百思買緣何在中國市場突圍

百思買緣何在中國市場突圍

在一個(gè)月后，全球知名的家電巨頭白思將以“電子商務(wù)與實(shí)體店”的新戰(zhàn)略返回中國市場，并在年初離開中國市場。但是同在美國的營銷大師艾·里斯先生向其發(fā)出懇切的忠告——著名家電和電子產(chǎn)品零售品牌百思買,今年在中國連續(xù)遭遇戲劇性變故:一方面其全球業(yè)績繼續(xù)攻城略地,依舊拿下“世界第一”的霸主地位,另一方面卻在今年一季度關(guān)閉中國全部百思買門店。而更戲劇性的是,據(jù)最新的消息:百思買將于10月中下旬在中國重開門店,最晚不超過11月。而這次,百思買將以“電子商務(wù)+實(shí)體店”兩種路徑重新殺回中國市場。談及百思買之前的關(guān)店,五星電器(百思買全資子公司)高管說:“百思買的模式即使是在10年后也太超前了?！钡偎假I不是個(gè)案,最近洋品牌敗走中國市場的消息不斷,從百思買到家得寶,再到DHL,難道都是因?yàn)椤?0年后也太超前了”?為此,《中外管理》專訪了與百思買和家得寶的“同鄉(xiāng)”美國營銷大師艾·里斯先生,請教這位“定位之父”:從美國營銷人的視角,如何看待它們的一時(shí)失利?以及從中能看出怎樣共性的商業(yè)邏輯?百思買的競爭力:價(jià)格因素《中外管理》:百思買之前在中國的五年里,據(jù)說有的顧客會(huì)到百思買里體驗(yàn)自己想要的產(chǎn)品(百思買的王牌之一就是“體驗(yàn)式銷售”),然后到附近的國美、蘇寧店里下單。表面看是百思買的價(jià)格過高,而深層原因是否因?yàn)榘偎假I在中國市場定位過于高端呢?艾·里斯:零售商的成功取決于兩大要素之一:價(jià)格或便利。零售商可以主打低價(jià)。如果所處地段更能給消費(fèi)者帶來便利,那么價(jià)格也可以定高。低價(jià)戰(zhàn)略使沃爾瑪成為全球最大的零售連鎖。百思買在美國市場上取得成功也正是基于同樣的原因:低價(jià)格。很難理解,為何百思買在中國市場沒有采用同樣的低價(jià)戰(zhàn)略。也許百思買的中國區(qū)管理層認(rèn)為可以建立一個(gè)強(qiáng)勢的零售商品牌,并依靠消費(fèi)者的忠誠度來拉動(dòng)銷售。但這在零售領(lǐng)域幾乎不起作用,因?yàn)橄M(fèi)者不是購買零售商品牌,消費(fèi)者購買的是其他生產(chǎn)商的品牌。因此,如果一些品牌在百思買、國美和蘇寧等各家都有,消費(fèi)者為什么不找價(jià)格最低的零售商購買?電子商務(wù)網(wǎng)站的定價(jià)問題《中外管理》:百思買以“電子商務(wù)+實(shí)體店”的模式回歸中國市場,您是否認(rèn)為百思買找到了一個(gè)好的定位?艾·里斯:我不這么認(rèn)為。再說一次,零售商能否成功,在于能否聚焦兩大要素之一:價(jià)格或便利。電子商務(wù)確實(shí)是低成本的零售模式。電子商務(wù)公司不必支付高昂的房產(chǎn)租金,也不必雇用將大量時(shí)間花在等待顧客上門的銷售員。電子商務(wù)倉儲(chǔ)可以租用便宜的場地,雇員也可全部投入在產(chǎn)品包裝和運(yùn)輸上。零售商實(shí)體店的定價(jià)可以比電子商務(wù)網(wǎng)站高一些,但其仍能成功的原因在于:實(shí)體店購買可以馬上拿到產(chǎn)品,非常便利,而且消費(fèi)者在購買之前還能檢查產(chǎn)品。但將同樣的名字放在電子商務(wù)和實(shí)體店上,就會(huì)引發(fā)問題:這兩個(gè)分銷系統(tǒng)如何給同一件商品定價(jià)?電子商務(wù)網(wǎng)站應(yīng)該比實(shí)體店便宜嗎?還是賣一樣的價(jià)格?任何一種定價(jià)方案都會(huì)引發(fā)問題。售價(jià)相同,會(huì)導(dǎo)致電子商務(wù)網(wǎng)站相對于網(wǎng)絡(luò)競爭環(huán)境來說定價(jià)偏高,因?yàn)槿藗冋J(rèn)為實(shí)體店的售價(jià)應(yīng)該更高一些。定價(jià)不同,又會(huì)導(dǎo)致消費(fèi)者在百思買實(shí)體店“體驗(yàn)商品”,然后在百思買電子商務(wù)網(wǎng)站低價(jià)購買商品。這與此前的問題是一樣的:人們在百思買“體驗(yàn)商品”,卻在國美或蘇寧購買?！案摺娚蘶s實(shí)體,戰(zhàn)略完全不同《中外管理》:對百思買時(shí)隔半年重返中國市場,您會(huì)有怎樣的戰(zhàn)略建議?艾·里斯:百思買應(yīng)該做好兩者中的一個(gè)——或以百思買的名字開零售連鎖店,或以百思買的名字運(yùn)作一個(gè)網(wǎng)站。兩者兼做就是錯(cuò)誤。不僅管理兩個(gè)不同的分銷系統(tǒng)很困難,而且每種系統(tǒng)也都需要不同的戰(zhàn)略:零售連鎖要聚焦在相對狹窄的產(chǎn)品線上。在中國這樣的大市場上,零售連鎖需要建立一些區(qū)域倉儲(chǔ),為零售店服務(wù)。而做網(wǎng)站,則需要寬泛一些的產(chǎn)品線。此外,網(wǎng)站只要一個(gè)倉儲(chǔ)或幾個(gè)少量的倉儲(chǔ)就能供應(yīng)全國銷售所需。此外,網(wǎng)站還要聚焦在全線商品的持續(xù)低價(jià)上。零售實(shí)體店則需要較高的毛利才能保持良好的財(cái)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)。對零售實(shí)體店來說,一個(gè)方法就是選擇一部分商品低價(jià)出售以帶動(dòng)銷售,而將其他“刺激性”商品定高一些的價(jià)格。這是零售連鎖稱之為“高—低”的定價(jià)策略。事實(shí)上,高成本的零售連鎖無法持續(xù)與低價(jià)的網(wǎng)站較量。長遠(yuǎn)看,零售連鎖必須找到降低成本的途徑。強(qiáng)大品牌都是國際品牌《中外管理》:不僅百思買,到中國市場開展業(yè)務(wù)的國際巨頭,有不少遇到了困難。比如:家得寶的“家居DIY”模式在中國失敗,因?yàn)橹袊顺３Ｊ怯裳b修公司負(fù)責(zé)裝修,而非自己去DIY;7月份剛“撤出中國內(nèi)地市場”的DHL也同樣水土不服,它的快遞成本在中國國內(nèi)快遞業(yè)務(wù)中實(shí)在價(jià)格太高了。對這些到中國市場拷貝原有商業(yè)模式的國際巨頭,您怎樣評價(jià)?艾·里斯:不要這么做。國際公司在進(jìn)入中國市場之前,要將其戰(zhàn)略“本土化”。在其他市場上也一樣?？紤]到當(dāng)?shù)乜谖?麥當(dāng)勞更改了菜單。舉個(gè)例子:麥當(dāng)勞在歐洲很多國家出售啤酒,但是在美國不會(huì)這么做,因?yàn)檫@會(huì)徹底削弱它在美國少年兒童中建立起來的強(qiáng)勢品牌地位。每個(gè)全球性品牌都要根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌龅囊笳{(diào)整戰(zhàn)略。能做好這一點(diǎn)的公司就會(huì)成為強(qiáng)大的全球品牌。三大全球最佳品牌:惠普(65%的銷售額來自美國市場之外),麥當(dāng)勞(66%的銷售額來自美國市場之外)和可口可樂(74%的銷售額來自美國市場之外)。與這些強(qiáng)勢全球品牌相比,百思買只有25%的銷售額來自美國市場之外,而沃爾瑪只有26%的銷售額來自美國市場之外。家得寶是另一個(gè)在全球市場上品牌建設(shè)相對不太成功的品牌。在美國市場之外的門店,只占它總門店的12%?！度蚱放啤?從不同的顧客中去對于《中外管理》:一些國際企業(yè)總是喜歡到新的市場拷貝原有商業(yè)模式,但如果發(fā)現(xiàn)原有商業(yè)模式在另一個(gè)國家難以拷貝,需要?jiǎng)?chuàng)造新的產(chǎn)品品類時(shí),品牌名稱是否有必要做一定的變化?艾·里斯:不僅僅是一些變化,而是很多變化。這是品牌建設(shè)的本質(zhì)。品牌存在或消亡于顧客的心智中。不同國家的顧客也不同。這就是為什么一個(gè)公司在進(jìn)入中國市場之前首先要自問——中國的消費(fèi)者和我們國家消費(fèi)者的心智資源有什么