貴財富，同時也是公司不斷發(fā)展?fàn)畲蟮膱皂g基石。如何培練出越來越多的優(yōu)秀員工，是每一位管理者的研究課題。做為一名倉庫主管必須具備培訓(xùn)、輔導(dǎo)員工的能力。首先我們必須去識別每位員工的短板與長處，通過建立班組或工段的人員崗位技能矩陣圖，來發(fā)現(xiàn)員工崗位技能的突出優(yōu)勢與薄弱環(huán)節(jié)，有針對性的進(jìn)行輔導(dǎo)和建立培訓(xùn)計劃，才能使員工在短期內(nèi)得到很好的提升和成長。如果說培訓(xùn)和輔導(dǎo)能夠讓員工在知識面和技巧上有所提升，那么輪崗制會讓員工從真正意義上得實戰(zhàn)和勵練。通過輪崗管理既可以給員工發(fā)展平臺，又能夠提升管理指標(biāo)上的崗位柔性，可謂是一舉兩得。同時我也們得注重員工的心里需求，目前有更多的零零后開始進(jìn)入我們的工作職場，對于年輕一代的他們渴望知識和發(fā)展空間，輪崗管理可以在短期內(nèi)滿足公司和年輕員工的需求，但從長期效果上講，我們還需要為每一位員工量身做好職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。在2006年參加公司的一次團隊管理拓展培訓(xùn)中，我得到了一個體會。一個優(yōu)秀的團隊要想快速的完成某項工作任務(wù)，做為團隊的核心必須仔細(xì)觀查團隊每位成員的優(yōu)缺點，用對的人做對的事，而團隊的引領(lǐng)者就必須不斷的挖掘出團隊成員的工作潛力，使團隊的整體戰(zhàn)斗力發(fā)揮最大化。

第二條基層管理者的實戰(zhàn)與技巧

班組長和工段長不緊是現(xiàn)場的一線操作人員，同時也是一名基層管理者。所謂“兵頭將尾”是指班組長和工段長應(yīng)該在長期處在基層第一線，由于經(jīng)常和員工一起工作，從而造就了其崗位技能突出的優(yōu)越性。也正是因為崗位技術(shù)突出、技壓群雄，工作中不斷幫助班組其它成員，從而能夠成為團隊的核心，他人的領(lǐng)袖。在日常處理問題過時，必須學(xué)會尊尋三直三現(xiàn)原則（直接去現(xiàn)場；直接接觸現(xiàn)物；直接面對現(xiàn)實）。企業(yè)生產(chǎn)過程中，基層管理人員會不斷的遇見各類生產(chǎn)異常問題。每天奔于大大小小的緊急事務(wù)中，久而久之就會變成“滅火隊員”。問題在于很多情況下，大家處理問題都采取的是掩蓋問題的方法，并沒有按照5W方法去尋找根因。做為一名好的倉庫主管，并必教會自己的下屬管理者，學(xué)會尋找問題的根本原因，制定有效的預(yù)防措施。并在處理和制定預(yù)防措拖時，解決的不是單一問題，需要能夠防范類似問題的重復(fù)發(fā)生。只有從根本問題下手，制定解決對策和預(yù)防措施，才能讓某一問題長期消項。此外，工作中管理者還必須要身先士卒，嚴(yán)格約束自己，再約束他人。對班組和工段的管理，必須要建立團隊內(nèi)的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。用標(biāo)準(zhǔn)去衡量每位員工的工作成績，也同樣根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)去輔導(dǎo)工作成績不佳的員工。出現(xiàn)問題時，注意自己的溝通技巧。發(fā)現(xiàn)問題時，批評員工并不是唯一方式?？梢韵瓤隙ㄔ偬崾镜姆椒ㄗ?，讓員工自己找出正確的答案，這樣會讓員工更加主動的參與到團隊建設(shè)中。

第三條核心人才崗位儲備培養(yǎng)

企業(yè)做為培養(yǎng)人才的搖籃，需要不斷的孵化出具有高素質(zhì)、流程管控能力強、隊伍帶領(lǐng)經(jīng)驗豐富的核心骨干人才。通過開展團隊管理，人才梯隊建設(shè)，重點對下屬實施放權(quán)挑擔(dān)，提升他們的管理崗位責(zé)任與意識，進(jìn)行素質(zhì)與能力的綜合性培養(yǎng)。

第七章倉庫盤點安排的技巧性合理性

第一條盤點的前期準(zhǔn)備工

企業(yè)組織盤點活動的目的，在于檢驗公司存貨資產(chǎn)的帳實準(zhǔn)確性。清查存貨資產(chǎn)管理過程中存在的一些問題，分析我們的存貨質(zhì)量。每個制造型企業(yè)的重心在于生產(chǎn)，生產(chǎn)能夠產(chǎn)生利潤價值，但盤點活動并不能帶來任何利潤和直接的經(jīng)濟價值。因此盤點時間一般在2~3天內(nèi)，必須完成初盤、抽盤、復(fù)盤、數(shù)據(jù)錄入及差異比對等全部活動。而一個倉庫的人力、設(shè)備資源是根據(jù)月度吞吐作業(yè)總量，均衡去配置的。在如此短的時間內(nèi)完成所有物資的逐個清點，幾呼是不可能完成的。這就需要倉庫管理人員做好一切盤點前的準(zhǔn)備工作，盤點不在盤點當(dāng)日，而在前期的準(zhǔn)備。根據(jù)精益生產(chǎn)管理思維，把一切可以提前做的工作盤點前全部做完，留下的只能是必須到盤點日才能做的。這樣盤點組織的速度不僅快，而且質(zhì)量高。盤點前的準(zhǔn)備工作主要有：

1、物料的堆垛、碼放標(biāo)準(zhǔn)化。倉庫物料的堆放講究“五五法則”。是根據(jù)各種物料的形狀和包裝，在堆放時做到“五五成行；五五成方；五五成串；五五成堆；五五成層”使物料疊放整齊，便于點數(shù)，盤點和取送。

2、呆滯物料的打包、整理。根據(jù)倉庫貯存物料的庫齡分析，將6個月或1年以上未入未出的物料，從原庫位中揀選出來，集中打包做好零件圖號、規(guī)格、數(shù)量、供應(yīng)商等形成裝箱清單，目視在包裝箱上。節(jié)約倉儲面積的同時，盤點中此部分物料等于被提前盤了，盤點后原存儲區(qū)域被縮小可以減少人員的走動距離。

3、系統(tǒng)單據(jù)監(jiān)控，異常單據(jù)的閉環(huán)。盤點前單證必須提前實施單據(jù)的閉環(huán)跟蹤，為倉庫現(xiàn)場的保管員開展預(yù)盤工作，提供條件。

4、預(yù)盤工作的有效開展。一名合格的保管員不能等到盤點結(jié)束后，才知曉自己管理實物的帳面差異。同樣，一名優(yōu)秀的倉庫管理者應(yīng)該在正式的盤點開展前，就能做到“心中有數(shù)”。預(yù)盤工作的重心不在盤點本身，而是通過預(yù)盤讓員工自己找出差異品項，并開展差異品項的解決，從而提高庫存準(zhǔn)確率。（這也是基層現(xiàn)場常用的管理方法，即自己產(chǎn)生的問題，自己買單。管理不能夠賠太子讀書，這樣員工就會產(chǎn)生依賴思想，不思改進(jìn)）。

第二條開展盤點的組織方法

盤點的形式主要存在兩種，分為靜態(tài)盤點和動態(tài)盤點。靜態(tài)盤點是停止倉庫的一切收發(fā)收作業(yè)，所有零件處于絕對禁止移動狀態(tài)。從而給盤點創(chuàng)造了有利的局面，盤點組織相對較容易。動態(tài)盤點是指倉庫在正常的收發(fā)狀態(tài)下，開展組織盤點工作，盤點組織的難度系數(shù)增大。通常采用以某個時間點的數(shù)據(jù)做為絕對帳面，在時間點的前面所有收發(fā)及單據(jù)必須過帳，盤點過程的收發(fā)數(shù)據(jù)必須在盤點表上進(jìn)行相應(yīng)的增加和遞減。時間點后的收發(fā)業(yè)務(wù)，入庫品項排除在盤點范圍之外，出庫品項實施以單抵物方法加入盤點表單以內(nèi)。無論靜態(tài)還是動態(tài)盤點，都會由初盤、交叉復(fù)盤、隨機抽盤、盤點表單錄入、帳面差異比對、形成盤點報告（包含盤點結(jié)果，差異原因分析、制定預(yù)防改進(jìn)措施）等6個過程組成。而盤點的組織決巧，通常會集中的體現(xiàn)在盤點表單格式上。如：

1、盤點表按照庫存定置的通道、庫位順序打印，可以減少人員的走動時間；

2、盤點表帶上帳面數(shù)據(jù)，可以提升單元包裝數(shù)量較多零件的一次性判斷力；

3、盤點表中帶上零件圖號和規(guī)格，可以減少員工筆誤帶的盤點差異；

4、盤點表的導(dǎo)出時間在關(guān)帳后實施，可以減少因收發(fā)料帶來的品項差異而產(chǎn)生的錯盤、漏盤現(xiàn)象；

5、盤點表自帶表單編號，可以減少人員在編號時的錯漏編號現(xiàn)象；

6、盤點表中帶出相關(guān)盤點人員信息后，可以減少盤點組織者在盤點任務(wù)分工時，分工不均的現(xiàn)象。

第三條盤點組織過程中的注意事項

由于盤點組織涉及的過程較多，為了統(tǒng)一大家的行動步驟，使盤點過程得到監(jiān)管，既有序又有效的開展好盤點工作。很多企業(yè)在盤點前，會策精心的策劃出《盤點計劃書》。制定盤點管理小組架構(gòu)，約束盤點的每個過程，明確參與盤點的每個人員的職責(zé)分工。精確到倉庫每個業(yè)務(wù)流程停止和啟用的具體時間節(jié)點，對盤點流程的每個步驟細(xì)節(jié)進(jìn)行說明。更重要的是，對盤點過程中的一些異常事項的處理，加以規(guī)范。比如盤點表、盤點標(biāo)簽的領(lǐng)用、填寫和繳還是如何進(jìn)行控制的？包括總結(jié)前期盤點過程中，經(jīng)常出現(xiàn)的一些異常問題和處理辦法。例：很多人在數(shù)量填寫上1和7潦草混淆，導(dǎo)致數(shù)據(jù)錄入人員觀查錯誤，從而產(chǎn)生盤點差異。后期的處理措施就包括使用會計數(shù)字填寫法，7字中間加條小橫杠。在開展盤點以前，這些控制措施都需要對員工進(jìn)行輔導(dǎo)和培訓(xùn)，也有人將這個過程稱之為盤點前的動員大會。

第四條盤點總結(jié)

盤點總結(jié)，很多人認(rèn)為它只是一份盤點報告書而已。如果是這樣，那么我們就偏離了企業(yè)組織盤點的目的。從倉庫角度來說，盤點的結(jié)果必然是有差異項。通過這些差異項的分析，我們不難發(fā)現(xiàn)，所有的差異可以分為兩類：前期差異和本期差異（前期差異是由于倉庫的帳務(wù)是滾用式的，上月的期末庫存即是本月的期初庫存），本期差異才是本月真正意義上的差異。前期差異的存在，說明倉庫管理人員在差異處理能力上的博弱或者說不夠重視；本期差異又說明，倉庫在日常的管理上，存在流程監(jiān)管漏洞。原則上倉庫所有的入庫、出庫、轉(zhuǎn)儲等行為，必須經(jīng)過2道工序（或2個以上人員把關(guān)），這樣才能降低物料在流通過程中的錯誤概率。如果做到了層層把關(guān)，操作的失誤性可以降到最低，剩下的就是單據(jù)管控的嚴(yán)警性（單據(jù)管控過程參照第一章描述）。針對差異項的原因分析結(jié)果，倉庫管理人員需要根據(jù)類型，逐條梳理。建立改善措施，消滅流程監(jiān)管漏洞，在次月預(yù)以及時的實施。只有通過這樣的循環(huán)控制管理，庫存準(zhǔn)確率才能夠得到保障和提高。

第八章物流設(shè)備管理

第一條建立細(xì)致的設(shè)備管理檔案

企業(yè)倉庫除了保管和存儲的物料有其特定的資產(chǎn)價值，物流設(shè)備同樣不可小視。叉車、拖車、牽引車、推高車這些貴重設(shè)備，在一名倉庫主管面前，更需要仔細(xì)的管理和維護。尤如自己的私家車一樣，清楚的了解其性能、保養(yǎng)周期，駕駛要點。對于類似貴重物流設(shè)備，在建立設(shè)備臺帳進(jìn)行資產(chǎn)管控的前提下，還需要一對一的建立設(shè)備檔案。明確該設(shè)備的購入日期，設(shè)備分灘年限、保養(yǎng)周期、三包索賠期、三包服務(wù)范圍、故障次數(shù)及每次故障的排查結(jié)果等。通過建立檔案，我們不難發(fā)現(xiàn)很多設(shè)備故障是可能重復(fù)產(chǎn)生的，在對重復(fù)的設(shè)備固障進(jìn)行分析，我們又能發(fā)現(xiàn)前次固障我們排除的僅是外因，只是簡單的更換固障零件等等。

第二條人機關(guān)聯(lián)下的設(shè)備指名作業(yè)管理

進(jìn)行人機關(guān)聯(lián)，對特種物流設(shè)備進(jìn)行指名作業(yè)管理的目的，是為了預(yù)防由于特種設(shè)備作業(yè)、特殊工種作業(yè)造成的安全生產(chǎn)事故，對物流特殊工種和重要崗位作業(yè)人員的作業(yè)資格進(jìn)行審核管理的過程，從而奠定公司TPM設(shè)備自主保全體系的推行。被指名作業(yè)的人員必須經(jīng)過國家機關(guān)培訓(xùn)后，并取得相關(guān)從業(yè)資格證件的人員。每月從公司的層面進(jìn)行集中具體的專業(yè)培訓(xùn)，部門對團隊內(nèi)具有特種設(shè)備、特殊工種作業(yè)人員資格的相關(guān)信息進(jìn)行備案，結(jié)合生產(chǎn)實際狀況和所需作業(yè)人員的需求，將每臺作業(yè)設(shè)備明確的指定給唯一的作業(yè)、點檢人員。

第三條全面性的設(shè)備保全體系（TPM）

很多企業(yè)在設(shè)備管理上追尋的是設(shè)備嫁動率，很少有人看重設(shè)備完好率。沒有正確的意識，付出的代價自然是慘痛的，高昴的維護保養(yǎng)成本讓更多的企業(yè)管理者，越來越重視設(shè)備保全體系的建設(shè)。TPM全員參與的設(shè)備保全體系，是以班組和設(shè)備指名作業(yè)人員為核心，逐步提高設(shè)備的綜合利用率，實施全系統(tǒng)的預(yù)防維護體系過程，從而達(dá)成“零事故、零故障、零缺隱、零浪費”的自主維護目標(biāo)。TPM體系主要有