財(cái)務(wù)管理綜合作業(yè)

第第#頁(yè)(共8頁(yè))(ACD)A.持有期限短 B.流動(dòng)性弱C.容易轉(zhuǎn)換為已知金額現(xiàn)金 D.價(jià)值變動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)很小.股票發(fā)行價(jià)格的基本形式包括(ABD)A.等價(jià) B.時(shí)價(jià)C.成本價(jià) D.中間價(jià)三、計(jì)算題21．長(zhǎng)江公司打算發(fā)行票面利率為8%、面值為1000元的5年期債券。該債券每年支付一次利息，并在到期日償還本金。假設(shè)你要求的收益率為10%，那么：你認(rèn)為該債券的內(nèi)在價(jià)值是多少？答：該債券的內(nèi)在價(jià)值為：1000(P/F,10%,5)+1000X8%(P/A,10%,5)=620.9+80X3.79079=924.1元.某公司股票的預(yù)期收益率為18%,B系數(shù)為1.2,無(wú)風(fēng)險(xiǎn)收益率為6%,則市場(chǎng)的預(yù)期收益率是多少？解：預(yù)期收益率設(shè)為X則方程式：6%+1.2*(X%-6%)=18%X=(18%-6%+1.2*06%)/1.2*100X=16%四、簡(jiǎn)答題.長(zhǎng)期借款融資的優(yōu)缺點(diǎn)分別是什么?答：(1)長(zhǎng)期借款融資的優(yōu)點(diǎn)包括四方面：1、融資速度快。2、借款彈性大。3、融資成本低。4、不會(huì)稀釋公司的控制權(quán)。（2）長(zhǎng)期借款融資的缺點(diǎn)表現(xiàn)主要有：1、融資風(fēng)險(xiǎn)較高。2、籌資規(guī)模有限。3、限制條款較多。.公司CFO?的角色有哪些？答：公司CFO的角色有：股東權(quán)益監(jiān)督職責(zé)、戰(zhàn)略計(jì)劃管理職責(zé)、資源價(jià)值創(chuàng)造職責(zé)、績(jī)效評(píng)價(jià)管理職責(zé)、會(huì)計(jì)基礎(chǔ)建設(shè)職責(zé)、企業(yè)控制管理職責(zé)。25．利潤(rùn)最大化目標(biāo)的缺陷是什么？答：A.沒(méi)有考慮利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)時(shí)間和資金時(shí)間價(jià)值沒(méi)有考慮風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題沒(méi)有反映創(chuàng)造的利潤(rùn)與投入的資本之間的關(guān)系可能導(dǎo)致企業(yè)短期財(cái)務(wù)決策傾向，影響企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展五、案例分析綜合題近年來(lái)，我國(guó)不少企業(yè)追求多元化經(jīng)營(yíng)模式，試圖通過(guò)多元化經(jīng)營(yíng)減輕企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，使企業(yè)走上健康穩(wěn)定發(fā)展的道路。然而，現(xiàn)實(shí)卻讓人們看到多元化經(jīng)營(yíng)使許多企業(yè)走上了加速陷入財(cái)務(wù)危機(jī)甚至破產(chǎn)危機(jī)之路。巨人集團(tuán)的興衰就是這許許多多例子中的一個(gè)。其原因何在？學(xué)術(shù)界有各種分析。本文試圖以巨人集團(tuán)的興衰為例，從財(cái)務(wù)管理的角度，對(duì)此問(wèn)題作些分析。一、巨人集團(tuán)的興衰史多元化的快速發(fā)展使得巨人集團(tuán)自身的弊端一下于暴露無(wú)遺。1995年7月11日，史玉柱在提出第二次創(chuàng)業(yè)的一年后，不得不再次宣布進(jìn)行整頓，在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行了一次干部大換血。8月，集團(tuán)向各大銷售區(qū)派駐財(cái)務(wù)和監(jiān)察審計(jì)總監(jiān)，財(cái)務(wù)總路和監(jiān)察審計(jì)總監(jiān)直接對(duì)總部負(fù)責(zé)，同時(shí)，兩者又各自獨(dú)立，相互監(jiān)控。但是，整頓并沒(méi)有從根本上扭轉(zhuǎn)局面。1995年9月，巨人的發(fā)展形勢(shì)急轉(zhuǎn)直下，步入低潮。伴隨著10月發(fā)動(dòng)的“秋季戰(zhàn)役”的黯然落幕，1995年底，巨人集團(tuán)面臨著前所未有的嚴(yán)峻形勢(shì)，財(cái)務(wù)狀況進(jìn)一步惡化。1996年初，史玉柱為挽回局面，將公司重點(diǎn)轉(zhuǎn)向減肥食品“巨不肥”。3月份，“巨不肥”營(yíng)銷計(jì)劃順利展開(kāi)，銷售大幅上升，公司情況有所好轉(zhuǎn)?？墒?，一種產(chǎn)品銷售得不錯(cuò)并不代表公司整體狀況好轉(zhuǎn)，公司舊的制度弊端、管理缺陷并沒(méi)有得到解決。相反“巨不肥”帶來(lái)的利潤(rùn)還被一些人私分了，集團(tuán)公司內(nèi)各種違規(guī)違紀(jì)、挪用貪污事件層出不窮。其屬下的全資子公司康元公司，由于公司財(cái)務(wù)管理混亂，集團(tuán)公司也未派出財(cái)務(wù)總監(jiān)對(duì)其進(jìn)行監(jiān)督，導(dǎo)致公司浪費(fèi)嚴(yán)重，債臺(tái)高筑。至1996年底，康元公司累計(jì)債務(wù)已達(dá)1億元，且大量債務(wù)存在水分，相當(dāng)一部分是由公司內(nèi)部人員侵吞造成的，公司的資產(chǎn)流失嚴(yán)重。而此時(shí)更讓史玉柱焦急的是預(yù)計(jì)投資過(guò)億元的巨人大廈。他決定將生物工程的流動(dòng)資金抽出投入大廈的建設(shè)，而不是停工。進(jìn)入7月份，全國(guó)保健品市場(chǎng)普遍下滑，巨人保健品的銷量也急劇下滑，維持生物工程正常運(yùn)作的基本費(fèi)用和廣告費(fèi)用不足，生物產(chǎn)業(yè)的發(fā)展受到了極大的影響。按原合同，大廈施工三年蓋到20層，1996年底兌現(xiàn)，但由于施工不順利而沒(méi)有完工。大廈動(dòng)工時(shí)為了籌措資金巨人集團(tuán)在香港賣(mài)樓花拿到了6000萬(wàn)港幣，國(guó)內(nèi)賣(mài)了4000萬(wàn)元，其中在國(guó)內(nèi)簽訂的樓花買(mǎi)賣(mài)協(xié)議規(guī)定，三年大樓一期工程（蓋20層）完工后履約，如未能如期完工，應(yīng)退還定金并給予經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。而當(dāng)1996年底大樓一期工程未能完成時(shí)，建大廈時(shí)賣(mài)給國(guó)內(nèi)的4000萬(wàn)樓花就成了導(dǎo)致巨人集團(tuán)財(cái)務(wù)危機(jī)的導(dǎo)火索。巨人集團(tuán)終因財(cái)務(wù)狀況不良而陷入了破產(chǎn)的危機(jī)之中。二、多元化經(jīng)營(yíng)的陷阱何在（一）多元化生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的理論基礎(chǔ)多元化經(jīng)營(yíng)實(shí)際上是證券投資組合理論在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的應(yīng)用，因而，證券投資組合理論是多元化經(jīng)營(yíng)的理論基礎(chǔ)。然而，證券組合投資具有其特定的條件，如果不加分析地盲目應(yīng)用，必然陷入多元化經(jīng)營(yíng)的陷阱——喪失核心競(jìng)爭(zhēng)能力、資金短缺和協(xié)調(diào)困難、財(cái)務(wù)失控。（二）多元化經(jīng)營(yíng)與核心競(jìng)爭(zhēng)能力的矛盾運(yùn)用證券投資組合理論進(jìn)行分散風(fēng)險(xiǎn)的要點(diǎn)之一在于，只有非完全相關(guān)的證券所構(gòu)成的投資組合方可分散部分投資風(fēng)險(xiǎn)。這項(xiàng)原理應(yīng)用于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)時(shí)，就要求企業(yè)在一定程度上放棄部分原有業(yè)務(wù)（甚至可能是核心業(yè)務(wù)）的基礎(chǔ)上從事與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的陌生業(yè)務(wù)?？蓾M足這一要求的結(jié)果有時(shí)不僅不能降低風(fēng)險(xiǎn)，反而會(huì)把原來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)喪失殆盡。這與多元化經(jīng)營(yíng)的目的相矛盾。（三）資金短缺與協(xié)調(diào)困難的矛盾無(wú)論是實(shí)物資產(chǎn)投資，還是金融資產(chǎn)投資，都以盈利為目的，即都以投資的盈利性與風(fēng)險(xiǎn)性比較為基礎(chǔ)進(jìn)行決策。但由于投資對(duì)象的不同，決定了兩者具有完全不同的特點(diǎn)。金融資產(chǎn)投資具有可分割性、流動(dòng)性和相容性等特點(diǎn)。因而，在進(jìn)行金融資產(chǎn)投資時(shí)，不必考慮投資的規(guī)模、投資的時(shí)間約束以及投資項(xiàng)目的多少等因素。只要考慮各金融資產(chǎn)之間的相關(guān)性、風(fēng)險(xiǎn)、報(bào)酬及其相互關(guān)系問(wèn)題，并依據(jù)風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬的選擇，實(shí)現(xiàn)金融資產(chǎn)投資的優(yōu)化選擇。而實(shí)物資產(chǎn)投資則具有整體性、時(shí)間約束性和互斥性等特點(diǎn)。因此，進(jìn)行實(shí)物資產(chǎn)的投資時(shí)，不僅要考慮投資的規(guī)模，而且要考慮資金的時(shí)間因素，更要考慮在資金約束條件下各項(xiàng)目的比較選優(yōu)問(wèn)題。巨人集團(tuán)為追求資產(chǎn)的盈利性，以超過(guò)其資金實(shí)力十幾倍的規(guī)模投資于一個(gè)自己生疏而資金周轉(zhuǎn)周期長(zhǎng)的房地產(chǎn)行業(yè)，實(shí)物資產(chǎn)的整體性和時(shí)間約束性，使公司有限的財(cái)務(wù)資源被凍結(jié)，從而使公司的資金周轉(zhuǎn)產(chǎn)生困難，并因此而形成了十分嚴(yán)峻的資產(chǎn)盈利性與流動(dòng)性矛盾。最后因?qū)嵨镔Y產(chǎn)的互斥性，生物工程因正常運(yùn)作的基本費(fèi)用和廣告費(fèi)用不足而深受影響。與此同時(shí)，巨人集團(tuán)從事房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)和建設(shè)，卻未向銀行申請(qǐng)任何貸款，不僅使企業(yè)白白浪費(fèi)了合理利用財(cái)務(wù)杠桿作用從而給企業(yè)帶來(lái)效益的可能機(jī)會(huì)，而且也使企業(yè)因放棄舉債而承擔(dān)高額的資本成本。最后使企業(yè)在資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)、盈利性與流動(dòng)性的相互矛盾中陷入難于自拔的財(cái)務(wù)困境。（四）多元化經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)失控的矛盾隨著多元化經(jīng)營(yíng)道路的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模急速擴(kuò)大，集團(tuán)化管理成為必然。集團(tuán)公司管理的主要任務(wù)是集團(tuán)公司的整合。沒(méi)有整合的集團(tuán)公司難于發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)，充其量是一個(gè)大拼盤(pán)，各個(gè)屬下各自為政，集團(tuán)內(nèi)部難于協(xié)調(diào)運(yùn)作，財(cái)務(wù)失控也就在所難免。閱讀上述案例，結(jié)合巨人集團(tuán)失敗的案例回答下述問(wèn)題：多元化可分散的風(fēng)險(xiǎn)是什么風(fēng)險(xiǎn)？舉例說(shuō)明該風(fēng)險(xiǎn)包含哪些風(fēng)險(xiǎn)。答：多元化可分散的風(fēng)險(xiǎn)是非系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。如，企業(yè)自身的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)等。為什么金融資產(chǎn)的投資要多元化？它與實(shí)物資產(chǎn)投資的多元化有何區(qū)別與聯(lián)系？答：金融資產(chǎn)投資多元化可以分散掉每個(gè)投資品