經(jīng)營管理會計思路概述

探索.規(guī)范.夯實(shí).發(fā)展

導(dǎo)入經(jīng)營管理會計思路第一頁，共三十八頁。企業(yè)有良好的沉淀，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人視野開闊、創(chuàng)新發(fā)展意愿強(qiáng)烈；資金自給率、現(xiàn)金流充分，運(yùn)行平穩(wěn)；企業(yè)社會形象良好，品牌效應(yīng)強(qiáng)；訂單穩(wěn)定，客戶穩(wěn)定，有一定的市場占有率，基本生產(chǎn)能得到保證；有與公司發(fā)展一起成長起來的員工，隊伍相對穩(wěn)定。優(yōu)勢思維固化，管理模式?jīng)]有隨著市場的變化而變化，缺乏創(chuàng)新；組織結(jié)構(gòu)老化，部門間溝通不暢，很難形成合力；人員缺乏應(yīng)有的流動，員工年齡老化，接受新思維和新技術(shù)意愿不強(qiáng)，缺乏創(chuàng)新活力；生產(chǎn)管理、供應(yīng)鏈缺乏創(chuàng)新和開拓，與市場聯(lián)動不充分；內(nèi)部管理手段相對貧乏，內(nèi)部控制（財務(wù)管理）相對松散，不適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展需求。劣勢世界經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇緩慢，外貿(mào)下滑，中國經(jīng)濟(jì)的下行壓力，人口紅利逐步消失；市場疲軟、訂單逐步減少，生存空間減少，公司利潤空間壓縮，毛利逐漸下降；訂單趨勢分散，快速反應(yīng)需求加強(qiáng)，行業(yè)競爭加劇；一部分企業(yè)已經(jīng)先期進(jìn)行了企業(yè)轉(zhuǎn)型形成壓力，終端和渠道變化迅速，營業(yè)手段日新月異（如：網(wǎng)紅）。SWOT機(jī)會互聯(lián)網(wǎng)蓬勃發(fā)展，新一輪市場化改革促使業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型，行業(yè)洗牌；市場透明化和規(guī)范化正在形成；現(xiàn)代企業(yè)管理思維和信息化管理手段正逐步融入中國企業(yè)，企業(yè)轉(zhuǎn)型熱潮形成。威脅第二頁，共三十八頁。

公司經(jīng)營沉淀多年，已經(jīng)建立了比較成熟的財務(wù)體系，在圍繞財務(wù)核算體系建設(shè)、流程體系控制假設(shè)、內(nèi)部業(yè)務(wù)規(guī)范、內(nèi)控制度建立執(zhí)行等方面進(jìn)行了一定的規(guī)范，在公司發(fā)展歷程中做出來應(yīng)有的貢獻(xiàn)局限于傳統(tǒng)思維，不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，財務(wù)核算模式有待深化，財務(wù)管理急需深入，財務(wù)管理手段亟待與業(yè)務(wù)契合財務(wù)管理現(xiàn)狀總體感知第三頁，共三十八頁。123不能很好的區(qū)分財務(wù)管理與會計的職能，總在試圖用賬面財務(wù)數(shù)據(jù)去簡單說明經(jīng)營狀況。沒有結(jié)合公司業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)形成切實(shí)可行的數(shù)據(jù)管理體系。數(shù)據(jù)體系建設(shè)流于形式，沒有更好的服務(wù)經(jīng)營、貼近經(jīng)營、說明經(jīng)營。4財務(wù)工作僅僅停留在完成日常工作和應(yīng)對基本業(yè)務(wù)上，對原始單據(jù)重要性認(rèn)識不足，審查不嚴(yán)，原始單據(jù)之間的勾稽關(guān)系及政策符合度有待加強(qiáng)，缺乏管理意識和成本意識，對財務(wù)精細(xì)化認(rèn)識不夠。沒有認(rèn)識到財務(wù)也是一種經(jīng)營，對精益成本管理淡漠。缺乏集團(tuán)化財務(wù)管理系統(tǒng)籌劃，缺乏大財務(wù)、大數(shù)據(jù)思維，財務(wù)和業(yè)務(wù)在理念上達(dá)不到統(tǒng)一。財務(wù)發(fā)展與業(yè)務(wù)需求不匹配，沒有按照公司實(shí)際經(jīng)營狀況適時調(diào)整公司財務(wù)管理政策和核算辦法。無財務(wù)預(yù)算、經(jīng)營計劃理念，經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成評價體系亟待建立。一、財務(wù)意識欠缺：5服務(wù)意識淡漠。服務(wù)觀念不強(qiáng)，服務(wù)方式有待改進(jìn)。第四頁，共三十八頁。01財務(wù)偏重核算而忽視了計劃和跟蹤管理。財務(wù)部沒有引導(dǎo)業(yè)務(wù)部門對資金計劃和業(yè)務(wù)計劃實(shí)行很好的融合和對接（無預(yù)算，無月度資金計劃，無經(jīng)營達(dá)成分析，無經(jīng)營管理評價）02業(yè)務(wù)部門總認(rèn)為涉及到資金和單據(jù)的事情都應(yīng)該是財務(wù)部門的事情，存在要數(shù)據(jù)找財務(wù)的思想。對涉及到資金、應(yīng)收、應(yīng)付、單據(jù)傳遞等財務(wù)活動參與的積極性不高，對參與財務(wù)管理的必要性和重要性認(rèn)識不足。財務(wù)部門也沒有做相應(yīng)的支持和宣導(dǎo)。（如：應(yīng)收賬款的管理、應(yīng)付賬款發(fā)票的跟蹤）03公司整體財務(wù)經(jīng)營意識淡漠，尤其營改增后財務(wù)部門沒有將相關(guān)政策及時宣導(dǎo)，造成公司財務(wù)盲區(qū)。對原始單據(jù)管理不嚴(yán)，只要拿單據(jù)做賬就可以，而忽視了對原始單據(jù)形成和去向的審查。（如住宿費(fèi)用的報銷，倉庫的出入庫單據(jù)），原始單據(jù)之間的勾稽關(guān)系及政策符合度審查有待加強(qiáng)。04服務(wù)僅僅落實(shí)在核算和報銷、支付上，沒有幫助業(yè)務(wù)部門樹立人人財務(wù)觀念，對業(yè)務(wù)人員的財務(wù)知識培訓(xùn)缺乏，主動提供服務(wù)意識不強(qiáng)。（如：數(shù)據(jù)的提供和分析，各種財務(wù)政策的宣導(dǎo)）財務(wù)意識在業(yè)務(wù)上的體現(xiàn)第五頁，共三十八頁。樹立財務(wù)服務(wù)意識，讓財務(wù)成為業(yè)務(wù)部門的最佳合作伙伴，擴(kuò)展服務(wù)維度，提高服務(wù)質(zhì)量樹立整個公司財務(wù)管理從核算到管理到戰(zhàn)略的財務(wù)理念。對財務(wù)職能進(jìn)行重新定位：1、從記賬核算向經(jīng)營管理轉(zhuǎn)變；2、從坐等數(shù)據(jù)的靜態(tài)管理向主動參與控制的大數(shù)據(jù)動態(tài)轉(zhuǎn)變；3、從桌面報賬型財務(wù)向立體服務(wù)型財務(wù)轉(zhuǎn)變引導(dǎo)和培養(yǎng)業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門融合，培養(yǎng)大財務(wù)理念。帶領(lǐng)整個公司用財務(wù)的理念看經(jīng)營，用經(jīng)營的理念看財務(wù)。確保公司的整體財務(wù)思想體現(xiàn)在公司運(yùn)營每一個環(huán)節(jié)，體現(xiàn)全面財務(wù)的特質(zhì)。如最基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)應(yīng)該是從終端采集；成本核價應(yīng)該多部門聯(lián)動；預(yù)算和資金平衡應(yīng)全員參與。改進(jìn)加強(qiáng)對公司資產(chǎn)管理和物資流動管理意識，使財務(wù)要成為企業(yè)的價值管理者，提高財務(wù)的前置管理能力。第六頁，共三十八頁。二、數(shù)據(jù)管理問題無大數(shù)據(jù)處理中心，無數(shù)據(jù)的集成管理，公司數(shù)據(jù)無法共享。公司信息化建設(shè)和ERP流程有改進(jìn)和梳理的必要忽視單據(jù)處理和收集整理，導(dǎo)致缺少有效的單據(jù)來支撐數(shù)據(jù)，時點(diǎn)財務(wù)數(shù)據(jù)不能及時反映。公司數(shù)據(jù)采集的正確性、真實(shí)性和及時性不能得到有效保證。數(shù)據(jù)處理的相關(guān)規(guī)定和規(guī)則沒有統(tǒng)一，數(shù)據(jù)的收集和整理節(jié)點(diǎn)控制責(zé)任不明確，造成沒有與經(jīng)營活動相匹配的經(jīng)營管理報表。財務(wù)數(shù)據(jù)缺乏與外部門溝通的意識，相對封閉，沒有真正反應(yīng)經(jīng)營情況，坐等數(shù)據(jù)，就數(shù)據(jù)談數(shù)據(jù)，沒有深入挖掘數(shù)據(jù)所反應(yīng)的業(yè)務(wù)真相。缺少經(jīng)營管理報告體系。沒有依靠數(shù)據(jù)分析，主動提供業(yè)務(wù)部門和公司需要的數(shù)據(jù)組合,缺乏專業(yè)判斷和推理，與業(yè)務(wù)部門需要的統(tǒng)計口徑和分析內(nèi)容達(dá)不到同步。業(yè)務(wù)、財務(wù)數(shù)據(jù)現(xiàn)狀分離，各自為政，反映業(yè)務(wù)流程的財務(wù)信息滯后，無有效的整合和互通。業(yè)務(wù)部門也缺乏財務(wù)管理意識，對反映業(yè)務(wù)進(jìn)程的管理報表不重視不關(guān)注第七頁，共三十八頁。A數(shù)據(jù)問題表現(xiàn)缺少真實(shí)反應(yīng)經(jīng)營狀況的管理報表，非財務(wù)信息收集不夠，數(shù)據(jù)間沒有形成完整的勾稽。（如：倉庫庫存的出入庫單據(jù)，生產(chǎn)日報上一環(huán)節(jié)的移交和下一環(huán)節(jié)的承接，采購報表應(yīng)與訂單統(tǒng)計表一致），下一個環(huán)節(jié)和上一個環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)交叉無法做到無縫對接。B對數(shù)據(jù)的處理和分析的能力有待提高，目前對數(shù)據(jù)的處理只是起到一個匯總和統(tǒng)計的作用，沒有必要的分析和總結(jié)，對數(shù)據(jù)反映出來的問題，不能給出具體的建議和改進(jìn)方案。CERP流程管理流于形式，沒有控制節(jié)點(diǎn)，沒有責(zé)任人，信息不準(zhǔn)確，數(shù)據(jù)勾稽關(guān)系缺乏，可信度差。BD原始單據(jù)的流轉(zhuǎn)（如入庫單）、收集和備案有待加強(qiáng)。紙質(zhì)單據(jù)流轉(zhuǎn)與ERP上電子單據(jù)反映的業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)沒有很好的結(jié)合和聯(lián)動，沒有形成天然的業(yè)務(wù)詮釋鏈條。（原始單據(jù)應(yīng)是財務(wù)上唯一對業(yè)務(wù)說明的依據(jù)。）第八頁，共三十八頁。數(shù)據(jù)改進(jìn)方案建立數(shù)據(jù)共享中心，形成業(yè)務(wù)報表平臺，做到業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)數(shù)據(jù)的集成。規(guī)范統(tǒng)一數(shù)據(jù)項目名稱和統(tǒng)計口徑，每個環(huán)節(jié)落實(shí)信息處理責(zé)任人，以確保統(tǒng)計數(shù)據(jù)、統(tǒng)計資料的統(tǒng)一性、規(guī)范性和權(quán)威性，整個公司達(dá)到一致，日常經(jīng)營中通用的數(shù)據(jù)、如人力數(shù)據(jù)、合同數(shù)據(jù)、樣衣數(shù)據(jù)、采購數(shù)據(jù)、生產(chǎn)數(shù)據(jù)、銷售數(shù)據(jù)、財務(wù)數(shù)據(jù)等都能在系統(tǒng)中直接采集，業(yè)務(wù)部門可以自己查詢、分析。形成公司全面的數(shù)據(jù)管理體系，避免中間環(huán)節(jié)，提高工作效率充分和業(yè)務(wù)部門溝通,了解業(yè)務(wù)部門需要,站在公司全局角度去思考，結(jié)合業(yè)務(wù)部門需求,分離財務(wù)報表和管理報表,建立一整套適應(yīng)公司目前經(jīng)營需要的管理報表,并確定財務(wù)報表和管理報表之間對應(yīng)的勾稽關(guān)系,便于還原公司的真實(shí)財務(wù)狀況。建議在財務(wù)指導(dǎo)下建立業(yè)務(wù)的經(jīng)營部報表體系。（如：日報表、周報表、月報表。）落實(shí)各部門各環(huán)節(jié)ERP及信息維護(hù)員，責(zé)任到人，做好數(shù)據(jù)人員保證。引導(dǎo)建立線上線下各環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)的PDCA體系，保持?jǐn)?shù)據(jù)流轉(zhuǎn)的暢通，同時建立內(nèi)部稽核機(jī)制，對數(shù)據(jù)的真實(shí)性和正確性予以核查，保證數(shù)據(jù)本色。制定和宣導(dǎo)《數(shù)據(jù)管理辦法》并保證順利實(shí)施。第九頁，共三十八頁。三、內(nèi)部控制內(nèi)控制度建設(shè)不健全，沒有統(tǒng)一的細(xì)則、規(guī)定和相應(yīng)業(yè)務(wù)流程配套，上、下環(huán)節(jié)勾稽關(guān)系缺失，缺少必要的內(nèi)部牽制和監(jiān)督。很多業(yè)務(wù)流程和管控機(jī)制依靠習(xí)慣和公司潛移默化流傳下來的規(guī)矩，不能很好的落實(shí)管理責(zé)任，也不符合當(dāng)前公司管理的需要。公司規(guī)章制度流于形式，內(nèi)控制度的剛性不能彰顯，執(zhí)行力有待提高。財務(wù)控制基本是事后說明，缺少事前的預(yù)算和事中的跟進(jìn)、事后的檢查評價。內(nèi)控制度培訓(xùn)不足。第十頁，共三十八頁。內(nèi)部控制問題表述在財務(wù)流程設(shè)計及業(yè)務(wù)條塊的劃分上缺少牽制機(jī)制，內(nèi)部控制缺乏，基本是靠信任和從業(yè)人員的道德進(jìn)行運(yùn)作。（如：出納工作與銀行賬戶管理）業(yè)務(wù)流程中涉及財、物的轉(zhuǎn)移財務(wù)沒有做很好的核算和跟進(jìn)，沒有建立相應(yīng)規(guī)則體系與具體操作流程配套執(zhí)行。（例如：原材料領(lǐng)用，在產(chǎn)品核算等）財務(wù)內(nèi)控制度嚴(yán)重缺失，對公司資金流向和資產(chǎn)管理缺乏必要的管理和要求，倉庫管理基本流于形式。（例如：固定資產(chǎn)管理制度（采購和保管）、資金管理規(guī)定、應(yīng)收賬款管理規(guī)定，應(yīng)付流程以及發(fā)票跟蹤機(jī)制等都有待建立，支付管理制度和方法也需要重新梳理和規(guī)范，以便適應(yīng)公司目前需要）缺乏制度執(zhí)行的檢查督促部門，沒有事中檢查控制以及事后評價督促改進(jìn)的制度和責(zé)任部門。第十一頁，共三十八頁。內(nèi)部控制問題表述各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和各職能部門對制度執(zhí)行不力，環(huán)節(jié)間缺乏必要的監(jiān)督和配合，缺乏環(huán)節(jié)間交接責(zé)任機(jī)制，財務(wù)部門也對交接過程中涉及的財物流動跟蹤不足。成本控制嚴(yán)重缺位，庫存、成本意識薄弱，0庫存意識不強(qiáng)，對依據(jù)訂單采購的管理有待改進(jìn)，訂單變更后資金支付審查不嚴(yán)，缺乏庫存盤點(diǎn)核對機(jī)制，庫存時點(diǎn)監(jiān)督流于形式，原材料采購損失無應(yīng)有的追責(zé)制度。審計制度缺失，缺乏必要的監(jiān)督機(jī)制和事先預(yù)防體系。財務(wù)預(yù)警功能不足。第十二頁，共三十八頁。內(nèi)控制度建立不相容崗位的分離。根據(jù)業(yè)務(wù)流程制定相關(guān)的管理制度，并保證實(shí)施。加大制度執(zhí)行的檢查與違規(guī)處理。按照業(yè)務(wù)流程，商品、產(chǎn)品流轉(zhuǎn)線上線下實(shí)時、同步跟蹤，原始單據(jù)檢查。建立內(nèi)控制度的保證部門（審計部）亟待建立：制度名稱內(nèi)容描述備注資金支付管理制度規(guī)范資金支付行為含采購支付管理應(yīng)收賬款管理辦法規(guī)范應(yīng)收行為，提高應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率數(shù)據(jù)管理辦法落實(shí)數(shù)據(jù)管理責(zé)任，保證數(shù)據(jù)及時、準(zhǔn)確倉庫管理規(guī)定規(guī)范出入庫行為第十三頁，共三十八頁。四、財務(wù)體系設(shè)計及核算公司會計核算和組織管理體系的框架比較紊亂，缺乏合理的統(tǒng)籌，沒有站在公司綜合管理角度去設(shè)計，條線職能劃分不明確，責(zé)任和權(quán)利界定不清晰。沒有引導(dǎo)業(yè)務(wù)部門對資源消耗和生產(chǎn)經(jīng)營進(jìn)行必要的分析和改進(jìn)。財務(wù)工作停留在核算和記帳層面，所謂的分析也只是事后算帳，傳統(tǒng)核算模式和分析思路不能揭示經(jīng)營管理的真正原因以及提出可行的糾正、改進(jìn)措施。資金管理的安全性有待加強(qiáng)。財務(wù)自身造血功能需要提升。（尤其是公司富裕資金比較多。）核算沒有真正到部門，沒有真正到產(chǎn)品。精細(xì)化程度不高，數(shù)據(jù)收集、處理能力有待加強(qiáng)，不能對每筆訂單做出正確的評價，沒有進(jìn)行有意識的系統(tǒng)成本管控，僅僅通過數(shù)據(jù)和賬面管理，未建立深入的產(chǎn)品類別核算機(jī)制。訂單和業(yè)務(wù)勾稽關(guān)系，采購合理性檢查有待加強(qiáng)。庫存及在產(chǎn)品勾稽檢查缺失。第十四頁，共三十八頁。財務(wù)核算缺陷具體表現(xiàn)核算缺乏總體統(tǒng)籌，只是按照注冊的公司進(jìn)行核算，沒有集團(tuán)核算意識，也沒有集團(tuán)財務(wù)報表。人員分工按照業(yè)務(wù)類型劃分，沒有考慮到目前公司戰(zhàn)略考量，沒有按照業(yè)務(wù)單元來設(shè)計核算模式。崗位設(shè)置不合理，人員配置不充分，財務(wù)職能缺失，因陋就簡，核算的正確性難以保證。在財務(wù)管理上不相容工作崗位分離不徹底，有安全隱患。對資金的日清日結(jié)要求不嚴(yán)，沒有資金核對和盤點(diǎn)制度。原輔料進(jìn)銷存財務(wù)上沒有做核算，對倉庫貨品跟蹤檢查沒有，庫存的合理性檢查、盤點(diǎn)不夠，沒有做到賬實(shí)核對。過度依賴ERP,缺乏對ERP數(shù)據(jù)的真實(shí)性檢查，對于用于核算的原始單據(jù)審查不嚴(yán)格，原始單據(jù)流轉(zhuǎn)和保存混亂，不足以證明業(yè)務(wù)的完整性。對報銷的發(fā)票沒有做出明確要求，沒有從源頭規(guī)范。（例如出差報銷的住宿發(fā)票，招待的餐飲發(fā)票等等）財務(wù)人員素質(zhì)參差不齊，財務(wù)人才儲備嚴(yán)重不足，沒有良好的內(nèi)、外部培訓(xùn)機(jī)制。無內(nèi)部稽查部門、審計部門，缺乏真實(shí)性和正確性、合理性檢查。第十五頁，共三十八頁。核算優(yōu)化與團(tuán)隊建設(shè)梳理業(yè)務(wù)分工，不相容崗位分離。尤其在資金、銀行賬戶管理上。更好的設(shè)計財務(wù)核算模式,配備經(jīng)營管理會計進(jìn)行分線管理、核算，明晰各會計崗位職責(zé)及具體工作內(nèi)容,設(shè)定工作標(biāo)準(zhǔn)及完成時間，同時要求樹立分工不分家思想，跳出小圈自我思維模式，實(shí)行定期輪崗。。明確各條線財務(wù)責(zé)任分工以及互相配合,對公司錢、財、物的流動進(jìn)行梳理，更好的設(shè)計管理和核算辦法，不留死角，實(shí)現(xiàn)真正意義上的全面核算。（如：打樣的成本核算，倉庫的出入庫核算等等）從會計科目設(shè)置和規(guī)劃入手，強(qiáng)化核算管理。會計核算是財務(wù)工作中最基礎(chǔ)部分，是數(shù)據(jù)信息加工的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，通過會計核算，將業(yè)務(wù)信息變成會計信息，通過財務(wù)分析，會計信息變成決策信息來指導(dǎo)業(yè)務(wù)經(jīng)營。加強(qiáng)原始單據(jù)的管理和跟蹤，做好數(shù)據(jù)源頭的管理和收集，確保真實(shí)、安全、快速反應(yīng)。從資金管理入手，加強(qiáng)資金安全運(yùn)營，確保資金安全的情況下增強(qiáng)資金自身造血功能。對照業(yè)務(wù)流程，遵循5W1H原理，建立財務(wù)崗位的SOP（標(biāo)準(zhǔn)化）工作手冊，固化流程。開展部門內(nèi)、外訓(xùn)，培養(yǎng)多面手的財務(wù)人才。第十六頁，共三十八頁。五、預(yù)算與資金計劃財務(wù)管理工作沒有在預(yù)算假設(shè)上進(jìn)行。沒有可供執(zhí)行的全面預(yù)算。沒有根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)對銷售及收入、生產(chǎn)、成本、費(fèi)用、資金等各方面進(jìn)行的分析、預(yù)測，不能更好的支持公司對整體經(jīng)營活動進(jìn)行正確的決策。無可供執(zhí)行的月度資金計劃，沒有細(xì)致的資金平衡預(yù)算，資金管理沒有系統(tǒng)規(guī)劃,僅僅停留在審批支付、簡單的日常收支上,沒有更好的發(fā)揮資金使用的杠桿效益。。公司業(yè)務(wù)缺乏應(yīng)有的目標(biāo)達(dá)成評價及考核。沒有符合公司實(shí)際的經(jīng)營分析會議，無預(yù)算達(dá)成情況分析及改進(jìn)方案。第十七頁，共三十八頁。預(yù)算體系的建設(shè)：2016年對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行有針對的收集、整理，2017年嘗試全面預(yù)算，用2-3年時間進(jìn)行規(guī)范和固化預(yù)算管理。財務(wù)管理的基本工作在預(yù)算假設(shè)上進(jìn)行，圍繞預(yù)算對經(jīng)營過程進(jìn)行管理，對預(yù)算達(dá)成進(jìn)行跟蹤和評價，建立經(jīng)營分析會議體系。成立預(yù)算委員會，建立全面預(yù)算體系，預(yù)算圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),對銷售及收入、生產(chǎn)、成本、費(fèi)用、資金等各方面進(jìn)行分析、預(yù)測和決策,從而有計劃地開展企業(yè)的經(jīng)營活動。建立月度資金平衡管理，通過預(yù)算挖掘潛力，增強(qiáng)資金使用效率。第十八頁，共三十八頁。六、成本管理與費(fèi)用控制整體成本意識薄弱，本位主義利潤觀念淹沒了整體利益，缺乏配合，導(dǎo)致溝通成本，時間成本浪費(fèi)，計劃性不強(qiáng)，作出計劃時缺乏多種方案對比分析,采用了非最佳方案導(dǎo)致成本增加。缺乏工藝改進(jìn)，流程改進(jìn)動力，勞動效率提高意愿不強(qiáng)。采購控制和原輔料領(lǐng)用有待優(yōu)化。費(fèi)用預(yù)算及費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)，費(fèi)用使用規(guī)范有待建立。財務(wù)對成本、費(fèi)用的前置管理應(yīng)加強(qiáng)。第十九頁，共三十八頁。成本費(fèi)用前置管理合同的合規(guī)性檢查。原材料采購與訂單一致性的財務(wù)檢查。對標(biāo)準(zhǔn)成本，報價的合理性財務(wù)性檢查。建立月度資金計劃預(yù)算，建立費(fèi)用事前審批制度。成本費(fèi)用過程控制對照標(biāo)準(zhǔn)成本對定額消耗的合理性檢查。原輔料領(lǐng)用與倉庫管理。（原始單據(jù)）ERP流程節(jié)點(diǎn)檢查，控制時間成本嚴(yán)格按照公司制度規(guī)定進(jìn)行支付。應(yīng)收賬款的跟進(jìn)成本費(fèi)用事后評價費(fèi)用、成本使用的投入產(chǎn)出分析。庫存商品盤點(diǎn)核對及采購合理性分析。條線核算，及時成本攤銷。數(shù)據(jù)收集，大數(shù)據(jù)體系建立促進(jìn)成本降低。應(yīng)收賬款的跟進(jìn)各部門的例行審計第二十頁，共三十八頁。七、合同管理合同訂立缺乏必要的審核程序，合同審核部門沒做明確規(guī)范。合同的訂立沒有站在公司角度進(jìn)行全方位考慮，合同管理亟待規(guī)范。合同業(yè)務(wù)管理往往是重訂立、輕履行，導(dǎo)致合同未全面履行或監(jiān)控不當(dāng)，合同審查流于形式，沒有深入調(diào)查。合同的修改和補(bǔ)充隨意性強(qiáng)，且多數(shù)未審批。合同存檔工作意識淡漠。第二十一頁，共三十八頁。具體表現(xiàn)：合同備案制度以及合同保管部門不明確。合同有滯后情況，外加工合同簽訂不及時，很多流于形式，為結(jié)賬補(bǔ)合同，且價格等重要事項沒提前報備合同缺乏必要的追蹤和執(zhí)行檢查，合同履行中各責(zé)任部門對合同約定執(zhí)行不力，造成原材料、輔料入庫延期，影響生產(chǎn)和交期。對合同執(zhí)行差異或者合同條款變更，部門聯(lián)動性差，沒有良好的溝通，通知相關(guān)部門。沒有對合同的真實(shí)性、正確性和相關(guān)內(nèi)容的審查，合同變成了一個付款的依據(jù)。第二十二頁，共三十八頁。合同管理方案設(shè)立審計和稽核部門，對合同訂立、履行進(jìn)行全方位的檢查和跟蹤。規(guī)范合同訂立、保管流程，明確責(zé)任。合同管理應(yīng)采取統(tǒng)一歸口管理（總經(jīng)辦或者財務(wù)審計部門）和各業(yè)務(wù)部門、各單位分口管理的模式同步進(jìn)行，業(yè)務(wù)部門在合同訂立前應(yīng)接受管理部門對合同項的審查，訂立后應(yīng)主動到管理部門備案。在具體操作上，對合同實(shí)行分級、劃塊管理，各業(yè)務(wù)部門作為合同二級管理單位，負(fù)責(zé)本部門、本單位的合同簽訂和履行，并向合同管理部門定期匯報有關(guān)合同的執(zhí)行情況。對合同的管理做到機(jī)構(gòu)、人員、制度三落實(shí)，形成完善的合同管理體系。部門要加強(qiáng)溝通，合同的執(zhí)行要形成合力。第二十三頁，共三十八頁。內(nèi)外部環(huán)境需要我們改變企業(yè)的發(fā)展要求我們改變第二十四頁，共三十八頁。財務(wù)方向大財務(wù)、大成本、大資金、大數(shù)據(jù)利潤現(xiàn)金流財務(wù)內(nèi)控制度精益成本管理核算管理戰(zhàn)略第二十五頁，共三十八頁。導(dǎo)入經(jīng)營管理會計指導(dǎo)思想

財務(wù)要成為企業(yè)的價值管理者。財務(wù)要成為業(yè)務(wù)的最佳合作伙伴財務(wù)集權(quán)，業(yè)務(wù)分權(quán)。（企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展到哪里，財務(wù)管理的觸角就延伸到哪里。）大集團(tuán)戰(zhàn)略，小核算體系價格成本傳導(dǎo)，經(jīng)營價值分析（客戶、外協(xié)）全方位財務(wù)經(jīng)營、多環(huán)節(jié)財務(wù)防范、多元化的財務(wù)核算。第二十六頁，共三十八頁。工作切入點(diǎn)1、整合和清理公司信息化軟件，進(jìn)行集團(tuán)信息化建設(shè)，以便現(xiàn)有軟件有效的勾稽，在ERP信息化過程中融入經(jīng)營財務(wù)管理思路，切實(shí)運(yùn)用到日常財務(wù)管理工作中，逐步完善財務(wù)部門在軟件中的財務(wù)管理、核查功能，充分利用信息化平臺建設(shè)提升財務(wù)核算、分析、管控的作用，提升財務(wù)服務(wù)及管理效率。充分調(diào)研，和業(yè)務(wù)部門充分溝通，對ERP中業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)節(jié)點(diǎn)的財務(wù)控制要達(dá)成共識，對數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)形式以及證明單據(jù)要明晰責(zé)任，定出流轉(zhuǎn)規(guī)則，統(tǒng)一統(tǒng)計口徑和核算口徑，在此基礎(chǔ)上和IT部門共同確定報表模塊。形成公司大的數(shù)據(jù)中心，真正做到數(shù)據(jù)共享，提高整體的工作效率。第二十七頁，共三十八頁。工作切入點(diǎn)2、通過數(shù)據(jù)管理項目，提高對反映業(yè)務(wù)過程的原始單據(jù)的收集和處理能力，提高數(shù)據(jù)的采集能力和可信度，規(guī)范單據(jù)審核流程并在ERP上同步運(yùn)行，固化業(yè)務(wù)模式。從采購、生產(chǎn)出運(yùn)到供應(yīng)鏈到銷售終端每個環(huán)節(jié)都應(yīng)規(guī)范操作流程及單據(jù)流轉(zhuǎn)流程，對每個數(shù)據(jù)節(jié)點(diǎn)都應(yīng)該固定人員跟蹤管理，管理會計進(jìn)行核查，保證數(shù)據(jù)采集的真實(shí)性、及時性、正確性.3、依托咨詢公司進(jìn)駐的良好契機(jī)，完善公司內(nèi)控機(jī)制，建立切實(shí)可行的公司行為準(zhǔn)則以及經(jīng)營評價體系。對業(yè)務(wù)流程和財務(wù)流程進(jìn)行有效梳理，進(jìn)行良好的融合。第二十八頁，共三十八頁。具體措施--部門優(yōu)化模式：稽查會計：1人(對財務(wù)工作全方位稽查。)財務(wù)核算：3人：總賬、出納、稅務(wù)（含對子公司財務(wù)核算、匯總）管理會計：2人（+1人）財務(wù)中心財務(wù)核算財務(wù)管理稽查第二十九頁，共三十八頁。具體措施--部門優(yōu)化1、部門崗位職責(zé)（對照架構(gòu)和業(yè)務(wù)編寫）2、sop標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)流程（導(dǎo)入5W1H,使用PDCA不斷優(yōu)化，最后固化)項目現(xiàn)狀不足改善輸出成果WHAT（做什么）當(dāng)前工作內(nèi)容對照新要求討論工作深入，內(nèi)容細(xì)化確定當(dāng)前工作內(nèi)容WHY（為什么做）工作目的目的是否符合新要求圍繞戰(zhàn)略，明晰目標(biāo)最終財務(wù)方向WHERE(工作地點(diǎn)）辦公室財務(wù)、業(yè)務(wù)相結(jié)合全方位財務(wù)跟蹤確定當(dāng)前工作地點(diǎn)WHEN（時間）當(dāng)前工作完成時間是否匹配新要求細(xì)化節(jié)點(diǎn)、工序完成時間確保完成時間WHO（誰來做）各環(huán)節(jié)責(zé)任人是否模糊固定流程，確定責(zé)任人可追索目標(biāo)確定HOW（怎么做）當(dāng)前工作方法當(dāng)前工作方法是否適應(yīng)工作需要全方位，多面手與業(yè)務(wù)和經(jīng)營匹配的財務(wù)第三十頁，共三十八頁。具體措施--財務(wù)方向的改變1、成立數(shù)據(jù)項目組，建立大數(shù)據(jù)共享中心。（已啟動）單純的ERP數(shù)據(jù)采集核算大數(shù)據(jù)共享中心單純財務(wù)部門整理數(shù)據(jù)各環(huán)節(jié)橫向統(tǒng)計（統(tǒng)計方式、時段、質(zhì)量）2、建立新形式成本中心，重新確定核算方案，建立新的核算體系，以企業(yè)為對象的核算主體以人（或者經(jīng)營單位）的行為管理，兼顧企業(yè)主體部門成本核算UCM(單元成本核算)3、定位新職能，用財務(wù)的觀念經(jīng)營報賬型財務(wù)管理型財務(wù)過去的總結(jié)預(yù)測、決策輔助、預(yù)算控制、考核評價第三十一頁，共三十八頁。PLAN系統(tǒng)預(yù)算管理體系建立

年度預(yù)算/季度預(yù)算

月度預(yù)算部門預(yù)算預(yù)算管理依據(jù)

公司計劃

部門計劃部門計劃分解具體措施--財務(wù)PDCA體系與業(yè)務(wù)銜接第三十二頁，共三十八頁。具體措施--財務(wù)PDCA體系與業(yè)務(wù)銜接DO系統(tǒng)管理執(zhí)行體系建立

數(shù)據(jù)采集、驗(yàn)證

單據(jù)收集、整理、核算成本管理經(jīng)營成果計算管理執(zhí)行依據(jù)依據(jù)

業(yè)務(wù)流程流轉(zhuǎn)形成

業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)責(zé)任表述部門預(yù)算與實(shí)際達(dá)成業(yè)務(wù)部門經(jīng)營業(yè)績第三十三頁，共三十八頁。財務(wù)核查體系建立

預(yù)算、達(dá)成對比分析

事中稽核審計結(jié)