重慶某某創(chuàng)新科技（集團(tuán)）有限公司人力資源咨詢項目建議書

重慶XX創(chuàng)新科技(集團(tuán))有限公司

人力資源咨詢項目建議書

2023/6/18重要說明該項目建議書基于我們對XX集團(tuán)需求提出的初步設(shè)想。這些初步設(shè)想是在對XX集團(tuán)極其有限的了解基礎(chǔ)上提出的，遠(yuǎn)不是XX的最終結(jié)論。我們認(rèn)為，要提出既有前瞻性，又切合XX集團(tuán)實際的管理咨詢方案，需要： （1）深入廣泛的內(nèi)部訪談； （2）具體情況的詳細(xì)分析； （3）客戶、顧問間的充分溝通， （4）基于事實的數(shù)據(jù)分析； （5）過去經(jīng)驗的充分參照； （6）管理工具的創(chuàng)造性運用； （7）切實可行的評價建議。但這些初步判斷和設(shè)想只是我們項目開始時的分析起點，在進(jìn)行上述工作的過程中，我們會不斷檢驗、修正甚至推翻開始的判斷，并最后逐漸形成切實可行的適合XX集團(tuán)的咨詢方案。2023/6/18目錄項目背景及目標(biāo)項目的思路和內(nèi)容項目的工作步驟和主要工作成果項目安排及運作方式XX相關(guān)咨詢案例舉例XX管理咨詢簡介2023/6/18重慶XX創(chuàng)新科技（集團(tuán)）有限公司的基本情況重慶XX集團(tuán)是一家集研究、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售摩托車、汽車及其相關(guān)減震器為一體的高科技大型民營企業(yè)。集團(tuán)由五個子公司:重慶長安減震器有限公司、重慶XX新感覺摩托車有限公司、重慶XX機(jī)械制造有限公司和重慶XX彈簧制造有限公司、東風(fēng)XX車輛有限公司組成。集團(tuán)簡介XX集團(tuán)實施多元化相關(guān)鏈體系發(fā)展戰(zhàn)略，時至今日，已形成摩托車減震器300萬套/臺，汽車減震器30萬套/臺，摩托車發(fā)動機(jī)80萬臺，摩托車50萬輛，微型汽車2萬輛的年產(chǎn)銷能力。

業(yè)務(wù)能力企業(yè)文化XX集團(tuán)誠信“發(fā)展才是硬道理”，堅持以“把技術(shù)創(chuàng)新當(dāng)作是企業(yè)的靈魂，把產(chǎn)品質(zhì)量當(dāng)作是企業(yè)的生命”為宗旨，放眼世界，努力開拓國際市場，以誠信為本，重合同、守信用。

2023/6/18XX集團(tuán)在十多年的時間里，實現(xiàn)了企業(yè)的跨越式發(fā)展創(chuàng)業(yè)集團(tuán)減震器事業(yè)部彈簧制造部成立，生產(chǎn)的異形彈簧暢銷全國完成了資本的原始積累相關(guān)多元化汽車發(fā)動機(jī)事業(yè)部成立正式進(jìn)軍汽車工業(yè)XX創(chuàng)新科技集團(tuán)有限公司成立

高速發(fā)展銷售額接連突破3千萬、1億減震器開始進(jìn)入海外市場摩托車事業(yè)部創(chuàng)立1986－19961996－20002000－20032023/6/18在高速發(fā)展的背后，XX集團(tuán)也遇到了很多發(fā)展迅速的民營企業(yè)在管理方面的常見問題，從集團(tuán)層面來看：管理控制水平的相對滯后集團(tuán)經(jīng)過多年發(fā)展，已經(jīng)達(dá)到了相當(dāng)?shù)囊?guī)模，但相對于業(yè)務(wù)的快速增長，集團(tuán)內(nèi)部的管理控制水平卻相對滯后。集團(tuán)急需提高管理控制水平，以實現(xiàn)從單一業(yè)務(wù)管理模式向多元相關(guān)業(yè)務(wù)管理模式的轉(zhuǎn)變。管理制度的缺失管理制度沒有隨著企業(yè)的高速發(fā)展而進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，隨著業(yè)務(wù)的迅速擴(kuò)大，缺乏制度保證的管理活動讓集團(tuán)高層越來越感覺“力不從心”。高級管理人員缺乏由于集團(tuán)內(nèi)部缺乏良好的人力資源規(guī)劃和員工職業(yè)發(fā)展設(shè)計，導(dǎo)致員工難以從內(nèi)部提拔，而外部的“空降兵”又由于難以與企業(yè)文化良好融合，導(dǎo)致高級管理人員崗位出現(xiàn)空缺?！? ……2023/6/18集團(tuán)高層高水平的領(lǐng)導(dǎo)能力應(yīng)該與健全的管理制度相結(jié)合，才能打造一流的“英雄型”企業(yè)莽漢型書生型傻子型英雄型執(zhí)行力戰(zhàn)略力高低弱強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)能力管理制度中國企業(yè)發(fā)展模型XX集團(tuán)應(yīng)該從現(xiàn)在的“書生型”企業(yè)向“英雄型”企業(yè)邁進(jìn)2023/6/18從摩托車事業(yè)部層面來看，人力資源管理方面的問題比較突出，正日益成為業(yè)務(wù)發(fā)展的桎梏問題一問題二問題三問題四問題五部門職責(zé)不清晰，難以對各部門進(jìn)行有效的考核和監(jiān)督薪酬為談判工資，沒有崗位級別，沒有科學(xué)合理的薪酬管理制度，薪酬對員工的激勵作用較弱基本上沒有績效考核，個人的薪酬無法與績效考核結(jié)果有效掛鉤，無法通過考核調(diào)動員工的工作積極性無職業(yè)發(fā)展通道，也缺乏相關(guān)的培訓(xùn)，員工對企業(yè)的認(rèn)同感較低，員工流失率較高沒有人力資源規(guī)劃，人力資源部疲于應(yīng)付各部門的人員需求，花費大量的時間、精力在不斷的人員招聘上2023/6/18隨著業(yè)務(wù)的快速發(fā)展和人員增加，加強(qiáng)人力資源管理基礎(chǔ)是集團(tuán)管理提升并支撐長期高速發(fā)展的重要步驟家族的團(tuán)結(jié)，個人才智和努力管理體制尋求突破，業(yè)務(wù)發(fā)展從傳統(tǒng)優(yōu)勢型向管理優(yōu)勢型轉(zhuǎn)變，企業(yè)有維系長遠(yuǎn)發(fā)展的要求，開始研究和制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，人力資源管理問題日益突出企業(yè)核心競爭能力成為發(fā)展的關(guān)鍵，成功的民營企業(yè)已逐階段向現(xiàn)代管理模式轉(zhuǎn)變成功的民營企業(yè)已經(jīng)從傳統(tǒng)的管理模式轉(zhuǎn)變成具有現(xiàn)代管理模式的現(xiàn)代化企業(yè)起步階段發(fā)展階段轉(zhuǎn)型階段成熟階段管理提升的關(guān)鍵階段XX集團(tuán)目前所處的階段2023/6/18鑒于XX集團(tuán)目前的情況，XX希望能采用如下方式與XX集團(tuán)進(jìn)行合作，以利更好地解決存在的問題階段目標(biāo)合作內(nèi)容時間安排建議方式1、集中式咨詢初步建立現(xiàn)代人力資源管理制度對集團(tuán)公司進(jìn)行管理診斷在摩托車事業(yè)部建立現(xiàn)代人力資源制度約3個月XX項目組在項目進(jìn)行過程中對XX項目工作小組進(jìn)行帶培，保證該小組在項目結(jié)束后具備在集團(tuán)推進(jìn)同樣工作的能力2、輔導(dǎo)式咨詢集團(tuán)人力資源管理制度的規(guī)范和普及在集團(tuán)內(nèi)部全面建立現(xiàn)代人力資源管理制度針對績效考核、人員招聘等方面出現(xiàn)的新問題，由XX提供解決方案約1年半XX提供每年90人/天的管理咨詢輔導(dǎo)服務(wù)，對人力資源管理體系建設(shè)中出現(xiàn)的問題提供指導(dǎo)3、參與式咨詢建立戰(zhàn)略人力資源管理體系，使人力資源成為企業(yè)的核心競爭能力共同建立戰(zhàn)略人力資源管理體系，全面提升管理能力約1年XX和XX集團(tuán)共同組成項目小組，進(jìn)行為期1年的階段式咨詢2023/6/18通過本次人力資源咨詢項目（第一階段合作），XX希望為XX集團(tuán)實現(xiàn)以下目標(biāo)：短期目標(biāo)1.通過對集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的梳理重新確定摩托車事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)；2.建立摩托車事業(yè)部的薪酬體系，針對不同職群員工的特點分別設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)，全面提升薪酬的激勵作用；3.建立摩托車事業(yè)部的績效管理體系，通過設(shè)立合理的考評指標(biāo)來評估員工的價值貢獻(xiàn),使績效考核成為企業(yè)發(fā)展的有效推動力；4、建立不同職群員工的職業(yè)發(fā)展通道，為員工提供良好的職業(yè)發(fā)展機(jī)會，降低員工流失率；5、通過“教學(xué)式”咨詢過程，帶出一批XX集團(tuán)的人力資源管理人才。長期目標(biāo)在競爭日益激烈的市場環(huán)境下，全面規(guī)范人力資源在企業(yè)發(fā)展中的作用，提高XX集團(tuán)人力資源管理的基礎(chǔ)性作用，使集團(tuán)保持高速、健康的發(fā)展。2023/6/18目錄項目背景及目標(biāo)項目的思路和內(nèi)容項目的工作步驟和主要工作成果項目安排及運作方式XX相關(guān)咨詢案例舉例XX管理咨詢簡介2023/6/18項目總體思路管理診斷組織結(jié)構(gòu)梳理戰(zhàn)略定位業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略管理模式和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計員工職業(yè)發(fā)展績效考核制度人力資源規(guī)劃薪酬制度外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析整合戰(zhàn)略13242023/6/18階段一：集團(tuán)管理診斷階段二：集團(tuán)戰(zhàn)略梳理階段三：摩托車事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、薪酬和考核制度設(shè)計階段四：摩托車事業(yè)部人力資源規(guī)劃和員工職業(yè)發(fā)展設(shè)計2023/6/18首先通過管理診斷，發(fā)現(xiàn)組織架構(gòu)中的問題，梳理集團(tuán)的組織架構(gòu)梳理組織架構(gòu)的角度目標(biāo)性成長性穩(wěn)定性簡單性彈性均衡性統(tǒng)一性權(quán)責(zé)明確制度化使集團(tuán)內(nèi)各部分，在集團(tuán)整體經(jīng)營目標(biāo)下能充分發(fā)揮能力而達(dá)成各自目標(biāo)考慮集團(tuán)的持續(xù)成長

集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的簡單將有助于內(nèi)部協(xié)調(diào)與人力分配在集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)梳理中，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)保持基本形態(tài)，又能配合各種環(huán)境條件的變化。集團(tuán)的組織梳理中，將注意各部門業(yè)務(wù)量的均衡，這將有助于內(nèi)部的平衡與分工一人同時接受二位以上主管管理，將使其產(chǎn)生無所適從的感覺權(quán)責(zé)或職責(zé)不清將使工作發(fā)生重復(fù)或遺漏、推諉現(xiàn)象，易使員工產(chǎn)生挫折感明確的制度與標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)可減少摸索時間，增加作業(yè)效率隨著集團(tuán)的不斷成長而逐步調(diào)整組織是必要的，但經(jīng)常變更將使員工信心動搖，保持集團(tuán)組織架構(gòu)具有一定的穩(wěn)定性。2023/6/18通過組織結(jié)構(gòu)梳理，為集團(tuán)的戰(zhàn)略制定提供支持和保證組織結(jié)構(gòu)梳理夯實戰(zhàn)略實施的組織基礎(chǔ)提供內(nèi)部環(huán)境分析的各種數(shù)據(jù)和資料集團(tuán)外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析發(fā)展戰(zhàn)略確定業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略整合戰(zhàn)略2023/6/18階段一：集團(tuán)管理診斷階段二：集團(tuán)戰(zhàn)略梳理階段三：摩托車事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、薪酬和考核制度設(shè)計階段四：摩托車事業(yè)部人力資源規(guī)劃和員工職業(yè)發(fā)展設(shè)計2023/6/18首先從內(nèi)部環(huán)境入手，了解和分析集團(tuán)各項業(yè)務(wù)經(jīng)營狀況和內(nèi)部資源的優(yōu)劣勢XX項目小組將根據(jù)研究與分析的需要選擇多種方法的組合來分析集團(tuán)內(nèi)部環(huán)境：集團(tuán)價值鏈分析集團(tuán)比較分析集團(tuán)競爭地位分析集團(tuán)面臨戰(zhàn)略問題分析集團(tuán)戰(zhàn)略運行效果分析集團(tuán)成本構(gòu)成分析集團(tuán)核心競爭力分析集團(tuán)利益相關(guān)者分析集團(tuán)內(nèi)部要素矩陣及柔性分析集團(tuán)生命周期矩陣分析集團(tuán)活力分析集團(tuán)經(jīng)營力分析集團(tuán)經(jīng)營條件分析集團(tuán)內(nèi)部管理分析集團(tuán)能力分析/潛力分析集團(tuán)素質(zhì)分析集團(tuán)特異能力分析集團(tuán)資源分析集團(tuán)資源競爭價值分析……舉例2023/6/18通過對集團(tuán)內(nèi)部資源進(jìn)行分析，得出集團(tuán)的核心競爭力來源核心競爭力表現(xiàn)形式依附載體基于核心知識的核心競爭力集團(tuán)特有的、不易外泄和不易為其他組織所模仿的組織專有知識和信息系統(tǒng)提高核心知識系統(tǒng)的關(guān)鍵途徑是學(xué)習(xí)，因此學(xué)習(xí)能力是核心競爭力的核心基于核心資源的核心競爭力組織在獲取某些戰(zhàn)略性資源時在決策和過程上的“異質(zhì)性”構(gòu)成了組織的能力，這些戰(zhàn)略性資源能夠為組織獲取高額利潤回報率和持續(xù)市場競爭優(yōu)勢整個組織的獨特能力在決策，以及資源獲取、儲存、運用的過程表現(xiàn)出來基于組織系統(tǒng)的核心競爭力提供組織在特定經(jīng)營中的競爭能力和競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)，是多方面技能、互補(bǔ)性資產(chǎn)和運行機(jī)制的有機(jī)融合優(yōu)越的組織結(jié)構(gòu)體系和組織溝通體系2023/6/18對于集團(tuán)外部環(huán)境的分析注重于市場需求、行業(yè)趨勢和競爭狀況國際環(huán)境國內(nèi)環(huán)境宏觀環(huán)境中觀環(huán)境微觀環(huán)境國際經(jīng)濟(jì)環(huán)境政治法律環(huán)境社會文化環(huán)境國際資本市場環(huán)境分析國內(nèi)經(jīng)濟(jì)環(huán)境國內(nèi)法律法規(guī)/政策環(huán)境國家投資政策環(huán)境分析國家產(chǎn)業(yè)政策導(dǎo)向分析行業(yè)變革驅(qū)動因素分析行業(yè)經(jīng)濟(jì)特性分析行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)模型分析行業(yè)生命周期分析行業(yè)特征評價國外潛在進(jìn)入者分析國外替代產(chǎn)品/服務(wù)提供者分析國外現(xiàn)有同行業(yè)競爭者分析國外利益相關(guān)者分析行業(yè)吸引力分析行業(yè)細(xì)分行業(yè)發(fā)展因素分析行業(yè)結(jié)構(gòu)變化預(yù)測國內(nèi)潛在進(jìn)入者分析國內(nèi)替代產(chǎn)品/服務(wù)提供者分析國內(nèi)現(xiàn)有同行業(yè)競爭者分析國內(nèi)利益相關(guān)者分析舉例2023/6/18在內(nèi)外部分析的基礎(chǔ)上，明確集團(tuán)的整體戰(zhàn)略規(guī)劃思路外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析SWOT分析發(fā)展態(tài)勢分析集團(tuán)發(fā)展總體目標(biāo)體系核心競爭力來源分析現(xiàn)有業(yè)務(wù)分析拓展業(yè)務(wù)分析集團(tuán)總體戰(zhàn)略制定環(huán)境分析戰(zhàn)略制定項目啟動資料收集數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)分析資料研究訪談溝通工作內(nèi)容分析研究報告制作舉例2023/6/18然后依據(jù)波士頓矩陣對集團(tuán)的各個業(yè)務(wù)方向進(jìn)行分析根據(jù)集團(tuán)的不同業(yè)務(wù)特點，進(jìn)行不同的戰(zhàn)略選擇：拓展戰(zhàn)略：對于幼童類業(yè)務(wù)，如果判斷有希望成為明星類業(yè)務(wù)，就以提高市場占有率為目標(biāo)，必要時放棄短期利潤維持戰(zhàn)略：對于現(xiàn)金牛類業(yè)務(wù)，重點是保持該業(yè)務(wù)的市場占有率收獲戰(zhàn)略：對于雖然屬于現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，但正在向瘦狗萎縮的業(yè)務(wù)，，以主要增加短期的現(xiàn)金流入為主要目的，不考慮長期收益放棄戰(zhàn)略：對于給集團(tuán)造成很大負(fù)擔(dān)的瘦狗和幼童類業(yè)務(wù)，集團(tuán)采用退出戰(zhàn)略市場占有率市場增長率幼童瘦狗現(xiàn)金牛明星波士頓矩陣2023/6/18整合戰(zhàn)略將充分體現(xiàn)資源的協(xié)同利用，解決集團(tuán)以下整合問題整合戰(zhàn)略物流管理對集團(tuán)的物流進(jìn)行整合，降低物流成本融資渠道整合集團(tuán)的融資渠道，為集團(tuán)的發(fā)展提供低成本的融資途徑人力資源對集團(tuán)內(nèi)部的人力資源進(jìn)行重新整合，構(gòu)建整體的人力資源體系銷售渠道整合集團(tuán)的銷售渠道，盡可能發(fā)揮協(xié)同優(yōu)勢知識和信息資源整合集團(tuán)內(nèi)部的知識和信息資源，做到資源共享財務(wù)管理整合集團(tuán)內(nèi)部的財務(wù)管理，做好財務(wù)控制，降低財務(wù)費用2023/6/18階段一：集團(tuán)管理診斷階段二：集團(tuán)戰(zhàn)略梳理階段三：摩托車事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、薪酬和考核制度設(shè)計階段四：摩托車事業(yè)部人力資源規(guī)劃和員工職業(yè)發(fā)展設(shè)計2023/6/18明確集團(tuán)的戰(zhàn)略定位，制定好業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略和整合戰(zhàn)略，XX將構(gòu)建符合集團(tuán)發(fā)展需要的管理模式和組織體系集團(tuán)戰(zhàn)略定位業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略整合戰(zhàn)略管理模式和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計以集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略和整合戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，以集團(tuán)的集分權(quán)關(guān)系為導(dǎo)向，確定集團(tuán)的管理模式2023/6/18在實際運作中，一共有三種類型的集團(tuán)管理模式：財務(wù)管理模式、戰(zhàn)略管理模式和操作管理模式三種主要的管理模式財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權(quán)集權(quán)以財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，總部無業(yè)務(wù)管理部門投資回報通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求價值最大化財務(wù)控制法律企業(yè)并購多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運作以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核，總部一般無具體業(yè)務(wù)部門單位組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育財務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬單位的日常經(jīng)營運作進(jìn)行管理各下屬單位經(jīng)營行為統(tǒng)一與優(yōu)化集團(tuán)整體協(xié)調(diào)成長對行業(yè)成功因素的集中控制與管理財務(wù)控制戰(zhàn)略營銷/銷售網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)新業(yè)務(wù)開發(fā)人力資源單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運作，但有地域局限性集團(tuán)與下屬單位的關(guān)系發(fā)展目標(biāo)管理手段應(yīng)用方式2023/6/18XX在詳細(xì)分析之后，會根據(jù)集團(tuán)的現(xiàn)狀制定適合集團(tuán)的主要管理模式——對不同發(fā)展階段和不同重要性的業(yè)務(wù)可以采用不同的管理模式，從而使系統(tǒng)高效運行XX創(chuàng)新科技集團(tuán)財務(wù)管理模式戰(zhàn)略管理模式操作管理模式新興成長成熟業(yè)務(wù)3業(yè)務(wù)2業(yè)務(wù)12023/6/18選定不同業(yè)務(wù)的管理模式之后，對作為試點的摩托車事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)體系進(jìn)行重新構(gòu)建XX組織結(jié)構(gòu)設(shè)計三維模型以職能歸類設(shè)立集團(tuán)職能機(jī)構(gòu)以業(yè)務(wù)分類設(shè)立業(yè)務(wù)發(fā)展模塊集團(tuán)直接領(lǐng)導(dǎo)的投資模塊最高決策機(jī)構(gòu)職能地域業(yè)務(wù)事業(yè)部的每部分，反映在組織上，都由職能、業(yè)務(wù)和地域組成。應(yīng)依據(jù)這三個基本要素的需求或特點把組織活動歸類并劃分為不同的崗位、部門，并規(guī)定其聯(lián)系。2023/6/18XX設(shè)計組織結(jié)構(gòu)遵循的基本原則是以組織的發(fā)展戰(zhàn)略為核心，從流程的角度進(jìn)行優(yōu)化精于高效原則在保證集團(tuán)任務(wù)完成的前提下，應(yīng)力求做到機(jī)構(gòu)簡練，人員精干，管理效率高權(quán)責(zé)利對等原則每一管理層次、部門、崗位的責(zé)任、權(quán)力和激勵都要對應(yīng)客戶導(dǎo)向原則組織設(shè)計應(yīng)保證集團(tuán)以統(tǒng)一的形象面對社會有效管理幅度原則管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍靈活性原則保證對外部環(huán)境的變化能夠作出及時、充分的反應(yīng)專業(yè)分工和協(xié)作原則兼顧專業(yè)管理的效率和集團(tuán)目標(biāo)、任務(wù)的統(tǒng)一性執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則保證監(jiān)督機(jī)構(gòu)起到應(yīng)有的作用管理明確原則即避免多頭指揮和無人負(fù)責(zé)現(xiàn)象以戰(zhàn)略為核心的組織設(shè)計以集團(tuán)戰(zhàn)略取向決定組織結(jié)構(gòu)和功能的設(shè)置，而組織的設(shè)計應(yīng)保證戰(zhàn)略的有效實施2023/6/18在確定組織結(jié)構(gòu)之后，XX將遵循以下原則為摩托車事業(yè)部建立一套科學(xué)合理的薪酬體系薪酬等級與職位相對價值相匹配績效薪酬與績效結(jié)果相匹配薪酬水平與分配要素相匹配三項匹配三個公平一個前提一個導(dǎo)向外部公平：由外部薪酬調(diào)查來保證內(nèi)部公平：根據(jù)崗位評價結(jié)果自我公平：由績效考核來保證滿足公司財務(wù)支付能力的要求強(qiáng)調(diào)薪酬策略以實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向2023/6/18XX將進(jìn)行與行業(yè)、地域和企業(yè)發(fā)展階段有關(guān)的薪酬調(diào)查，作為建立摩托車事業(yè)部薪酬構(gòu)架的有效經(jīng)驗借鑒地方薪酬水平研究國內(nèi)競爭對手薪資水平薪酬調(diào)查XX外部薪酬調(diào)研方法和途徑：XX行業(yè)研究部門數(shù)據(jù)庫支持XX訂閱的專業(yè)機(jī)構(gòu)研究報告XX咨詢案例解決方案國家和地方政府統(tǒng)計數(shù)據(jù)……2023/6/18XX將根據(jù)薪酬調(diào)查結(jié)果，根據(jù)制定薪酬策略的原則，為摩托車事業(yè)部構(gòu)建具有激勵效果的薪酬體系示意基本工資年終效益獎福利特別獎以上結(jié)構(gòu)比例只作示意不固定的額外獎勵，如特殊貢獻(xiàn)獎等各種保險、津貼等以公司利潤直接聯(lián)系基本收入月收入年獎年獎業(yè)績獎年獎、半年獎和績效考核結(jié)果掛鉤各部分薪酬比例考慮要點浮動薪酬部分對于員工的激勵作用大固定薪酬部分有利于吸引員工以及保持員工的穩(wěn)定性福利也作用于員工的穩(wěn)定性對于不同性質(zhì)的崗位，薪酬中各部分的比例應(yīng)根據(jù)工作性質(zhì)做相應(yīng)變化固定薪酬浮動薪酬2023/6/18XX還將為摩托車事業(yè)部編寫完整的《薪酬管理制度》和相關(guān)流程。薪酬管理制度的示意圖如下：示意2023/6/18在績效考核方案設(shè)計階段，XX將建議摩托車事業(yè)部通過分解事業(yè)部的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)來設(shè)計績效考核體系事業(yè)部發(fā)展戰(zhàn)略客戶營運服務(wù)確認(rèn)績效障礙（1）人員技術(shù)企業(yè)流程設(shè)定績效目標(biāo)（2）短期目標(biāo)長期目標(biāo)克服績效障礙（3）人員技術(shù)企業(yè)流程評估與監(jiān)控（4）

KPI考核意外報告行動計劃指導(dǎo)與激勵（5）員工評估激勵制度什么是我們的障礙？啟動實現(xiàn)績效標(biāo)準(zhǔn)的行動根據(jù)績效標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)控確定經(jīng)營方向?qū)⑵髽I(yè)經(jīng)營方向轉(zhuǎn)換為績效標(biāo)準(zhǔn)運用績效管理影響員工行為2023/6/18XX將根據(jù)對各部門職責(zé)的明確，結(jié)合事業(yè)部發(fā)展戰(zhàn)略，確定摩托車事業(yè)部各部門的業(yè)績考核體系建立考核體系遵循的基本原則1.系統(tǒng)原則2.透明原則3.客觀原則4.可行原則業(yè)績考核是實現(xiàn)組織目標(biāo)的管理工具各部門和職位之間的考核指標(biāo)之間既互相聯(lián)系又互相制約考核系統(tǒng)符合企業(yè)的實際情況，可以得到切實實施考核結(jié)果不追求絕對的精確，要考慮考核成本考核依據(jù)是符合客觀事實的考核結(jié)果是以各種統(tǒng)計數(shù)據(jù)和客觀事實為基礎(chǔ)的盡可能避免個人主觀因素影響考核結(jié)果的客觀性考核流程、考核方法、考核指標(biāo)和考核結(jié)果制度是清晰明確的考核者與被考核者對考核目標(biāo)不會存在明顯的分歧2023/6/18績效考核體系以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）為核心，兼顧態(tài)度、能力考核，將績效管理貫穿整個企業(yè)管理過程中，進(jìn)行全程績效管理培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任賦予更大的責(zé)任培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展績效評估矩陣需要提高達(dá)到要求榜樣榜樣達(dá)到要求需要提高態(tài)度(投入指標(biāo))投入產(chǎn)出轉(zhuǎn)化過程能力業(yè)績指標(biāo)態(tài)度全程績效管理2023/6/18XX將本著“短期可用，長期可提升”的原則為摩托車事業(yè)部設(shè)計關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI），并確定考核周期結(jié)果性指標(biāo)(分解戰(zhàn)略所得)過程性指標(biāo)（由工作職責(zé)決定）銷售額銷售利潤銷售費用超標(biāo)率重點零售終端覆蓋率等等……客戶滿意度客戶投訴次數(shù)電話抽查未達(dá)崗次數(shù)新開拓客戶數(shù)量等等……關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)示意2023/6/18另外，XX會通過相應(yīng)的制度規(guī)定來保證個人考核結(jié)果的各等級合理分布個人評價部門評價自定自定60%25%15%12.5％5%自定15％5%60%22.5%12.5%10%60%20%10%自定60％17.5％7.5%15%60%15%5%

ABCDEABCDE考核結(jié)果為優(yōu)秀的員工考核結(jié)果為中等的員工考核結(jié)果為不良的員工示意注：本頁僅做為分析模型的簡單示意，不代表實際，僅供參考2023/6/18XX將制定摩托車事業(yè)部員工考核管理體系文件，統(tǒng)一員工對考核的認(rèn)識，以利于方案推行第一章總論1．1員工考核意義 1．2員工考核原則 1．3員工考核周期 1．4員工考核者 1．5被考核者 第二章員工考核內(nèi)容

2．1績效管理體系 2．2員工考核標(biāo)準(zhǔn) 2．3業(yè)績考核 2．4能力考核 2．5態(tài)度考核2．6業(yè)績、能力、態(tài)度權(quán)重分配 第三章員工考核實施 3．1員工考核領(lǐng)導(dǎo)小組 3．2員工考核者訓(xùn)練 3．4員工考核實施過程 第四章員工考核結(jié)果運用

4．1員工薪酬調(diào)整 4．2員工晉升 4．3員工培訓(xùn) 4．4特殊情況處理 第五章員工考核制度修訂

5．1員工考核制度修訂委員會 5．2員工考核內(nèi)容修訂 第六章員工考核文件使用與保存

6．1員工考核文件保存格式 6．2員工考核文件分類編號 6．3員工考核文件保存方法 6．4員工考核文件查閱權(quán)限 第七章員工考核申訴

7．1申訴條件 7．2申訴形式 7．3申訴處理 示意注：本頁僅做為分析模型的簡單示意，不代表實際，僅供參考2023/6/18階段一：集團(tuán)管理診斷階段二：集團(tuán)戰(zhàn)略梳理階段三：摩托車事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、薪酬和考核制度設(shè)計階段四：摩托車事業(yè)部人力資源規(guī)劃和員工職業(yè)發(fā)展設(shè)計2023/6/18XX將根據(jù)摩托車事業(yè)部的發(fā)展戰(zhàn)略，制定相應(yīng)的人力資源規(guī)劃近期示意中期遠(yuǎn)期戰(zhàn)略目標(biāo)人才結(jié)構(gòu)激勵體系銷售額達(dá)到×億美元完成管理體系提升銷售額達(dá)×億美元達(dá)到國際管理水平進(jìn)入世界醫(yī)療耗材行業(yè)前10強(qiáng)管理人員：工人學(xué)歷、職稱結(jié)構(gòu)人才儲備重點管理人員：工人學(xué)歷、職稱結(jié)構(gòu)人才儲備重點管理人員：工人學(xué)歷、職稱結(jié)構(gòu)人才儲備重點目標(biāo)導(dǎo)向目標(biāo)導(dǎo)向過程導(dǎo)向規(guī)范化導(dǎo)向人性化導(dǎo)向2023/6/18HR規(guī)劃需要對人力資源需求和供應(yīng)分別進(jìn)行預(yù)測，兩者的有效對接可以提高人力資源管理的效率根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，對企業(yè)在某個未來時點上需要的人員數(shù)量和類型進(jìn)行預(yù)測。需求預(yù)測供應(yīng)規(guī)劃根據(jù)HR現(xiàn)狀調(diào)查結(jié)果和人員流動與異動狀況，做出一定時間內(nèi)人力資源供給預(yù)測。2023/6/18人力資源規(guī)劃的主要目的在于，估計未來的人力資源需要，并做出預(yù)測性的人力資源補(bǔ)充與調(diào)整人力資源規(guī)劃

調(diào)節(jié)人員結(jié)構(gòu)--根據(jù)未來需求調(diào)整人員基本構(gòu)成與能力素質(zhì)構(gòu)成補(bǔ)充人員不足--補(bǔ)充符合組織需要的人員，進(jìn)行內(nèi)部人員培養(yǎng)與外部補(bǔ)充制定HR規(guī)劃體系--建立系統(tǒng)化的人力資源預(yù)測信息系統(tǒng)，并制定內(nèi)部員工開發(fā)制度2023/6/18根據(jù)人力資源規(guī)劃和績效考核結(jié)果，制定摩托車事業(yè)部的職業(yè)發(fā)展體系生產(chǎn)序列內(nèi)部發(fā)展財務(wù)序列內(nèi)部發(fā)展?fàn)I銷序列內(nèi)部發(fā)展通用序列內(nèi)部發(fā)展技術(shù)序列內(nèi)部發(fā)展橫向：不同序列之間的崗位輪換縱向：同一序列之間的級別提升橫向與縱向結(jié)合的職業(yè)發(fā)展體系培訓(xùn)是職業(yè)發(fā)展的有力支持之一根據(jù)績效考核的結(jié)果確定員工職業(yè)發(fā)展，確定員工的培訓(xùn)需求2023/6/18目錄項目背景及目標(biāo)項目的思路和內(nèi)容項目的工作步驟和主要工作成果項目安排及運作方式XX相關(guān)咨詢案例舉例XX管理咨詢簡介2023/6/18項目工作步驟管理診斷組織結(jié)構(gòu)梳理戰(zhàn)略定位、業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略和整合戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)設(shè)計薪酬制度設(shè)計考核制度設(shè)計人力資源規(guī)劃設(shè)計員工職業(yè)發(fā)展設(shè)計階段一階段二階段三階段四2023/6/18階段一：管理診斷和組織結(jié)構(gòu)梳理階段目標(biāo):1、通過管理診斷，掌握集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)中的主要問題2、對集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行梳理和調(diào)整交付成果：1、項目啟動會資料（PPT文件）2、管理診斷報告（PPT文件）3、集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)梳理和調(diào)整報告（WORD文件）2023/6/18階段一的主要工作步驟主要工作步驟:項目啟動項目啟動會，確定階段目標(biāo)和工作成果訪談，問卷調(diào)查等管理診斷集團(tuán)內(nèi)部管理狀況分析（業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)分析，價值鏈分析，現(xiàn)有資源評估、企業(yè)資源控制和利用狀況，集團(tuán)的優(yōu)勢、劣勢和競爭能力分析）集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)梳理和調(diào)整確定基本管理業(yè)務(wù)流程對現(xiàn)有結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析對現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行梳理和調(diào)整根據(jù)項目進(jìn)展情況可能進(jìn)行調(diào)整項目啟動管理診斷集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)梳理和調(diào)整2023/6/18階段二：發(fā)展戰(zhàn)略制定階段目標(biāo):1、總結(jié)集團(tuán)的核心競爭力來源2、對集團(tuán)利用外部機(jī)會，規(guī)避外部威脅或風(fēng)險方面的能力作出評價3、明確集團(tuán)的整體戰(zhàn)略規(guī)劃思路4、集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略意圖具體化，包括階段發(fā)展目標(biāo)和各項業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)5、確定各個業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略6、明晰整合戰(zhàn)略交付成果：1、集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略報告（PPT文件）2、集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略報告（PPT文件）3、集團(tuán)整合戰(zhàn)略梳理報告（PPT文件）2023/6/18階段二的主要工作步驟主要工作步驟:內(nèi)外部環(huán)境分析，管理診斷行業(yè)資料、內(nèi)部資料收集集團(tuán)內(nèi)部管理狀況分析（業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)分析，價值鏈分析，現(xiàn)有資源評估、企業(yè)資源控制和利用狀況，集團(tuán)的優(yōu)勢、劣勢和競爭能力分析）集團(tuán)外部環(huán)境分析（宏觀環(huán)境與行業(yè)趨勢分析，行業(yè)結(jié)構(gòu)分析，五力分析，SWOT分析，關(guān)鍵成功因素分析）發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃/目標(biāo)明晰整體戰(zhàn)略規(guī)劃思路集團(tuán)戰(zhàn)略方向的確定明確發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃/目標(biāo)明晰明確集團(tuán)的愿景、使命和核心價值觀集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)定位和整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃確定集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)（長、中、短期目標(biāo)）建立戰(zhàn)略目標(biāo)評估體系業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略確定各個業(yè)務(wù)的發(fā)展方向和發(fā)展途徑整合戰(zhàn)略梳理對集團(tuán)的資源進(jìn)行整合根據(jù)項目進(jìn)展情況可能進(jìn)行調(diào)整內(nèi)外部環(huán)境分析管理診斷發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃/目標(biāo)明晰業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略整合戰(zhàn)略梳理2023/6/18階段三：摩托車事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、薪酬體系設(shè)計、考核體系設(shè)計階段目標(biāo):1、分析/確定集團(tuán)的管理模式，并據(jù)此進(jìn)行摩托車事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整2、建立科學(xué)合理的薪酬體系3、建立與薪酬掛鉤的考核體系交付成果:1、摩托車事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計報告（PPT文件）2、摩托車事業(yè)部薪酬管理制度（Word文件）3、摩托車事業(yè)部績效管理手冊（Word文件）4、摩托車事業(yè)部績效考核指標(biāo)體系（Word文件）2023/6/18階段三的主要工作步驟管理模式分析/確定組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整績效管理體系主要工作步驟:管理模式分析/確定，組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整依據(jù)目標(biāo)業(yè)務(wù)流程確定部門設(shè)置依據(jù)目標(biāo)業(yè)務(wù)流程確定所屬集團(tuán)管理架構(gòu)設(shè)置管理模式和組織管理體系設(shè)計關(guān)系論證薪酬體系建立分析薪酬結(jié)構(gòu)運用計點職務(wù)分析法評價各崗位對事業(yè)部的相對貢獻(xiàn)得分通過外界公開資料對行業(yè)內(nèi)薪酬狀況進(jìn)行初步了解；根據(jù)各崗位對事業(yè)部的相對貢獻(xiàn)調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，建立合理的薪酬結(jié)構(gòu)確定績效考核指標(biāo)確定各崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)及其有效性根據(jù)績效指標(biāo)的優(yōu)先順序確定權(quán)重確定績效指標(biāo)的目標(biāo)值確定各崗位所需要的能力，開發(fā)員工能力指標(biāo)體系建立考核和激勵約束機(jī)制對參加評分人員和人力資源部門進(jìn)行績效管理方法培訓(xùn)；設(shè)計員工績效評估表：編制《摩托車事業(yè)部績效管理手冊》根據(jù)項目進(jìn)展情況可能進(jìn)行調(diào)整薪酬管理體系2023/6/18階段四：摩托車事業(yè)部人力資源規(guī)劃設(shè)計、員工職業(yè)發(fā)展設(shè)計階段目標(biāo):建立人力資源規(guī)劃體系建立員工職業(yè)發(fā)展計劃交付成果:《摩托車事業(yè)部人力資源規(guī)劃流程》（PPT文件）《摩托車事業(yè)部職業(yè)發(fā)展管理制度》（Word文件）2023/6/18階段四的主要工作步驟主要工作步驟:建立人力資源規(guī)劃體系對如何進(jìn)行人力資源的需求和供給進(jìn)行輔導(dǎo)分析哪些崗位可以通過內(nèi)部培訓(xùn)，哪些崗位需要外招建立建立系統(tǒng)化的人力資源預(yù)測信息系統(tǒng)，并制定內(nèi)部員工開發(fā)制度建立員工職業(yè)發(fā)展計劃調(diào)研員工的職業(yè)發(fā)展意愿完善不同發(fā)展路徑的職級設(shè)計制定各職級和崗位的任職標(biāo)準(zhǔn)和實現(xiàn)過程主要崗位的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃設(shè)計根據(jù)項目進(jìn)展情況可能進(jìn)行調(diào)整建立人力資源規(guī)劃體系建立員工職業(yè)發(fā)展計劃2023/6/18目錄項目背景及目標(biāo)項目的思路和內(nèi)容項目的工作步驟和主要工作成果項目安排及運作方式XX相關(guān)咨詢案例舉例XX管理咨詢簡介2023/6/18XX認(rèn)為項目的成功依賴于以下六個關(guān)鍵因素問題分析的深入性項目內(nèi)容的具體性雙方溝通的及時性員工訪談的充分性項目成果的可行性成果執(zhí)行的持續(xù)性2023/6/18項目小組人員構(gòu)成項目董事一名項目經(jīng)理一名項目成員兩名支持人員*按項目要求配置XXXX集團(tuán)待定待定待定待定*注：支持人員屬項目組編外人員，按需要為項目組提供數(shù)據(jù)收集和分析支持，工作地點在XX2023/6/18項目人員職責(zé)總體項目把握在各階段討論主要建議及方案每月一次討論項目進(jìn)程組織內(nèi)部溝通清除項目進(jìn)程中遇到的障礙決策每月按項目安排訪談安排根據(jù)需要安排隨機(jī)溝通主要責(zé)任溝通時間具體制定工作計劃領(lǐng)導(dǎo)項目進(jìn)展日常工作的協(xié)調(diào)內(nèi)部溝通

至少每周一次訪談安排根據(jù)需要隨時溝通非正式溝通收集數(shù)據(jù)資料數(shù)據(jù)分析相關(guān)人員訪談提出建議及方案制作相關(guān)報告文件訪談安排根據(jù)項目需要隨時溝通項目經(jīng)理項目成員項目董事2023/6/18項目時間安排注：項目正式啟動后，經(jīng)雙方協(xié)商后，不排除對每階段的內(nèi)容進(jìn)行順序調(diào)整共13周時間周12345678910111213階段一階段二階段三中期匯報最終匯報階段四項目啟動管理診斷組織結(jié)構(gòu)梳理戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略目標(biāo)制定業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略整合戰(zhàn)略分析人力資源規(guī)劃流程員工職業(yè)發(fā)展計劃管理模式和組織結(jié)構(gòu)薪酬制定績效考核制度2023/6/18項目運作方式項目怎么保證成功？事前充分的計劃和周密的準(zhǔn)備事中教學(xué)式咨詢、階段性匯報事后一年的項目輔導(dǎo)期，保證方案的良好實施XX集團(tuán)的配合方式成立項目工作小組，保證項目的順利進(jìn)行，并學(xué)習(xí)咨詢公司的理論和方法成立項目推進(jìn)小組，保證方案的順利落實項目建議運作模式前期，XX項目組挑選某個車間作為崗位分析、績效考核等工作的示例，在此過程中培訓(xùn)XX集團(tuán)項目相關(guān)人員后期，由XX集團(tuán)的相關(guān)人員進(jìn)行其它部門的操作，由XX項目組進(jìn)行輔導(dǎo)，以保證這些人員具備人力資源管理方面的操作能力2023/6/18目錄項目背景及目標(biāo)項目的思路和內(nèi)容項目的工作步驟和主要工作成果項目安排及運作方式XX相關(guān)咨詢案例舉例XX管理咨詢簡介2023/6/18客戶背景JLMT是國家兵器工業(yè)總公司下屬的大型國有企業(yè)。企業(yè)員工2000余人，中層以上干部100多人。在摩托車行業(yè)激烈的競爭中，JLMT在人力資源的管理上已經(jīng)不能夠再為企業(yè)提供發(fā)展的保障。JLMT需要調(diào)整員工特別是中層以上干部的薪酬水平、建立科學(xué)的績效考核機(jī)制，為企業(yè)的發(fā)展打好基礎(chǔ)。XX曾為某大型國有摩托車制造企業(yè)JLMT提供全面的人力資源管理咨詢服務(wù)2023/6/18客戶需要解決的主要問題及XX解決方案（一）客戶沒有崗位職務(wù)說明書，需要XX為其進(jìn)行工作分析，寫出職務(wù)說明書為調(diào)整薪酬、建立績效評估體系作準(zhǔn)備。XX為JLMT的90多個崗位完成了崗位職務(wù)說明書。客戶需要解決的問題：XX解決方案：2023/6/18客戶需要解決的主要問題(二)客戶中層干部收入差別小，體現(xiàn)不出各崗位對企業(yè)的貢獻(xiàn)大小，需要重新設(shè)計職級，調(diào)整企業(yè)內(nèi)部相對收入水平。2023/6/18XX解決方案(二)-文字闡述XX首先運用海氏職務(wù)評估方法確定各崗位的絕對得分將絕對得分劃分級別，將所有的崗位得分分為幾大類確定每類間的相對得分通過二手資料的收集確定JLMT的絕對收入水平確定各崗位的收入2023/6/18JLMT中高層績效考評的方法和過程海氏職務(wù)分析法評分過程確定39個崗位編寫職務(wù)說明書公司7人及XX5人對崗位進(jìn)行評分統(tǒng)計與計算分析結(jié)果職務(wù)訪談管理技巧溝通交往能力專業(yè)知識、專業(yè)經(jīng)驗和實際方法思維環(huán)境：職務(wù)所處環(huán)境對擔(dān)任職務(wù)人員的思維設(shè)置的限制思維難度：職務(wù)需要擔(dān)任者進(jìn)行創(chuàng)造思維的程度大小職務(wù)責(zé)任：可能造成的經(jīng)濟(jì)后果職務(wù)對結(jié)果的作用行動的自由度2023/6/18對JLMT中高層39個職務(wù)評估的結(jié)果表明不同職務(wù)對公司的相對貢獻(xiàn)差別較大，高層的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于中層2023/6/18JLMT現(xiàn)行中高層收入和相對貢獻(xiàn)不對稱，沒有體現(xiàn)出收入和貢獻(xiàn)對等的原則1999年中高層工資趨勢線在高層趨于平緩，這和高層不同崗位承擔(dān)的責(zé)任不對稱，而高層獎勵是一條水平線，沒有考慮個人的具體業(yè)績，是一種平均主義的獎勵方式，不能發(fā)揮激勵作用。1999年總收入1999年獎勵1999年工資高層管理人員中層管理人員2023/6/18收入由工資和獎勵兩部分構(gòu)成，工資與崗位對公司的相對貢獻(xiàn)有關(guān)，現(xiàn)行工資的調(diào)整必須與崗位貢獻(xiàn)對稱從上面現(xiàn)行的工資趨勢線和崗位評分趨勢線對比可以看出，在中層二者基本一致，在高層二者脫節(jié)，特別是集團(tuán)總裁和股份公司總經(jīng)理的工資和崗位責(zé)任嚴(yán)重脫節(jié)，不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理的需要。所以應(yīng)該適當(dāng)提高高層的工資，尤其應(yīng)該較大幅度提高集團(tuán)總裁和股份公司總經(jīng)理的工資，使工資和崗位責(zé)任相適應(yīng)。1999年工資（單位：元/年）職務(wù)評分中層管理人員高層管理人員2023/6/18收入的獎勵部分由績效決定，JLMT應(yīng)該提高獎勵在中高層收入中的比重，充分發(fā)揮激勵的作用1998年對美國十家大公司總裁年收入的調(diào)查結(jié)果：年平均工資130萬美金，年平均獎金304萬美金，期權(quán)收入7600萬美金，工資、獎金與期權(quán)收入的比例為1:2.4:58.5。目前JLMT集團(tuán)高層的收入中獎金/工資為1.0左右，我們建議將這個比例增大為1.5，以增加對高層管理人員的激勵效果。高層管理人員中層管理人員獎金/工資調(diào)查統(tǒng)計比例建議采用比例目前的比例2023/6/18集團(tuán)總裁的合理年收入應(yīng)為20萬元，其中固定工資為8萬元，實現(xiàn)公司目標(biāo)的獎勵為12萬元集團(tuán)總裁收入為普通工人的32倍*，JLMT集團(tuán)的普通工人人均月收入為851元。總裁年收入=851*12*32=326,784≈30萬元,依據(jù)JLMT的實際情況，總裁收入在20萬比較合理。其它高層職位的工資計算方法：80,000*該職務(wù)評分/集團(tuán)總裁職務(wù)評分完成目標(biāo)的獎勵計算方法：120,000*該職務(wù)評分/集團(tuán)總裁職務(wù)評分*數(shù)據(jù)來源：太平國際咨詢公司2000年中國薪酬調(diào)查，JLMT集團(tuán)2023/6/18根據(jù)對33個中層管理職務(wù)的評估，表明中層管理職務(wù)對公司的貢獻(xiàn)差別很大，中層管理人員的收入應(yīng)該分級2023/6/18中高層的獎勵方式目前以獎金為主，將來應(yīng)逐步向獎金和期權(quán)結(jié)合的方式轉(zhuǎn)變，達(dá)到激勵的長期效果目前的激勵方式將來的激勵方式獎金期權(quán)激勵的作用：激勵為公司發(fā)展作出重大貢獻(xiàn)的經(jīng)營者強(qiáng)化約束機(jī)制強(qiáng)化監(jiān)督機(jī)制推動公司分配制度和激勵制度的進(jìn)一步完善目前國內(nèi)期權(quán)激勵采取的主要方式：持股計劃延期支付計劃虛擬股票（紅股）認(rèn)股權(quán)證經(jīng)理層融資收購（MBO）獎金+期權(quán)2023/6/18項目成果1、崗位說明書92個2、海氏職務(wù)分析表及分析結(jié)果3、10個崗位的績效評估表2023/6/18客戶對于本次項目的評價咨詢項目小組的方案為客戶提供了新的管理思路，基于科學(xué)的崗位評價系統(tǒng)，建立了合理的崗位級別分類標(biāo)準(zhǔn)；通過科學(xué)翔實合理的論證，充分的交流溝通，加以正確的引導(dǎo)，使客戶突破了原有觀念的束縛，統(tǒng)一了管理層對薪酬與績效考核的思想；并通過薪酬與績效考核機(jī)制的優(yōu)化和人力資源管理模式的提升，為客戶打下了管理轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)，使客戶具備了長期發(fā)展的能力。XX的咨詢專家們以對企業(yè)的準(zhǔn)確把握，以高度的責(zé)任感和外部專家的獨立客觀精神，對企業(yè)進(jìn)行了深入的內(nèi)外部調(diào)研與分析，提出了薪酬及考核方案、實施辦法、以及與其相適應(yīng)的管理理念。通過對廣大員工尤其是中高層的培訓(xùn)和引導(dǎo)，傳播了先進(jìn)的管理理念，為企業(yè)變革奠定了基礎(chǔ)。2023/6/18XX曾為某大型發(fā)動機(jī)制造企業(yè)JHDL提供人力資源咨詢服務(wù)公司歷史悠久，1959年開始生產(chǎn)發(fā)動機(jī)。公司現(xiàn)有資產(chǎn)總額20億元，員工3000人，年銷售收入25億元。產(chǎn)品暢銷國內(nèi)外，出口創(chuàng)匯3000萬美元，其產(chǎn)品品牌在國內(nèi)外有較高的聲譽(yù)。該企業(yè)是專業(yè)生產(chǎn)中、小功率通用發(fā)動機(jī)的大型企業(yè)，位居中國企業(yè)500強(qiáng)、年產(chǎn)銷各類發(fā)動機(jī)100萬臺，位居中國農(nóng)機(jī)十大上市公司之列，是同行業(yè)最具競爭力的企業(yè)之一。該企業(yè)2003年進(jìn)行民營化改制，因此對企業(yè)的業(yè)務(wù)管理做出全面的優(yōu)化，本案件則介紹此次薪酬改革的主要思路?？蛻舯尘?023/6/18該企業(yè)原來的薪酬激勵基本上維持大鍋飯的分配模式，沒有區(qū)分激勵因素與保健因素，完全不能實現(xiàn)激勵作用，具體情況如下。工資（70%）獎金（10%）技能工資（50%）：按國家技能定級標(biāo)準(zhǔn)，以工齡為依據(jù)職務(wù)工資：共分60、80、110、140元四級崗位工資（25%）：160元起，共八級，每級差額為35元，津貼工資（15%）：午餐補(bǔ)貼、合同補(bǔ)貼等，約135元/人/月工齡工資（10%）：工齡*6元，按月發(fā)放員工收入保險及其他（20%）根據(jù)每月企業(yè)效益平均分配，在工資中反映，約200元/人/年年終獎金依據(jù)公司年度效益狀況，平均分配，約600元/人/年按員工上年度收入的一定比例繳納依據(jù)公司效益狀況，中高層按崗位系數(shù)發(fā)放部分獎金獎金在總收入中比例過低獎金分配僅與企業(yè)整體效益有關(guān)，與個人業(yè)績無關(guān)由員工資歷確定的工資比例偏大崗位、職務(wù)比例偏低從工作性質(zhì)上工資差別體現(xiàn)不夠管理人員過多，造成人力成本加大的主要原因之一信息來源：XX訪談研究2023/6/18根據(jù)該企業(yè)各崗位員工工作性質(zhì)的不同，對不同崗位的員工采用了不同的工資形式，共有以下四種工資形式。工資形式適用范圍工資內(nèi)容計件工資制生產(chǎn)車間一線操作人員實施同工同酬，正式工與臨時工計件標(biāo)準(zhǔn)工資一致。當(dāng)公司生產(chǎn)任務(wù)不足時，對生產(chǎn)工人實行保底工資。談判工資制公司急需的、特定的關(guān)鍵人才根據(jù)談判情況而定。年薪制事業(yè)部總經(jīng)理及核心高管人員進(jìn)出口業(yè)務(wù)人員根據(jù)經(jīng)濟(jì)責(zé)任書，按完成任務(wù)情況發(fā)放薪酬?？冃ЧべY制除上述三類的其他人員月度固定工資、月（季）度績效工資、超額任務(wù)獎金、工齡工資、年終獎金、福利及特殊激勵。本次薪酬改革的重點適用于銷售、采購和研發(fā)體系類的員工2023/6/18績效工資制的主要工資內(nèi)容是依據(jù)崗位貢獻(xiàn)而確定的崗位工資，其中包括固定工資和績效工資兩部分固定工資（按月發(fā)放）標(biāo)準(zhǔn)績效工資固定工資（按月發(fā)放）實發(fā)績效工資80其他類員工完成標(biāo)準(zhǔn)任務(wù)額銷售、采購、研發(fā)體系類人員（含經(jīng)理）85部門經(jīng)理級90副總經(jīng)理級實際發(fā)放全額績效工資應(yīng)得考核分?jǐn)?shù)員工類別6:4銷售、采購、研發(fā)體系類人員（含經(jīng)理）6:4副總經(jīng)理級7:3部門經(jīng)理級9:1固定工資：標(biāo)準(zhǔn)績效工資其他類員工員工類別崗位工資最高比例130%最低比例員工為50%，經(jīng)理為40%，副總為30%。2023/6/18工資等級金額對照表010002000300040005000600070008000900010000ABCABCDEFGHA1A2A3A4A5B1B2B3B4B5C1C2C3C4C5D1D2D3D4D5E1E2E3E4E5工資等級工資（元）副總級經(jīng)理級員工級該公司崗位共分為35級：副總層3級、部門經(jīng)理層8級、員工層25級寬帶可變小步慢跑2023/6/18員工只有在業(yè)績考評成績非常優(yōu)秀的情況下才能獲得最高績效工資，從而激勵員工努力工作。0.70.41.31.0６７５某崗位工資變化舉例(固定工資與績效工資按7:3測算)205021252200227523502425257526502725250020002100220023002400250026002700280060分以下60分65分70分75分80分85分90分95分100分工資（元）2023/6/18為提高研發(fā)人員工作的激勵效果，對其采取項目考核管理，加大研發(fā)人員薪酬中的績效工資比例，并根據(jù)研發(fā)項目完成情況，發(fā)放項目獎金。654321序號按國家專利法規(guī)定發(fā)放創(chuàng)新獎金發(fā)放方式薪酬結(jié)構(gòu)按月發(fā)放根據(jù)項目計劃、工作任務(wù)完成情況按月發(fā)放根據(jù)項目的進(jìn)度及效果視情況發(fā)放根據(jù)公司的效益及個人考核按年度發(fā)放根據(jù)研發(fā)項目在市場上的盈利情況發(fā)放。固定工資（含工齡工資）月度績效工資項目獎金年終獎金成果獎金根據(jù)研發(fā)人員的現(xiàn)有情況，做出職業(yè)發(fā)展序列，其中固定工資占60%參見研發(fā)人員項目考核表對研發(fā)項目采取項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，由項目經(jīng)理對研發(fā)人員直接進(jìn)行考核2023/6/18績效工資制的其他工資內(nèi)容工資類別工資內(nèi)容工齡工資本企業(yè)工齡工資計算標(biāo)準(zhǔn)：員工加入新公司簽訂合同后開始計算本企業(yè)工齡工資，每月10元，本企業(yè)工齡每增加一年，本企業(yè)工齡工資增加5元，滿15年增加到150元/月為止，以后不再增加。超額任務(wù)獎金銷售人員在完成銷售任務(wù)的超額部分，按標(biāo)準(zhǔn)在年終一次性發(fā)放超額任務(wù)獎金采購人員在節(jié)約的采購成本超過任務(wù)指標(biāo)時，按標(biāo)準(zhǔn)在年終一次性發(fā)放超額任務(wù)獎金研發(fā)人員在完成研發(fā)任務(wù)后，根據(jù)