如何更好地認知客戶

PAGEPAGE1他們何以如此了解其顧客ThomasH.Davenport，JeanneG.HarrieandAjayK.Kohli駱楠華曄晴王星譯符國群校有洞察力的公司把豐富的消費者數(shù)據(jù)和公司對于交易背后人的理解結(jié)合起來互聯(lián)網(wǎng)的門戶網(wǎng)站Yahoo！記錄其訪客的每一次點擊，每天收集總共約4000億字節(jié)的數(shù)據(jù)，相當于800000本書的內(nèi)容《黃金信息庫》H.Green《在線商業(yè)周刊》1999年7月26號有洞察力的公司把豐富的消費者數(shù)據(jù)和公司對于交易背后人的理解結(jié)合起來《黃金信息庫》H.Green《在線商業(yè)周刊》1999年7月26號是否這些數(shù)據(jù)庫的一部分也有助于更深刻的了解消費者需求，或者有助于提供更加個性化、創(chuàng)造性的顧客服務呢？答案是肯定的，不過可能只能起到部分作用。很多公司現(xiàn)在開始熱衷于投資能夠使他們追蹤顧客交易方式的技術。但即使能夠?qū)崿F(xiàn)交易信息的收集和追蹤，大多數(shù)公司也只不過是有了一個更大的數(shù)據(jù)庫，對消費者的深入洞察卻沒有增加多少。換句話說，他們可能知道他們現(xiàn)有交易顧客的更多信息，但卻并不了解其目標消費群本身和如何吸引新顧客。對24位杰出的消費者信息管理者（見下表）——包括哈雷摩托車公司，寶潔公司和WachoviaBank——的采訪顯示，公司要真正了解消費者，僅僅限于交易數(shù)據(jù)是遠遠不夠的。許多被訪問的總裁表示，他們公司的成功在于其更多的考慮了交易背后的人口因素——它們描述、記錄了銷售和服務過程中消費者的行為。通過分析這些人文數(shù)據(jù)，他們能更好的了解和預測消費者行為，從而對搜集和分配有關交易需求信息的技術的依賴也就減少了。這并不是說交易數(shù)據(jù)不重要。關于消費者本身的數(shù)據(jù)的搜集和保存，使得一家公司在Mary登陸其網(wǎng)站時，除了打出“Hello，Mary！”的字幕外，還能根據(jù)她的偏好向其推薦各種有用的產(chǎn)品。那些聰明的公司已經(jīng)意識到，他們不能只是機械的進行數(shù)據(jù)搜集，而應該明確哪些才是對了解現(xiàn)在或潛在顧客有意義的數(shù)據(jù)，并進行搜集，這就要求公司應首先識別哪一種以交易為基礎的數(shù)據(jù)搜集方式會提供這樣的數(shù)據(jù)。即便是最成功的公司也不確定如何甚至是否將不同類型的數(shù)據(jù)整合為一個綜合的數(shù)據(jù)庫。一些在消費者信息管理方面很杰出的公司，提供了一種很好的戰(zhàn)略，即同時運用交易數(shù)據(jù)和人口數(shù)據(jù)。但這并不意味著必須將兩種類型的數(shù)據(jù)整合以后納入一個數(shù)據(jù)庫。即便是最成功的公司，也不敢肯定如何，甚至是否將不同類型的數(shù)據(jù)整合為一個綜合的數(shù)據(jù)庫。我們研究的公司BankofMontrealHarley-DavidsonOwens&Minor我們研究的公司BankofMontrealHarley-DavidsonOwens&MinorManhattanBankHarrah’sResortsProcter&GambleClaricaLifeInsuranceHewlett-PackardRightPointSoftwareE-LabJ.D.Edwards&companeySabreHoldingsFedExShopLIFirstUnionKraftGeneralFoods3MFrito-LayMarriottUSWESTGeneralElectricMasterCardMotorolaWachoviaBank(ApplianceDivision)專家們做什么真正優(yōu)秀的消費者信息管理者從不懼怕難題。我們訪問了24家以其卓越的消費者信息運用出名的公司總裁（參見“我們研究的公司”），他們均努力將交易數(shù)據(jù)和人文數(shù)據(jù)融為一體，并根據(jù)其獲取信息的目的運用各式各樣的策略。我們的采訪以及過去與很多公司的合作經(jīng)驗表明，杰出的公司主要采用七種有效的作法：集中精力于最有價值的顧客最初的消費者信息管理十分耗時、耗精力。因此公司必須知道哪些顧客值得花費這個成本。聯(lián)邦快遞、USWESTUSWEST與QwestCommunicationsInternationalInc.在2000年7月USWEST與QwestCommunicationsInternationalInc.在2000年7月30號合并。《顧客關系管理：先行者的經(jīng)驗教訓》經(jīng)濟學人聯(lián)合會1998年（）界定目標并將目標分級當一個公司首先界定其顧客關系目標并根據(jù)業(yè)務戰(zhàn)略，分出優(yōu)先順序時（見“滿足顧客知識管理的目標”），最有可能獲得成功。成功的公司知道應該集中精力于哪些消費者，這些消費者會展現(xiàn)哪些新的購買行為。比如，聯(lián)邦快遞創(chuàng)建消費者信息數(shù)據(jù)庫，其目的在于增加公司在小型托運人市場的市場份額，但是零散的小型業(yè)務成本很高，為了更加經(jīng)濟地服務于新顧客，聯(lián)邦快遞決定鼓勵小型托運人盡量將托運物品放在聯(lián)邦快遞的分理點。由于目標明確，聯(lián)邦快遞很清楚應該獲取和分配關于小型托運人的哪些信息。聯(lián)邦快遞成功地說服了這些小型托運者將其托運物品放在聯(lián)邦快遞的分理點，從而大大增加了它在這一市場所占的份額。尋求最優(yōu)的數(shù)據(jù)組合我們的被訪者早就放棄了建立包括所有信息的數(shù)據(jù)庫概念。其中，寶潔公司在這方面給我們留下了尤為深刻的印象。長期以來被視作全球最好的營銷者之一的寶潔公司，運用以數(shù)據(jù)為基礎的方式搜集信息的同時，也像研究其最終消費者行為一樣研究其零售商的有關人口學特征。一種非常有趣的方法是建立非常詳細的心理或認知地圖，該地圖包含消費者關于各種不同產(chǎn)品的想法。認知地圖的建立是基于與有代表性的顧客的深入討論，基于營銷人員的信息投入，后者在購物現(xiàn)場獲得有關顧客的第一手資料，知道顧客說些什么和做些什么。憑借深入的顧客認知地圖的描繪，公司能夠從少數(shù)消費者那里洞悉非常有價值的信息。為了評價產(chǎn)品，寶潔公司在運用認知地圖的同時，還使用集中小組訪談技術。另外，它還大量依賴從購物點獲得的統(tǒng)計數(shù)據(jù)。最近，寶潔開始側(cè)重運用和管理關于關鍵零售商的外現(xiàn)知識，它鼓勵顧客管理小組的成員獲取并分享重要零售商的重要信息。在有些情況下，知識分享是面對面的，當團隊人員在地理上處于分散狀態(tài)時，知識分享則是通過信息庫進行的。由于不同類型的顧客知識通常涉及不同類型的消費者，寶潔并沒有試圖把它們整合到一個數(shù)據(jù)庫中，然而，在匯總的過程中，寶潔獲得了大量的顧客知識。先行者們?nèi)绾芜\作集中精力于有價值的顧客，在開始努力之前首先應該辨別出哪些消費者值得花費這個成本。界定目標并將目標分級?？紤]自身業(yè)務戰(zhàn)略目標和顧客關系目標，相應的調(diào)整消費者信息管理目標。尋求最優(yōu)的數(shù)據(jù)組合。運用交易數(shù)據(jù)可能更簡單，但也應該增加一些人文數(shù)據(jù)——例如在與顧客交談時獲得的其他信息。確切的組合依賴于你的目標。不要試著把所有類型的數(shù)據(jù)都整合到一個數(shù)據(jù)庫中，這樣做至少在目前并不實際。關于人文數(shù)據(jù)應該有創(chuàng)造性的思維，不要被傳統(tǒng)思維束縛。很多公司利用多種技術去搜集這樣一些數(shù)據(jù)：顧客的討論；顧客咨詢電話、服務電話記錄；讓自己的員工試用產(chǎn)品并獲取反饋，以推測顧客在使用這些產(chǎn)品后的反應。先行者們?nèi)绾芜\作集中精力于有價值的顧客，在開始努力之前首先應該辨別出哪些消費者值得花費這個成本。界定目標并將目標分級?？紤]自身業(yè)務戰(zhàn)略目標和顧客關系目標，相應的調(diào)整消費者信息管理目標。尋求最優(yōu)的數(shù)據(jù)組合。運用交易數(shù)據(jù)可能更簡單，但也應該增加一些人文數(shù)據(jù)——例如在與顧客交談時獲得的其他信息。確切的組合依賴于你的目標。不要試著把所有類型的數(shù)據(jù)都整合到一個數(shù)據(jù)庫中，這樣做至少在目前并不實際。關于人文數(shù)據(jù)應該有創(chuàng)造性的思維，不要被傳統(tǒng)思維束縛。很多公司利用多種技術去搜集這樣一些數(shù)據(jù)：顧客的討論；顧客咨詢電話、服務電話記錄；讓自己的員工試用產(chǎn)品并獲取反饋，以推測顧客在使用這些產(chǎn)品后的反應。在更廣泛的領域內(nèi)考慮問題。很多公司的理念開始由產(chǎn)品導向轉(zhuǎn)向顧客導向。他們強調(diào)與消費者接觸的整個過程，從最初的銷售到顧客關系的維持再到消費群的擴展。但是注意不要把過多的注意力集中于同一類型的顧客，因為消費者信息管理的成果最好能夠使整個組織受益。應該制定計劃并運用支持性工具。為了使最初的消費者信息管理取得成果，應該明確這樣做的目的，并為此制定一個計劃、選擇正確的方案，來取得期望的效果。事例參見《Sloan管理評論》1999年夏第4期，P59－69RashiGlazer所著《在小市場中取勝》但是，通過與70多個公司的接觸，通過與領先的消費者信息管理公司的訪談，我們感到完全整合的消費者信息環(huán)境看起來更像一個吸引人的理念而非可實際操作的現(xiàn)實。令人驚訝的是，盡管有種種好處，大多數(shù)公司甚至沒有努力去發(fā)展這樣一種信息環(huán)境。不僅多種形式的信息很難被整合到一套數(shù)據(jù)庫紀錄中，而且不斷變化的維護要求和構(gòu)建這樣一個復雜的數(shù)據(jù)庫也是令人頭疼的。即使一個公司成功的開發(fā)了一個整合數(shù)據(jù)庫，它可能面臨部門的雇員攜帶高度完善的消費者信息跳槽的風險。結(jié)果是，并沒有很多公司樂于把他們所了解到的消費者信息保存在較容易獲取的電腦記錄里。相反，消費者信息被分別保存在多個系統(tǒng)和地點。一個問題是，多數(shù)公司有很多類型的消費者，每一類消費者均有一系列獨特的需要。如何有效地整合各種各樣的知識，或者如何將這些知識合成為一致、連貫的消費者畫面，對此，顯然沒人能給出令人滿意的答案；甚至大公司也在猶豫是否把硬性信息（基于交易的信息）和軟信息合成為一個消費者數(shù)據(jù)庫。比如戴爾電腦公司，常常被譽為顧客關系管理的典范，還未把那些從網(wǎng)上得到的消費者信息與從電話中心得到的信息整合起來《Onetoacustomer》C.Hildebarand《企業(yè)CIO》1999年10月15號第62期完全整合的消費者信息環(huán)境看起來更像一個吸引人的理念而非可實際操作的現(xiàn)實很清楚，公司需要獲得多種類型的消費者信息，而且需要對不同類型的消費者有透徹的了解。短期內(nèi)，公司應該盡可能將同一類型的數(shù)據(jù)整合，例如，把所有關于消費者交易的數(shù)據(jù)放在一起。公司還應該保證每個消費者有一個獨特的標識符，這樣公司內(nèi)每個人都可以輕松的找到同一消費者的所有相關數(shù)據(jù)。但就現(xiàn)在而言，最好的途徑似乎是將多種方法組合起來，每一個數(shù)據(jù)庫則采用一種單獨的方法。創(chuàng)造性地思考人文知識除了缺乏整合數(shù)據(jù)，我們在訪談過程中發(fā)現(xiàn)的最引人注意的結(jié)果是使用人文信息的欲望。實際上，這是把領先者從落后者中分離出來的最重要的因素?；萜盏囊晃粓?zhí)行官指出,公司努力“通過給消費者提供他們想要的價值和那些他們可能未意識到重要的東西來使消費者高興?！边@不是一個簡單的目標。管理人文信息最棘手的問題-是解釋，部分原因在于，現(xiàn)在很多解決方法是建立在交易數(shù)據(jù)的基礎上（見"充分利用交易數(shù)據(jù)"）,而交易數(shù)據(jù)并不提供為什么這樣行動的理由.值得高興的是,我們在調(diào)查中仍然看到了許多創(chuàng)造性管理明示的（文檔化的和可得到的）和隱含的（可被理解的但是未文檔化的和不可得到的）知識的方法。顯性知識。Nordstrom的個人接觸活動是這方面的一個很好的例子。該公司知道，在根據(jù)顧客過去的選擇推斷現(xiàn)在的風格方面，人往往比電腦更準確，所以它使用個人化接觸店員時尚顧問來尋求長期的顧客關系。公司訓練這些店員幫助顧客選用色彩，根據(jù)顧客的外表、品位和生活方式為其選擇匹配的產(chǎn)品。個性化店員通過電話聯(lián)系或面對面交談，了解并記錄顧客喜歡什么，不喜歡什么，他們的生活方式和衣著需要。個性化店員根據(jù)時尚專家的建議，為顧客整體搭配產(chǎn)品，而不是著眼銷售單件產(chǎn)品。由于個性化店員有機會了解顧客的購買歷史，從而可以獲得關于特定顧客的趣味與偏好，并建議顧客購置某些產(chǎn)品來補充先前的購買。McKay信封公司保存著關于消費者喜歡什么和不喜歡什么的詳細信息。Fidelity投資公司要求銷售人員在電話銷售過程中，將消費者數(shù)據(jù)記錄在數(shù)據(jù)庫中，這樣，當公司需重新分配客戶時，新接手的銷售人員很快能適應顧客。在某些情況下，重要的顧客知識在很大程度上是以隱性方式存在。哈里戴維森和克萊斯勒的吉普車部門都"理解"，他們必須在引進對品牌適宜的產(chǎn)品改進之前很好的了解消費者。兩個公司都聘請營銷教授（有社會學的資深背景）觀察和解釋消費者行為，并且讓管理者和營銷專家一起討論這些行為。這是一個為了把在觀察中所捕獲的細微痕跡和線索轉(zhuǎn)變成的外顯知識的嘗試們。有關這項工作的描述見《消費中的亞文化：新自行車一族人種論》J.W.Schouten與J.H.McAlexander,《消費者研究月刊》1995年7月刊，總第22期P43－66為了使管理者與顧客保持接觸，公司組織很多活動，比如讓經(jīng)理人員定期與顧客座談、交流。哈雷的高層管理者還不時騎自行車或摩托車環(huán)游全國，加入到顧客的行列。他們不但從遇到的消費者中學到東西，還親身體驗很長時間騎車的感覺。哈雷長期關注消費者的隱性知識，這種做法看起來是成功的。它目前確實令人羨慕，訂單絡繹不絕，顧客忠誠度在所有行業(yè)中處于最高水平。在GE的電氣用品部門，顧客服務人員通過觀察消費者如何使用（有時濫用）公司的產(chǎn)品獲得了大量的隱性知識。為把這些知識傳遞給合適的人，GE服務代表系統(tǒng)的將顧客服務電話中的內(nèi)容記錄下來，然后將它們傳遞給產(chǎn)品開發(fā)人員。這樣，工程師和研究人員都能體會到消費者打電話時候的聲音和情緒。他們也都定期的接聽消費者打來的電話。在更廣闊的背景下考慮問題大部分的領先企業(yè)認識到，有關消費者知識的各種動議并不是在真空中產(chǎn)生。相反，消費者知識管理的成功，取決于組織的角色和職責，取決于工作場所的文化和組織結(jié)構(gòu)。建立新角色大部分企業(yè)創(chuàng)立了新角色或部門來管理消費者知識。Nordstrom建立了它的個性化店員?；萜展究偛坑幸粋€“消費者數(shù)據(jù)指導者”，負責在公司范圍建立包含顧客姓名和地址的數(shù)據(jù)庫，公司的各業(yè)務單位可以共享這些信息（很難編輯關于一個消費者的重要的信息，除非你肯定每個業(yè)務單位所指的顧客指的是同一個人?。?。Clarica，加拿大一家大型保險公司，建立了消費者知識中心，并發(fā)展各種戰(zhàn)略來管理不同來源的顧客信息。寶潔正在試用一批信息管理員，他們專門負責綜合從不同渠道獲得的消費者信息，同時，還定期提醒寶潔的員工，哪些信息對他們有潛在的用處。以消費者為中心大部分領先的企業(yè)進行過艱難的向更加以消費者為中心的文化的轉(zhuǎn)變?！妒袌鰧颍耗Ｐ?、研究命題和管理應用》《市場導向：模型、研究命題和管理應用》A.Kohli與B.Jaworski《營銷月刊》1990年4月刊總第54期P1－18惠普僅在最近才開始轉(zhuǎn)變從一個以產(chǎn)品為基礎建立起的組織文化，比如"中型激光打印機"，到以"全面的消費者體驗"為中心的文化，包括消費者支持，采購，升級，銷售，服務，購買供應和維修?；萜盏难邪l(fā)工程師現(xiàn)在以更寬廣的視野來考慮他們的產(chǎn)品。例如，調(diào)查表明，如果機器能在色股需要更換前，指出還能打印多少張，那么消費者的滿意度將大幅度提高。作到這一點，要求加一個感應器，以預測色股能延續(xù)使用多長時間。研發(fā)工程師現(xiàn)在更好的理解了消費者為什么有這種需要，同時他們也看到即使產(chǎn)品的這種改動從技術角度看并沒有什么特別之處，但對于企業(yè)走向成功卻有很大的影響。小心地進行組織再造多數(shù)領先企業(yè)已經(jīng)開始以消費者為中心，而不是像以前那樣以產(chǎn)品種類為依據(jù)建立其組織結(jié)構(gòu)。微軟（他們的管理者沒有在這個研究中被采訪）是一個通過組織再造成為以消費者為中心的組織的典型例子。在最近由安德森咨詢公司組織的一次調(diào)查中，近50%的被訪企業(yè)說會在2002年圍繞消費者類型對組織進行重組，而今天這一比例只有18%?！额櫩完P系管理：先行者的經(jīng)驗教訓》經(jīng)濟學人聯(lián)合會1998年（）但在重組過程中，企業(yè)不應只關注一種類型的顧客，如果這樣，它無法發(fā)展適用整個組織的整體解決辦法。一家銀行的顧客知識項目主管指出，他的團隊發(fā)展出一種有效的辦法來管理他們團隊所面對的顧客知識，但擁有不同類型顧客的其他團隊卻不愿意采用這種辦法。他指出，"每個人都認為他們的消費者是不同的。"建立一個過程和工具對過程和工具的需要看起來很明顯，但很多公司好像在選擇一個管理戰(zhàn)略后停止工作了試圖努力避免對整個戰(zhàn)略的實施最為關鍵的部分。領先企業(yè)努力去微妙的管理消費者信息，使用一個特定的過程并創(chuàng)造需要的工具?？ǚ蚴称饭镜氖袌鋈藛T為管理消費者數(shù)據(jù)并把它編譯成一種語言發(fā)展了一個過程和工具。使用"三步目錄建造法"，他們建造了一個產(chǎn)品目錄的全景，分析他們并且為新顧客辨別機會，并且組構(gòu)了一個計劃來處理那個目錄。這些步驟幫助他們和零售商一起建立起共享的產(chǎn)品目錄。自動化的樣板和框架使分析和收集正確類型的數(shù)據(jù)變得簡單。銷售代表們可以快速有效的獲取，分析和運用消費者信息。一個卡夫的執(zhí)行管認為“我們做的非常好（因為）我們聚焦于那些真正重要的東西?！边_到消費者信息管理的目標為了保證某種消費者信息管理方法的成功，一個公司首先必須清楚地知道為什么它需要這些信息。我們的研究揭示了一些對于領先企業(yè)的普遍的目標，每一個都要求一個輕微區(qū)別的戰(zhàn)略。劃分消費者群體看看過去的購買行為。使用數(shù)據(jù)營銷技術，定位那些最可能買特定產(chǎn)品的消費者，來拒絕或者有效的應付特定的定單。劃分優(yōu)先消費者決定哪些消費者需要即刻的反饋哪些可以忽略或者推遲。美國世紀投資公司根據(jù)消費者的投資方式把它的消費者劃分為四個類別，因而知道哪些投資者最可能對投資建議有反應。聯(lián)邦快遞和USWEST收集活動作業(yè)成本（ABC）信息來更好的理解服務于不同消費者類型的成本。實際上，他們已經(jīng)確定了一個單個的顧客對于它們有多大的贏利性。P.C.Judge“你知道誰是你最有利潤的顧客嗎？”商業(yè)周刊，98年9月14日了解你的顧客想要了解什么研究那些對了解你的顧客有用的信息。Frito-Lay參與了一個研究，這項研究比較了一個零售商的直接存貨投遞品牌（例如Frito的）和庫存品牌的投資總回報。使用消費者行為方面的信息，銷售人員可以進一步增加貨價空間。理解你顧客的網(wǎng)上行為根據(jù)顧客個人特征發(fā)送其感興趣的促銷信息，并在對其過去購買行為分析的基礎上提供其可能感興趣的商品。你可以通過監(jiān)控一個鏈接的點擊數(shù)或者是通過一個提供一定獎勵來鼓勵訪客注冊的網(wǎng)站的注冊客戶量來衡量消費者的興趣。廣告服務公司雙擊（DoubleClick）保存了多于一百萬個人的概況，這些信息足夠詳細來傳送目標信息。但是，我們研究的多數(shù)電子商務公司，還未開始積極的使用消費者交易數(shù)據(jù)，雖然他們計劃這樣做。像TerryJones，以網(wǎng)絡為基礎的旅游代理公司Travelocity的董事長說的那樣，"實際上，多數(shù)的網(wǎng)站知道的遠遠少于雜志或是信用卡公司。"“Travelocity的以消費者信息為基礎的旅游服務”KnowledgeInc.,99年8月培養(yǎng)顧客忠誠記住，用良好的服務保持一個現(xiàn)有的顧客遠比從競爭者那里吸引一個顧客或者是尋找新顧客便宜。BritishAirways分析消費者數(shù)據(jù)來發(fā)現(xiàn)可以改進的地方，比如一個執(zhí)行官在去的時候乘坐BA的飛機，回程時卻乘坐另外公司的航班。公司給這些有價值的顧客發(fā)了一封特殊的郵件，題目為"Nowweseeyou,nowwedon’t"并且給他們提供一個特殊的激勵來乘坐BA的往返航班。改革現(xiàn)有的產(chǎn)品觀察你的消費者怎樣使用你的產(chǎn)品和服務，并且運用這個知識來頻繁的改進產(chǎn)品?；萜兆畛醪]有把它的“惠普V型激光打印機”設計成便攜型，但最終給它加上了把手，因為惠普發(fā)現(xiàn)它百分之三十的消費者習慣于移動他們的打印機。而因為女性的經(jīng)常使用，公司還將手柄設計成足夠大以避免損傷手指甲。擴展產(chǎn)品或服務網(wǎng)站，一個在線的雜貨和家庭服務零售商,正開始分析關于消費者經(jīng)常在線購買什么產(chǎn)品的數(shù)據(jù)，這樣它可以擴展它的產(chǎn)品組合，還可以將這些信息賣給生產(chǎn)商。在買方市場，一個公司可以靠提供有附加價值的，以信息為基礎的服務脫穎而出。T給購買去美國十大城市的飛機票的消費者提供一個“目的地領航”－一本關于消費者目的地的非常有用的雜志提高在相關銷售方面的成功使用消費者信息來維持一部分的業(yè)務關系同時擴展到另一部分。世界最大的銀行正在努力使他們自己成為全方位服務公司，營銷非常多的金融服務－從股票經(jīng)紀手續(xù)費到保險到信托基金。亞馬遜在線根據(jù)它的顧客在過去購買中顯示的興趣引領他們購買其他類型的產(chǎn)品。充分利用交易數(shù)據(jù)與互動得到的數(shù)據(jù)相比，交易數(shù)據(jù)相對容易控制一些，但仍然不簡單。最大的問題在于怎樣只收集你需要的數(shù)據(jù)而不將時間和精力浪費在無用的信息上。大多數(shù)公司收集了太多的消費者數(shù)據(jù)，然后才發(fā)現(xiàn)根本不能用這些數(shù)據(jù)來真正支持消費者關心的目標。建立關系C就自然發(fā)色、被曬黑的趨勢等與其他特質(zhì)一起對消費者進行采訪，然后Clinique的顧問就可以有針對性地、定期地發(fā)送電子郵件，向他們推薦合適的產(chǎn)品。大約有五十萬的用戶已登記資料。A用“典型搭配”的軟件，根據(jù)過去購買相同產(chǎn)品的顧客同時購買的其他產(chǎn)品，向消費者推薦可增加的選擇。巧妙也是很討好的方式——讓回頭客在Amazon的網(wǎng)頁上看到個性化的問候（“你好，瑪麗·瓊斯”），這比大多數(shù)的消費者在超級商場里得到的問候更被認可。金融服務公司在利用交易數(shù)據(jù)來建立關系方面是偉大的改革創(chuàng)新者之一。最大的美國基礎銀行之一FirstUnion最近實行了一項新的數(shù)據(jù)庫。盡管它的大小給人以深刻的印象（27兆兆字節(jié)），它的基本功能在于營銷的初步。FirstUnion分析并結(jié)合這些數(shù)據(jù)，不僅為了擴大其直接的市場，更為改進其產(chǎn)品的交叉銷售、加深對其消費者的理解、對消費者的需求做出更快的反應以及加強顧客忠誠。該銀行還對消費者的特征進行分析，從中區(qū)分出無利可圖的顧客，試圖將他們轉(zhuǎn)化成稱心可取的顧客。最后，分析交易顧客數(shù)據(jù)和人口統(tǒng)計的數(shù)據(jù)，F(xiàn)irstUnion的關系經(jīng)理就可以對消費者“事件”（例如，一筆較大的儲蓄金的退出或儲入，或者是房屋購置等）做出及時的反應。FirstUnion期望這些可發(fā)展的能力能給其帶來每年100,000,000美元的收益。遞送促銷單成功的公司根據(jù)過去購買記錄或其他個性化的數(shù)據(jù)資料來鎖定目標、遞送促銷單。大家熟悉的在雜貨店收據(jù)背后的“折價券”就是一個例子：買花生米可以得到一張購買果凍的贈券。廣告人常用的直郵也是手法之一。美國快遞為不同的商品廣告目錄設計了四種不同的封面；每戶家庭都能收到最能反映其購買史的那一類。以英特網(wǎng)為基礎的商業(yè)已通過對點擊率的分析，將高針對性的浮動廣告“在飛行中”傳遞，并盡可能有效地利用這一能力。在這種情況下，從消費者數(shù)據(jù)到消費者服務行動的轉(zhuǎn)移就完全是自動的了。產(chǎn)生忠誠萬豪通過持續(xù)的顧客認可的水平和覆蓋所有牌子的服務，來建立顧客忠誠。比如，某一顧客的電腦記錄會根據(jù)顧客在預定或過去在其他萬豪所屬的地方停留時所表現(xiàn)的任一興趣點或需求，提醒Ritz-Carlton桌的職員。掌握個性化信息，在顧客到達的頭幾秒內(nèi)就可以創(chuàng)造顧客對酒店的服務水平積極且長期的好印象。類似地，呼叫中心的軟件現(xiàn)在可以廣泛的得到，它能運用從各種信息源得到的數(shù)據(jù)資料，幫助企業(yè)個別瀏覽某位消費者在銷售、營銷和服務方面的經(jīng)歷。例子中還包括來源于SanJose-basedClarify現(xiàn)在屬于Nortel電視網(wǎng)的eFrontOffice，和Peoplesoft的Vantive。從與消費者接觸中控制數(shù)據(jù)有個廣為流傳的笑話大致是這樣的：有個人看到一個顯然是喝醉了的先生在街燈柱旁找東西。當這個人問他在找什么時，醉漢說：“鑰匙?！薄澳敲茨闶钦J為你是在這里丟的咯？”這人又問?！安皇堑?，在這條街下去老遠的地方就丟了，不過這里的燈光比那里亮多了。”醉漢回答道。當在消費者見面會上收集數(shù)據(jù)時，很多公司就像這個喝醉的先生一樣：他們寧愿在明顯且易得的地方尋找信息，比如交易數(shù)據(jù)，也不愿回頭看那些可能會提供對消費者更深層洞察的銷售和服務記錄。然而，消費者畢竟是人，而非簡單的股票或交易。因此任何使用消費者信息的重大努力都必須走在交易數(shù)據(jù)的分析之前。具有諷刺意義的是，在對信息管理相當狂熱的時期，反映多數(shù)人天性的消費者信息的形式反而很少被掌握和運用：消費者的評論，銷售人員對于真正的購買決策者的把握，對某一產(chǎn)業(yè)消費者的組織結(jié)構(gòu)變化的綜合分析，或Jones先生對銷售人員無意間的評價。即使是我們的領先者，也很少有掌握和整理這些人文信息的行動。相反，公司更喜歡街燈柱下的區(qū)域，在那里可以清晰地、毫不費力地得到交易數(shù)據(jù)，然后存入數(shù)據(jù)庫。人文信息的確很難處理。但一些公司并不害怕解決產(chǎn)生、分配和使用人文數(shù)據(jù)這類棘手的問題，即使技術途徑對于這些問題來說幾乎無用。產(chǎn)生和收集。大多數(shù)消費者信息管理的領導者都認識到產(chǎn)生和收集人文信息很費時，而且對于那些與消費者交往的人來說會平添很多額外的工作。舉例來說，ChaseManhatton要加強市場滲透，在中間市場（中型的貿(mào)易）的消費者中提高從他們身上產(chǎn)生利益的可能性。為了給予這些消費者以特別的關注，Chase的收集了盡可能多的關于每個人的信息，存放在一個容易找到這些數(shù)據(jù)的“倉庫”中。經(jīng)理們認為開始時的成功的主要原因是在收集數(shù)據(jù)資料時沒有帳務執(zhí)行部門的介入。相反，該系統(tǒng)從其他源泉集合現(xiàn)有的信息，只要求帳務執(zhí)行部門校正和輸入其他地方得不到的東西。到這里為止，焦點在于理解中間市場與銀行的整體關系（以交易為基礎的信息）。但之后的焦點轉(zhuǎn)移到掌握明確的、中間市場的人文信息。這是主要的。其中可能包括關于貿(mào)易所有者的特殊的細節(jié)、他們對帳務執(zhí)行部門的評論以及在消費者貿(mào)易中的關鍵問題。成功企業(yè)在產(chǎn)生和收集人文數(shù)據(jù)時使用的一個戰(zhàn)略是，征求內(nèi)部勇士——通常是那些最受益的——來幫助引導努力的方向。Procter&Gamble的消費者研究小組相信，與消費者一起創(chuàng)造的一種特殊產(chǎn)品包裝會產(chǎn)生豐厚的股利。它找出一位急需銷售增長、且愿意為此做任何有益的嘗試的品牌經(jīng)理。該品牌經(jīng)理將資源分配到創(chuàng)始階段，結(jié)果是成功的。一個領先者成功后，組織的其他部門通常也會之后參加。很多企業(yè)把勇士視作是決定性且對他們有刺激作用的。一些企業(yè)獎勵勇士的方法是，把他們產(chǎn)生信息的努力作為整個企業(yè)表現(xiàn)評價和報酬的標準之一。另一些企業(yè)向他們保證他們將是更多消費者信息的首要的受益人。比如個人電腦廠商的營銷執(zhí)行者，他們會將銷售人員提供的、從其他源泉得到的數(shù)據(jù)輸入，結(jié)合到指導銷售人員去發(fā)掘他們自己領域那潛在的、有利可圖的銷售機會上。在信息產(chǎn)生的階段，真正的挑戰(zhàn)在于怎樣使消費者合作。明智的經(jīng)理在問消費者需要什么之前就以將工作做好了。一位P&G的經(jīng)理指出：“與其問一位前來購買的消費者公司的需要是什么，我寧可將研究指向顧客，確定什么對前來購買的消費者是有價值的，然后在與公司的對話中闡述關于這個顧客調(diào)查的內(nèi)容。這樣不僅增加消費者價值，還能建立起信用和信任。”這一方法的確就是一本關于銷售技術的暢銷書J.werth和N.E.Ruben,《高銷售率》（Dresher,賓夕法尼亞：J.werth和N.E.Ruben,《高銷售率》（Dresher,賓夕法尼亞：Abba印刷公司，1992）3M的電信系統(tǒng)部門在其消費者所在處開了一個自助展覽會來說明怎樣使用3M產(chǎn)品，并向消費者展示一些他們可能未使用的產(chǎn)品。3M發(fā)現(xiàn)在選擇地點和消費者，以及幫助消費者了解產(chǎn)品和服務的使用范圍時，觀察很重要。3M了解到，對于相同的業(yè)務，在不同的地點（地區(qū)，國家），消費者對同一件產(chǎn)品的滿意水平如何變化。分配。消費者信息在一個組織的所有必要的部門都是有用的。傳統(tǒng)的信息管理方式是很有用的，比如電子信息庫，因為它們就是用來幫助分類的?，F(xiàn)代技術——網(wǎng)頁、電子郵件、Lotus備忘錄、以及其他特殊化的銷售和服務系統(tǒng)——使明確的互動的消費者信息很容易就分類，提供給任何需要它們的人。不過分配包括的遠不只是傳遞信息。還有傳遞什么以及怎樣傳遞的問題。一些企業(yè)試圖將給那些與消費者接觸的人文信息和知識盡量精簡。一家企業(yè)有個軟件，可以根據(jù)使用者預先定義的重要性分類來過濾信息。過濾器選取相關的內(nèi)容，并將其傳遞至合適的部門合適的人手中。另有家企業(yè)定義了哪種類型的信息和疑問適合某種特定類型的交流方式（電子郵件，留聲郵件）。一旦對每種交流方式建立起了標準后，就組織正式的培訓期，對員工在交流禮節(jié)及標準方面進行教育。人為地傳遞信息也是可圈可點的。這種方法與聯(lián)用(co-locating)服務于同一消費者的一隊成員一樣直接，他們面對面地轉(zhuǎn)化信息。P&G在Wal-Mart的團隊有十二個成員，他們同時以一個辦公室為基地。聯(lián)用不僅加快分配的速度，而且防止個人保留重要的消費者信息或玩類似的權(quán)力游戲。一些企業(yè)里，經(jīng)理們真的不知道他們可以向彼此索要到一些什么樣的消費者信息，或是組織中誰可能對什么樣的信息感興趣。這是百事在百事學習討論會上提到的，會上高級經(jīng)理們陳述了一個有意思的觀點，認為與消費者相關的問題在日常運作中可能還未得到足夠重視。這樣的話題可能包括消費者生活方式的微妙改變，以及對于辛辣小吃的驚人態(tài)度。使用。也許在處理互動信息時，如何使用這些信息去做一些不同的事是最重要的部分。技術在這里幾乎不起作用，因為促使使用幾乎全是行政的、組織的、管理的。比如說，消費者信息顯示了重新設計產(chǎn)品的必要性，但使用那一信息——實際上是實施新的設計——的障礙是否定、拖延甚至拒絕聽取。技術不能解決這些問題。不幸的是，這里也沒有通用的、最好的策略。使消費者和內(nèi)部人員可以廣泛地得到消費者數(shù)據(jù)是個不錯的點子，但行動的恰當過程取決于太多不可預期的因素。消費者常常說他們需要一樣東西、什么時候真的需要另一個、或者他們就是困惑不知道要什么。一位經(jīng)理必須認真地決定什么時候使用哪一條特定的消費者信息、及什么時候應事先考慮、或者尋求更多的確證。很多時候，產(chǎn)品、服務、貿(mào)易模型最初總是收到消極的反饋，但公司再繼續(xù)下去就會取得很大的成功。有個成功的故事是關于一家提供健康器械的銷售者Owen&Minor的。這家公司分析交易數(shù)據(jù)后，得知消費者可以通過不斷更換不同的消費模式和賣主來省錢