企業(yè)并購(gòu)中的文化整合

價(jià)值（十億美元）141.4122.8176.5278.9389.9573.5778.71354.81424.91747.5文化在企業(yè)中的角色在組織結(jié)構(gòu)里，文化的宗旨是提供共享意義(sharedmeaning),通過(guò)系統(tǒng)的方法為組織里的人提供身份的意識(shí)，歸屬的地方，共同工作的方法，和外部環(huán)境連接的方式。LOCALHoST和資本、人力資源、產(chǎn)品、和服務(wù)一樣，文化以成為當(dāng)今的企業(yè)主要資源之一，其對(duì)商業(yè)有著巨大的影響，同時(shí)，文化也受經(jīng)濟(jì)、商務(wù)環(huán)境、技術(shù)、和商務(wù)流程的變化而改變(見(jiàn)圖二)。文化成了現(xiàn)代管理的一種工具。無(wú)論在任何國(guó)家、任何行業(yè)、規(guī)模的大小、戰(zhàn)略如何等等，企業(yè)都需要直面一些企業(yè)文化最基本的問(wèn)題：個(gè)人在組織的重要性用于評(píng)估決定獎(jiǎng)勵(lì)和升級(jí)的行為規(guī)范如何承認(rèn)和表彰優(yōu)秀的表現(xiàn)人際關(guān)系的性質(zhì)－友善還是緊張？領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和管理權(quán)力的方式對(duì)培訓(xùn)的投入溝通的方式和溝通內(nèi)容的一致性對(duì)客戶的態(tài)度創(chuàng)新和單純標(biāo)新立異的界限如何處理危機(jī)和變革某種意義上，一個(gè)企業(yè)如何回答以上的十個(gè)問(wèn)題決定了一個(gè)企業(yè)的文化。每個(gè)企業(yè)都有自己回答的這些問(wèn)題的方式。當(dāng)兩家企業(yè)并購(gòu)后，要把兩家企業(yè)的資源整合一起，由于戰(zhàn)略、商務(wù)流程、結(jié)構(gòu)、人力資源政策等差距，要實(shí)現(xiàn)1＋1》2的經(jīng)濟(jì)效果，不是件容易的事。在企業(yè)里，文化代表共同期望的行為，通過(guò)價(jià)值觀和規(guī)范表現(xiàn)出來(lái)，文化既能妨礙變革，同時(shí)又能促進(jìn)和推動(dòng)變革，所以溝通是關(guān)鍵，通過(guò)不同渠道的溝通和宣傳，建立新文化重要途徑。如何實(shí)施并購(gòu)的文化整合并購(gòu)的整合過(guò)程并不在并購(gòu)結(jié)束后就停止，整合過(guò)程在并購(gòu)前的可行性分析就開(kāi)始到并購(gòu)后新企業(yè)的管理，是連續(xù)的過(guò)程，同時(shí)其是個(gè)獨(dú)立的運(yùn)作部門，需要全職的經(jīng)理來(lái)管理。并購(gòu)前的準(zhǔn)備和并購(gòu)后的整合速度是成功的關(guān)鍵。在中國(guó)，企業(yè)的并購(gòu)還有考慮地方政府的角色，員工安置問(wèn)題。文化整合分可分為一下四個(gè)行動(dòng)階段：并購(gòu)前階段(pre-acquisition)主要在并購(gòu)前，首先要對(duì)企業(yè)雙方的文化進(jìn)行評(píng)估，確定和分析兩個(gè)公司成功整合的商業(yè)和文化障礙。如果通過(guò)對(duì)并購(gòu)對(duì)象企業(yè)文化的分析，發(fā)現(xiàn)其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、企業(yè)道德、管理方式等不兼容，盡早放棄。確定并購(gòu)后，要選擇負(fù)責(zé)整合的經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)。評(píng)估主要被收購(gòu)方主要管理人員的管理風(fēng)格、優(yōu)勢(shì)和弱勢(shì)。制定整合的溝通策略?；A(chǔ)建設(shè)(foundationbuilding)正式介紹負(fù)責(zé)整合的經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)。向新的經(jīng)理介紹公司的文化和規(guī)則。讓高層管理人員一起參與。兩個(gè)公司的員工在一個(gè)月前可能還是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，現(xiàn)在要在一起工作，是件非常困難的事情，需要大量的了解、溝通、接觸，同時(shí)還有緊迫感，新公司運(yùn)作不能停下來(lái)，因此，公司高層、整合團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)和新經(jīng)理一起制定整合計(jì)劃和溝通計(jì)劃，包括時(shí)間表和具體操作方案，同時(shí)，建立工作項(xiàng)目，讓兩家公司的員工一起開(kāi)始工作，一起實(shí)現(xiàn)新的目標(biāo)，同時(shí)也建立跨文化橋梁。以保證整合的成功，公司要為整合的團(tuán)隊(duì)提供足夠的資源和支持?？焖僬?rapidintegration)執(zhí)行整合計(jì)劃，使用有效的培訓(xùn)，推行短期管理人員對(duì)換項(xiàng)目等來(lái)加快整合速度，一般在100天內(nèi)完成整合。運(yùn)用審計(jì)人員審計(jì)整合流程，保證整合流程不偏離方向和保證進(jìn)度。收集反饋和不斷學(xué)習(xí)以不斷調(diào)整整合計(jì)劃。融合(255后歷甘0門)文化是表現(xiàn)在人的態(tài)度、行為和價(jià)值觀上，不是很容易一下子就改變，所以，企業(yè)并購(gòu)文化整合也需有長(zhǎng)期的計(jì)劃，新企業(yè)需要不斷開(kāi)發(fā)新的管理工具，新的工作流程和溝通語(yǔ)言。通過(guò)長(zhǎng)期的管理人員工作調(diào)換，讓兩種文化真正融合。通過(guò)培訓(xùn)中心定期地培訓(xùn)，推廣成功的文化整合經(jīng)驗(yàn)。思科：企業(yè)并購(gòu)文化整合的典范1993年，思科在收購(gòu)第一家公司crescendo后，開(kāi)始大舉收購(gòu)行動(dòng)，在十年間，并購(gòu)了70多家大小公司，最多時(shí)，同時(shí)收購(gòu)六家公司。思科在收購(gòu)另一家公司后，實(shí)施無(wú)裁員政策。企業(yè)并購(gòu)后的員工離職率平均超過(guò)20％，而思科只有2％左右。這一切應(yīng)歸公有思科的并購(gòu)團(tuán)隊(duì)。公司的ceojohnchamber放手給并購(gòu)團(tuán)隊(duì)，這團(tuán)隊(duì)在mikevolpi,danscheinman和minigigoux的領(lǐng)導(dǎo)下，沒(méi)有辜負(fù)公司的期望，思科成為行業(yè)內(nèi)最成功以并購(gòu)成長(zhǎng)的企業(yè)之一。mikevolpi說(shuō)：思科并購(gòu)戰(zhàn)略最主要考慮五方面，并購(gòu)對(duì)象的公司遠(yuǎn)景，短期客戶成功率，長(zhǎng)期戰(zhàn)略，并購(gòu)對(duì)象文化于思科文化的兼容性，還有地域位置。danscheinman是思科的文化“警察”，評(píng)估并購(gòu)對(duì)象的企業(yè)文化和思科文化的兼容性，他說(shuō)：無(wú)論目標(biāo)公司的技術(shù)和人才再好，如文化不兼容，我們會(huì)毫不猶豫地放棄，如果我們一旦決定，我們的速度是驚人的。minigigoux是個(gè)模范整合經(jīng)理，她從一個(gè)想法開(kāi)始建立了一個(gè)十多人的高效整合團(tuán)隊(duì)。思科一宣布收購(gòu)消息，第二天，整合團(tuán)隊(duì)會(huì)飛到被收購(gòu)公司的總部，把準(zhǔn)備好的資料給被收購(gòu)公司的員工，資料包括思科的組織結(jié)構(gòu)，員工福利、聯(lián)系方法、解析被告收購(gòu)公司對(duì)思科的戰(zhàn)略意義等，同時(shí)，他們分成小組和和被收購(gòu)公司的員工開(kāi)會(huì)，解釋思科對(duì)他們的期望和回答被收購(gòu)公司的員工提出所有問(wèn)題。接著，整合團(tuán)隊(duì)和收購(gòu)公司的高層一起，根據(jù)員工的經(jīng)驗(yàn)，安排被收購(gòu)公司的員工的去處，一般工程和營(yíng)銷人員不動(dòng)，銷售和生產(chǎn)人員會(huì)被整合到現(xiàn)有的系統(tǒng)。然后，培訓(xùn)新經(jīng)理關(guān)于思科的運(yùn)作和管理方法，讓銷售人員熟悉思科的產(chǎn)品，整個(gè)過(guò)程一般再一個(gè)月左右。一個(gè)被思科收購(gòu)公司的人力資源總監(jiān)這樣評(píng)價(jià)：我們?cè)谛瞧谌衔?1點(diǎn)簽并購(gòu)協(xié)議，當(dāng)我們星期四一早上班，我們每人的桌子