北京公交房地產(chǎn)開發(fā)公司職業(yè)生涯規(guī)劃管理辦法

PAGE三茅人力資源網(wǎng)：HR找資料上三茅資料：/fillin"請輸入文件封面標題"北京公交房地產(chǎn)開發(fā)有限責任公司員工職業(yè)生涯規(guī)劃與管理辦法

fillin"封面顯示日期：×月×日(大寫)二零零三年七月

PAGE1PAGE1目錄TOC\o"1-3"\h\z第一章總則 2第二章職業(yè)生涯規(guī)劃系統(tǒng) 4第三章職業(yè)生涯組織管理 6第四章職務評審管理辦法 8第五章員工能力開發(fā)管理 12第六章附則 15附表1：員工職業(yè)生涯規(guī)劃表 16附表2：員工能力開發(fā)需求表 20附表3：管理職務晉升申報表 24附表4：技術職務評審申報表 26附表5：業(yè)務職務評審申報表 29

公司的責任：就績效評價結果以及員工與公司的長期發(fā)展規(guī)劃相匹配之處與員工進行溝通。目標設定目的：幫助員工確定短期與長期職業(yè)目標。這些目標與員工的期望職位、應用技能水平、工作設定、技能獲得等其他方面緊密聯(lián)系。目標設定的方式：員工與上級主管、人力資源部針對目標進行討論，并記錄于員工的開發(fā)計劃中。員工與公司的責任員工的責任：確定目標和判斷目標進展狀況的方法。公司的責任：確保目標是具體的、富有挑戰(zhàn)性的、可以實現(xiàn)的；承諾并幫助員工達成目標。行動規(guī)劃目的：幫助員工決定如何才能達成自己的短期與長期的職業(yè)生涯目標。行動規(guī)劃的方式：主要取決于員工開發(fā)的需求以及開發(fā)的目標，可采用安排員工參加培訓課程和研討會、獲得更多的評價、提供階段性的工作輪換獲得新的工作經(jīng)驗、在招聘時重視應聘者的職業(yè)興趣并提供比較現(xiàn)實的發(fā)展機會、以職業(yè)發(fā)展為導向的考核將員工的發(fā)展作為衡量管理人員業(yè)績的重要標準、完善的晉升與調(diào)動管理等方式。員工與公司的責任員工的責任：制定達成目標的步驟及時間表。公司的責任：確定員工在達成目標時所需要的資源，其中包括課程、工作經(jīng)驗以及關系等。

職業(yè)生涯組織管理公司各部門應當通過職業(yè)生涯規(guī)劃指導工作，使員工對自己的興趣、資質(zhì)和技能有一個充分的了解和現(xiàn)實的把握，從而理性地選擇職業(yè)方向。幫助員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃需要做以下工作：實行新員工與主管領導談話制度。新員工入公司后三個月內(nèi)，由部門主管與新員工談話，主題是幫助新員工根據(jù)自己的情況如職業(yè)興趣、資質(zhì)、技能、個人背景分析考慮個人發(fā)展方向，大致明確職業(yè)發(fā)展意向；進行個人特長及技能評估。人力資源部及員工所在部門主管指導新員工填寫《職業(yè)生涯規(guī)劃表》，包括員工知識、技能、資質(zhì)及職業(yè)興趣情況等內(nèi)容，以備以后對照檢查，不斷完善；新員工對照目前所在通道種類、崗位職責及任職資格要求對照自身，填寫《能力開發(fā)需求表》；人力資源部每年對照《能力開發(fā)需求表》、《職業(yè)生涯規(guī)劃表》檢查評估一次，了解公司在一年中是否為員工提供學習培訓、晉升機會，員工個人一年中考核及晉升情況，并提出員工下階段發(fā)展建議；情況特殊的應同部門領導討論；（五）根據(jù)員工個人發(fā)展的不同階段及崗位變更情況選定不同的發(fā)展策略，調(diào)整能力需求，以適應崗位工作及未來發(fā)展的需要。發(fā)展策略主要有以下幾種：成長策略：在現(xiàn)職中發(fā)展，學習更深的專業(yè)并承擔更多的責任；縮減策略：在現(xiàn)職中減少部分業(yè)務與責任；多樣化策略：除現(xiàn)職外兼任其他任務；整合策略：轉移至相關的專業(yè)領域并強調(diào)與現(xiàn)職相近的業(yè)務；轉向策略：減少現(xiàn)職業(yè)務，逐漸轉向其他不同的業(yè)務領域；結合性策略：同時適用兩個或兩個以上的策略。公司幫助員工實現(xiàn)職業(yè)規(guī)劃，并引導員工向與公司需要相符的方向發(fā)展：公司成立員工職業(yè)輔導委員會，公司高管、各部門負責人為成員。部門主管為本部門員工職業(yè)發(fā)展輔導人，如果員工轉換部門或工作崗位，則新部門或新崗位的領導為輔導人。輔導人要幫助員工根據(jù)自己的情況，大致明確職業(yè)發(fā)展方向。主管領導指導員工填寫《職業(yè)生涯規(guī)劃表》，包括員工知識、技能、資質(zhì)及職業(yè)興趣情況等內(nèi)容，以備日后對照檢查，不斷完善。輔導人每年必須在本工作年度結束、考核結果確定后，與被輔導員工就個人工作表現(xiàn)與未來發(fā)展談話，確定下一步目標與方向。人力資源部負責職業(yè)輔導委員會運作，每年召開一至兩次會議，跟蹤督促員工職業(yè)輔導工作，同各部門領導交流并提出員工下階段發(fā)展建議。建立完善合理的晉升制度，保證員工在各條通道上公平競爭，順利發(fā)展。遵循人才成長規(guī)律，依據(jù)客觀公正的考評結果，讓最有責任心的能人擔任重要的責任。將晉升作為一種激勵手段與員工進行溝通，讓他們充分認識到組織對人才的重視及為他們提供的發(fā)展道路。人才晉升方面不拘泥于資歷與級別，而是按照公司組織目標與事業(yè)機會的要求，依據(jù)制度及甄別程序進行晉升。保留職務上的公平競爭機制，堅決推行能上能下的職務管理制度。建立職業(yè)發(fā)展檔案。職業(yè)發(fā)展檔案包括職業(yè)生涯規(guī)劃表，能力開發(fā)需求表以及考核結果記錄，其作用為：每次培訓情況記錄在《能力開發(fā)需求表》中。晉升、晉級記錄在《職業(yè)生涯規(guī)劃表》中?？己私Y果記錄存檔，以作為對職業(yè)發(fā)展調(diào)整的依據(jù)。

職務評審管理辦法公司將建立三條員工發(fā)展通道：管理通道、技術通道和業(yè)務通道。管理通道適用于公司管理及職能人員，技術通道適用于從事技術工作的人員，業(yè)務通道適用于從事市場、銷售和服務工作的人員。各通道職務等級序列如下：職務級別管理職務系列技術職務系列業(yè)務職務系列資深1資深管理員資深工程師資深業(yè)務員高級2高級管理員一級高級工程師一級高級業(yè)務員一級3高級管理員二級高級工程師二級高級業(yè)務員二級4高級管理員三級高級工程師三級高級業(yè)務員三級中級5管理員一級工程師一級業(yè)務員一級6管理員二級工程師二級業(yè)務員二級7管理員三級工程師三級業(yè)務員三級初級8助理管理員一級助理工程師一級助理業(yè)務員一級9助理管理員二級助理工程師二級助理業(yè)務員二級10助理管理員三級助理工程師三級助理業(yè)務員三級職務評審適用于公司副總經(jīng)理級（不含）以下所有員工，一般每年一次，由人力資源部負責指導和安排。職務評審由部門主管組織填報本部門參評員工《職務晉升申報表》，并提供有關證明文件，包括近年內(nèi)工作業(yè)績總結、技術開發(fā)成果報告、技術開發(fā)成果鑒定報告、發(fā)表論文的證明文件、學歷證明文件等，提交人力資源部初審。再報公司辦公會評審，通過后，由總經(jīng)理簽發(fā)任命。評審方式和程序評審采取部門推薦，公司辦公會評審的辦法進行。公司辦公會成員按評審項目對參評者進行評議，確定各項目最終得分，合計得到評審總分，各成員評出的總分平均，為最終的實際評審分數(shù)。實際評審總分達到70分，由公司辦公會討論決定是否晉級。職務評審通過四方面的評價因素：業(yè)績、能力、知識和資歷綜合考評，以確定員工的職務等級。業(yè)績評分：年度業(yè)績考核等級綜合能力得分優(yōu)30良15對于業(yè)績不佳的員工，在滿足下列條件之一的情況下應降低職務等級一級：年度考核成績?yōu)椤安缓细瘛钡?；連續(xù)兩年年度考核為“基本合格”的。能力評價分為綜合能力和業(yè)務能力評分綜合能力評分根據(jù)年度能力考核的得分折算：年度能力考核分值綜合能力得分>=952090~941580~891070~795業(yè)務能力評分根據(jù)參評者近當年內(nèi)的業(yè)績綜合評議其業(yè)務能力，而不作具體項目的計算和累加。評分標準為：業(yè)務（管理、技術、營銷）能力得分能夠從總體上把握領域內(nèi)工作，提出合理規(guī)劃或方法20業(yè)務熟練，能夠指導新進員工的工作16在職責領域內(nèi)能夠準確迅速處理各種工作12在指導下能夠完成局部性任務8能夠從事輔助性工作4知識水平衡量員工的專業(yè)知識廣度和深度，評分標準為：知識水平得分具有廣博的知識面，深厚的理論基礎，對行業(yè)及專業(yè)有全面了解，掌握國內(nèi)外同行業(yè)同領域的最新發(fā)展20具有良好的專業(yè)理論基礎，掌握房地產(chǎn)開發(fā)的全過程，能把握項目整體，解決項目中的重要問題18具有較高的相關領域理論知識，并有充分的實踐經(jīng)驗15掌握建筑、金融、管理等相關領域知識，熟悉市場環(huán)境12具備一定的本專業(yè)基礎理論、專業(yè)知識和熟練的操作技能9具備完成崗位職責的基本操作技能6資歷和經(jīng)驗條件評價員工在現(xiàn)有崗位的服務年限：服務年限1年及以下2年3年4年5年及以上評分246810新進員工試用期不定職務等級。轉正時按其學歷及工作經(jīng)驗暫定職務等級，部門負責人按照有關規(guī)定并結合其所在崗位工作表現(xiàn)提出待評職務意見，上報人力資源部備案。新進員工暫定職務級別標準為：學歷博士及以上碩士本科大專其他職務級別678910學歷在新進員工定級時起作用，以后則按照職務評審的辦法處理，學歷體現(xiàn)在能力和知識上，不再單獨評價。獲得國家評定的職稱，對應于相應等級（初中高）的第三級，其他級別由本辦法評定。員工調(diào)換工作崗位后如果在不同的職務系列，將參加新系列的職務評審。

員工能力開發(fā)管理為了幫助員工為未來工作做好準備，公司采取各種活動對員工的能力進行開發(fā)。員工開發(fā)主要通過四種方法實現(xiàn)：正規(guī)教育、績效評價、工作實踐以及開發(fā)性人際關系建立。正規(guī)教育1．包括專門為公司員工設計的公司外教育計劃和公司內(nèi)教育計劃；由咨詢公司和大學所提供的短期課程；高級經(jīng)理人員的工商管理碩士培訓計劃；以及在校園中以聽課的方式進行的大學課程教育計劃等。這些計劃包括經(jīng)營界專家的講座、公司管理游戲與實戰(zhàn)模擬、探險式學習以及與顧客見面等。2．公司針對不同人員采取不同的教育計劃：新進員工：專業(yè)開發(fā)計劃。為特定的職業(yè)發(fā)展道路做好準備。管理人員：核心領導能力計劃。開發(fā)職能性專業(yè)技術、促進卓越的管理方式以及提高變革能力。高潛質(zhì)的專業(yè)人員與高級經(jīng)營管理人員：高級管理人員開發(fā)系列計劃。提高戰(zhàn)略性思考能力、領導能力、跨職能整合能力、全球競爭能力以及贏得客戶滿意能力等。績效評價用于搜集員工的行為、溝通方式以及技能等方面的信息，并且提供反饋；確認員工的潛能以及衡量員工的優(yōu)點與缺點；挖掘有潛力向更高級職位晉升的員工。 1．績效評價是衡量員工績效的過程，也可用于員工的開發(fā)。績效評價的目的是保證組織目標的實現(xiàn)，激勵員工進取以及促進能力的開發(fā)。評價系統(tǒng)使員工理解當前的績效與目標績效之間存在的差異、找到造成績效差異的原因，制定改善績效的行動計劃，對員工提供績效反饋，管理者對執(zhí)行行動計劃取得的進步進行監(jiān)督。2．由上級、同事、下級、客戶或本人對業(yè)績、行為或技能進行評價。從不同的角度來搜集關于員工績效的信息，員工能夠獲得反饋并且根據(jù)反饋采取行動；使員工可以將自我評價與他人對自己的評價進行比較；并且使員工與內(nèi)部和外部之間就其業(yè)績、行為和技能所進行的溝通得以正規(guī)化。工作實踐員工在工作中遇到各種關系、問題、需要、任務及其他特征，為了能夠在當前工作中取得成功，員工必須學習新的技能，以新的方式運用其技能和知識，獲取新的工作經(jīng)驗。公司運用工作實踐對員工開發(fā)的途徑有：擴大現(xiàn)有的工作內(nèi)容、工作輪換、工作調(diào)動、晉升以及臨時派遣到其他公司中去工作等。擴大現(xiàn)有工作內(nèi)容：在員工的現(xiàn)有工作中增加更多的挑戰(zhàn)性或更多的責任。即：安排執(zhí)行特別的項目；在一個團隊內(nèi)部變換角色；探索為顧客提供服務的新途徑等。工作輪換：在公司的幾種不同職能領域中為員工作出一系列的工作安排，或者在某個單一的職能領域或部門中為員工提供在各種不同工作崗位之間流動的機會。通過工組輪換幫助員工對公司的目標有一個總體性的把握；增強他們對公司中不同職能的理解和認識；形成公司內(nèi)部的聯(lián)系網(wǎng)絡；提高他們解決問題的能力和決策能力；顯示與知識的獲得、薪資水平的上升以及晉升機會的增加等之間所存在的關系。臨時派遣到其他公司去工作：為了促使公司與公司之間能夠更好地理解彼此的經(jīng)營和管理理念，從而改善和提高自身的經(jīng)營管理方式。具有如下特點：員工能夠得到全額的薪資和福利；使員工有機會擺脫日常的工作壓力，去獲取新的技能、開闊視野。；使員工有更多的機會去實現(xiàn)個人的追求；為了保證員工能夠將工作調(diào)動、晉升作為一種開發(fā)的機會接受下來，公司將提供以下支持：為員工提供關于新工作的工作內(nèi)容、所面臨的挑戰(zhàn)、潛在收益等方面的信息，以及與新工作相關的信息；為員工提供實地考察新的工作地點的機會，向他們提供相關信息，使他們參與到工作調(diào)動的決策中來；為員工提供明確的績效目標以及清晰的個人工作績效反饋；幫助員工適應新的工作環(huán)境；提供有關如何影響員工的薪資、稅收、貸款償還以及其他費用方面的信息；為員工制定適應性計劃；提供信息說明新的工作經(jīng)歷對員工本人的職業(yè)生涯產(chǎn)生的支持作用。開發(fā)性人際關系的建立為了使員工通過與更富有經(jīng)驗的其他員工之間的互動來開發(fā)自身的技能，公司鼓勵建立開發(fā)性人際關系：1．導師指導，即由公司中富有經(jīng)驗的、能力較強的資深員工擔任導師。導師負有指導開發(fā)經(jīng)驗不足的員工的責任。采用導師指導制度應堅持以下原則：指導者和被指導者都是自愿參與的；指導者的選擇是以過去從事雇員開發(fā)工作的記錄為依據(jù)，他們必須愿意成為導師，有證據(jù)表明他們能夠積極地對被指導者提供指導，還須具有良好的溝通能力和傾聽技巧；指導關系雙方應明確所要完成的項目、活動或要達到的目的；明確指導者和被指導者之間的最低接觸水平；鼓勵被指導者去與指導者之外的其他人進行接觸，討論問題的同時分享各自的成功經(jīng)驗。職業(yè)發(fā)展輔導人制度，如前所述。

附則本制度由人力資源部負責解釋本規(guī)定實施細則由人力資源部負責修改，報總經(jīng)理批準后執(zhí)行。本規(guī)定自公布之日起實施。

附表1：員工職業(yè)生涯規(guī)劃表填表日期：年月日填表人：姓名：年齡：部門：崗位名稱：教育狀況：最高學歷：畢業(yè)時間：年月畢業(yè)學校：已涉足的主要領域：參加過的培訓1．5．2．6．3．7．4．8．目前具備的技能/能力技能/能力的類型證書/簡要介紹此技能；其他單位工作經(jīng)歷簡介單位部門職務對此工作滿意的地方對此工作不滿意的地方123你認為自己最重要的三種需要是：□彈性的工作時間□成為管理者□報酬□獨立□穩(wěn)定□休閑□和家人在一起的時間□挑戰(zhàn)□成為專家□創(chuàng)造請詳細介紹一下自己的專長結合自己的需要和專長，你對目前的工作是否感興趣，請詳細介紹一下原因請詳細介紹自己希望選擇哪條晉升通道（或組合）請詳細介紹自己的短期、中期和長期職業(yè)規(guī)劃設想

填寫指導：本表格在新員工與主管領導充分溝通后填寫。老員工一般每兩年填寫一次。填寫表格的目的是幫助新老員工明確職業(yè)生涯規(guī)劃，結合公司的發(fā)展要求滿足員工自我實現(xiàn)的需要，最大限度地發(fā)展員工的才能。“已涉足的主要領域”欄包括填寫者學習過的、取得過資格認證的所有專業(yè)。“目前具備的技能/能力”欄主要包括四方面的技能：第一、技術技能，指應用專業(yè)知識的能力，此技能有證書的需填寫證書名稱；第二、人際溝通能力，指在群體中與他人共事、溝通，理解、激勵和領導他人的能力；第三、分析能力，指在信息不完全情況下發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題的能力；第四、情感能力，指在情感和人際危機前不會受其困擾和削弱、能保持冷靜、受到激勵的能力，以及在較高的工作責任壓力下保持鎮(zhèn)定和理性的能力?！捌渌麊挝还ぷ骱喗椤睓谔顚懻邞獜膫€人職業(yè)發(fā)展的角度（能力和專長是否發(fā)揮、是否感興趣，是否有發(fā)展空間，是否能學到希望掌握的知識/技能等）填寫滿意和不滿意的方面?！澳阏J為對自己最重要的三種需要是”一欄用于填寫者明確自己的職業(yè)錨（個人的職業(yè)定位選擇），從而明確填寫者需要什么樣的工作來滿足最強烈的三種需求，這也是上級管理者明確填寫者的職業(yè)傾向、指導填寫者進行職業(yè)生涯規(guī)劃的依據(jù)。“請詳細介紹一下自己的專長”欄可以重申自己認為最重要的技能/能力，和工作以外的興趣愛好?！罢堅敿毥榻B自己希望選擇哪條晉升通道（或組合）”指管理、技術、業(yè)務三條晉升通道或三者的組合?！罢堅敿毥榻B你的短期、中期和長期的職業(yè)規(guī)劃設想”，短期指1-3年，中期指3-5年，長期指5年以上。

附表2：員工能力開發(fā)需求表填表日期：年月日填表人：姓名：所在部門：崗位名稱：所承擔的工作自我評價上級評價上級評價的事實依據(jù)完全勝任勝任不能勝任完全勝任勝任不能勝任我對工作的希望和想法目前實施的結果如何達到目標所需的知識和技能需要掌握但目前尚欠缺的知識和技能所需培訓的課程名稱通過培訓已掌握的知識和技能已培訓的課程名稱對培訓實施效果的意見需要公司提供的非培訓方面的支持上級意見及依據(jù)

填寫指導：能力開發(fā)需求表是幫助員工認知自身現(xiàn)有知識、技能及未來所需學習方向的工具，公司為員工提供培訓和發(fā)展機會的依據(jù)，是幫助員工實現(xiàn)職業(yè)生涯規(guī)劃的重要手段；“所承擔的工作”一欄，員工填寫主要的和重要的工作內(nèi)容；“自我評價”欄目，由本人根據(jù)實際工作完成情況進行評價，如果所承擔的某項工