重構(gòu)商業(yè)模式深刻分析繽紛多彩的商業(yè)模式重構(gòu)案例

歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對(duì)您有所幫助!歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對(duì)您有所幫助!歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對(duì)您有所幫助!歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對(duì)您有所幫助!歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對(duì)您有所幫助!歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對(duì)您有所幫助!重構(gòu)商業(yè)模式:深刻分析繽紛多彩的商業(yè)模式重構(gòu)案例/books/2470/另外推薦玄幻小說(shuō)《戰(zhàn)天》/books/5022/章節(jié)1：章節(jié)2：推薦序一推薦序一可以說(shuō)，這是一本關(guān)于企業(yè)長(zhǎng)生不老的書(shū)。長(zhǎng)生不老？這可能嗎？沃倫巴菲特的老搭檔查理芒格說(shuō)：“我只想知道我將喪生何處，那么我就絕不會(huì)去那個(gè)地方?！北緯?shū)作者認(rèn)為，企業(yè)生命周期有六個(gè)階段，在其中三個(gè)階段，最有可能毀滅一個(gè)企業(yè)，也最有可能成就一個(gè)企業(yè)。其差別就在于，是否進(jìn)行了商業(yè)模式重構(gòu)。本書(shū)的作者魏煒和朱武祥，自《創(chuàng)富志》雜志創(chuàng)辦以來(lái)，一直為我們撰寫“商業(yè)模式”專欄，并首次提出企業(yè)要通過(guò)不斷進(jìn)行“商業(yè)模式重構(gòu)”來(lái)獲得新生，我們?yōu)槟瞧恼缕鹆艘粋€(gè)嘩眾取寵的標(biāo)題“不老神丹就是商業(yè)模式重構(gòu)”。這也不算夸張。那些偉大的企業(yè)，無(wú)論是ibm、通用電氣，還是可口可樂(lè)，都經(jīng)歷過(guò)多次的商業(yè)模式重構(gòu)，并因此一次次獲得新生。本書(shū)將企業(yè)的生命周期分為以下六個(gè)階段：起步、規(guī)模收益遞增、規(guī)模收益遞減、并購(gòu)整合、壟斷收益遞增、壟斷收益遞減。如果一家企業(yè)在起步、規(guī)模收益遞減和壟斷收益遞減三個(gè)階段中，抓住契機(jī)，重構(gòu)商業(yè)模式，就可以逃脫生命周期的束縛，脫胎換骨，獲得新生。如何重構(gòu)？可以從商業(yè)模式的六個(gè)要素著手，重構(gòu)其定位、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、盈利模式、關(guān)鍵資源能力、現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化。書(shū)中關(guān)于每一個(gè)要素的重構(gòu)，都以一些精煉的案例（很多是中國(guó)本土企業(yè)的案例）加以說(shuō)明。這正是本書(shū)最獨(dú)特的魅力，即使你不同意本書(shū)關(guān)于商業(yè)模式的定義，不同意其觀點(diǎn)，也能從這些案例的思考軌跡中獲得啟發(fā)，激發(fā)你重構(gòu)商業(yè)模式的思考。除了案例，本書(shū)還運(yùn)用許多啟發(fā)性很強(qiáng)的詞語(yǔ)。比如作者提出重構(gòu)商業(yè)模式的幾個(gè)方向：從固定成本結(jié)構(gòu)變?yōu)榭勺兂杀窘Y(jié)構(gòu)；從重資產(chǎn)到輕資產(chǎn)；盈利來(lái)源多樣化；利益相關(guān)者角色多元化；利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)從剛硬到柔軟。這些形象的語(yǔ)言，雖然像是對(duì)一些現(xiàn)象的描述，但對(duì)于尚處于起步階段的商業(yè)模式研究來(lái)說(shuō)，可能是最好的論述方式了吧。這些思考，結(jié)合每個(gè)企業(yè)家的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，也許會(huì)迸發(fā)出巨大的創(chuàng)造力。閱讀本書(shū)的理由，不是要去回顧那些偉大的企業(yè)在一次次商業(yè)模式重構(gòu)中獲得新生的傳奇，而是因?yàn)榈搅?1世紀(jì)，我們已經(jīng)跨入了一個(gè)商業(yè)模式競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，一個(gè)企業(yè)是否擁有商業(yè)模式的重構(gòu)能力，將成為其能否生存的關(guān)鍵。彼得德魯克一向高瞻遠(yuǎn)矚，他認(rèn)為，人類在20世紀(jì)之所以取得空前成就，是因?yàn)橥ㄟ^(guò)泰勒的管理創(chuàng)新，將體力工作者的生產(chǎn)率提高了50倍，由此誕生出一批偉大的企業(yè)。而在21世紀(jì)的偉大企業(yè)，則要找到方法，提高知識(shí)工作者的生產(chǎn)率。如何提高？德魯克沒(méi)留下明確答案。我猜想，這也許正是商業(yè)模式重構(gòu)要解決的問(wèn)題。張信東《創(chuàng)富志》雜志出版人章節(jié)3：推薦序二（1）推薦序二繼《發(fā)現(xiàn)商業(yè)模式》推出“魏朱六要素模型”后，好友魏煒教授、朱武祥教授再添新篇《重構(gòu)商業(yè)模式》。該書(shū)將較新的核心概念“利益相關(guān)者動(dòng)態(tài)合約結(jié)構(gòu)”引入到商業(yè)模式的研究中，對(duì)企業(yè)現(xiàn)有商業(yè)模式進(jìn)行徹底的解構(gòu)和重構(gòu)，并指出重構(gòu)商業(yè)模式的動(dòng)力、方向和原則?！吨貥?gòu)商業(yè)模式》一書(shū)的出版，無(wú)疑將解構(gòu)傳統(tǒng)的、以所有權(quán)為中心的、大工業(yè)化時(shí)代的大恐龍企業(yè)組織形態(tài)，重新構(gòu)建成新型的、以動(dòng)態(tài)合約為中心的、后工業(yè)時(shí)代的柔性企業(yè)組織形態(tài)，即利益相關(guān)者的動(dòng)態(tài)合約組織，是商業(yè)模式理論的變革之作。我受托作序，想從宏觀經(jīng)濟(jì)和微觀企業(yè)兩方面再次詮釋為什么要“重構(gòu)商業(yè)模式”。從改革開(kāi)放至今已有30余年，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度長(zhǎng)期居于兩位數(shù)的高位，即使是經(jīng)濟(jì)波動(dòng)也從未過(guò)負(fù)；增長(zhǎng)速度若低于7%，政府就要刺激經(jīng)濟(jì)以實(shí)現(xiàn)“保八”。在這樣一個(gè)經(jīng)濟(jì)景氣周期成長(zhǎng)起來(lái)的微觀主體無(wú)疑充滿了樂(lè)觀的情緒。從其成長(zhǎng)經(jīng)歷看，經(jīng)濟(jì)收縮時(shí)往往是擴(kuò)張的機(jī)會(huì)。地方政府、企業(yè)和個(gè)人都形成了一個(gè)趁低潮搞基建、擴(kuò)張產(chǎn)能或買房子的行為模式。而且，實(shí)踐已經(jīng)無(wú)數(shù)次地證明，這種行為模式經(jīng)常成就復(fù)蘇時(shí)的領(lǐng)跑者。因此，誰(shuí)在收縮時(shí)收縮，誰(shuí)就是失敗者。正如股市里經(jīng)常說(shuō)的，“大牛市中的每一次回調(diào)，都是買入的機(jī)會(huì)”，中國(guó)經(jīng)濟(jì)大牛30年，很多人又直接宣稱再牛30年，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)似乎可以一直一帆風(fēng)順地高增長(zhǎng)下去了。中國(guó)經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)了30年，現(xiàn)在已經(jīng)跨入到第4個(gè)高速增長(zhǎng)的10年，已經(jīng)開(kāi)創(chuàng)了經(jīng)濟(jì)持續(xù)高速增長(zhǎng)的歷史奇跡。2018年，中國(guó)人均gdp預(yù)計(jì)將達(dá)到8000美元（包括經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)和人民幣升值）。目前，中國(guó)已經(jīng)進(jìn)入中高收入階段，而這一階段恰恰也是中國(guó)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型階段。轉(zhuǎn)型好了，中國(guó)可持續(xù)發(fā)展，在不久的將來(lái)進(jìn)入發(fā)達(dá)國(guó)家的俱樂(lè)部；轉(zhuǎn)型不好，中國(guó)就會(huì)陷入世界銀行描述的“中等收入陷阱”，像拉美一些國(guó)家那樣長(zhǎng)期停滯在這一時(shí)期。章節(jié)4：推薦序二（2）從現(xiàn)在起到2018年，這一期間也是中國(guó)經(jīng)濟(jì)、政府、企業(yè)和個(gè)人的轉(zhuǎn)型關(guān)鍵期。這一時(shí)期城市化率將從現(xiàn)在的48%上升到55%，而城市土地?cái)U(kuò)張的城市化規(guī)?？赡軐⒏哌_(dá)70%。城市化建設(shè)周期基本結(jié)束進(jìn)入運(yùn)行周期，人口城市化也將結(jié)束高速增長(zhǎng)期，從年均增長(zhǎng)超過(guò)1%下降到0.8%左右，城市化的動(dòng)力明顯下降。勞動(dòng)力高速增長(zhǎng)也將于2015年結(jié)束，第一人口紅利結(jié)束。經(jīng)濟(jì)因此而減速幾乎是世界性的規(guī)律，中國(guó)將從大工業(yè)化時(shí)期步入后工業(yè)化時(shí)期。據(jù)我們測(cè)算，不包括國(guó)際需求約束，經(jīng)濟(jì)的潛在增長(zhǎng)速度也將從9%以上下降到7.3%。簡(jiǎn)單的理解就是，經(jīng)常兩位數(shù)高速經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)期可能要結(jié)束，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)要逐步減速；而且，隨著人口老齡化在2021年以后的加速，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的潛在壓力將更大。從動(dòng)員資源能力看，政府、企業(yè)和居民負(fù)債會(huì)逐步提高，m2與gdp的比值將高達(dá)2倍多。成本大幅度趨升，依賴于資源外延性投入的擴(kuò)張能力已經(jīng)進(jìn)入了極限。從宏觀上來(lái)講，中國(guó)必須轉(zhuǎn)型到依賴技術(shù)創(chuàng)新和內(nèi)涵式發(fā)展的道路上。從微觀企業(yè)的利潤(rùn)看，更讓人感到不安。中國(guó)改革開(kāi)放從農(nóng)村起步，1991年鄧公南巡后轉(zhuǎn)向國(guó)際化，國(guó)際產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移。貿(mào)易大發(fā)展是中國(guó)高速增長(zhǎng)的動(dòng)力，中國(guó)在全球化中享受了高成長(zhǎng)，成為世界大工廠，從20世紀(jì)90年代前的年年逆差變成世界上最大外匯儲(chǔ)備國(guó)。其成就來(lái)自企業(yè)的努力、勞工的吃苦、政府發(fā)展生產(chǎn)的積極，也來(lái)自于世界的景氣周期和大宗商品的低價(jià)周期。90年代以來(lái)，世界經(jīng)濟(jì)進(jìn)入了前所未有的高景氣周期，世界經(jīng)濟(jì)年增長(zhǎng)達(dá)到了5%；另一方面，蘇聯(lián)解體后，俄羅斯政府為了穩(wěn)定財(cái)政，不顧一切地向市場(chǎng)拋售石油，導(dǎo)致以石油為主導(dǎo)的大宗商品價(jià)格一路走低，直到新世紀(jì)，大宗商品價(jià)格才重新進(jìn)入景氣周期。需求旺盛和成本下降的雙重提振，為中國(guó)提供成為世界大工廠、積累大量利潤(rùn)機(jī)會(huì)的同時(shí)，也極大地激勵(lì)了企業(yè)的產(chǎn)能擴(kuò)張。章節(jié)5：推薦序二（3）進(jìn)入新世紀(jì)以后，由于城市化建設(shè)的景氣，中國(guó)的產(chǎn)能再次被帶動(dòng)到一個(gè)新的高度。盡管原材料成本上升，但城市化建設(shè)的景氣周期讓企業(yè)可以輕松轉(zhuǎn)移成本壓力。然而，發(fā)端于2008年的全球性金融危機(jī)是一個(gè)拐點(diǎn)。全球經(jīng)濟(jì)的潛在增長(zhǎng)率下降到3%以下，同時(shí)，近乎全部國(guó)家壟斷的原材料供給直接推動(dòng)了成本上升。與前一個(gè)周期恰恰相反，需求下降和原材料成本上升雙重打壓。雪上加霜的是，中國(guó)開(kāi)始邁入城市化運(yùn)營(yíng)周期，勞工工資、稅收、福利成本不斷上升，企業(yè)的利潤(rùn)維持越來(lái)越難。如果中國(guó)經(jīng)濟(jì)減速，嚴(yán)重過(guò)剩的產(chǎn)能更將成為利潤(rùn)提升的負(fù)擔(dān)。企業(yè)利潤(rùn)下降趨勢(shì)的形成似乎比經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的減速要來(lái)得更早，利潤(rùn)總體向下走的趨勢(shì)會(huì)直接挑戰(zhàn)企業(yè)的商業(yè)模式選擇。我并沒(méi)有給大家描述一個(gè)非常偉大的前景，而是寫實(shí)地素描了宏觀經(jīng)濟(jì)、微觀企業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)都有可能減速的全景。在高速增長(zhǎng)的美景下，誰(shuí)更早地自覺(jué)改造模式，轉(zhuǎn)變大工業(yè)時(shí)期的企業(yè)組織形態(tài)，更早地進(jìn)行創(chuàng)新型商業(yè)模式設(shè)計(jì)，誰(shuí)就會(huì)在未來(lái)增長(zhǎng)趨緩下再次勝出。而那些沉迷于高度樂(lè)觀的、不斷擴(kuò)大產(chǎn)能的、大工業(yè)時(shí)期的商業(yè)模式思維的人必然會(huì)錯(cuò)過(guò)調(diào)整的大好時(shí)機(jī)，在增長(zhǎng)出現(xiàn)系統(tǒng)性趨緩時(shí)難以轉(zhuǎn)型。仔細(xì)閱讀和品味《重構(gòu)商業(yè)模式》，會(huì)讓你在繁榮中從容轉(zhuǎn)型，拋棄大恐龍的企業(yè)組織形態(tài)，轉(zhuǎn)向一個(gè)不斷能適應(yīng)新環(huán)境的創(chuàng)新型企業(yè)組織形態(tài)。中國(guó)社科院經(jīng)濟(jì)所副所長(zhǎng)張平章節(jié)6：前言（1）前言通用汽車危機(jī)的深層次根源2009年6月1日，成立于1908年，曾雄踞全球最大汽車制造商地位長(zhǎng)達(dá)77年、數(shù)十年位居《財(cái)富》銷售收入500強(qiáng)榜首的美國(guó)“百年老店”通用汽車公司，因嚴(yán)重的資不抵債最終宣布破產(chǎn)保護(hù)。實(shí)際上，受金融危機(jī)等因素影響，通用汽車在陷入經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)困境后，遍尋藥方，希望力挽狂瀾：出售歐洲業(yè)務(wù)，求助豐田汽車出資購(gòu)買其部分資產(chǎn)，甚至還尋求向中國(guó)民營(yíng)企業(yè)出售悍馬品牌；債轉(zhuǎn)股削減債務(wù)270億美元，說(shuō)服美國(guó)汽車聯(lián)合工會(huì)通過(guò)其退休人員健康保障基金持股20%，降低固定福利；接受美國(guó)政府出資數(shù)百億美元填補(bǔ)其巨大的“窟窿”；宣布裁減10000名受薪員工，占其員工總數(shù)的14%。分拆或者出售若干非核心業(yè)務(wù)，剝離不良資產(chǎn)，歸核瘦身；關(guān)閉一些工廠，裁員降本；重組債務(wù)，降低負(fù)債率；再收購(gòu)與核心業(yè)務(wù)相關(guān)的其他企業(yè)，強(qiáng)化核心優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)，這種以業(yè)務(wù)加減法為重點(diǎn)的重組模式，是歐美大公司面臨經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)危機(jī)時(shí)慣用的做法。通用汽車更是多次運(yùn)用而渡過(guò)難關(guān)，起死復(fù)生。然而，這次通用汽車用盡重組手段，甚至美國(guó)政府出手?jǐn)?shù)百億美元相救，也無(wú)力回天。很多人指出通用汽車深重危機(jī)的原因：對(duì)汽車消費(fèi)需求潮流的變化方向判斷失誤；規(guī)模巨大的慣性和官僚體系導(dǎo)致對(duì)變化反應(yīng)遲緩；美國(guó)汽車工人聯(lián)合會(huì)的強(qiáng)大勢(shì)力和龐大的福利支出，增加了通用汽車的成本。每生產(chǎn)一輛車，通用的醫(yī)療保險(xiǎn)費(fèi)支出達(dá)到1500美元，而豐田只有110美元。但我們更認(rèn)同全球企業(yè)領(lǐng)袖比爾蓋茨的觀點(diǎn)：通用汽車的商業(yè)模式和成本結(jié)構(gòu)，已經(jīng)不為投資者和消費(fèi)者所接受。通用汽車雖然多次重組，包括業(yè)務(wù)、資產(chǎn)重組和流程再造，但一直沒(méi)有真正的變革，即沒(méi)有重構(gòu)其歷史上獲得過(guò)巨大成功的商業(yè)模式。因此，銷售規(guī)模越大，資產(chǎn)及人員成本等固定成本費(fèi)用越高，越積重難返。一些投資銀行認(rèn)為，即便這次通用汽車成功擺脫破產(chǎn)威脅，如果不重構(gòu)商業(yè)模式，未來(lái)也和破產(chǎn)沒(méi)什么兩樣。商業(yè)模式重構(gòu)時(shí)代來(lái)臨商業(yè)模式重構(gòu)已經(jīng)受到越來(lái)越多的企業(yè)重視。早在1998年，mercer咨詢公司就分析過(guò)，1980～1997年期間，標(biāo)準(zhǔn)普爾500公司的股票市值年均增長(zhǎng)12.3%；市場(chǎng)份額領(lǐng)先的大公司，股票市值年均增長(zhǎng)只有7.7％；而商業(yè)模式重構(gòu)后的公司，股票市值年均增長(zhǎng)23.3%。1990～1996年，銷售收入增長(zhǎng)率和營(yíng)業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)率前15名的公司，很多并沒(méi)有進(jìn)入股東價(jià)值增長(zhǎng)率高的前15名。章節(jié)7：前言（2）1998～2007年間，在成功晉級(jí)《財(cái)富》世界500強(qiáng)的27家企業(yè)中，有11家認(rèn)為它們成功的關(guān)鍵在于商業(yè)模式重構(gòu)。經(jīng)過(guò)本次金融危機(jī)，商業(yè)模式重構(gòu)更是成為越來(lái)越多的企業(yè)共識(shí)。2008年，ibm對(duì)一些企業(yè)的首席執(zhí)行官的調(diào)查：幾乎所有接受調(diào)查的首席執(zhí)行官都認(rèn)為任職公司的商業(yè)模式需要調(diào)整；2/3以上的人認(rèn)為有必要進(jìn)行大刀闊斧的變革。其中有一些已經(jīng)成功地重構(gòu)了商業(yè)模式，例如，ibm不僅按常規(guī)重組了業(yè)務(wù)和資產(chǎn)，再造了業(yè)務(wù)流程，更進(jìn)一步重構(gòu)了商業(yè)模式，因此得以返老還童，呈現(xiàn)鶴發(fā)童顏！同樣深受金融危機(jī)影響但仍實(shí)現(xiàn)了盈利的陶氏化學(xué)中國(guó)區(qū)ceo麥健銘指出：“不斷變革是我們最大的優(yōu)勢(shì)，是陶氏在經(jīng)濟(jì)危機(jī)下實(shí)現(xiàn)盈利的關(guān)鍵，而不是很多人以為的陶氏的資產(chǎn)和生產(chǎn)流程?！薄疤帐匣瘜W(xué)一直在應(yīng)勢(shì)而變，因此雖歷經(jīng)百年，卻仍然像一個(gè)年輕的公司?！?009年初，陶氏化學(xué)宣布將從高度集中和標(biāo)準(zhǔn)化的模式，變革成由一個(gè)精簡(jiǎn)的公司中心、一個(gè)共享的業(yè)務(wù)服務(wù)集團(tuán)和三大業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式組成的新型架構(gòu)。三大運(yùn)營(yíng)模式分別對(duì)應(yīng)三類不同業(yè)務(wù)。第一種模式主要針對(duì)基礎(chǔ)塑料和基礎(chǔ)化學(xué)品等大宗化學(xué)產(chǎn)品。之前，陶氏采取自建并擁有制造設(shè)備的模式，資產(chǎn)重，運(yùn)營(yíng)成本高?，F(xiàn)在，陶氏采取與當(dāng)?shù)卮笮突て髽I(yè)合資投產(chǎn)的模式，投入成本低了，風(fēng)險(xiǎn)也得到很好的管理。第二種模式針對(duì)功能性產(chǎn)品，陶氏購(gòu)買原材料后改造成高附加值產(chǎn)品。第三種模式針對(duì)更新?lián)Q代快的產(chǎn)品，陶氏及時(shí)聽(tīng)取客戶的反饋意見(jiàn)，快速?zèng)Q策、快速跟進(jìn)。陶氏化學(xué)的變革，實(shí)質(zhì)上就是重構(gòu)商業(yè)模式。2009年第四季度，陶氏的銷售額達(dá)到124.7億美元，較2008年同期大幅增長(zhǎng)14.9%，明顯好于分析師此前所預(yù)期的118.1億美元。為什么要重構(gòu)商業(yè)模式商業(yè)環(huán)境正在發(fā)生著巨大的變化。首先，人口結(jié)構(gòu)、收入增長(zhǎng)帶來(lái)了消費(fèi)理念和消費(fèi)行為的變化，企業(yè)需要重新定位市場(chǎng)和客戶，更準(zhǔn)確地定義市場(chǎng)需求，定位客戶價(jià)值。其次，交通、通信、技術(shù)、資源能力（研發(fā)、制造、物流、營(yíng)銷、服務(wù)）等企業(yè)基礎(chǔ)條件正在發(fā)生巨大變化，特別是互聯(lián)網(wǎng)等信息技術(shù)的革命性變化，從根本上改變了產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值分布、企業(yè)的邊界、運(yùn)營(yíng)條件及傳統(tǒng)商業(yè)模式的有效性。企業(yè)需要有效利用新技術(shù)和存量資源能力，重構(gòu)商業(yè)模式。最后，金融系統(tǒng)正在發(fā)生巨變，金融工具日益豐富，金融市場(chǎng)類型多樣。這一方面提供了評(píng)價(jià)企業(yè)的新標(biāo)準(zhǔn)，要求企業(yè)關(guān)注投資價(jià)值實(shí)現(xiàn)的效率、能力和風(fēng)險(xiǎn)；另一方面，金融原理、技術(shù)工具和交易機(jī)制為企業(yè)提供了創(chuàng)造價(jià)值、分享價(jià)值及管理風(fēng)險(xiǎn)的新工具。企業(yè)可以利用金融原理、金融工具和交易機(jī)制，擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模，緩解當(dāng)前現(xiàn)金流壓力，解除利益相關(guān)者的疑慮或與企業(yè)自身的分歧，聚合關(guān)鍵資源能力，為利益相關(guān)者提供更好的服務(wù)。通常企業(yè)奉行的戰(zhàn)略包括技術(shù)領(lǐng)先、差異化和低成本。但在現(xiàn)實(shí)競(jìng)爭(zhēng)中，技術(shù)持續(xù)領(lǐng)先不易。章節(jié)8：前言（3）低成本是企業(yè)保持持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心，但人工成本、社會(huì)責(zé)任和規(guī)范成本、環(huán)境成本、服務(wù)成本、原材料價(jià)格等呈上漲態(tài)勢(shì)。越來(lái)越多的企業(yè)家感受到，面對(duì)新的商業(yè)環(huán)境，僅僅從戰(zhàn)略、營(yíng)銷、技術(shù)創(chuàng)新、組織行為等方面調(diào)整改善，越來(lái)越難以奏效，并不能使企業(yè)消除成長(zhǎng)瓶頸，擺脫成長(zhǎng)困境，必須重構(gòu)商業(yè)模式，才能擺脫規(guī)模收益和效率遞減、風(fēng)險(xiǎn)和管理難度、經(jīng)營(yíng)成本等遞增的困擾，繼續(xù)生存和發(fā)展，實(shí)現(xiàn)規(guī)模收益遞增、規(guī)模風(fēng)險(xiǎn)遞減，保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。正如傳統(tǒng)的磚木結(jié)構(gòu)不足以支持高層建筑一樣，必須從根本上改變建筑結(jié)構(gòu)模式；普通的發(fā)動(dòng)機(jī)不足以支持高速行駛，必須進(jìn)行革命性變革。技高一籌的企業(yè)往往善于及時(shí)重構(gòu)商業(yè)模式，通過(guò)商業(yè)模式差異來(lái)實(shí)現(xiàn)技術(shù)領(lǐng)先、低成本和差異化，保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)地位，或脫穎而出，或后來(lái)居上。在新的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)家應(yīng)成為商業(yè)模式總架構(gòu)師，洞悉企業(yè)本質(zhì)—利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)安排，不斷根據(jù)商業(yè)環(huán)境變化，優(yōu)化或重構(gòu)商業(yè)模式，再造高效成長(zhǎng)機(jī)制，包括：重新定位滿足顧客需求的方式，發(fā)現(xiàn)新的巨大成長(zhǎng)機(jī)會(huì)；重新確定企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)邊界，界定利益相關(guān)者及其合約內(nèi)容；重新設(shè)計(jì)收益來(lái)源和盈利方式，轉(zhuǎn)變成本形態(tài)，調(diào)整成本結(jié)構(gòu)，培育新的持續(xù)盈利能力。中國(guó)經(jīng)濟(jì)總量規(guī)模不斷擴(kuò)大，已成為全球第二大經(jīng)濟(jì)體。中國(guó)正在轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式，商業(yè)環(huán)境正在發(fā)生翻天覆地的變化，為中國(guó)企業(yè)帶來(lái)空前的挑戰(zhàn)和難得的機(jī)遇。一方面，商業(yè)環(huán)境明顯改善，增長(zhǎng)機(jī)會(huì)眾多，市場(chǎng)空間巨大；另一方面，不少企業(yè)面臨增長(zhǎng)瓶頸，進(jìn)入規(guī)模收益遞減階段，必須重構(gòu)商業(yè)模式?！按航喯戎保瑖?guó)內(nèi)一些引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展潮流幾十年的優(yōu)秀企業(yè)，如海爾集團(tuán)、美的集團(tuán)、華為等，早就察覺(jué)到商業(yè)環(huán)境的巨大變化和重構(gòu)商業(yè)模式的迫切性，并已著手啟動(dòng)商業(yè)模式重構(gòu)。一些中小企業(yè)也通過(guò)重構(gòu)商業(yè)模式，在細(xì)分市場(chǎng)獲得佳績(jī)。實(shí)際上，商業(yè)模式重構(gòu)不分企業(yè)大小，不分行業(yè)。本書(shū)內(nèi)容和目的本書(shū)分為上、下兩篇，上篇全面剖析商業(yè)模式重構(gòu)的契機(jī)、方向和需要面對(duì)的挑戰(zhàn)；下篇深刻分析繽紛多彩的商業(yè)模式重構(gòu)案例。本書(shū)將力求為您展示一幅商業(yè)模式重構(gòu)的全景圖，導(dǎo)引您的企業(yè)在正確的時(shí)間進(jìn)行正確的商業(yè)模式重構(gòu)，實(shí)現(xiàn)更高的企業(yè)價(jià)值。章節(jié)9：目錄（1）推薦序一推薦序二前言上篇如何重構(gòu)第1章什么時(shí)候重構(gòu)2企業(yè)成長(zhǎng)階段3重構(gòu)的契機(jī)8第2章從哪里開(kāi)始重構(gòu)13商業(yè)模式與管理模式14重構(gòu)定位16重構(gòu)業(yè)務(wù)系統(tǒng)21重構(gòu)盈利模式28重構(gòu)關(guān)鍵資源能力32重構(gòu)現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)36第3章商業(yè)模式重構(gòu)的方向39從固定成本結(jié)構(gòu)到可變成本結(jié)構(gòu)40從重資產(chǎn)到輕資產(chǎn)43盈利來(lái)源多樣化50利益相關(guān)者角色的多元化52從剛硬到柔軟55附錄3a金屬玻璃與企業(yè)重構(gòu)62第4章商業(yè)模式重構(gòu)的挑戰(zhàn)67理念障礙68能力的詛咒72從熟悉領(lǐng)域到開(kāi)拓新疆域74同樣的行業(yè)，不一樣的做事方式76從吃獨(dú)食到分享未來(lái)收益81自廢武功84下篇繽紛重構(gòu)第5章ibm：重構(gòu)史詩(shī)88領(lǐng)先一步：前電子計(jì)算機(jī)時(shí)代89搶占先機(jī)：大型機(jī)之前360時(shí)代92獨(dú)孤求?。捍笮蜋C(jī)之360時(shí)代95此消彼長(zhǎng)：失去的10年99后發(fā)制人：前pc時(shí)代101幾近滅頂：后pc時(shí)代106起死回生：管理止血和硬件集成109全面復(fù)興：軟件集成116全球整合：知識(shí)集成122ibm啟示錄：進(jìn)化重構(gòu)成就不老神話129章節(jié)10：目錄（2）第6章波音：從集中控制到協(xié)調(diào)合作132為什么重構(gòu)132供應(yīng)商參與飛機(jī)設(shè)計(jì)134供應(yīng)商模塊化，波音總裝135波音轉(zhuǎn)換角色137第7章visa國(guó)際：重構(gòu)信用卡商業(yè)模式139信用卡典型的商業(yè)模式139美國(guó)銀行建立的信用卡模式141“維薩國(guó)際組織”誕生143多方共贏的交易結(jié)構(gòu)145第8章bp：亂世重構(gòu)，重整天下147繁榮后的危機(jī)148危機(jī)中的曙光：需求擴(kuò)大，成本下降151bpsolar的商業(yè)模式152產(chǎn)業(yè)鏈一體化協(xié)同需要的關(guān)鍵資源能力155第9章雷士照明：主動(dòng)重構(gòu)者引領(lǐng)市場(chǎng)157第一次重構(gòu)：生產(chǎn)貼牌，渠道專賣158第二次重構(gòu)：開(kāi)拓“隱形渠道”160第三次重構(gòu)：變革專賣店伏筆產(chǎn)業(yè)鏈162第四次重構(gòu)：整體解決方案166重構(gòu)，在最好的時(shí)候168第10章天宇朗通：重構(gòu)的黃金三角169天宇朗通的“前世”170貼牌生產(chǎn)，渠道突破173技術(shù)集成，渠道發(fā)力，跨越式發(fā)展1753g時(shí)代，從中低端走向高端的奮斗178黃金三角：持續(xù)盈利的秘訣180第11章五朵金花：重構(gòu)農(nóng)村商業(yè)模式182窮則變，變則通183第一朵金花：花香農(nóng)居185第二朵金花：幸福梅林189第三朵金花：江家菜地191第四朵金花：東籬菊?qǐng)@195第五朵金花：荷塘月色199資源有限創(chuàng)意無(wú)限：三圣花鄉(xiāng)的新思考202花兒為什么這樣紅204“五朵金花”啟示錄207參考文獻(xiàn)209章節(jié)11：第1章什么時(shí)候重構(gòu)（1）第1章什么時(shí)候重構(gòu)近幾年，“轉(zhuǎn)型”和“再造”在企業(yè)界成了熱門詞匯：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型、企業(yè)文化轉(zhuǎn)型、流程再造……但似乎很少人提到商業(yè)模式轉(zhuǎn)型。然而，商業(yè)模式是企業(yè)與其利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)，直接決定企業(yè)的戰(zhàn)略方向和企業(yè)價(jià)值，影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)層面。與戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、企業(yè)文化、業(yè)務(wù)流程相比，商業(yè)模式重構(gòu)是更為徹底的轉(zhuǎn)型，其重要性遠(yuǎn)遠(yuǎn)凌駕于其他轉(zhuǎn)型之上。只有決定了企業(yè)利益相關(guān)者交易結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型方向，才有可能為企業(yè)戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和企業(yè)文化的轉(zhuǎn)型方向定下正確的基調(diào)?！爸梢詰?zhàn)與不可戰(zhàn)者勝”，商業(yè)模式重構(gòu)的首要，是確定重構(gòu)的契機(jī)，一擊而中，一飛沖天。企業(yè)成長(zhǎng)階段和生物一樣，企業(yè)的發(fā)展也有一個(gè)生命周期。不同的是，在一定發(fā)展階段，企業(yè)可以通過(guò)重構(gòu)商業(yè)模式、變革交易結(jié)構(gòu)返老還童，逃逸出原生命周期而進(jìn)入一個(gè)新的循環(huán)。如果企業(yè)抓住商業(yè)模式重構(gòu)的每次契機(jī)，就有可能實(shí)現(xiàn)真正的長(zhǎng)生不老。比如，ibm創(chuàng)立至今已有超過(guò)100年的歷史，其主要業(yè)務(wù)從制表機(jī)到大型機(jī)、pc再到硬件集成、軟件集成和知識(shí)集成，商業(yè)模式也一直在變化。雖然從1924年開(kāi)始，ibm這個(gè)名字就再也沒(méi)改過(guò)，但是ibm的內(nèi)涵時(shí)刻在變化著。企業(yè)的生命周期可分為六個(gè)階段：起步階段，規(guī)模收益遞增階段，規(guī)模收益遞減階段，并購(gòu)整合階段，壟斷收益遞增階段和壟斷收益遞減階段（見(jiàn)圖1-1）。每個(gè)階段的供求特征和行業(yè)平均狀況不同，面對(duì)的挑戰(zhàn)的機(jī)會(huì)也大相徑庭。有些階段甚至需要重構(gòu)商業(yè)模式，即重新構(gòu)造企業(yè)內(nèi)外利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)安排。起步階段該階段企業(yè)的主要任務(wù)是發(fā)現(xiàn)商機(jī)，構(gòu)想并試驗(yàn)商業(yè)模式。章節(jié)12：第1章什么時(shí)候重構(gòu)（2）企業(yè)之所以創(chuàng)立，或者是為了滿足某類客戶的某種需求，例如，“左撇子店”解決左撇子在日常生活中的特色消費(fèi)項(xiàng)目；或者是為某項(xiàng)技術(shù)或者資源尋求商業(yè)應(yīng)用推廣，例如，施樂(lè)的靜電復(fù)印術(shù)曾經(jīng)被ibm、柯達(dá)、ge等“宣判了死刑”，但通過(guò)重新構(gòu)造行業(yè)內(nèi)沒(méi)有過(guò)的商業(yè)模式，施樂(lè)終于使這項(xiàng)技術(shù)的商業(yè)應(yīng)用起死回生，并一舉成為歷史上最成功的企業(yè)之一。起步階段，企業(yè)最要緊是求生存，其次才是求發(fā)展。因此，現(xiàn)金流是否通暢極端重要。優(yōu)秀企業(yè)完全可以通過(guò)商業(yè)模式的設(shè)計(jì)做到不差錢，即并不需要外部的資金支持。比如，源美租賃公司引入銀行作保理融資，解決了設(shè)備租賃行業(yè)起步投入資金過(guò)大的瓶頸，當(dāng)系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)后卻可以持續(xù)不斷地提供巨大現(xiàn)金流，巧妙地快速完成從起步到騰飛的過(guò)程。商業(yè)模式次優(yōu)的公司由于有巨大的成長(zhǎng)空間和很好的盈利前景，而且起步資金并不大，可引入天使投資人或者風(fēng)險(xiǎn)投資。攜程的成功，離不開(kāi)idg的第一筆投資和軟銀集團(tuán)的第二輪融資。正是這兩筆融資，為攜程提供了起步資金，為后面的高速成長(zhǎng)打下了基礎(chǔ)。21世紀(jì)的商業(yè)世界，金融決定速度。為了比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手獲得更快的發(fā)展速度，某些發(fā)展不差錢的企業(yè)也會(huì)借助風(fēng)險(xiǎn)投資的力量追求更高速成長(zhǎng)，從而更快地甩開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。例如，如家起步時(shí)，幾個(gè)創(chuàng)始人均為風(fēng)險(xiǎn)投資家，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)投資的理解和在風(fēng)險(xiǎn)投資界的人脈非常人可比，幾輪融資下來(lái)，次次踏準(zhǔn)鼓點(diǎn)，開(kāi)店速度一騎絕塵，后來(lái)居上。這就是靈活運(yùn)用金融工具的典范。規(guī)模收益遞增階段企業(yè)規(guī)?；A段從供不應(yīng)求到供過(guò)于求逐漸推進(jìn)，并以中間供求均衡為界限前后分為規(guī)模收益遞增和遞減兩個(gè)階段，規(guī)模收益遞增階段的主要特征是需求快速增長(zhǎng)，供給增加，但由于供給響應(yīng)需要時(shí)間，供不應(yīng)求。企業(yè)從起步到規(guī)模收益遞增階段，主要面臨銷售和資金流問(wèn)題。銷售主要解決產(chǎn)品的推廣和銷路，銷路做起來(lái)后，會(huì)迎來(lái)一陣銷售井噴的勁頭，接下來(lái)就要適度擴(kuò)大產(chǎn)品規(guī)模，同時(shí)保持銷售的推廣力度。不管是規(guī)模擴(kuò)大，還是渠道推廣，都需要充沛資金流支持，因此，保持銷售和資金流的均衡發(fā)展至關(guān)重要。創(chuàng)業(yè)道路上，不乏因?yàn)殇N售和規(guī)模發(fā)展不平衡而導(dǎo)致資金流斷裂的悲劇。前幾年資本市場(chǎng)上的明星ppg，銷售規(guī)模雖然成長(zhǎng)的很快，但是廣告投入和渠道成本過(guò)高，超過(guò)了銷售利潤(rùn)可以承受的程度。引入外部資金可以解決短期的資金壓力，卻不可能解決長(zhǎng)期的資金黑洞。ppg之殤，是規(guī)模收益遞增階段銷售規(guī)模和資金流嚴(yán)重不平衡之殤。章節(jié)13：第1章什么時(shí)候重構(gòu)（3）這個(gè)階段的企業(yè)，假如能夠向投資者論證清楚其盈利前景，可以通過(guò)pre-ipo、ipo（首次公開(kāi)發(fā)行）/seo（股權(quán)再融資）、債務(wù)融資等金融策略解決資金流瓶頸，并通過(guò)項(xiàng)目投資的方式擴(kuò)大產(chǎn)能，提升利潤(rùn)率，實(shí)現(xiàn)規(guī)模收益遞增，從而完成企業(yè)從起步到壯大的起飛過(guò)程。規(guī)模收益遞減階段規(guī)模收益遞增階段后期，由于市場(chǎng)前景看好，大量競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手跟隨進(jìn)入，整個(gè)市場(chǎng)產(chǎn)能爆發(fā)式增長(zhǎng)。同時(shí)，市場(chǎng)的增量需求開(kāi)始萎縮。某個(gè)時(shí)點(diǎn)上，供給增長(zhǎng)超過(guò)需求增長(zhǎng)，市場(chǎng)出現(xiàn)拐點(diǎn)，利潤(rùn)率下降。企業(yè)步入規(guī)模收益遞減階段—優(yōu)秀企業(yè)與一般企業(yè)分化的關(guān)鍵階段。大多數(shù)企業(yè)走到這個(gè)階段，資產(chǎn)規(guī)模和負(fù)債顯著增加，固定成本開(kāi)始遞增，而利潤(rùn)率、投入資本收益率下降，規(guī)模收益遞減，現(xiàn)金流出的固定規(guī)模顯著增加。內(nèi)部運(yùn)營(yíng)方面，人員工資規(guī)模大，現(xiàn)金流成為第一要求，需要增加更多的債務(wù)。其中的很多企業(yè)容易因競(jìng)爭(zhēng)加劇和商業(yè)環(huán)境的變化而陷入經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)雙重困境。與此同時(shí)，有利因素也在不斷積累和成長(zhǎng)。隨著對(duì)各種資源整合能力的提升，企業(yè)軟實(shí)力增強(qiáng)。此時(shí)如果重構(gòu)商業(yè)模式，則有可能占據(jù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)位置，在更高水平上成就領(lǐng)導(dǎo)地位。并購(gòu)整合階段人棄我取，低谷往往蘊(yùn)涵著新生的希望。規(guī)?；诙A段末期，行業(yè)普遍低潮，絕大部分企業(yè)陷入困境，很多企業(yè)都愿意折價(jià)退出競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)場(chǎng)，正是優(yōu)秀企業(yè)并購(gòu)整合的最佳時(shí)機(jī)。優(yōu)秀企業(yè)可以利用資源優(yōu)勢(shì)，趁機(jī)收購(gòu)有價(jià)值的資源，包括渠道、骨干人員、研究開(kāi)發(fā)、制造等，在行業(yè)重新啟動(dòng)之前巧妙布局。例如，中聯(lián)重科從上市至今，通過(guò)并購(gòu)整合，短短10年就完成了未來(lái)產(chǎn)業(yè)布局。2003年8月，將國(guó)內(nèi)工程起重機(jī)械龍頭企業(yè)浦沅集團(tuán)的主要經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)收于旗下。2003年12月，收購(gòu)湖南機(jī)床廠資產(chǎn)，有效緩解生產(chǎn)壓力，迅速擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。2007年3月，僅出資4億多元，一攬子收購(gòu)一直在上市公司體外循環(huán)的土地、設(shè)備、建筑物、長(zhǎng)沙市商業(yè)銀行股權(quán)和中旺實(shí)業(yè)、中宸鋼品制造工程、特力液壓經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)、常德武陵結(jié)構(gòu)廠、浦沅工程機(jī)械總廠上海分廠、浦沅集團(tuán)專用車輛分公司等經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體上市。2008年3月，重組并購(gòu)陜西新黃工，正式進(jìn)軍土方機(jī)械產(chǎn)品領(lǐng)域。章節(jié)14：第1章什么時(shí)候重構(gòu)（4）2008年4月，將湖南汽車車橋廠改制重組為公司控股子公司。2008年6月，攜手弘毅投資、高盛公司和曼達(dá)林基金，以1.63億歐元，收購(gòu)世界三大混凝土機(jī)械制造商之一意大利cifa100％股權(quán)，劍指歐洲工程機(jī)械發(fā)源地?！①?gòu)整合給中聯(lián)重科帶來(lái)了長(zhǎng)期的高成長(zhǎng)：營(yíng)業(yè)收入由2000年全年的2.45億元，增長(zhǎng)至2009年三季度的148.19億元，凈利潤(rùn)由2000年全年的0.53億元，增長(zhǎng)至2009年三季度的16.8億元。至此，中聯(lián)重科已經(jīng)成為全球最大的混凝土龍頭企業(yè)和工程機(jī)械產(chǎn)品種類涵蓋最全面的企業(yè)。壟斷收益遞增階段后并購(gòu)整合時(shí)代，行業(yè)的小魚(yú)小蝦們，或破產(chǎn)自動(dòng)退出歷史舞臺(tái)，或被收購(gòu)成為大企業(yè)的附庸，行業(yè)里往往只剩下屈指可數(shù)的幾家領(lǐng)頭企業(yè)，企業(yè)進(jìn)入壟斷收益遞增階段，享受著并購(gòu)整合后的協(xié)同紅利，領(lǐng)行業(yè)風(fēng)光數(shù)年。例如，ibm從1995年收購(gòu)lotus開(kāi)始，揭開(kāi)收購(gòu)軟件的序幕。短短10年間，ibm進(jìn)行了近50個(gè)并購(gòu)，完成了中間件五大軟件產(chǎn)品系列的布局，一舉成為中間件的市場(chǎng)霸主。通過(guò)把單一軟件并購(gòu)整合到ibm統(tǒng)一運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，ibm讓很多軟件獲得了新生。旗下tivoli的業(yè)務(wù)規(guī)模在不到10年間就從5000萬(wàn)美元漲到超過(guò)10億美元，ibm的整合功不可沒(méi)。壟斷收益遞減階段當(dāng)壟斷競(jìng)爭(zhēng)到一定程度，行業(yè)又重新進(jìn)入普遍收益遞減的過(guò)程。具體表現(xiàn)為：企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模、人員龐大，管理復(fù)雜，加上管制和規(guī)范要求，剛性成本上升，原來(lái)的產(chǎn)品線和業(yè)務(wù)進(jìn)入成熟階段，缺乏增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，替代產(chǎn)品或者更低成本的企業(yè)出現(xiàn)（例如，更低成本的豐田車剛登陸美國(guó)市場(chǎng)時(shí)對(duì)原有汽車廠商通用、福特等的沖擊），企業(yè)經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)增加。此時(shí)，有些企業(yè)開(kāi)始尋求不相關(guān)多元化，挖掘其他行業(yè)的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，成敗參半。例如，通用電氣從一家專業(yè)化實(shí)業(yè)公司轉(zhuǎn)型為一家以金融統(tǒng)領(lǐng)多元化實(shí)業(yè)的公司，取得了巨大成功，杰克韋爾奇因此成為企業(yè)界的傳奇。而中國(guó)家電后壟斷時(shí)代的大佬們，如tcl、海爾等，紛紛以杰克韋爾奇為師，尋求多元化發(fā)展，卻遭遇了不同程度的打擊。有些企業(yè)則會(huì)因此重構(gòu)商業(yè)模式，成功者如ibm和陶氏化學(xué)，受挫者則如微軟、諾基亞。前者有可能就此徹底轉(zhuǎn)型，獲得新的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，并重新實(shí)現(xiàn)壟斷收益遞增。后者則還需要繼續(xù)探索。章節(jié)15：第1章什么時(shí)候重構(gòu)（5）重構(gòu)的契機(jī)在企業(yè)六個(gè)成長(zhǎng)階段中，重構(gòu)商業(yè)模式的契機(jī)主要有三個(gè)：起步階段，規(guī)模收益遞減階段，壟斷收益遞減階段。抓住這三個(gè)重構(gòu)機(jī)會(huì)，企業(yè)就有可能走出跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的發(fā)展道路，從而逃逸出企業(yè)生命周期，歷久恒新。重構(gòu)契機(jī)一：起步階段小孩子的學(xué)習(xí)能力是最強(qiáng)的，因此糾正小孩的錯(cuò)誤也是最容易的。不是每個(gè)企業(yè)在起步階段都能選擇正確的發(fā)展道路。在遭遇市場(chǎng)困境時(shí)，如果發(fā)現(xiàn)是商業(yè)模式出現(xiàn)了問(wèn)題，則可以適時(shí)重構(gòu)商業(yè)模式。剛起步時(shí)，資產(chǎn)和人力資源規(guī)模較小，組織架構(gòu)也簡(jiǎn)單，重構(gòu)遇到的阻力也會(huì)相對(duì)較小。從1999年創(chuàng)立到2003年年底納斯達(dá)克上市，短短5年間，攜程成就了一段讓人津津樂(lè)道的資本市場(chǎng)神話。然而，攜程在起步階段重構(gòu)過(guò)商業(yè)模式的往事卻并不為大多數(shù)人所知。1999年剛起步時(shí)，攜程就獲得了idg、軟銀等風(fēng)險(xiǎn)投資家的500多萬(wàn)美元，充沛的起步資金給了攜程試錯(cuò)重來(lái)的機(jī)會(huì)。最開(kāi)始時(shí)，攜程定位于旅游網(wǎng)上的百科全書(shū)，其商業(yè)模式大致可以這樣描述：收集各個(gè)國(guó)家和各個(gè)地區(qū)旅游景點(diǎn)的詳細(xì)情況，把他們編輯成百科全書(shū)，放在攜程網(wǎng)上供網(wǎng)友們查閱，攜程則通過(guò)傳播旅游景點(diǎn)的廣告獲得收益。雖然旅游已經(jīng)成為現(xiàn)代人的主流生活方式，上網(wǎng)查閱旅游信息也逐漸成為一種生活習(xí)慣，但是攜程的盈利模式并沒(méi)有得到合作伙伴的配合，網(wǎng)站遲遲沒(méi)有盈利。在重新比較攜程網(wǎng)與傳統(tǒng)旅行社的優(yōu)劣勢(shì)之后，以梁建章為首的創(chuàng)始人的團(tuán)隊(duì)決定重構(gòu)商業(yè)模式，給攜程網(wǎng)注入傳統(tǒng)旅行社的盈利模式—旅游資源的分銷業(yè)務(wù)。攜程一方面到機(jī)場(chǎng)等人流密集的地方發(fā)放攜程卡，吸引一大幫游客上攜程網(wǎng)，另一方面派人跟酒店、機(jī)場(chǎng)等一家接一家地談判，爭(zhēng)取旅游資源。隨著合作伙伴的增多和攜程網(wǎng)點(diǎn)擊率的提升，客戶爆炸性增長(zhǎng)和合作伙伴給的折扣走高形成相互支持的盈利循環(huán)。幾個(gè)月后，通過(guò)攜程預(yù)訂酒店的數(shù)量一路增長(zhǎng)到15萬(wàn)次。到2002年，攜程的營(yíng)業(yè)額已經(jīng)高達(dá)10億元人民幣，超過(guò)新浪2003年的全年收入。2003年12月9日，攜程成功登陸納斯達(dá)克，創(chuàng)造了世人矚目的資本神話。設(shè)想一下，假如攜程在剛起步發(fā)現(xiàn)苗頭不對(duì)時(shí)沒(méi)有及時(shí)重構(gòu)商業(yè)模式，而是沿著旅游門戶網(wǎng)站的路子一條道走到黑的話，那么，肯定不可能取得今天的成就。甚至，企業(yè)是否仍存在也還是個(gè)問(wèn)號(hào)！章節(jié)16：第1章什么時(shí)候重構(gòu)（6）所謂“船小好調(diào)頭”，跟長(zhǎng)大后相比，在起步階段重構(gòu)商業(yè)模式不用去打破已經(jīng)形成的瓶瓶罐罐，不用去糾正企業(yè)文化，不用去打破對(duì)原來(lái)資源能力的依賴，有利條件是內(nèi)部阻力比較小。但是，在這個(gè)階段，企業(yè)的很多資源能力還沒(méi)成長(zhǎng)起來(lái)，很難借助外部的客戶資源、供應(yīng)商資源等渡過(guò)難關(guān)，不利條件是外部借力很微薄。因此，此時(shí)重構(gòu)商業(yè)模式跟創(chuàng)業(yè)沒(méi)什么兩樣，不過(guò)是換種方式創(chuàng)業(yè)而已。是的，創(chuàng)業(yè)前要設(shè)計(jì)好商業(yè)模式，創(chuàng)業(yè)剛起步后發(fā)現(xiàn)模式不對(duì)就要及時(shí)重構(gòu)商業(yè)模式，這才是正確的創(chuàng)業(yè)態(tài)度。重構(gòu)契機(jī)二：規(guī)模收益遞減階段對(duì)于規(guī)模收益遞減階段的企業(yè)來(lái)說(shuō)，面臨的問(wèn)題又有所不同。企業(yè)已經(jīng)形成了一定的資源能力，只是由于市場(chǎng)環(huán)境或者內(nèi)部資產(chǎn)結(jié)構(gòu)等原因才導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)效率不高。事實(shí)上，企業(yè)完全可以通過(guò)商業(yè)模式重構(gòu)，對(duì)企業(yè)做加法和減法，例如，轉(zhuǎn)換成本形態(tài)、成本結(jié)構(gòu)，降低資產(chǎn)占銷售收入的比例，降低固定成本等，從而增加組織的靈活性。此外，還可以通過(guò)成長(zhǎng)起來(lái)的資源能力去發(fā)展一些新的盈利點(diǎn)增加收益來(lái)源，最終重新實(shí)現(xiàn)規(guī)模收益遞增?？刂?700多家酒店的萬(wàn)豪固定資產(chǎn)只有23億美元，不到麥當(dāng)勞的1/8，僅占公司總資產(chǎn)的27%，其秘訣就是在正確的時(shí)間重構(gòu)了商業(yè)模式，轉(zhuǎn)換了成本結(jié)構(gòu)。1993年，萬(wàn)豪酒店集團(tuán)一分為二：萬(wàn)豪服務(wù)和萬(wàn)豪國(guó)際。前者專營(yíng)酒店地產(chǎn)業(yè)務(wù)，后者專營(yíng)酒店管理業(yè)務(wù)。萬(wàn)豪服務(wù)對(duì)名下地產(chǎn)進(jìn)行證券化包裝，做reits，為投資者提供投資工具，讓萬(wàn)豪享受稅收減免，并釋放作為固定資產(chǎn)形式的地產(chǎn)業(yè)務(wù)中蘊(yùn)藏的巨大現(xiàn)金流。萬(wàn)豪國(guó)際則幾乎不直接擁有任何酒店資產(chǎn)，只是以委托管理的方式賺取管理費(fèi)收益。通過(guò)做減法，把萬(wàn)豪服務(wù)分離出去，萬(wàn)豪大大降低了固定資產(chǎn)比率，控制了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。兩家公司分離之后，合作仍然緊密：萬(wàn)豪服務(wù)為其融資新建或改建酒店，然后與萬(wàn)豪國(guó)際簽訂長(zhǎng)期委托經(jīng)營(yíng)合同；而萬(wàn)豪的品牌效應(yīng)則保證了萬(wàn)豪服務(wù)的證券化收益。分離之后，萬(wàn)豪國(guó)際在直營(yíng)的同時(shí)開(kāi)發(fā)了特許業(yè)務(wù)；而經(jīng)營(yíng)地產(chǎn)業(yè)務(wù)的萬(wàn)豪服務(wù)則將業(yè)務(wù)延伸到萬(wàn)豪品牌以外，開(kāi)始為其他酒店品牌處置固定資產(chǎn)，“輕”化企業(yè)負(fù)擔(dān)。減法之后再做加法，重構(gòu)商業(yè)模式后的萬(wàn)豪酒店集團(tuán)舞臺(tái)進(jìn)一步擴(kuò)大，實(shí)現(xiàn)了規(guī)模收益遞增。規(guī)?；诙A段的優(yōu)秀企業(yè)，一般仍然專注于本行業(yè)，也有了在某些環(huán)節(jié)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，假如可以重構(gòu)商業(yè)模式，把不具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)為合作或者賣掉，為優(yōu)勢(shì)環(huán)節(jié)重新搭配交易結(jié)構(gòu)，繼而尋求以優(yōu)勢(shì)環(huán)節(jié)為中心的市場(chǎng)擴(kuò)張，有減有加，往往可以在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手陷入困境的時(shí)候?qū)崿F(xiàn)逆勢(shì)增長(zhǎng)，繼續(xù)保持強(qiáng)勁的增長(zhǎng)勢(shì)頭。章節(jié)17：第1章什么時(shí)候重構(gòu)（7）重構(gòu)契機(jī)三：壟斷收益遞減階段進(jìn)入壟斷收益遞減階段的企業(yè)要不已具備豐富的產(chǎn)品線，例如ibm；要不已經(jīng)通過(guò)橫向并購(gòu)等方式消滅了主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，形成了專業(yè)化寡頭公司，例如微軟。前者會(huì)面臨產(chǎn)品線寬廣造成的人員規(guī)模過(guò)大管理復(fù)雜的困境，而后者則可能面臨單個(gè)專業(yè)化市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)過(guò)大的問(wèn)題。兩者面臨的共同問(wèn)題是收益遞減。這時(shí)優(yōu)秀企業(yè)就會(huì)重構(gòu)商業(yè)模式，追求新的增長(zhǎng)點(diǎn)，讓企業(yè)煥發(fā)新的生機(jī)。或者重構(gòu)已有資源能力。ibm擁有it行業(yè)最完備的“武器庫(kù)”和最豐富的運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)。通過(guò)對(duì)原來(lái)“武器庫(kù)”中各種it“兵器”重新組裝構(gòu)造，ibm從開(kāi)始的單純賣設(shè)備升級(jí)為提供硬件整體解決方案。之后，通過(guò)中間件的布局，又升級(jí)為軟件整體解決方案，通過(guò)軟件的銷售拉動(dòng)整個(gè)硬件的銷售。最后，以多年的it運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)，以并購(gòu)普華永道獲得的咨詢業(yè)務(wù)為支撐，ibm又實(shí)現(xiàn)了在硬件集成和軟件集成基礎(chǔ)上的知識(shí)集成。源于已有的資源能力，又不拘泥于原有資源能力，有揚(yáng)棄，有創(chuàng)造，這就是郭士納上臺(tái)后至今ibm神話背后的秘訣。一些企業(yè)追求不相關(guān)多元化運(yùn)營(yíng)。這是很多中國(guó)企業(yè)喜歡走的路子，也是最近十幾年杰克韋爾奇?zhèn)涫苤袊?guó)企業(yè)家推崇的重要原因。然而，除了通用電氣，全世界做不相關(guān)多元化非常成功的例子委實(shí)乏善可陳。在中國(guó)，也鮮見(jiàn)成功的例子。像萬(wàn)科之類的從多元化走向?qū)I(yè)化的成功例子反而更多。其原因是多方面的，其中一條就是對(duì)通用電氣的解讀不夠。事實(shí)上，ge集團(tuán)的多元化組合都是明星業(yè)務(wù)（賣出非行業(yè)排名前三的業(yè)務(wù)，買入行業(yè)排名前三、并且現(xiàn)金流為正的明星業(yè)務(wù)），該組合的穩(wěn)定業(yè)績(jī)?yōu)間e贏得了aaa信用評(píng)級(jí)，ge金融的銀行、融資租賃等業(yè)務(wù)因而獲得了低成本的資金來(lái)源。在aaa信用評(píng)級(jí)的支持下，ge產(chǎn)業(yè)和金融形成了金融協(xié)同，一起享受了高速成長(zhǎng)和豐厚盈利，這才是ge做不相關(guān)多元化成功的根本原因?！皩W(xué)我者生，似我者死！”齊白石老人的這句話應(yīng)成為很多中國(guó)企業(yè)家的座右銘。還有一些企業(yè)做內(nèi)部cvc。以英特爾為例。公司對(duì)相關(guān)事業(yè)群包括供應(yīng)商、銷售體系、互補(bǔ)產(chǎn)品、技術(shù)創(chuàng)新者進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)投資，為公司發(fā)掘新的成長(zhǎng)事業(yè)、新技術(shù)和新市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，同時(shí)為英特爾現(xiàn)有的核心技術(shù)與核心產(chǎn)品尋求可以運(yùn)用的外部資源，以擴(kuò)大市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。主要目的是改善大公司的產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)環(huán)境和尋找創(chuàng)新事業(yè)機(jī)會(huì)，為大公司的整體戰(zhàn)略服務(wù)。截至2008年一季度，英特爾在45個(gè)國(guó)家和地區(qū)共投資了75億美元，約1000家科技公司，其中150家以上的創(chuàng)新公司獲得上市，160家創(chuàng)新公司被并購(gòu)。英特爾投資已經(jīng)成為公司風(fēng)險(xiǎn)投資成功的典范。和規(guī)模收益遞減相比，壟斷收益遞減階段擁有的資源能力更強(qiáng)，同時(shí)，多年發(fā)展形成的桎梏也更嚴(yán)重。是老樹(shù)發(fā)新芽還是積重難返，取決于企業(yè)家的魄力和重構(gòu)商業(yè)模式的想象力。章節(jié)18：第2章從哪里開(kāi)始重構(gòu)（1）第2章從哪里開(kāi)始重構(gòu)企業(yè)在資產(chǎn)效率方面低迷徘徊、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)增加、發(fā)展速度放慢等方面的病征為企業(yè)決定要重構(gòu)商業(yè)模式提供了判斷依據(jù)。但是，選對(duì)重構(gòu)的時(shí)機(jī)僅僅是萬(wàn)里長(zhǎng)征走完了第一步。不管企業(yè)選擇在起步階段、規(guī)模收益遞減階段還是在壟斷收益遞減階段重構(gòu)，都要面臨以下問(wèn)題：從哪里開(kāi)始重構(gòu)？我們的闡述，從商業(yè)模式與管理模式的聯(lián)系與區(qū)別講起。商業(yè)模式與管理模式商業(yè)模式是企業(yè)與其利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)。一個(gè)完整的商業(yè)模式包括六個(gè)要素，分別為：定位、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、盈利模式、關(guān)鍵資源能力、現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)和企業(yè)價(jià)值（見(jiàn)圖2-1）。圖2-1魏朱六要素商業(yè)模式模型定位是企業(yè)滿足客戶需求的方式。業(yè)務(wù)系統(tǒng)是企業(yè)選擇哪些行為主體作為其內(nèi)部或外部的利益相關(guān)者。業(yè)務(wù)系統(tǒng)由構(gòu)型、關(guān)系和角色三部分組成。構(gòu)型指利益相關(guān)者及其連接方式所形成的網(wǎng)絡(luò)拓?fù)浣Y(jié)構(gòu)；關(guān)系指與利益相關(guān)者的交易內(nèi)容、方式與治理（這里的治理主要指控制權(quán)和剩余收益索取權(quán)的歸屬）；角色指擁有資源能力即擁有具體實(shí)力的利益相關(guān)者。這三方面的不同配置會(huì)決定整個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的價(jià)值創(chuàng)造能力。盈利模式是以利益相關(guān)者劃分的收入結(jié)構(gòu)、成本結(jié)構(gòu)以及相應(yīng)的收支方式。現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)是以利益相關(guān)者劃分的企業(yè)現(xiàn)金流入的結(jié)構(gòu)和流出的結(jié)構(gòu)以及相應(yīng)的現(xiàn)金流的形態(tài)。支撐以上交易結(jié)構(gòu)背后的資源和能力我們定義為關(guān)鍵資源能力。換言之，關(guān)鍵資源能力是企業(yè)商業(yè)模式運(yùn)行背后的邏輯，是其運(yùn)營(yíng)能力有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并得以持續(xù)發(fā)展的背后支撐力量。不同的商業(yè)模式要求企業(yè)具備不同的關(guān)鍵資源能力，同類商業(yè)模式其業(yè)績(jī)的差異主要源于關(guān)鍵資源能力水平的不同。企業(yè)價(jià)值是商業(yè)模式的落腳點(diǎn)。評(píng)判商業(yè)模式優(yōu)劣的最終標(biāo)準(zhǔn)就是企業(yè)價(jià)值的高低，對(duì)于上市公司而言，直接表現(xiàn)為股票市值。章節(jié)19：第2章從哪里開(kāi)始重構(gòu)（2）定位體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)客戶價(jià)值的定義和詮釋，企業(yè)價(jià)值體現(xiàn)了資本市場(chǎng)對(duì)企業(yè)長(zhǎng)久盈利前景和投資價(jià)值的評(píng)判，業(yè)務(wù)系統(tǒng)、盈利模式、關(guān)鍵資源能力、現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)一起構(gòu)成企業(yè)的運(yùn)行機(jī)制，是連接客戶價(jià)值和企業(yè)投資價(jià)值的橋梁，一般來(lái)說(shuō)如果商業(yè)模式六個(gè)要素中的一個(gè)要素發(fā)生變化也會(huì)導(dǎo)致其他要素發(fā)生變化。商業(yè)模式和管理模式的區(qū)別主要是理論內(nèi)涵不同、著眼點(diǎn)不同、管理客體不同，并最終導(dǎo)致對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響也不同。一個(gè)完整的管理模式表述也同樣包括六個(gè)要素：戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、管理控制、企業(yè)文化、人力資源管理和業(yè)績(jī)（見(jiàn)圖2-2）。在眾多管理學(xué)教材中已有對(duì)以上要素的詳細(xì)介紹，不再贅述。圖2-2管理模式模型商業(yè)模式是企業(yè)的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，類似于一艘戰(zhàn)艦的構(gòu)造：不同種類戰(zhàn)艦的發(fā)動(dòng)機(jī)、船艙、夾板、炮塔、導(dǎo)彈等的結(jié)構(gòu)和配置不同，在艦隊(duì)中的位置和功能也不同。而管理模式類似于駕駛戰(zhàn)艦的艦隊(duì)官兵：艦隊(duì)的最高長(zhǎng)官，既需要組織分配好官兵的工作，制定出相應(yīng)的管理控制流程，并建立官兵的選拔、培養(yǎng)和激勵(lì)等制度，也需要有能夠凝聚艦隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力的艦隊(duì)文化。只有先確定好了整個(gè)艦隊(duì)的配置，構(gòu)造好每一艘戰(zhàn)艦，才能確定需要招募什么樣的官兵以及如何提高官兵的戰(zhàn)斗力。從這個(gè)角度上說(shuō)，商業(yè)模式設(shè)計(jì)必須先于管理模式設(shè)計(jì)，商業(yè)模式重構(gòu)的重要性也必然凌駕于戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、人力資源等的轉(zhuǎn)型之上。商業(yè)模式是一個(gè)企業(yè)的運(yùn)行機(jī)制，與人沒(méi)有直接關(guān)系；而管理模式與人有直接的關(guān)系，是企業(yè)的執(zhí)行機(jī)制。商業(yè)模式調(diào)整、優(yōu)化和重構(gòu)可以從定位、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、關(guān)鍵資源能力、盈利模式以及現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)這五個(gè)方面的任何一個(gè)或者多個(gè)方面著手。當(dāng)然，每一個(gè)方面的調(diào)整都會(huì)引起或者需要其他方面相應(yīng)進(jìn)行必要的調(diào)整和優(yōu)化。重構(gòu)定位定位是企業(yè)滿足客戶需求的方式。應(yīng)該指出的是，在這個(gè)定義中，關(guān)鍵詞不是客戶（客戶可以改變），也不是需求（需求可以不同），而是方式。企業(yè)會(huì)選擇什么樣的方式與客戶交易，決定因素是價(jià)值空間與交易成本。尋求兩者的差值即價(jià)值創(chuàng)造最大化，是企業(yè)選擇哪種定位的動(dòng)因。章節(jié)20：第2章從哪里開(kāi)始重構(gòu)（3）復(fù)印機(jī)的商業(yè)模式設(shè)計(jì)為不同定位的交易價(jià)值提供了很好的佐證。一臺(tái)復(fù)印效果更好、造價(jià)更高的復(fù)印機(jī)該如何商業(yè)化？新復(fù)印機(jī)和老式復(fù)印機(jī)針對(duì)的是同一個(gè)需求—復(fù)印資料。按照老式復(fù)印機(jī)的定位，其滿足客戶需求的方式是直銷復(fù)印機(jī)，其交易價(jià)值就是復(fù)印機(jī)的市場(chǎng)容量；如果采取另一種定位，其滿足方式變成復(fù)印機(jī)租賃、復(fù)印張數(shù)另外計(jì)費(fèi)，其交易價(jià)值則是客戶持續(xù)復(fù)印活動(dòng)的市場(chǎng)容量，這里面既包括老式復(fù)印機(jī)的基礎(chǔ)復(fù)印需求，也包括新定位所帶來(lái)的額外頻繁復(fù)印活動(dòng)。施樂(lè)公司正是這樣重新審視和主動(dòng)轉(zhuǎn)變了滿足客戶復(fù)印需求的方式，才創(chuàng)造了歷史上最偉大的企業(yè)之一。在交易價(jià)值一樣的情況下，應(yīng)選擇使交易成本最小化的定位。一項(xiàng)交易的成本由三部分組成：搜尋成本、討價(jià)還價(jià)成本和執(zhí)行成本。好的定位能夠降低其中的某一項(xiàng)或某幾項(xiàng)交易成本。例如，連鎖模式增加了與客戶的觸點(diǎn)，降低了客戶的搜尋成本；中介模式為交易兩邊的客戶縮小了談判對(duì)象的規(guī)模，降低了討價(jià)還價(jià)成本；網(wǎng)上支付突破了銀行時(shí)間、地點(diǎn)的限制，為客戶降低了執(zhí)行成本；整體解決方案模式為客戶大大減少了交易商家的數(shù)量，同時(shí)降低了搜尋成本，討價(jià)還價(jià)成本和執(zhí)行成本。通用電氣（ge）：從制造轉(zhuǎn)向服務(wù)1981年，杰克韋爾奇接任總裁時(shí)，ge股票市值為131億美元，是一個(gè)包括工業(yè)制造和消費(fèi)品生產(chǎn)的多元化制造型企業(yè)集團(tuán)，產(chǎn)品從照明到飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)。20世紀(jì)80年代初期，企業(yè)成功獲得超額收益的關(guān)鍵在于以質(zhì)量和價(jià)格贏得領(lǐng)先的市場(chǎng)份額地位。因此，韋爾奇要求下屬業(yè)務(wù)部門市場(chǎng)份額必須位居全球同行中的第一或第二，否則將退出該項(xiàng)業(yè)務(wù)。20世紀(jì)80年代中期，韋爾奇在頻繁與其客戶企業(yè)總裁溝通過(guò)程中深刻意識(shí)到，制造能力擴(kuò)張和過(guò)剩，使客戶選擇權(quán)力增強(qiáng)，形成買方市場(chǎng)，價(jià)格下降壓力日益增強(qiáng)，利潤(rùn)區(qū)正在發(fā)生轉(zhuǎn)移。如果ge繼續(xù)把自己定位為制造商，要想保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和利潤(rùn)及股東價(jià)值增長(zhǎng)將面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。產(chǎn)品好仍然是競(jìng)爭(zhēng)與保持客戶關(guān)系和市場(chǎng)份額的基本前提條件，但即使產(chǎn)品好、市場(chǎng)份額地位處于全球第一或第二，也不能保證企業(yè)獲得應(yīng)有的利潤(rùn)水平。韋爾奇認(rèn)識(shí)到，新的利潤(rùn)區(qū)正從產(chǎn)品本身轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品出售以后的業(yè)務(wù)活動(dòng)，好的產(chǎn)品只是客戶服務(wù)需求中的一個(gè)成分，非產(chǎn)品或后產(chǎn)品及其相關(guān)金融服務(wù)比產(chǎn)品直接銷售的收入和利潤(rùn)高數(shù)倍。因此，韋爾奇轉(zhuǎn)換了ge定位，使ge從產(chǎn)品制造企業(yè)集團(tuán)轉(zhuǎn)換為客戶提供服務(wù)導(dǎo)向的整體解決方案。包括：產(chǎn)品＋系統(tǒng)設(shè)計(jì)，融資服務(wù)，維護(hù)與技術(shù)升級(jí)服務(wù)，客戶服務(wù)解決方案所需產(chǎn)品、技術(shù)等資源可以從外部獲得，而不是完全由自己制造。章節(jié)21：第2章從哪里開(kāi)始重構(gòu)（4）ge定位重構(gòu)后，其股東價(jià)值業(yè)績(jī)突出。股東價(jià)值/銷售收入的比重從1981年的0.5倍，增加到1997年的2.7倍。與另一家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手unitedtechnologies公司相比，1981～1996年，ge股東價(jià)值年增長(zhǎng)率為19.9%，而unitedtechnologies公司只有13.5%。國(guó)內(nèi)一些企業(yè)也開(kāi)始重構(gòu)定位。例如，陜西鼓風(fēng)機(jī)集團(tuán)第一次商業(yè)模式調(diào)整首先從定位入手，從單純主機(jī)設(shè)備制造商轉(zhuǎn)變?yōu)檎w解決方案及售后技術(shù)服務(wù)提供商，幫助用戶降低管理及維護(hù)成本，給客戶提供更多的價(jià)值。陜鼓相應(yīng)重構(gòu)了業(yè)務(wù)系統(tǒng)，創(chuàng)設(shè)了技術(shù)服務(wù)、供應(yīng)鏈管理等新的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，培育新的關(guān)鍵資源能力—供應(yīng)鏈管理和技術(shù)服務(wù)，形成“制造+供應(yīng)鏈管理”的商業(yè)模式。陜鼓第二次商業(yè)模式調(diào)整的著眼點(diǎn)是充實(shí)定位，增加為客戶提供融資服務(wù)，形成“制造+供應(yīng)鏈管理+供應(yīng)鏈金融服務(wù)”的商業(yè)模式。同時(shí)，培育新商業(yè)模式所需要的關(guān)鍵資源能力—信用風(fēng)險(xiǎn)控制能力。此舉緩解甚至解除了客戶的資本約束，增加了客戶的購(gòu)買能力，支持其投資。對(duì)陜鼓來(lái)說(shuō)，提高了營(yíng)銷效率，穩(wěn)固了商業(yè)關(guān)系，降低了直接營(yíng)銷成本，與主業(yè)形成經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)，拉動(dòng)需求，提升陜鼓的產(chǎn)能利用率，擴(kuò)大自身業(yè)務(wù)增長(zhǎng)；又可以增加企業(yè)自身的收益來(lái)源等，實(shí)現(xiàn)規(guī)模收益遞增。愛(ài)立信：從設(shè)備制造商到設(shè)備運(yùn)營(yíng)商2003年，愛(ài)立信股價(jià)從泡沫巔峰時(shí)期的165.2克朗/股跌到3.37克朗/股，銷售下跌47%。而短短6年后的2009年，愛(ài)立信在全球的市場(chǎng)份額已由30%升至43%，銷售額增加了50%，牢牢坐穩(wěn)世界電信設(shè)備制造商頭把交椅。這一切，都是愛(ài)立信重構(gòu)定位的結(jié)果。在以往的交易中，愛(ài)立信和電信運(yùn)營(yíng)商的關(guān)系很簡(jiǎn)單：愛(ài)立信賣設(shè)備，最多再加上安裝和售后服務(wù)，收款結(jié)賬，走人，是一個(gè)很典型的設(shè)備制造商。剩下的設(shè)備運(yùn)營(yíng)，一般都交給電信運(yùn)營(yíng)商的相關(guān)部門（在中國(guó)，一般是運(yùn)維部）運(yùn)營(yíng)管理。近年來(lái)，愛(ài)立信開(kāi)始為客戶提供托管業(yè)務(wù)，其服務(wù)涉及運(yùn)營(yíng)、容量和托管。愛(ài)立信比運(yùn)營(yíng)商更了解自己的設(shè)備，由愛(ài)立信管理運(yùn)營(yíng)，比運(yùn)營(yíng)商效率更高，成本更低。托管業(yè)務(wù)釋放了電信運(yùn)營(yíng)商。把網(wǎng)絡(luò)托管給愛(ài)立信后，電信運(yùn)營(yíng)商可以更專注于開(kāi)發(fā)、維護(hù)客戶和跟蹤市場(chǎng)趨勢(shì)，還能砍掉服務(wù)方面的大量人員投入以節(jié)約成本，運(yùn)營(yíng)效率得到明顯提升。軟件和服務(wù)的利潤(rùn)比設(shè)備高出兩三倍，托管業(yè)務(wù)還讓愛(ài)立信與運(yùn)營(yíng)商結(jié)成更緊密的關(guān)系，反過(guò)來(lái)促進(jìn)愛(ài)立信的設(shè)備銷售。愛(ài)立信轉(zhuǎn)型服務(wù)、做設(shè)備運(yùn)營(yíng)可謂一箭雙雕。章節(jié)22：第2章從哪里開(kāi)始重構(gòu)（5）目前，在歐洲、中東和非洲市場(chǎng)上，愛(ài)立信的托管業(yè)務(wù)已達(dá)到一定的規(guī)模，而2009年年中與美國(guó)電信運(yùn)營(yíng)商sprint簽訂為期7年、總值為45億～50億美元的長(zhǎng)期協(xié)議，則讓愛(ài)立信第一次把觸角伸到了美國(guó)。至此，愛(ài)立信負(fù)責(zé)管理運(yùn)營(yíng)的網(wǎng)絡(luò)在全球擁有超過(guò)2.75億用戶，是全球第三大網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)商和最大的電信專業(yè)服務(wù)提供商（市場(chǎng)占有率超過(guò)10%）。2008年財(cái)報(bào)表明，愛(ài)立信的外包業(yè)務(wù)（主要是托管業(yè)務(wù)）為17億美元，占公司總收入的7%，同比增長(zhǎng)17%。通過(guò)從設(shè)備制造商到設(shè)備運(yùn)營(yíng)商的定位重構(gòu)，愛(ài)立信收獲頗豐。蘋果：從設(shè)備提供商到“三合一”蘋果推出iphone，顛覆了以往的定位，從一個(gè)設(shè)備提供商變成了設(shè)備提供商、平臺(tái)提供商和重要的服務(wù)提供商的“三合一”。在設(shè)備制造上，蘋果負(fù)責(zé)主要研發(fā)工作，將生產(chǎn)部分外包給oem廠商。同時(shí)蘋果還通過(guò)半封閉的手機(jī)版macosx為服務(wù)提供商和內(nèi)容提供商搭建平臺(tái)。此外，開(kāi)發(fā)itunes等應(yīng)用軟件，進(jìn)一步吸引內(nèi)容提供商。在與運(yùn)營(yíng)商的合作上，蘋果從歐美市場(chǎng)突圍。歐美的手機(jī)市場(chǎng)一向是采用“手機(jī)定制”模式，電信運(yùn)營(yíng)商占據(jù)強(qiáng)勢(shì)地位。蘋果與運(yùn)營(yíng)商簽訂排他性協(xié)議，然后共同宣布iphone的購(gòu)買者必須在一段時(shí)間內(nèi)使用該運(yùn)營(yíng)商的網(wǎng)絡(luò)。蘋果將ipod產(chǎn)品上的“ipod+itunes”模式移植到了手機(jī)上，在iphone中整合了大量獨(dú)立內(nèi)容，包括itunes、map、youtube等，同時(shí)作為設(shè)備提供商、平臺(tái)提供商和重要的服務(wù)提供商。在銷售渠道上，iphone同時(shí)通過(guò)蘋果和運(yùn)營(yíng)商的渠道銷售。在具體的應(yīng)用上，蘋果針對(duì)iphone操作系統(tǒng)推出開(kāi)放式的sdk開(kāi)發(fā)工具包，以多種促進(jìn)策略推動(dòng)第三方開(kāi)發(fā)者積極參與進(jìn)來(lái)。sdk可免費(fèi)下載，從而降低開(kāi)發(fā)人員所負(fù)擔(dān)的費(fèi)用。開(kāi)發(fā)人員花費(fèi)99美元可以加入iphonedeveloperprogram,不僅能得到官方的技術(shù)支持，也允許將軟件掛上唯一的iphone軟件商店appstore出售，開(kāi)發(fā)者自由定價(jià)，銷售收入與蘋果七三分成，除此之外沒(méi)有任何的管理、賬目、掛載費(fèi)用。這一點(diǎn)無(wú)論對(duì)于第三方開(kāi)發(fā)廠商還是個(gè)人開(kāi)發(fā)者都有極強(qiáng)的吸引力，同時(shí)也能以經(jīng)濟(jì)效益的方式，最大地調(diào)動(dòng)第三方開(kāi)發(fā)的積極性，極大地豐富iphone的應(yīng)用。在資金流結(jié)算上，蘋果和信用卡公司合作，客戶可以直接通過(guò)信用卡進(jìn)行網(wǎng)上交易，在方便客戶的同時(shí)支持了appstore的爆發(fā)式成長(zhǎng)。推出以來(lái)，iphone產(chǎn)品的季度收入已經(jīng)從2007年第二季度的500萬(wàn)美元直線增長(zhǎng)到2008年第一季度的3.78億美元。章節(jié)23：第2章從哪里開(kāi)始重構(gòu)（6）愛(ài)立信的定位重構(gòu)，降低了客戶對(duì)設(shè)備運(yùn)營(yíng)的資源投入，其長(zhǎng)期托管合約增加了與客戶接觸的機(jī)會(huì)，同時(shí)降低了客戶搜尋信息、執(zhí)行和轉(zhuǎn)換的交易成本。蘋果的重構(gòu)則更具顛覆性，不僅讓客戶對(duì)蘋果的消費(fèi)從設(shè)備擴(kuò)展到軟件、音樂(lè)等，而且從渠道（包括實(shí)體和線上）上增加了客戶對(duì)蘋果產(chǎn)品和服務(wù)的接觸點(diǎn)，有效地降低了多項(xiàng)交易成本，類似于信息服務(wù)的整體解決方案。這四家企業(yè)，通過(guò)定位有效地降低了與客戶交易的成本，并進(jìn)而取得了成功。圖2-3iphone業(yè)務(wù)系統(tǒng)圖重構(gòu)業(yè)務(wù)系統(tǒng)商業(yè)模式的本質(zhì)是利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)，其集中體現(xiàn)就是業(yè)務(wù)系統(tǒng)。企業(yè)的利益相關(guān)者可以是產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上的合作伙伴和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，例如，研發(fā)機(jī)構(gòu)、制造商、供應(yīng)商（又分為零部件、元器件、組件、設(shè)備等不同層級(jí)的供應(yīng)商）、渠道力量、地產(chǎn)資源提供者等；還可以是企業(yè)內(nèi)部的員工、金融力量、地產(chǎn)資源提供者……如何設(shè)計(jì)與這些利益相關(guān)者的交易內(nèi)容與交易方式，是企業(yè)運(yùn)營(yíng)的第一要?jiǎng)?wù)。業(yè)務(wù)系統(tǒng)直接決定了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力所在的層級(jí)。一架直升機(jī)不管材料多么精良，飛行員技術(shù)多么高超，也不可能擺脫地球引力飛出大氣層。但是，多級(jí)火箭就可以穿越大氣層，直達(dá)外太空。沒(méi)有多級(jí)火箭的結(jié)構(gòu)，直升機(jī)不管怎么改進(jìn)都不可能超過(guò)前者的速度。當(dāng)現(xiàn)有業(yè)務(wù)系統(tǒng)已經(jīng)不足以建立或者保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的時(shí)候，企業(yè)就要及時(shí)重構(gòu)業(yè)務(wù)系統(tǒng)，拋棄直升機(jī)的結(jié)構(gòu)，重新建造一個(gè)多級(jí)火箭，提升競(jìng)爭(zhēng)力層級(jí)，獲取結(jié)構(gòu)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。雷士照明：多次重構(gòu)，10年增長(zhǎng)110倍在雷士照明之前，行業(yè)普遍的模式是“前店后廠”，燈具企業(yè)抄襲模板，生產(chǎn)制造（其中很大一部分是為國(guó)際品牌做代工），然后銷售給建材連鎖商場(chǎng)（見(jiàn)圖2-4）。圖2-4雷士照明業(yè)務(wù)系統(tǒng)圖1由于品牌混亂，質(zhì)量難以保證，消費(fèi)者眼花繚亂，各個(gè)燈具企業(yè)毫無(wú)名譽(yù)可言，只好大打價(jià)格戰(zhàn)。雷士剛成立就采取了與傳統(tǒng)“前店后廠”完全不同的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，此后經(jīng)過(guò)多次重構(gòu)，取得了矚目的市場(chǎng)成功：短短10年中，銷售增長(zhǎng)超過(guò)110倍。章節(jié)24：第2章從哪里開(kāi)始重構(gòu)（7）第一次重構(gòu)，建立研發(fā)隊(duì)伍，整合貼牌資源，補(bǔ)貼加盟商建立銷售渠道。由于對(duì)專賣店重視，又重視質(zhì)量控制，雷士很快就建立了品牌（店面林立本身就是一種品牌營(yíng)銷），和傳統(tǒng)“臟、亂、差”的燈具企業(yè)區(qū)別開(kāi)來(lái)（見(jiàn)圖2-5）。圖2-5雷士照明業(yè)務(wù)系統(tǒng)圖2第二次重構(gòu)，開(kāi)發(fā)和鞏固隱形渠道，奪取大單。有了多年品牌的積累，雷士才有了爭(zhēng)奪設(shè)計(jì)大單的本錢，但這個(gè)鏈條的關(guān)鍵控制點(diǎn)在設(shè)計(jì)院和設(shè)計(jì)師身上。要在這個(gè)外資企業(yè)獨(dú)占的傳統(tǒng)市場(chǎng)占得一席之地，和經(jīng)銷商雙管齊下，發(fā)力開(kāi)發(fā)隱形渠道成為雷士的理性選擇（見(jiàn)圖2-6）。圖2-6雷士照明業(yè)務(wù)系統(tǒng)圖3第三次重構(gòu)，變革渠道，經(jīng)銷權(quán)集中，管理權(quán)下放，由小區(qū)域獨(dú)家經(jīng)銷制和專賣店體系向運(yùn)營(yíng)中心負(fù)責(zé)制轉(zhuǎn)化，成立省級(jí)運(yùn)營(yíng)中心，同時(shí)把更多的精力放在產(chǎn)品研發(fā)上。加盟專賣店的增多，在提高雷士利潤(rùn)的同時(shí)，也對(duì)雷士的管理能力和人員投入提出了挑戰(zhàn)，為此，重構(gòu)渠道資源，在管理權(quán)下放的同時(shí)，雷士降低了渠道的人員投入，也提高了管控能力和運(yùn)營(yíng)效率（見(jiàn)圖2-7）。圖2-7雷士照明業(yè)務(wù)系統(tǒng)圖4注：加粗線表示強(qiáng)化，虛線表示弱化。接下來(lái)雷士照明也許將啟動(dòng)第四次重構(gòu)，成為燈具整體解決方案提供商。產(chǎn)品線齊全，渠道資源完整，研發(fā)、制造能力高超，雷士照明已經(jīng)具備了為客戶提供燈具整體解決方案的能力。這一步重構(gòu)是否正在進(jìn)行中，我們拭目以待（見(jiàn)圖2-8）。圖2-8雷士照明業(yè)務(wù)系統(tǒng)圖5雷士每次重構(gòu)都來(lái)自對(duì)交易結(jié)構(gòu)各個(gè)環(huán)節(jié)的分解（從以前的前店后廠分解出單獨(dú)的專賣店渠道）、分拆（將專賣店分拆成大的運(yùn)營(yíng)中心和小的經(jīng)銷商）、分化（從專賣店渠道分化出“隱形渠道”）和重整（集合運(yùn)營(yíng)中心渠道和“隱形渠道”，內(nèi)化研發(fā)和生產(chǎn)，提供整體解決方案？），并且每次都是選擇在最好的時(shí)候重構(gòu)。章節(jié)25：第2章從哪里開(kāi)始重構(gòu)（8）天宇朗通：漸進(jìn)重構(gòu)，趕超國(guó)際品牌在天宇朗通之前，手機(jī)的商業(yè)模式分為兩種，很巧合，分別與國(guó)際品牌、國(guó)產(chǎn)品牌相對(duì)應(yīng)。國(guó)際品牌手機(jī)以三星、諾基亞為代表，廠商主要負(fù)責(zé)手機(jī)的研發(fā)、設(shè)計(jì)和品牌運(yùn)營(yíng)，生產(chǎn)一般由富士康、比亞迪等代工。渠道分為兩級(jí)：代理商和終端渠道。由于行業(yè)高漲，整個(gè)鏈條的毛利率有40%～50%，各個(gè)環(huán)節(jié)的毛利分配如圖2-9所示。圖2-9天宇朗通業(yè)務(wù)系統(tǒng)圖1國(guó)產(chǎn)品牌以波導(dǎo)、tcl、聯(lián)想為代表，采取垂直一體化生產(chǎn)，把研發(fā)、設(shè)計(jì)、制造和品牌都一個(gè)人做了。對(duì)于渠道，則采取“人員支持+全程價(jià)?！钡姆绞?。廠家挾持著終端渠道打價(jià)格戰(zhàn)，承擔(dān)促銷員工資、手機(jī)庫(kù)存壓力和手機(jī)降價(jià)風(fēng)險(xiǎn)（見(jiàn)圖2-10）。圖2-10天宇朗通業(yè)務(wù)系統(tǒng)圖2天宇朗通從一出來(lái)就設(shè)計(jì)了一種新的業(yè)務(wù)系統(tǒng)。重新確立利益分配體系：廠商只拿10%的毛利，剩下的15%～20%的毛利由渠道分銷商分配，把更多毛利讓給了更加了解客戶的終端渠道。作為交換條件，渠道必須買斷產(chǎn)品，并承擔(dān)一切的人員成本。天宇朗通明確規(guī)定，代理商不準(zhǔn)掙比終端渠道多的錢。此外，天宇朗通堅(jiān)持做研發(fā)，讓聯(lián)發(fā)科培訓(xùn)自己的研發(fā)人員，建立實(shí)驗(yàn)室（見(jiàn)圖2-11）。圖2-11天宇朗通業(yè)務(wù)系統(tǒng)圖3經(jīng)過(guò)三年多的發(fā)展，天宇朗通擁有了基本成熟的自主研發(fā)能力，扎實(shí)可靠的渠道資源，內(nèi)部高效的管理系統(tǒng)和扁平化組織架構(gòu)。拿到牌照后，天宇朗通又一次重構(gòu)業(yè)務(wù)系統(tǒng)。天宇朗通整合了零部件供應(yīng)商、代工廠、硬軟件平臺(tái)、應(yīng)用解決方案提供商等資源，為其開(kāi)發(fā)配備了從采購(gòu)到物料、代工廠管理、財(cái)務(wù)、銷售等的it系統(tǒng)，而天宇朗通則專注于研發(fā)、設(shè)計(jì)、組裝和品牌運(yùn)作。在這種供應(yīng)、代工、渠道直供生產(chǎn)模式下，天宇朗通走在了市場(chǎng)的前面：采購(gòu)前置期只需要20天，行業(yè)平均水平是2個(gè)月；從廠商到用戶的渠道庫(kù)存周期不超過(guò)2周，行業(yè)平均水平是2個(gè)月。從市場(chǎng)需求出現(xiàn)到產(chǎn)品正式上市，同樣是mtk的方案，天語(yǔ)的整個(gè)周期是3個(gè)月，而一般的廠商需要6個(gè)月。天宇朗通的商業(yè)模式在這個(gè)階段開(kāi)始走向成熟，并積累了豐富的供應(yīng)商資源、代工廠商資源，銷量也已經(jīng)從默默無(wú)聞上升到了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)前五，樹(shù)立了市場(chǎng)地位（見(jiàn)圖2-12）。章節(jié)26：第2章從哪里開(kāi)始重構(gòu)（9）圖2-12天宇朗通業(yè)務(wù)系統(tǒng)圖43g到來(lái)，天宇朗通開(kāi)始了從中低端到高端的品牌建設(shè)，加入定制渠道，同時(shí)頻頻攜手中國(guó)電信、高通、微軟等業(yè)界巨頭，高調(diào)發(fā)布天宇朗通研發(fā)的3g手機(jī)。從業(yè)務(wù)系統(tǒng)來(lái)看，跟之前的gsm相比并沒(méi)有太大的區(qū)別，說(shuō)明天宇朗通的商業(yè)模式已經(jīng)成型（見(jiàn)圖2-13）。圖2-13天宇朗通業(yè)務(wù)系統(tǒng)圖5天宇朗通每一次業(yè)務(wù)系統(tǒng)的重構(gòu)，看起來(lái)似乎都不是天翻地覆的修改，但每次漸進(jìn)重構(gòu)卻又顯得步履穩(wěn)健，一步步完成了對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的超越。2009年已進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)第三，直逼三星的榜眼位置。重構(gòu)盈利模式盈利模式是以利益相關(guān)者劃分的收入結(jié)構(gòu)和成本結(jié)構(gòu)，是企業(yè)利益相關(guān)者之間利益分配格局中企業(yè)利益的表現(xiàn)。盈利模式包括盈利的來(lái)源和計(jì)價(jià)的方式。同樣一個(gè)產(chǎn)品，比方說(shuō)紡紗機(jī)，盈利來(lái)源有很多種：直接讓渡產(chǎn)品的所有權(quán)，把紡紗機(jī)賣掉，這是傳統(tǒng)的銷售；只讓渡產(chǎn)品的使用權(quán)，企業(yè)仍然保有所有權(quán)，把紡紗機(jī)租出去，收取租金，這是租賃；銷售產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品，例如為紡紗機(jī)構(gòu)建生產(chǎn)線，銷售生產(chǎn)出來(lái)的紗線；作為投資工具，例如在生產(chǎn)紗線的同時(shí)，把紡紗機(jī)打包賣給固定收益基金，企業(yè)得到流動(dòng)資金，基金公司獲得一個(gè)有固定收益的證券化資產(chǎn)包。計(jì)價(jià)的方式也有很多，仍然以紡紗機(jī)為例：銷售時(shí)以臺(tái)為計(jì)價(jià)方式；租賃時(shí)以時(shí)間為計(jì)價(jià)方式；投資時(shí)則把其整個(gè)收益分為固定和剩余兩部分，以價(jià)值為計(jì)價(jià)方式。當(dāng)原有盈利模式不再有效時(shí)，企業(yè)家就要捫心自問(wèn)了：是盈利的來(lái)源出現(xiàn)問(wèn)題還是計(jì)價(jià)方式不合適？對(duì)癥下藥，才有可能重新走上持續(xù)盈利的新道路。遠(yuǎn)大空調(diào)：從賣空調(diào)到賣“冷”和“熱”遠(yuǎn)大非電空調(diào)的推出，重構(gòu)了傳統(tǒng)的盈利模式。非電空調(diào)，即溴化鋰空調(diào)，主要通過(guò)天然氣對(duì)溴化鋰進(jìn)行燃燒加熱和冷卻，以獲得空調(diào)的制冷和供暖效用。有數(shù)據(jù)表明，非電空調(diào)相比電空調(diào)可以節(jié)約1/3能耗。在定價(jià)上，國(guó)內(nèi)非電空調(diào)比電空調(diào)的設(shè)備價(jià)格高出一倍，雖然總運(yùn)營(yíng)成本因?yàn)楣?jié)能會(huì)相對(duì)便宜許多，但用戶往往因?yàn)楝F(xiàn)金流問(wèn)題，不愿在設(shè)備的一次性投入上花費(fèi)太多。章節(jié)27：第2章從哪里開(kāi)始重構(gòu)（10）為此，2005年，遠(yuǎn)大開(kāi)始調(diào)整盈利模式。遠(yuǎn)大為客戶提供能源管理合同（energymanagermentcontract，emc）。用戶在選用遠(yuǎn)大的空調(diào)產(chǎn)品時(shí)可以不做先期投資，所有鋪裝和改造工程由遠(yuǎn)大完成，日常運(yùn)營(yíng)也由遠(yuǎn)大派專人管理。雙方針對(duì)每平方米的耗電量進(jìn)行估價(jià)，假如一幢大樓改造前的用電費(fèi)是200元/平方米，遠(yuǎn)大測(cè)算自己的空調(diào)設(shè)備、日常管理、設(shè)備折舊費(fèi)，如果可以將費(fèi)用控制在130元/平方米，雙方即達(dá)成價(jià)格協(xié)議，比如簽約150元/平方米，超支或節(jié)支都與客戶沒(méi)有關(guān)系。這樣，客戶方既沒(méi)有設(shè)備購(gòu)置費(fèi)，也沒(méi)有日常管理費(fèi)，只需向遠(yuǎn)大支出日常運(yùn)營(yíng)費(fèi)。根據(jù)遠(yuǎn)大的估算，這樣的設(shè)備投入可在5年后實(shí)現(xiàn)回收（設(shè)備壽命周期為20年左右）?；厥掌诤?，遠(yuǎn)大會(huì)向客戶承諾再次讓利，只保持賺取10%～15%利潤(rùn)。假若合同期滿后，用戶因確實(shí)感受到節(jié)能效果，愿意購(gòu)買并自行運(yùn)營(yíng)，遠(yuǎn)大也歡迎（見(jiàn)圖2-14）。圖2-14遠(yuǎn)大空調(diào)的盈利模式遠(yuǎn)大的盈利模式從賣空調(diào)機(jī)轉(zhuǎn)變?yōu)殇N售“冷”和“熱”，這樣客戶可以將樓宇“冷”和“熱”的需求外包給遠(yuǎn)大，無(wú)須再雇用和管理維修人員。遠(yuǎn)大按照客戶享受“冷熱”服務(wù)的使用面積收費(fèi)，以這種更為合理的效用模式代替了過(guò)去定額的月度收費(fèi)模式。由于新的服務(wù)合同一般持續(xù)5~10年，因此能保證遠(yuǎn)大獲取長(zhǎng)期且更穩(wěn)定的現(xiàn)金流。ge發(fā)動(dòng)機(jī)：從賣機(jī)器到賣運(yùn)行時(shí)間ge發(fā)動(dòng)機(jī)以往的盈利來(lái)自兩塊：一次銷售的利潤(rùn)；5年后大修的維修費(fèi)用。這樣的盈利模式后來(lái)遇到了很大的競(jìng)爭(zhēng)壓力。首先是飛機(jī)制造商的壓價(jià)壓力。由于一次購(gòu)買的金額過(guò)大，飛機(jī)制造商經(jīng)常壓價(jià)，ge的利潤(rùn)空間經(jīng)常被壓榨。其次，來(lái)自獨(dú)立發(fā)動(dòng)機(jī)維修商。這些維修商沒(méi)有一次生產(chǎn)投入的資金壓力，卻可以依靠自己的維修經(jīng)驗(yàn)攫取大修服務(wù)的巨額利潤(rùn)。在兩方面壓力夾擊之下，ge重構(gòu)了盈利模式。首先利用資本優(yōu)勢(shì)對(duì)獨(dú)立維修商兼并收購(gòu)。增強(qiáng)一體化服務(wù)能力之后，ge推出了pbth（power-by-thehour)包修服務(wù)。pbth指航空公司不用再購(gòu)買發(fā)動(dòng)機(jī)、發(fā)動(dòng)機(jī)配件以及維修服務(wù)，僅需購(gòu)買該發(fā)動(dòng)機(jī)的工作時(shí)間，在這段時(shí)間內(nèi)，ge公司會(huì)保證這臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)的正常工作。這樣一來(lái)，客戶免除了初次購(gòu)買的大資金投入，而ge則獲得了穩(wěn)定充沛的現(xiàn)金流和高額的維修服務(wù)利潤(rùn)。與客戶相比，ge對(duì)自身發(fā)動(dòng)機(jī)的了解更清楚。同樣型號(hào)的發(fā)動(dòng)機(jī)，通過(guò)ge運(yùn)營(yíng)，保養(yǎng)成本更低，運(yùn)行時(shí)間更長(zhǎng)，可持續(xù)產(chǎn)生的價(jià)值更大。多出來(lái)的這部分價(jià)值，通過(guò)盈利模式的設(shè)計(jì)，由ge和客戶共同分享?？蛻魧?duì)發(fā)動(dòng)機(jī)單位時(shí)間的購(gòu)買成本降低了，享受到的服務(wù)卻提升了。ge因而收獲了更高的客戶忠誠(chéng)度和更多的訂單，盈利空間也得以擴(kuò)大。這是雙贏的盈利模式。章節(jié)28：第2章從哪里開(kāi)始重構(gòu)（11）深圳農(nóng)產(chǎn)品：做農(nóng)產(chǎn)品交易所深圳農(nóng)產(chǎn)品股份有限公司（下稱“深圳農(nóng)產(chǎn)品”）成立于1989年，1997年于深交所上市，前不久剛慶祝完20歲生日。深圳農(nóng)產(chǎn)品為超過(guò)4萬(wàn)戶批發(fā)商、超過(guò)5000萬(wàn)農(nóng)民創(chuàng)造了財(cái)富大平臺(tái)，解決了10多萬(wàn)城市人口的就業(yè)問(wèn)題。早期，深圳農(nóng)產(chǎn)品的收入來(lái)源主要為批發(fā)市場(chǎng)的交易費(fèi)用收入（包括市場(chǎng)租賃收入、管理費(fèi)收入、裝卸服務(wù)費(fèi)等）。其中，市場(chǎng)租賃收入是其主要利潤(rùn)來(lái)源。公司將商鋪?zhàn)赓U給客戶，租賃合同一般3～10年（長(zhǎng)租為主），期間商鋪?zhàn)赓U價(jià)格不變，租賃收入以當(dāng)年實(shí)際收到租金額為主。經(jīng)歷過(guò)一段多元化的彎路后，深圳農(nóng)產(chǎn)品重新歸核做農(nóng)批市場(chǎng)，并重構(gòu)了原有的盈利模式。不妨以生豬交易為范例，看看深圳農(nóng)產(chǎn)品的新盈利模式（見(jiàn)圖2-15）。圖2-15深圳農(nóng)產(chǎn)品業(yè)務(wù)系統(tǒng)圖（以生豬交易為例）深圳農(nóng)產(chǎn)品建立了一個(gè)生豬的交易所，等著供需雙方到這里來(lái)交易，然后，收席位費(fèi)、檔位費(fèi)和交易費(fèi)等。公司把豬肉批發(fā)商分為兩級(jí)，向一級(jí)批發(fā)商（連接供應(yīng)方）收取席位費(fèi)，向二級(jí)批發(fā)商（連接需求方）收取檔位費(fèi)，繳納費(fèi)用后，一級(jí)和二級(jí)批發(fā)商就可以進(jìn)入市場(chǎng)尋找交易對(duì)象了。席位費(fèi)、檔位費(fèi)，這是最開(kāi)始的兩筆錢。一級(jí)批發(fā)商到豬肉養(yǎng)殖場(chǎng)和散戶中收購(gòu)生豬，交付屠宰廠進(jìn)行宰殺，然后到生豬交易所尋找交易對(duì)象。每一批生豬肉進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)，一級(jí)批發(fā)商要向交易市場(chǎng)繳納一筆進(jìn)場(chǎng)費(fèi)。這是第三筆錢。二級(jí)批發(fā)商和一級(jí)批發(fā)商發(fā)生交易。得到生豬肉后，做進(jìn)一步的簡(jiǎn)單加工，分銷給超市、酒店、集貿(mào)市場(chǎng)等零售環(huán)節(jié)。交易雙方再就每筆成功交易分別向生豬交易所繳納1.5%的交易傭金。這是第四筆錢。有固定收益（席位費(fèi)、檔位費(fèi)，進(jìn)場(chǎng)費(fèi)），有未來(lái)風(fēng)險(xiǎn)分成（交易費(fèi)），既穩(wěn)定長(zhǎng)期收入，又衍生充沛現(xiàn)金流，怎么樣？高明吧？既然可以做生豬交易所，自然也就可以做蔬菜交易、農(nóng)副產(chǎn)品交易。而且不但可以在深圳做，在壽光、南寧等地方也可以做，深圳農(nóng)產(chǎn)品這個(gè)商業(yè)模式可謂是無(wú)限復(fù)制能力、無(wú)限盈利想象。模式本身也很難被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿，特別是形成一定規(guī)模后，其邊際成本在下降，邊際利潤(rùn)在提高，屬于自然壟斷，后來(lái)者很難打破這種市場(chǎng)統(tǒng)治地位?，F(xiàn)今，深圳農(nóng)產(chǎn)品控制了深圳、南昌、上海、壽光、長(zhǎng)沙、北京、成都、西安、柳州、合肥、惠州、昆明、沈陽(yáng)、南寧等16個(gè)城市的25家大型農(nóng)產(chǎn)品綜合批發(fā)市場(chǎng)和大宗農(nóng)產(chǎn)品電子交易市場(chǎng)，旗下市場(chǎng)農(nóng)產(chǎn)品年交易量超過(guò)2000萬(wàn)噸，年交易額超過(guò)700億元，占全國(guó)較有規(guī)模農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)市場(chǎng)交易總量近10%。在這里，每天有20萬(wàn)人、4萬(wàn)輛車進(jìn)場(chǎng)交易。章節(jié)29：第2章從哪里開(kāi)始重構(gòu)（12）深圳農(nóng)產(chǎn)品2009年上半年實(shí)現(xiàn)營(yíng)收7.59億元，增長(zhǎng)16.3%；營(yíng)業(yè)利潤(rùn)1.84億元，大增116.21%，凈利潤(rùn)1.37億元，增長(zhǎng)87.7%。在未來(lái)幾年內(nèi)，深圳農(nóng)產(chǎn)品希望網(wǎng)絡(luò)體系內(nèi)批發(fā)市場(chǎng)的數(shù)量達(dá)到30家，農(nóng)產(chǎn)品年交易額超1000億元。著名的蓋茨基金以12000232股成為第四大無(wú)限售條件股東，深圳農(nóng)產(chǎn)品的商業(yè)模式得到了比爾蓋茨的青睞。重構(gòu)關(guān)鍵資源能力關(guān)鍵資源能力是商業(yè)模式運(yùn)轉(zhuǎn)所需要的有形或無(wú)形的、重要的資源和能力。商業(yè)模式不同，背后支撐的關(guān)鍵資源能力也不同。每個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)都有一定路徑，也因此積累了各種各樣的關(guān)鍵資源能力。重構(gòu)商業(yè)模式時(shí)，原有關(guān)鍵資源能力是否還能適應(yīng)新商業(yè)模式的發(fā)展要求，促進(jìn)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)，需要企業(yè)做一個(gè)全面、透徹的審視。對(duì)不適應(yīng)的關(guān)鍵資源能力要及時(shí)舍棄，而對(duì)還不具備但卻有需要的關(guān)鍵資源能力則要重新構(gòu)建或者培養(yǎng)。波音：角色轉(zhuǎn)型，構(gòu)筑與供應(yīng)商的協(xié)作能力飛機(jī)制造業(yè)是一個(gè)技術(shù)含量高的行業(yè)，涉及的零部件又多，以波音為例，光供應(yīng)商就有100多個(gè)，并且來(lái)自于六七個(gè)不同的國(guó)家。如何管理和供應(yīng)商的合作關(guān)系，提升研發(fā)水平和研發(fā)效率，這是波音關(guān)鍵資源能力需要面對(duì)的命題。波音公司和達(dá)索系統(tǒng)公司共同創(chuàng)造了一個(gè)名為“全球協(xié)作環(huán)境”的實(shí)時(shí)協(xié)作系統(tǒng)。通過(guò)這個(gè)系統(tǒng)，所有合作伙伴在任何時(shí)間任何地點(diǎn)都可以訪問(wèn)、檢閱和修訂同一張?jiān)O(shè)計(jì)圖并通過(guò)軟件追蹤修訂來(lái)進(jìn)行模擬，實(shí)時(shí)合作、分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享知識(shí)，波音公司和供應(yīng)商從而一起創(chuàng)造了更高的績(jī)效。由于解放了供應(yīng)商，波音公司需要制定的條條框框大幅度簡(jiǎn)化。波音787給電子部件供應(yīng)商的規(guī)則說(shuō)明書(shū)僅有20頁(yè)，對(duì)比波音777的2500頁(yè)，無(wú)疑是一個(gè)質(zhì)的飛躍。這個(gè)系統(tǒng)為波音公司的模塊化生產(chǎn)提供了條件。供應(yīng)商通過(guò)一個(gè)由波音公司維護(hù)的計(jì)算機(jī)模型（在波音公司內(nèi)部防火墻之外）進(jìn)行虛擬裝配。波音公司的專業(yè)工程人員對(duì)這個(gè)模型有專門的數(shù)據(jù)支持。利用這些數(shù)據(jù)，各個(gè)部件的組裝和校驗(yàn)工作得以實(shí)時(shí)進(jìn)行。這部分組裝的成品是被稱為“次總機(jī)”的模塊化機(jī)體部分。最后，各個(gè)模塊被放入三架747專機(jī)，運(yùn)送至波音公司在華盛頓西北部的埃弗雷特工廠。在那里，波音公司的員工完成最后一道工序—組裝成總機(jī)。采用模塊化生產(chǎn)后，波音787的組裝周期僅為3天，比波音777的13～17天足足縮短了兩個(gè)星期。章節(jié)30：第2章從哪里開(kāi)始重構(gòu)（13）重構(gòu)的效果顯而易見(jiàn)：以前一個(gè)一般的工程項(xiàng)目需要6個(gè)月才能完成，現(xiàn)在卻只需6周。2005年，波音公司獲得了354份訂單，近年來(lái)首次在新飛機(jī)的訂單上超過(guò)空中客車。波音將自己從一開(kāi)始“集權(quán)管理者”的角色中釋放出來(lái)，讓“供應(yīng)商”在一個(gè)平臺(tái)上相互交流和協(xié)作，自己則承擔(dān)起“平臺(tái)的維護(hù)者、監(jiān)督者、推動(dòng)者和支持者”的角色。通過(guò)構(gòu)筑與供應(yīng)商的協(xié)作能力，波音成功地把供應(yīng)商變成了一個(gè)介于“外部利益相關(guān)者”和“內(nèi)部利益相關(guān)者”之間的“擬內(nèi)部利益相關(guān)者”，“硬性控制力”越來(lái)越弱，“軟性控制力”卻越來(lái)越強(qiáng)，效率也越來(lái)越高。ibm：巧妙整合，架構(gòu)整體解決方案資源庫(kù)郭士納重振ibm的故事大家津津樂(lè)道，但卻沒(méi)多少人真正了解其中的曲折。郭士納入主之前，ibm已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是老沃森和小沃森時(shí)代的ibm了，機(jī)構(gòu)臃腫，管理成本高，響應(yīng)效率低，垂直一體化構(gòu)筑的完整產(chǎn)業(yè)鏈被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手從不同的環(huán)節(jié)打開(kāi)、擊敗。ibm的總裁一職被稱為世界上最艱難的工作，連杰克韋爾奇也避之唯恐不及。郭士納上任之后，并沒(méi)有完全拋棄ibm的傳統(tǒng)，而是從原來(lái)的劣勢(shì)看到了ibm雄風(fēng)再起的關(guān)鍵