(完整版)管理學(xué)15個經(jīng)典案例分析

(完整版)管理學(xué)15個經(jīng)典案例分析某家電公司在市場競爭中遭遇困境，銷售額不斷下滑，市場份額不斷縮小。公司管理層認為，這主要是由于競爭對手的價格戰(zhàn)和市場萎縮所致，因此采取了一系列降價促銷的措施。但是，這些措施并沒有帶來預(yù)期效果，反而導(dǎo)致了產(chǎn)品形象下降和利潤率的降低。請分析該公司的內(nèi)外部環(huán)境，以及應(yīng)采取的措施。（1）從案例中可以看出，該公司所處的內(nèi)外部環(huán)境都發(fā)生了變化。市場競爭激烈，競爭對手采取了價格戰(zhàn)的策略，導(dǎo)致市場萎縮。同時，消費者的需求和消費觀念也在不斷變化，對產(chǎn)品形象和品質(zhì)的要求越來越高。（2）因此，該公司應(yīng)該重新審視自身的競爭優(yōu)勢和核心價值，重新定位產(chǎn)品和品牌形象。具體措施可以包括：加強產(chǎn)品研發(fā)和創(chuàng)新，開發(fā)符合消費者需求的高品質(zhì)產(chǎn)品；提升品牌形象和品牌價值，加強品牌營銷和品牌推廣；加強渠道建設(shè)和銷售網(wǎng)絡(luò)的拓展，提高銷售效率和市場占有率；注重售后服務(wù)和客戶體驗，提高客戶滿意度和忠誠度。同時，該公司也應(yīng)該加強內(nèi)部管理和組織建設(shè)，提高員工素質(zhì)和團隊協(xié)作能力，為公司的發(fā)展提供有力支持。某地方的一個傳統(tǒng)工藝品企業(yè)隨著我國對外開放政策的推進逐漸發(fā)展壯大，銷售額和出口額近十年來平均增長15%以上，員工數(shù)量也從不足200人增加到了2000多人。然而，企業(yè)仍然采用過去的直線型組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)一把手王廠長既管銷售，又管生產(chǎn)，是一個多面全能型的管理者。最近企業(yè)發(fā)生了一些事情，讓王廠長應(yīng)接不暇。首先，生產(chǎn)基本上是按定單生產(chǎn)，基本由廠長傳達生產(chǎn)指令。碰到交貨緊，往往是廠長帶頭，和員工一起挑燈夜戰(zhàn)。雖然按時交貨，但質(zhì)量不過關(guān)，產(chǎn)品被退回，并被要求索賠。其次，以前企業(yè)招聘人員人數(shù)少，所以王廠長一人就可以決定。現(xiàn)在每年要招收大中專學(xué)生近50人，還要牽涉到人員的培訓(xùn)等，以前的做法就不行了。第三，過去總是王廠長臨時抓人去做后勤等工作，現(xiàn)在這方面工作太多，臨時抓人去做已經(jīng)做不了做不好了。凡此種種，以前有效的管理方法已經(jīng)失去作用了。從案例中可以看出，企業(yè)采用的直線型組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)無法適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需求。直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點在于結(jié)構(gòu)簡單，責(zé)任與職權(quán)明確，但在組織規(guī)模較大、業(yè)務(wù)比較復(fù)雜的情況下，所有管理職能都集中由一個人承擔(dān)是比較困難的。因此，企業(yè)需要采用適合企業(yè)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)形式，例如管理進行專業(yè)化分工的直線-參謀型組織結(jié)構(gòu)，考慮設(shè)立生產(chǎn)計劃部門、人力資源部門以及后勤部門。這樣就可以發(fā)揮直線-參謀型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點，即各級直線管理者都有相應(yīng)的職能機構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静窟M行有效管理，以適應(yīng)現(xiàn)代管理工作比較復(fù)雜而細致的特點，而每個部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動需要統(tǒng)一指揮和實行嚴格的責(zé)任制度的要求。企業(yè)還可以考慮引入現(xiàn)代化的管理工具和流程，以提高管理效率和產(chǎn)品質(zhì)量。綜上所述，企業(yè)需要采用適合企業(yè)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)形式和現(xiàn)代化的管理工具和流程，以提高管理效率和產(chǎn)品質(zhì)量，滿足現(xiàn)代組織活動需要統(tǒng)一指揮和實行嚴格的責(zé)任制度的要求。隨著我國加入WTO，企業(yè)面臨著新的機遇和挑戰(zhàn)。為了適應(yīng)這些變化，某國有大型企業(yè)認識到需要轉(zhuǎn)變觀念，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度，提高自身管理水平。培訓(xùn)是實現(xiàn)這一目標的先導(dǎo)，但過去的培訓(xùn)方式存在問題，如內(nèi)容和方法單一、過程控制不足、效果評估不夠等。作為公司負責(zé)人力資源管理的副總經(jīng)理，我們應(yīng)該從以下幾方面考慮：對培訓(xùn)進行管理、確保培訓(xùn)內(nèi)容多樣化、采用多種培訓(xùn)方法，包括系統(tǒng)的理論培訓(xùn)、職務(wù)輪換、參觀考察等。在培訓(xùn)過程中，要解決培訓(xùn)工作與企業(yè)目標相結(jié)合、上級管理者支持和參與、選擇和培訓(xùn)好教員、培訓(xùn)內(nèi)容有針對性、培訓(xùn)方法與對象和內(nèi)容相結(jié)合、理論和實踐相結(jié)合等問題。在上述對話中，美國老板詢問希臘員工完成報告需要多長時間，但希臘員工沒有明確回答。美國老板提出了15天的期限，但希臘員工沒有表示同意。最終，希臘員工需要30天才能完成報告，但美國老板認為他同意了在15天內(nèi)完成。希臘員工因此感到被誤解和不公正地對待，選擇了辭職。在人與人的溝通中，由于個人的不同背景和經(jīng)驗，對同樣的事情會有不同的理解和解釋。為避免類似情況的發(fā)生，建議在溝通過程中要注意明確表達自己的意思，避免模棱兩可或含糊不清的表述，同時也要尊重對方的意見和看法，盡量避免產(chǎn)生誤解和不滿。分析美國空軍的考評制度的優(yōu)缺點，并提出改進建議。（1）美國空軍的考評制度在設(shè)計上具有一定的規(guī)范性和統(tǒng)一性，可以方便管理者進行績效評價。然而，它也存在一些缺點，比如評估過程中缺乏專業(yè)化的定義，導(dǎo)致評估結(jié)果存在主觀性和不合理性。（2）為了改進這種情況，可以考慮對評估程序進行修改，讓每位軍官接受多位評估人員的共同評估，以減少主觀性。同時，可以增加專業(yè)化的定義和標準，讓評估更加科學(xué)、公正。（3）此外，還可以采用更加靈活的評估方式，比如360度評估，讓員工的同事、下屬、上級等多方面參與評估，更全面地了解員工的績效表現(xiàn)。同時，也需要給予員工更多的反饋和激勵，讓他們感受到自己的工作得到認可和重視，從而提高員工的工作積極性和創(chuàng)造力。在本案例中，使用行政管理方法來考評員工的業(yè)績存在一些問題。這種方法過于強調(diào)職位和職權(quán)，而忽視了個人能力和特權(quán)。美國空軍的考評制度只注重直接上級的考評，沒有充分考慮群眾的意見，導(dǎo)致評估結(jié)果受到一定影響，評估質(zhì)量也無法得到保障。因此，在20世紀70年代中期，這套評估制度受到了廣泛的批評。為了解決這個問題，我們可以采用以下方法來評估員工的業(yè)績。首先，應(yīng)該讓群眾參與到評估中來，以增加透明度。其次，可以采用自我評估的方法，減少評估結(jié)果的差異。第三，可以結(jié)合量化評估和定性評估，以確定被評估者的績效。最后，需要綜合分析研究，不僅看今天的成績，還要看昨天的績效。在本案例中，克萊斯勒公司面臨著過熱的競爭和世界汽車產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)能力過剩的挑戰(zhàn)。所有汽車制造商都在竭盡全力保持或增加它們的市場份額。為了應(yīng)對這個問題，克萊斯勒可以采用打折扣和其他激勵手段來吸引消費者進入汽車陳列室，但這不是最好的長期解決方法。相反，克萊斯勒應(yīng)該改進生產(chǎn)的汽車質(zhì)量和性能，并重視向消費者提供高質(zhì)量的售后服務(wù)?？巳R斯勒還需要解決的一個問題是如何將美國汽車公司（AMC）和克萊斯勒的動作結(jié)合起來。兼并美國汽車公司意味著克萊斯勒要解雇許多員工，這包括藍領(lǐng)工人和白領(lǐng)階層。這給克萊斯勒的管理帶來了巨大的壓力，難以和勞工方面密切合作、回避騷亂，確保汽車質(zhì)量和勞動生產(chǎn)率。因此，克萊斯勒需要采取措施來緩解員工的不滿情緒，并確保公司的正常運營。卸、責(zé)任心不強、工作效率低下的情況逐漸顯現(xiàn)。公司領(lǐng)導(dǎo)意識到問題的嚴重性，決定采取措施解決。首先，公司應(yīng)該重新審視制定的責(zé)任制度是否合理，是否能夠激發(fā)員工的積極性和責(zé)任心。如果發(fā)現(xiàn)問題，應(yīng)及時進行調(diào)整和改進。同時，公司應(yīng)該加強對員工的培訓(xùn)和教育，提高他們的專業(yè)素質(zhì)和工作技能，使他們更有信心和能力完成工作任務(wù)。其次，公司應(yīng)該建立有效的績效考核機制，對員工的工作表現(xiàn)進行評估和獎懲。對于表現(xiàn)出色的員工，應(yīng)該給予適當?shù)莫剟詈蜁x升機會，激發(fā)他們的工作熱情和積極性。而對于表現(xiàn)不佳的員工，應(yīng)該采取適當?shù)膽土P措施，促使他們改正錯誤，提高工作效率。最后，公司應(yīng)該營造良好的工作氛圍和企業(yè)文化，加強員工間的溝通和協(xié)作，增強團隊合作精神。同時，公司還應(yīng)該加強對員工的關(guān)心和關(guān)愛，提高員工的歸屬感和忠誠度，使他們更加愿意為公司的發(fā)展貢獻自己的力量。總之，倫迪汽車分銷公司面臨的問題需要從多個方面入手，采取綜合措施解決。只有通過不斷的改進和創(chuàng)新，才能使公司在激烈的市場競爭中立于不敗之地。在公司運營過程中，經(jīng)常會出現(xiàn)責(zé)任不清的情況，導(dǎo)致一些事情無法得到妥善處理。這可能是因為公司制定的責(zé)任制度不夠完善，職責(zé)、職位和權(quán)限等方面沒有明確規(guī)定，導(dǎo)致相互推諉的情況出現(xiàn)。要調(diào)動員工的積極性，需要遵循“以人為中心”的人本原則。雖然倫迪公司采取了讓五個非管理人員參與討論問題的會議，但并沒有充分調(diào)動員工的積極性，導(dǎo)致企業(yè)的稅前利潤增長緩慢。蘇北某市的科創(chuàng)公司是一家具有高技術(shù)含量的企業(yè)，但由于經(jīng)營不善，虧損嚴重。市政府決定以較低的價格將其讓給向科，向科則進行了兩項改革，即提高科技開發(fā)的投入比重和銷售成本比例。盡管這些措施推動了企業(yè)的經(jīng)營，但其中相當一部分銷售費用被用于回扣或送禮，導(dǎo)致市場占有率不高。此外，向科在改制后解雇了部分工人，預(yù)計未來還會有更多工人被解雇。華生集團在面對銀行業(yè)危機的影響時，意識到了需要進行經(jīng)濟規(guī)模收縮以避免未來出現(xiàn)的問題。作為緊縮的一部分，公司決定削減2000個職位。然而，這一舉措導(dǎo)致了員工的強烈反應(yīng)和工作事故的增加。公司意識到了伴隨緊縮出現(xiàn)的問題，并采取措施去幫助雇員應(yīng)付面臨的不確定性，收效還不錯。（2）你認為華生集團的措施是否得當？如果你是該公司的管理者，你會采取什么樣的措施來解決這一問題？華生集團的措施雖然初衷是為了避免未來的問題，但卻導(dǎo)致了員工的強烈反應(yīng)和工作事故的增加。如果我是該公司的管理者，我會采取以下措施：a.在進行經(jīng)濟規(guī)模收縮前，進行充分的員工溝通和培訓(xùn)，讓員工理解公司的決策，并提前做好準備；b.在削減職位時，優(yōu)先考慮自然流失和內(nèi)部調(diào)動，避免直接解雇員工；c.為被削減的員工提供職業(yè)轉(zhuǎn)型和再就業(yè)的幫助，減輕他們的不確定性。這樣可以更好地平衡公司的經(jīng)濟利益和員工的權(quán)益。華生集團采取了縮減經(jīng)濟規(guī)模、削減員工數(shù)目等措施來應(yīng)對環(huán)境問題，這是企業(yè)經(jīng)營中常見的情況。科技發(fā)展可能導(dǎo)致生產(chǎn)流程的完善，進而引發(fā)員工削減，這是正常的。重要的是幫助員工應(yīng)對不確定性，這也是中國傳統(tǒng)管理思想的要點之一。針對華生集團內(nèi)部出現(xiàn)的問題，應(yīng)該采取創(chuàng)新的思維方式。例如，知識和掌握知識的員工比自然資源更為重要，人本思想應(yīng)成為指導(dǎo)思想，掌握知識的員工將獲得企業(yè)的剩余索取權(quán)，重視知識產(chǎn)權(quán)和無形資產(chǎn)的運用，集中力量增強核心能力，放棄非核心業(yè)務(wù)等等。這些都是值得參考的思路。在處理王大成的問題時，經(jīng)理采取了賞罰分明、合情合理的方式，對王大成表示了肯定，同時也指出了錯誤，并征求了他的想法。經(jīng)理還帶著慰問品去醫(yī)院看望王的母親，并向她表示了歉意。這種處理方式既考慮了管理問題，又尊重了道德規(guī)范，是值得肯定的。齊魯石化公司推行“信得過”管理活動，通過制定行為準則和管理制度等方法，實現(xiàn)了員工主人翁意識的普遍增強和管理水平的明顯提高。然而，在實踐中，管理者應(yīng)注意不要過分干預(yù)員工自我管理的權(quán)利，以免引起員工不滿和抵觸情緒。因此，企業(yè)應(yīng)堅持以人為中心的管理理念，尊重員工的主體地位，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造力和積極性，從而實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。（2）德姆的獎金制度是否能夠有效激勵下屬分公司經(jīng)理？德姆的獎金制度可以在一定程度上激勵下屬分公司經(jīng)理，但對于那些收入已經(jīng)很高的經(jīng)理來說，1萬元獎金可能不夠有吸引力。此外，獎金制度也存在一些潛在問題，如可能導(dǎo)致競爭激烈、不利于團隊合作等。因此，德姆需要考慮更加全面的激勵方案，包括提供培訓(xùn)機會、晉升機會、更好的工作條件等。（3）如何解決財務(wù)部門無法控制下屬分公司財務(wù)活動的問題？為了解決財務(wù)部門無法控制下屬分公司財務(wù)活動的問題，比特麗公司可以采取以下措施：首先，建立更加完善的財務(wù)管理體系，包括加強對下屬分公司的財務(wù)監(jiān)督和審核、規(guī)范財務(wù)流程等；其次，加強信息共享和溝通，確保總部能夠及時了解下屬分公司的財務(wù)狀況；最后，加強對下屬分公司的培訓(xùn)和指導(dǎo)，提高他們的財務(wù)管理水平，減少財務(wù)風(fēng)險。對于德姆的激勵方法，我認為微薄的獎勵可能難以達到理想的激勵效果。為了取得更好的效果，可以從兩個方面進行改進。首先，提高物質(zhì)獎勵的額度，這樣才能對高收入階層如分公司經(jīng)理產(chǎn)生刺激作用。其次，將物質(zhì)獎勵和精神獎勵相結(jié)合，因為獎勵的激勵作用取決于人們對不同需求的追求程度和取得的成績，只有將兩者結(jié)合起來才能發(fā)揮最大的作用。參謀人員在協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系方面發(fā)揮著重要作用。他們可以為直線主管提供信息、出謀劃策并配合主管工作。在協(xié)調(diào)這種關(guān)系時，需要注意兩點：首先，直線主管不能為參謀左右，參謀人員只擁有輔助性職權(quán)，提供咨詢和建議等，直線主管應(yīng)該廣泛聽取參謀的意見后做出決策。其次，參謀應(yīng)該盡可能獨立地提出建議，直線主管不應(yīng)過多干涉。ABC公司的三個重要部門經(jīng)理中，安西爾對生產(chǎn)過程和產(chǎn)出感到自豪，強調(diào)控制出產(chǎn)量的必要性，并委派有能力的下屬人員去解決問題。他認為只有這樣才能導(dǎo)致更好的合作，避免重復(fù)工作。他認為對下屬人員采取敬而遠之的態(tài)度是最好的行為方式，避免松懈紀律。他認為下級不愿意接受責(zé)任是管理中的最大問題，但他的上司對他們現(xiàn)在的工作運轉(zhuǎn)情況非常滿意。鮑勃認為每個員工都有人權(quán)，他注重管理者滿足員工需求的責(zé)任和義務(wù)。他會為員工做一些小事，如給員工藝術(shù)展覽的入場券，以表彰他們過去幾個月的工作。他認為這種方式可以激勵員工，并且對他們的工作進行肯定。鮑勃表示，他每天都會到工廠與員工交流，采取友好、粗線條的管理方式。他認為雖然生產(chǎn)率不如其他單位，但他相信員工的忠誠度和士氣會因為他的開明領(lǐng)導(dǎo)而提高。查里認為他面臨的問題是與其他部門的職責(zé)分工不清。他認為應(yīng)該清晰地界定每位員工的工作范圍和職責(zé)，同時取消工作檢查，充分信任和尊重員工。他認為這種折中的領(lǐng)導(dǎo)方式可以在生產(chǎn)效率和員工士氣之間取得平衡。安西爾的領(lǐng)導(dǎo)方式則充分體現(xiàn)了對生產(chǎn)的關(guān)心，是以生產(chǎn)為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。這種領(lǐng)導(dǎo)方式可能會帶來較高的工作效率，但員工的士氣可能會受到影響。對于這三種領(lǐng)導(dǎo)