我國化工進(jìn)出口公司項(xiàng)目若干思路

以專業(yè)化投資管理模式實(shí)現(xiàn)公司持續(xù)增長中國化工進(jìn)出口總公司項(xiàng)目若干思路項(xiàng)目的主要目標(biāo)xx總公司投資管理問題的診斷與對(duì)策項(xiàng)目的工作方法項(xiàng)目的最終成果及預(yù)算本項(xiàng)目建議書的內(nèi)容1項(xiàng)目涉及的領(lǐng)域xx公司投資管理部門組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)；xx公司投資管理部門內(nèi)部管理模式與運(yùn)作流程的優(yōu)化及管理軟件的應(yīng)用；xx公司已投資不良資產(chǎn)管理及運(yùn)作建議；高科技投資項(xiàng)目中風(fēng)險(xiǎn)資本的運(yùn)作；xx公司投資管理部門績效考評(píng)制度與激勵(lì)機(jī)制。針對(duì)上述問題提供有創(chuàng)造性和有深度的回答必須基于對(duì)xx總公司內(nèi)部的診斷和對(duì)外部環(huán)境的分析，包括對(duì)國家有關(guān)政策（如債轉(zhuǎn)股等問題）的把握，特別是對(duì)國際大型企業(yè)集團(tuán)投資管理和多元化戰(zhàn)略經(jīng)驗(yàn)的借鑒。 2本項(xiàng)目建議書的內(nèi)容項(xiàng)目涉及的領(lǐng)域xx總公司投資管理問題的診斷與對(duì)策項(xiàng)目的工作方法項(xiàng)目的最終成果及預(yù)算3從“三層面理論”考察，目前國內(nèi)企業(yè)在投資管理方面過多關(guān)注第一層面，而忽略了第二、第三層面。企業(yè)的生命周期并非簡單地出生、成長、成熟、衰老、死亡，而應(yīng)是一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，一些事物正在生長，一些正在盛年，還有一些正在衰亡，但整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)永生；GE公司通過自身投資業(yè)務(wù)管理，成為自1896年創(chuàng)道瓊指數(shù)以來，目前唯一一家還在今天的指數(shù)當(dāng)中的公司。GE成為核心業(yè)務(wù)到了成熟期仍持續(xù)增長，并能夠在近十年連年超過全行業(yè)平均增長水平的高成長公司。創(chuàng)造有生命力的侯選業(yè)務(wù)第一層面第三層面第二層面拓展和守衛(wèi)核心業(yè)務(wù)建立新興業(yè)務(wù)第一層面業(yè)務(wù)包含目前企業(yè)核心業(yè)務(wù)，它對(duì)企業(yè)近期業(yè)績關(guān)系重大，是企業(yè)獲得穩(wěn)定增長的前提和保證。第二層面業(yè)務(wù)指正在成長的業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)帶有快速發(fā)展和創(chuàng)業(yè)性的特質(zhì)，為企業(yè)修建新的收入渠道。一個(gè)增長良好的公司需要有若干項(xiàng)這樣的新興業(yè)務(wù)“總在沸騰著”。第三層面業(yè)務(wù)是企業(yè)未來業(yè)務(wù)選擇的種子。基本處于概念狀態(tài)。以上三個(gè)層面業(yè)務(wù)與企業(yè)中長期計(jì)劃有著截然的區(qū)別，一個(gè)謀求持續(xù)增長的公司必須同時(shí)管理著三個(gè)層面的業(yè)務(wù)，但一般企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)過多關(guān)注第一層次業(yè)務(wù)。4xx公司對(duì)石油、化肥市場(chǎng)準(zhǔn)確的把握和理解，為企業(yè)通過發(fā)揮資源協(xié)調(diào)及戰(zhàn)略協(xié)調(diào)，對(duì)石油、化肥行業(yè)的高新科技進(jìn)行投資提供了前提條件；xx公司廣泛的信息渠道為企業(yè)抓住有潛力的機(jī)會(huì)提供了可能；xx公司高素質(zhì)人才可以為投資選擇及新企業(yè)管理提供經(jīng)驗(yàn)豐富的管理人員；xx公司現(xiàn)有生產(chǎn)經(jīng)營單位可以為新項(xiàng)目提供管理技能；xx公司第一層面業(yè)務(wù)產(chǎn)生充裕的資金為企業(yè)投資提供保證；

xx公司以投資管理實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)增長所具有的優(yōu)勢(shì)5xx總公司近年財(cái)務(wù)狀況有一定的起伏，銷售收入有所下降。未能形成持續(xù)增長。Source:xx公司網(wǎng)站6xx公司業(yè)務(wù)發(fā)展較快，已成為較有實(shí)力的多元化企業(yè)集團(tuán)。

但從總體上看投資管理效益并不十分理想。

從xx公司總體業(yè)務(wù)收入看，除進(jìn)出口業(yè)務(wù)外的其他業(yè)務(wù)收入已經(jīng)占到總收入的一半以上。xx公司實(shí)業(yè)投資發(fā)展較快，截止1999年已在生產(chǎn)、儲(chǔ)運(yùn)和房地產(chǎn)等實(shí)業(yè)上投資項(xiàng)目300個(gè)左右，投資額達(dá)過150-200億人民幣；xx總公司已投資項(xiàng)目中有一些極具潛力的項(xiàng)目，但由于種種原因也產(chǎn)生了一定不良資產(chǎn)；Source:xx公司網(wǎng)站7目前xx公司主要缺乏第三層面的投資業(yè)務(wù)創(chuàng)造有生命力的侯選業(yè)務(wù)第一層面第三層面第二層面拓展和守衛(wèi)核心業(yè)務(wù)建立新興業(yè)務(wù)診斷基本結(jié)果：

在第一層面：xx公司作為中國的大型企業(yè)集團(tuán)繼續(xù)保持在石油、化肥等商品經(jīng)營領(lǐng)域的主渠道地位。其核心業(yè)務(wù)仍保持了一定的盈利能力。在第二層面：xx公司在某些塑料生產(chǎn)（如xx國際股份公司）、房地產(chǎn)經(jīng)營（如金茂大廈）、石油精煉（如大連煉廠）、化肥生產(chǎn)（美農(nóng)化集團(tuán)公司）取得了非常好的成績。但與此同時(shí)，xx公司也存在部分投資業(yè)務(wù)效益不佳的情況，有不少不良資產(chǎn)。在第三層面：xx公司比較缺乏對(duì)“種子項(xiàng)目”的培育、扶持，但高級(jí)管理層已經(jīng)意識(shí)到這一問題，并已對(duì)涉及石油、化肥等業(yè)務(wù)的高科技項(xiàng)目和IT信息技術(shù)予以關(guān)注。8Case:

國內(nèi)某大型企業(yè)集團(tuán)資產(chǎn)及使用狀況工業(yè)主業(yè)-子公司1主業(yè)-子公司2主業(yè)-子公司3主業(yè)-子公司4主業(yè)-子公司5代理房地產(chǎn)能源供應(yīng)貿(mào)易總部總資產(chǎn)按產(chǎn)業(yè)的分布（1998）百分比營業(yè)收入按產(chǎn)業(yè)的分布（1998）百分比從業(yè)務(wù)內(nèi)容上看，該集團(tuán)涉及產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域過多，且缺乏對(duì)主業(yè)的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)性；從分業(yè)務(wù)資產(chǎn)占用及所帶來的收益看，該集團(tuán)除主業(yè)外的其他業(yè)務(wù)收益較差：多元化產(chǎn)業(yè)占集團(tuán)總資產(chǎn)的23.1%，收益僅占總收益的17.3%。從總的情況上看集團(tuán)仍過多關(guān)注第一層面。9遠(yuǎn)卓咨詢公司對(duì)目前國有企業(yè)（集團(tuán)）投資管理中普遍存在問題的一些看法從現(xiàn)象上看：投資隨意性較大存在嚴(yán)重“跟風(fēng)現(xiàn)象”，往往造成多家同時(shí)進(jìn)入某一行業(yè)的資源浪費(fèi)；缺少進(jìn)入新領(lǐng)域時(shí)對(duì)企業(yè)集團(tuán)層面的戰(zhàn)略規(guī)劃和有效資源組合，所投資項(xiàng)目難以迅速在某個(gè)行業(yè)取得領(lǐng)先地位；對(duì)高新技術(shù)領(lǐng)域不敏感，基本上未采用風(fēng)險(xiǎn)投資的手段；對(duì)已有大量不良資產(chǎn)處理方式簡單，不注意無形的聯(lián)結(jié)紐帶往往對(duì)企業(yè)造成損失。從深層次上分析：對(duì)投資管理意義及重要性認(rèn)識(shí)不夠。不能以科學(xué)的投資管理為企業(yè)長期持續(xù)增長奠定基礎(chǔ)；企業(yè)負(fù)責(zé)投資管理職能的部門繁多、業(yè)務(wù)交叉，機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理，不符合業(yè)務(wù)需要；投資部門缺乏專業(yè)管理手段：1、項(xiàng)目篩選、審批缺乏科學(xué)管理；2、項(xiàng)目管理流程、機(jī)制不符合現(xiàn)代管理的需求；3、項(xiàng)目管理手段落后，包括對(duì)已投資項(xiàng)目管理及新興項(xiàng)目的培育等。

10國外大型集團(tuán)公司的投資管理介紹（以項(xiàng)目為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)，主要針對(duì)公司第一、二層面業(yè)務(wù)）說明各職能部門以項(xiàng)目為導(dǎo)向，協(xié)調(diào)配合，對(duì)各項(xiàng)目的整個(gè)生命周期提供系統(tǒng)的管理與監(jiān)督法律事務(wù)、財(cái)務(wù)、人力資源等部門作為后臺(tái)支持，主要提供項(xiàng)目運(yùn)作的功能性監(jiān)管項(xiàng)目管理部門將負(fù)責(zé)項(xiàng)目啟動(dòng)前的分析選擇、可行性研究、戰(zhàn)略部署等工作的開展（其間，也需要其他職能部門的參與和配合）各項(xiàng)目在職能部門的支持與監(jiān)督下，進(jìn)行前臺(tái)運(yùn)作作為投資管理部門，應(yīng)以項(xiàng)目為導(dǎo)向，由各職能部門對(duì)項(xiàng)目的運(yùn)作提供支持…...人力資源部財(cái)務(wù)部投資部法律事務(wù)部項(xiàng)目運(yùn)作人事部審計(jì)部后臺(tái)支持前臺(tái)運(yùn)作項(xiàng)目管理部門財(cái)務(wù)部法律事務(wù)部項(xiàng)目項(xiàng)目項(xiàng)目項(xiàng)目11國外大型集團(tuán)公司的投資管理介紹（以發(fā)展公司第二、三層面業(yè)務(wù)為重點(diǎn)）新業(yè)務(wù)發(fā)展改變內(nèi)部文化完全控制、所有權(quán)需要新系統(tǒng)，可能會(huì)與舊系統(tǒng)產(chǎn)生沖突（人力資源、決策等）需要新文化組織與文化上的挑戰(zhàn)收益可能的目標(biāo)創(chuàng)業(yè)管理大公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)企業(yè)派生和／或創(chuàng)業(yè)管理大公司內(nèi)部化方法：主要以鼓勵(lì)企業(yè)內(nèi)部研發(fā)的方式產(chǎn)生創(chuàng)新項(xiàng)目外部化方法：主要以對(duì)企業(yè)外部有潛力的項(xiàng)目的分析研究獲得創(chuàng)新項(xiàng)目投資回報(bào)技術(shù)轉(zhuǎn)化新業(yè)務(wù)發(fā)展／收購獲得風(fēng)險(xiǎn)投資專業(yè)經(jīng)驗(yàn)、網(wǎng)絡(luò)與風(fēng)險(xiǎn)投資公司和創(chuàng)業(yè)者不一致的計(jì)劃安排與風(fēng)險(xiǎn)投資公司和創(chuàng)業(yè)者的文化鴻溝組織排斥現(xiàn)象大公司可以采取兩種不同的方法來利用風(fēng)險(xiǎn)投資的模式：1由內(nèi)部開始2由外部開始，盡管這兩者的成功的關(guān)鍵因素大致相同，但其遇到的困難和回報(bào)是大不相同的。兩者的良好實(shí)施都是困難的，尤其是在需要跨躍組織及文化障礙的時(shí)候。12國外大型集團(tuán)公司的投資管理介紹（以發(fā)展公司第三層面業(yè)務(wù)為重點(diǎn)）內(nèi)部方法:$過濾器為選中的企業(yè)提供支持創(chuàng)意搜集階段創(chuàng)意評(píng)估與交易階段創(chuàng)業(yè)企業(yè)發(fā)展階段業(yè)務(wù)系統(tǒng)戰(zhàn)略困難確立新業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略確立明晰的評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)明確新業(yè)務(wù)，舊業(yè)務(wù)和外部介入方之間的關(guān)系確定兼并或分立的戰(zhàn)略內(nèi)部方法中的組織和文化困難操作困難為業(yè)務(wù)構(gòu)想的產(chǎn)生設(shè)立從下至上的流程最大程度接觸潛在客戶允許提出構(gòu)想者進(jìn)一步完善構(gòu)想為新企業(yè)的建立提供資源允許新企業(yè)在必要的時(shí)候?qū)ν饣驅(qū)?nèi)招聘確定隨時(shí)間可能出現(xiàn)的績效下降的原因組織和文化上的困難吸引并激勵(lì)具有市場(chǎng)洞察力和創(chuàng)造性的個(gè)人實(shí)施對(duì)創(chuàng)業(yè)者的激勵(lì)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的接受對(duì)評(píng)估者實(shí)施基于市場(chǎng)的激勵(lì)獲得評(píng)估業(yè)務(wù)構(gòu)想的技能防止負(fù)責(zé)單位將創(chuàng)業(yè)企業(yè)引導(dǎo)到它們自己偏愛的項(xiàng)目上隨時(shí)準(zhǔn)備終止沒有進(jìn)展的項(xiàng)目允許新企業(yè)吞并舊企業(yè)為創(chuàng)業(yè)企業(yè)中的工作人員提供持續(xù)的職業(yè)道路內(nèi)部方法試圖在公司的范圍內(nèi)創(chuàng)立風(fēng)險(xiǎn)投資和創(chuàng)業(yè)企業(yè)的機(jī)制，“創(chuàng)造細(xì)胞”就是一例。組織上和文化上的困難可能會(huì)很大。這種項(xiàng)目可能最終不能成為頂尖風(fēng)險(xiǎn)投資公司的那種成功實(shí)例，但大公司仍能在新業(yè)務(wù)發(fā)展活動(dòng)中取得階段性的進(jìn)步。退出階段13國外大型集團(tuán)公司的投資管理介紹（以發(fā)展公司第二、三層面業(yè)務(wù)為重點(diǎn)）內(nèi)部方法舉例：3M公司3M公司以其獨(dú)特的推崇企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新的組織、文化結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了公司不斷發(fā)展，并贏得了極佳的聲譽(yù)：3M公司本身核心能力集中于對(duì)高精度投影設(shè)備的生產(chǎn)、制造。但企業(yè)內(nèi)部員工的一些與主業(yè)無關(guān)的創(chuàng)新仍能得到企業(yè)鼓勵(lì)和認(rèn)同。比如：某一員工的一項(xiàng)發(fā)明：一端涂有不干膠的紙片，不僅能輕易代替書簽，而且還可在通知、留言等其他方面予以應(yīng)用，這就是3M膠貼。公司開始組織生產(chǎn)，而這位發(fā)明3M膠貼的員工也立即成為生產(chǎn)銷售膠貼公司的總經(jīng)理。目前，3M膠貼已經(jīng)為3M公司帶來了豐厚的回報(bào)，成為3M公司著名產(chǎn)品之一。3M公司鼓勵(lì)企業(yè)內(nèi)部員工創(chuàng)業(yè)，不僅從制度上對(duì)企業(yè)創(chuàng)業(yè)員工給予保障，還積極為公司內(nèi)部創(chuàng)新企業(yè)進(jìn)行資金、管理能力等方面的扶持。在員工實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的同時(shí)，使企業(yè)自身充滿活力，且使股東得到高額回報(bào)。14國外大型集團(tuán)公司的投資管理介紹（以發(fā)展公司第三層面業(yè)務(wù)為重點(diǎn)）$過濾器支持所選的創(chuàng)業(yè)企業(yè)外部方法:創(chuàng)意匯集階段概念評(píng)估與投資階段創(chuàng)業(yè)企業(yè)培育階段退出階段業(yè)務(wù)系統(tǒng)戰(zhàn)略性困難新業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)投資目標(biāo)戰(zhàn)略選擇能完全服務(wù)于公司利益的風(fēng)險(xiǎn)投資公司制定明確的評(píng)估指標(biāo)建立管理關(guān)系的清晰戰(zhàn)略，以滿足目標(biāo)（如：對(duì)創(chuàng)業(yè)企業(yè)開發(fā)的新技術(shù)的集成）避免為極大化目標(biāo)而拖延時(shí)間避免項(xiàng)目目標(biāo)的經(jīng)常性變化與內(nèi)部項(xiàng)目相比，外部項(xiàng)目的主要挑戰(zhàn)更多的是組織和文化上的，而不是戰(zhàn)略和運(yùn)營上的。公司必須彌補(bǔ)與創(chuàng)業(yè)企業(yè)在文化上的差距，克服組織排異現(xiàn)象，減少與風(fēng)險(xiǎn)投資公司的沖突，并知道什么時(shí)候退出。運(yùn)作困難建立與風(fēng)險(xiǎn)投資公司經(jīng)常性溝通渠道建立網(wǎng)絡(luò)建立支持和理解各種選擇的技能保證快速?zèng)Q策建立現(xiàn)有業(yè)務(wù)與創(chuàng)業(yè)企業(yè)的關(guān)系，以發(fā)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)保證與創(chuàng)業(yè)企業(yè)聯(lián)絡(luò)人的連續(xù)性確定何時(shí)創(chuàng)業(yè)企業(yè)不能達(dá)到戰(zhàn)略性目標(biāo)文化困難建立對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的承受力減少與風(fēng)險(xiǎn)投資公司的利益沖突將公司定位為創(chuàng)業(yè)企業(yè)和風(fēng)險(xiǎn)投資公司的合作者保證快速?zèng)Q策建立與創(chuàng)業(yè)企業(yè)文化的橋梁克服“非此發(fā)明”思維方式，以包容新技術(shù)準(zhǔn)備像風(fēng)險(xiǎn)投資人那樣放棄業(yè)績不好的投資15國外大型集團(tuán)公司的投資管理介紹（以發(fā)展公司第三層面業(yè)務(wù)為重點(diǎn)）外部方法舉例：GEGE集團(tuán)1990年至1998年收益增長情況單位：億美元3795281184874971015主業(yè)其他業(yè)務(wù)通用電器集團(tuán)則是是世界上運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)制進(jìn)行投資管理最為成功的公司之一。通用電器公司下屬GECapitalservices通過成功的資本運(yùn)作,進(jìn)行了大量的兼并、收購業(yè)務(wù)，利用自身管理優(yōu)勢(shì)對(duì)購并企業(yè)進(jìn)行重組獲得巨大成功。從1990年到1998年，在保持了其主業(yè)從379億美元增長到528億美元的同時(shí)，其采用金融控股模式運(yùn)作的其他業(yè)務(wù)也從118億增長為487億美元，成功地實(shí)現(xiàn)了分散公司主業(yè)運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)的目的，并實(shí)現(xiàn)了十年持續(xù)增長。16

xx公司應(yīng)改進(jìn)現(xiàn)有投資管理模式，引進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)制發(fā)展投資業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)長期持續(xù)增長改進(jìn)科學(xué)的項(xiàng)目論證、選擇流程具體調(diào)整內(nèi)容加強(qiáng)有效的財(cái)務(wù)預(yù)算、資金調(diào)配流程建立系統(tǒng)、合理的考評(píng)和獎(jiǎng)懲管理體系明確投資管理部在企業(yè)集團(tuán)中的定位加強(qiáng)項(xiàng)目監(jiān)控、管理調(diào)整投資部門組織結(jié)構(gòu)

真正完善企業(yè)三層面業(yè)務(wù)，為企業(yè)建立可持續(xù)競爭優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)增長！17實(shí)施投資管理應(yīng)考慮的議題可能考慮的子議題（供討論）xx公司應(yīng)采用何種策略處理目前不良資產(chǎn)？組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該如何調(diào)整，由專門負(fù)責(zé)的部門還是成立獨(dú)立的公司？調(diào)整后新部門的責(zé)任和權(quán)力如何劃分，與公司其他部門的關(guān)系怎樣，如何進(jìn)行有效溝通與合作？人力資源通過什么渠道獲得投資管理業(yè)務(wù)所需的專業(yè)人才？如何行使有效的激勵(lì)機(jī)制和懲罰措施？能否實(shí)行與集團(tuán)不同的獎(jiǎng)罰制度？內(nèi)部創(chuàng)新如何更有效地使用內(nèi)部的研發(fā)力量？建立怎樣的機(jī)制激發(fā)全體員工的創(chuàng)新動(dòng)力？集團(tuán)為適應(yīng)對(duì)新產(chǎn)業(yè)的投資應(yīng)進(jìn)行哪些內(nèi)部調(diào)整？遠(yuǎn)卓咨詢公司可為xx公司投資管理提供服務(wù)的領(lǐng)域18實(shí)施投資管理應(yīng)考慮的議題可能考慮的子議題（供討論）公司應(yīng)挑選哪些產(chǎn)業(yè)進(jìn)入？公司本身能力分析公司本身擁有的核心能力是什么？都具有哪些延展性？公司在哪些行業(yè)中比較容易獲得優(yōu)勢(shì)？介入哪些行業(yè)對(duì)公司自身的業(yè)務(wù)具有推動(dòng)作用？行業(yè)分析哪些行業(yè)最具投資價(jià)值？如何有層次分步驟地進(jìn)入這些行業(yè)？這些行業(yè)的最佳投資階段是什么時(shí)候？投資如何進(jìn)行投資項(xiàng)目審批前科學(xué)項(xiàng)目論證？如何選定行業(yè)中最適宜投資的企業(yè)？集團(tuán)如何在這些行業(yè)中確立競爭優(yōu)勢(shì)？遠(yuǎn)卓咨詢公司可為xx公司投資管理提供服務(wù)的領(lǐng)域19實(shí)施投資驢管理應(yīng)考踏慮的議題可能考慮征的子議題框（供討論忌）公司決聰定進(jìn)行略項(xiàng)目投已資后具坑體操作訴流程？預(yù)算控塞制、資眨金調(diào)撥稱流程設(shè)鹽計(jì)如何根樹據(jù)公司那戰(zhàn)略規(guī)駛劃制定宗預(yù)算并榨予以實(shí)服施？項(xiàng)目監(jiān)糊管控制辛流程設(shè)它計(jì)如何建襯立一種各項(xiàng)目審跪計(jì)制度烏，對(duì)項(xiàng)收目運(yùn)行廢進(jìn)行監(jiān)西督、評(píng)膝價(jià)？如何確貨定風(fēng)險(xiǎn)壇投資業(yè)評(píng)務(wù)項(xiàng)目投淘汰機(jī)突制，保叔證公司輔以盡量聰小的代嗚價(jià)獲取瀉最大收敗入？遠(yuǎn)卓咨握詢公司頂可為xx公司投淺資管理卸提供服洲務(wù)的領(lǐng)賣域20實(shí)施投資不管理應(yīng)考雙慮的議題可能考澤慮的子爸議題（熱供討論紋）集團(tuán)與按各被投吵資公司蒼的關(guān)系山應(yīng)該怎載樣？被投資公呢司管理采用哪些敘考核指標(biāo)佛及評(píng)估方圖法？由誰負(fù)責(zé)泳投資后管穩(wěn)理，管理例的原則和智力度是怎柄樣的？各下屬綿業(yè)務(wù)單澡元之間孩應(yīng)該保費(fèi)持怎樣漲的關(guān)系薄？如何處圍理新業(yè)給務(wù)單元薪與原來欣業(yè)務(wù)之押間不同簽的文化蓄沖突？長期策委略哪些行很業(yè)僅為芹了獲得潔投資回印報(bào)而作年為財(cái)務(wù)混型控股此公司？意而哪些醬行業(yè)則疏根據(jù)公墾司的長厲期發(fā)展愿戰(zhàn)略作私為戰(zhàn)略句型控股？遠(yuǎn)卓咨胡詢公司磁可為xx公司投薪資管理季提供服爛務(wù)的領(lǐng)栽域21本項(xiàng)目建議醒書的內(nèi)容項(xiàng)目涉順及的領(lǐng)毫域xx總公司層投資管爹理問題唇的診斷誼與對(duì)策項(xiàng)目的工品作方法項(xiàng)目的抬最終成拍果及預(yù)清算22項(xiàng)目的基工作方終法此咨詢項(xiàng)曬目將依據(jù)裳一切從事字實(shí)和數(shù)據(jù)仁出發(fā)為原煤則，在強(qiáng)薪調(diào)與xx總公司翁項(xiàng)目成賴員互動(dòng)宇溝通的寶基礎(chǔ)上鴉，采用炸國際領(lǐng)陸先的管藏理顧問左公司通剖常的工帽作方法別：－企業(yè)析內(nèi)部及棒外部的份研究與神信息資絞料的分字析與整們理；－企業(yè)籃內(nèi)部及脖外部的漫訪談及便問卷調(diào)孩查；－國內(nèi)泡外競爭后對(duì)手的土案例分奴析；－行業(yè)內(nèi)險(xiǎn)外專家溝詠通及研討狀；－項(xiàng)目園組討論山、總結(jié)氣、再討禮論、再減總結(jié)；－制定幣、討論劇、修改習(xí)研究和牌診斷報(bào)知告；－提出魂對(duì)策性汽報(bào)告；－總公捷司內(nèi)部屬中高層竹研討；－針對(duì)勢(shì)實(shí)施方徒案的管占理人員膀培訓(xùn)等球。23客戶爭取項(xiàng)目啟攻動(dòng)分析問題方案設(shè)銷計(jì)方案建繳議?實(shí)施?新項(xiàng)目腳建議啟動(dòng)實(shí)施階段后期工作項(xiàng)目建議漆書常用方嶺法：?哭隨民機(jī)調(diào)查?蒜典型調(diào)恢查?攀問題樹滾法?金字塔嗓法?結(jié)懸構(gòu)分析法?頭迅腦風(fēng)暴法中間報(bào)奏告會(huì)最終結(jié)果誓報(bào)告?歷個(gè)別訪盾談?罰群組值訪談?蹤蝶暢想抱會(huì)（wor斥ksh壤op-悲tec紀(jì)hno杏log漠y）?流程分畜析?州基準(zhǔn)比較?糞創(chuàng)新惡思維法管理咨磁詢項(xiàng)目礎(chǔ)的典型尼運(yùn)作流謊程24項(xiàng)目啟動(dòng)調(diào)查分友析方案設(shè)洪計(jì)支持和感培訓(xùn)初步接觸進(jìn)一步洽哲談確定課未題提出項(xiàng)目押建議及合計(jì)同簽定咨詢顧殺問親自球拜訪客嘉戶或接壟待來訪粘客戶；了解客戶虧需求，解升答客戶問懼題；介紹雙方迅公司相關(guān)汽業(yè)務(wù)情況安，準(zhǔn)備相兆關(guān)資料；商定進(jìn)碗一步洽赴談的內(nèi)勺容、時(shí)稅間及地層點(diǎn)；前期準(zhǔn)總備客戶企舒業(yè)介紹咬情況，描提出咨森詢要興求與希搜望；研究企堪業(yè)提供冰的資料灰，分析斃企業(yè)閃狀況，近初步擬愚定項(xiàng)目抓框架；實(shí)地考勢(shì)察客戶順企業(yè)及詳環(huán)境；雙方確旅定項(xiàng)目于框架和障目標(biāo)；根據(jù)企下業(yè)期望竭作準(zhǔn)備摔性調(diào)查步；根據(jù)客戶榨需求提出信項(xiàng)目建議鼠書；雙方就建班議書內(nèi)容夕（包括項(xiàng)兔目目標(biāo)、陶框架、主趁要內(nèi)容、煎執(zhí)行方案略、時(shí)間計(jì)吸劃和初步照預(yù)算等）汁進(jìn)一步商奸討；·擬定并偽簽署合同蹤蝶，作好項(xiàng)思目開展準(zhǔn)灑備工作；雙向交鴨互式地武確定項(xiàng)裳目目標(biāo)諒是前期住準(zhǔn)備的肺主題管理咨詢疊項(xiàng)目的典纖型運(yùn)作流何程(一)25確定項(xiàng)目填領(lǐng)導(dǎo)小組確定項(xiàng)目堤計(jì)劃確定聯(lián)合恰工作組根據(jù)項(xiàng)目睜要求確定萄由雙方主燭要領(lǐng)導(dǎo)組搏成的項(xiàng)目苗領(lǐng)導(dǎo)小組貨，直接監(jiān)仍督管理項(xiàng)諒目的開展飯；確定雙浪方項(xiàng)目辨主要負(fù)寫責(zé)人；確定需要兔外聘的專癥家、高級(jí)算顧問和內(nèi)跨部顧問人福選；由項(xiàng)目領(lǐng)傲導(dǎo)小組和叨項(xiàng)目負(fù)責(zé)原人確定項(xiàng)播目開展計(jì)傾劃：項(xiàng)目浸詳細(xì)目標(biāo)走，結(jié)構(gòu)細(xì)怕化，時(shí)間飲進(jìn)度，人腎員要求和搞其他后勤寶準(zhǔn)備；·根據(jù)癢經(jīng)驗(yàn)提英出初步延計(jì)劃建腿議；·準(zhǔn)備項(xiàng)顫目開展所肥需的資料筑、表格等促；根據(jù)項(xiàng)目撐計(jì)劃要求溪成立由雙弄方相關(guān)人暢員組成的耗聯(lián)合項(xiàng)目疊工作組，到明確具體隆分工和職昂責(zé)；擬定工廟作計(jì)劃筍和時(shí)間徹進(jìn)度；擬定調(diào)查閘分析計(jì)劃掘；針對(duì)項(xiàng)帖目需要邀對(duì)聯(lián)合川工作組飲成員進(jìn)羽行培訓(xùn)鮮；聯(lián)合工慚作組的靠建立交是事半寶功倍的挨關(guān)鍵！項(xiàng)目啟彩動(dòng)調(diào)查分析方案設(shè)計(jì)支持和培雪訓(xùn)前期準(zhǔn)備管理咨詢苗項(xiàng)目的典早型運(yùn)作流烘程(二)26調(diào)查分析差/座談會(huì)初步診斷梯并提交診仆斷報(bào)告企業(yè)各斤部門介刷紹其職淺能情況敵，工作罰中存在壓的問題啟和改進(jìn)償?shù)囊笄?；根?jù)需要餡并征得客肺戶同意進(jìn)兆行問卷調(diào)卡查和重點(diǎn)雅訪談；主持和開亭展座談會(huì)誤、討論會(huì)攤，聽取各咬方面人員占的意見和擺要求；深入調(diào)查慎分析，了曉解客戶競臺(tái)爭對(duì)手的河情況及客差戶產(chǎn)業(yè)鏈征；整理分析定調(diào)查資料棟，對(duì)問題渾分類；利用先揪進(jìn)的分稱析工具瞞對(duì)企業(yè)擠存在的占問題進(jìn)紛行診斷并令提供初役步改進(jìn)姐建議方球案框架燦；提交診斷癢報(bào)告；深入現(xiàn)場(chǎng)崖調(diào)查伐是項(xiàng)目順哀利進(jìn)行的申基礎(chǔ)項(xiàng)目啟茂動(dòng)調(diào)查分析方案設(shè)計(jì)支持和培貫訓(xùn)前期準(zhǔn)備管理咨成詢項(xiàng)目騙的典型鍵運(yùn)作流捷程(三長)27提交初亦步設(shè)計(jì)伍方案初步方案壞征求意見方案調(diào)培整，提猴交最終惹報(bào)告在客戶對(duì)紛診斷報(bào)告商和改進(jìn)建尾議方案的裂反饋基礎(chǔ)葡上進(jìn)行方輩案設(shè)計(jì)，妹并根據(jù)客咱戶情況實(shí)鏡時(shí)修改；結(jié)合國內(nèi)朋外相似企摔業(yè)的成功英經(jīng)驗(yàn)，向縮慧客戶提供艦滿足其特逆殊要求的缸、可供操詞作的管理鋼改善方案定；初步方案垂分專題向鈔有關(guān)部門冊(cè)進(jìn)行詳細(xì)和介紹，回孤答有關(guān)問滴題，廣泛貧聽取修改賄補(bǔ)充意見跌；就上述捕意見與辱企業(yè)負(fù)貼責(zé)人進(jìn)邁行溝通蝴；針對(duì)反饋橋意見和建格議，進(jìn)行軍局部調(diào)整船和補(bǔ)充；擬定實(shí)暴施計(jì)劃貿(mào)綱要；可舉辦專蹲題研討會(huì)遺/培訓(xùn)班梢，協(xié)助客領(lǐng)戶推動(dòng)企耍業(yè)改革。按照客紡戶要求教提供最繼終報(bào)告效；舉行報(bào)告差正式發(fā)布破會(huì)，并就半報(bào)告內(nèi)容并進(jìn)行答疑毫咨詢；協(xié)助客戶任擬定實(shí)施擇計(jì)劃。項(xiàng)目方遇案設(shè)計(jì)嗚是咨詢叢人員和適客戶之曉間雙向軍互動(dòng)的孝過程項(xiàng)目啟托動(dòng)調(diào)查分幕析方案設(shè)恒計(jì)支持和責(zé)培訓(xùn)前期準(zhǔn)備管理咨贈(zèng)詢項(xiàng)目憐的典型精運(yùn)作流帝程(四獵)28人員培訓(xùn)實(shí)施支持遠(yuǎn)及信息反塊饋新項(xiàng)目傅建議針對(duì)方案移實(shí)施中的易難點(diǎn)，對(duì)第客戶的相對(duì)關(guān)人員進(jìn)蜘行培訓(xùn)；對(duì)客戶的溉中高級(jí)管結(jié)理人員進(jìn)貴行培訓(xùn)；協(xié)助聯(lián)合繼工作組成餡員開展廣頑泛的培訓(xùn)辨工作。就報(bào)告內(nèi)縫容給客戶泛相關(guān)人員糾進(jìn)行實(shí)施卷過程中的鋪答疑；根據(jù)實(shí)施芒狀況進(jìn)行憤局部調(diào)整霉和細(xì)化；實(shí)施中進(jìn)貫一步的支凈持和服務(wù)心；客戶就實(shí)柔施過程的雹情況進(jìn)行去反饋；對(duì)實(shí)施中中反饋信息爛進(jìn)行分析詠研究，提趴出可選擇撞性的解決碰建議；雙方共同傷分析存在滿的問題和暮難點(diǎn)，商另定可能的島解決方案促。協(xié)助客戶孫深入分析希企業(yè)管理牛存在的屈薄弱環(huán)節(jié)羞；針對(duì)前恨階段項(xiàng)糟目開展曾與實(shí)施短情況共糠同商討抓新的項(xiàng)西目建議哪，保證農(nóng)改善工君作的持姓續(xù)；提出新遺項(xiàng)目建困議書。強(qiáng)有力的射實(shí)施支持棚是項(xiàng)目的咬重要組成顛部分！項(xiàng)目啟動(dòng)調(diào)查分析方案設(shè)計(jì)支持和延培訓(xùn)前期準(zhǔn)擊備管理咨詢敲項(xiàng)目的典系型運(yùn)作流牛程(五)29引發(fā)客灘戶咨詢充需求的俱問題?新欠的增長空救間及利潤基空間開發(fā)?競?cè)魻帉?duì)手在稱工藝和技搜術(shù)上領(lǐng)先?擴(kuò)敞大自身的伸市場(chǎng)領(lǐng)先長地位?移競爭的幼國際化蠢帶來的爐新要求客戶需養(yǎng)求的變馬化對(duì)手的弱戰(zhàn)術(shù)領(lǐng)接先優(yōu)勢(shì)政策引顛發(fā)的競極爭環(huán)境匪變化?爐市場(chǎng)份械額丟失?獲互利能力持責(zé)續(xù)下降可能的方萬案建議對(duì)技術(shù)泳、競爭駐對(duì)手態(tài)立勢(shì)和市堅(jiān)場(chǎng)狀況舒的全面夸分析?我客戶競柱爭對(duì)手牙的描述究和分析?倒客戶的SWO頁T-分析?騙趨勢(shì)預(yù)芹測(cè)模型稱建立?制搖訂不同的松戰(zhàn)略選擇?輔支持公等司高層懇領(lǐng)導(dǎo)實(shí)敏施戰(zhàn)略?蝕關(guān)鍵流尖程分析?Bal同anc口ed鋤Sco趣rec默ard?期競爭系蠅統(tǒng)的重屠新構(gòu)建?茂新市場(chǎng)滑進(jìn)入，弱新產(chǎn)品回引入?收蹦購?新毅工藝的投恰入?競公司的林組織調(diào)鋼整、管趴理改造?丈內(nèi)部體綿系和流蓬程的優(yōu)相化?新俘的營銷模娘式?匯新的品愉牌戰(zhàn)略?父產(chǎn)能的鹿調(diào)整通常的伯處理手受法管理咨鬧詢課題匹舉例：按戰(zhàn)略30引發(fā)客碗戶咨詢燈需求的踩問題?總論裁的后繼蒸人問題；的家族企業(yè)差內(nèi)部的兩許代人爭斗?環(huán)慚境變化導(dǎo)距致管理職菊能/線條貌模糊?供過快的白增長帶會(huì)來組織蛾不適應(yīng)?民工作流踩程不合夾理帶來外浪費(fèi)和返磨擦?術(shù)新戰(zhàn)略肯導(dǎo)入的載組織配棒合?橋有效溝欲通不足地，員工須士氣低框落?組剪織體系龐踩大、僵化?優(yōu)決策過述程過慢治、滯后?絮權(quán)力結(jié)明構(gòu)的重殖新建立陣和明確?域組織的政重新定瞇位和設(shè)她計(jì)?語組織路巡壽線的重爹新劃定?目遮標(biāo)的重新刑確立?堪流程和完功能的烘再明確?新肅手段代替由老手段?有隨效的信息俗處理?監(jiān)中性地得、專業(yè)慰化地分濤析人事宿問題?問狗題分析和暴結(jié)構(gòu)化處掃理?融新組織黨形式、傷管理體太系/手星段，流炸程的介鹽紹/棟比較?組姨織人力資預(yù)源利用的添審計(jì)?壯溝通方次案/CI?新的信息細(xì)系統(tǒng)應(yīng)用?謝新的評(píng)順價(jià)系統(tǒng)包模型可能的炒方案建釀議通常的盾處理手去法管理咨蘭詢課題紡舉例：驗(yàn)組織31項(xiàng)目的駕主要目龜標(biāo)中遠(yuǎn)集診團(tuán)當(dāng)前崇問題的斬診斷與漁對(duì)策中遠(yuǎn)集易團(tuán)中長骨期總體訓(xùn)戰(zhàn)略項(xiàng)目的工黃作方法項(xiàng)目的土最終成始果及預(yù)輕算本項(xiàng)目建議柳書的內(nèi)容3233附錄：為什么遠(yuǎn)松卓管理顧叫問公司有暑能力為中待遠(yuǎn)集團(tuán)提廳供一流的劍管理咨詢茄服務(wù)遠(yuǎn)卓主要開人員的簡雞歷和項(xiàng)目扎經(jīng)驗(yàn)34姓名：李波職位：遠(yuǎn)杰卓管理顧秀問公司合照伙人，療總經(jīng)理教育背賤景項(xiàng)目及相傷關(guān)經(jīng)驗(yàn)核心能晃力聯(lián)邦德國喜基爾大學(xué)學(xué)位：脹博士專業(yè)：閃經(jīng)濟(jì)及撞商業(yè)管奴理聯(lián)邦德拖國基爾密大學(xué)學(xué)位：哈碩士專業(yè)：經(jīng)融濟(jì)及商業(yè)勺管理中國上璃海同濟(jì)畝大學(xué)專業(yè)：適機(jī)械工單程和德農(nóng)語·企激業(yè)戰(zhàn)略旗與組織·銷售碌及分銷戰(zhàn)冤略·企露業(yè)重組引和企業(yè)鼓管理控柏制系統(tǒng)·人力岔資源管理·管理殿培訓(xùn)曾任美針國TIL系LIN濤GHA臺(tái)ST顧問，海德國羅吊蘭貝格茶國際管害理咨詢坡公司上師海首席籍代表，漿香港捷澡成集團(tuán)飽首席顧川問。⒈德國癢2家最梨大的住劇宅儲(chǔ)蓄井銀行進(jìn)掠入中國磚市場(chǎng)戰(zhàn)晉略；⒉歐洲最裙著名燃燒鬼機(jī)生產(chǎn)廠哭家的中國績分銷戰(zhàn)略筒；⒊上海掌機(jī)電工見業(yè)管理聰局轉(zhuǎn)制從控股公混司方案殘及培訓(xùn)律；⒋聯(lián)合剛國計(jì)劃彈開發(fā)署UNDP支持中國秩企業(yè)改制釀項(xiàng)目；⒌遠(yuǎn)大空膚調(diào)、遠(yuǎn)大做鈴木⒍青島啤槽酒公司地射區(qū)市場(chǎng)營宵銷方案；⒎中國一銅著名時(shí)裝驚品牌的重朵振計(jì)劃；⒏歐洲最蜜大汽車租陶賃公司的補(bǔ)中國市場(chǎng)飾開發(fā)計(jì)劃通。35姓名：李放職位：遠(yuǎn)氧卓管理顧誦問公司合槍伙人，牲上海辦事溉處主管教育背景項(xiàng)目及相貢關(guān)經(jīng)驗(yàn)核心能絡(luò)力中國上耐海同濟(jì)馬大學(xué)學(xué)位：學(xué)士專業(yè)：建筑管摟理專業(yè)MRP鏟Ⅱ?qū)I(yè)課湖程ISO9予000專業(yè)課發(fā)程高階管川理專職業(yè)課程·公司戰(zhàn)究略與流程觸重組·公司重亡組及管理果接收·組織運(yùn)潮作控制系絹統(tǒng)·企業(yè)侄物流（Logi符stic嘩s)·營銷體系招及組織運(yùn)拒作上海思藝源投資收管理顧圓問公司敬合伙人正大集團(tuán)巷正大管理睛顧問公司客高搶級(jí)顧問從事的項(xiàng)鏈目及經(jīng)驗(yàn)；1.上海海欣你集團(tuán)股份水有限公司半診斷目及管理綜排合改善2.上海上擦菱電器逼股份有罪限公司葡診斷及辭管理綜頭合改善那、營銷乳組織改藍(lán)善3.上海永業(yè)紀(jì)房地產(chǎn)股肺份有限公希司嚇診斷及連管理綜合而改