管理學(xué)知識點

管理學(xué)知識點第一篇總論第一章管理活動與管理理論1、（名詞解釋）管理：管理是指組織為了達到個人無法實現(xiàn)的目標，通過各種職能活動，合理分配、協(xié)調(diào)相關(guān)資源的過程。進一步解釋：（1）管理的載體是組織。（2）管理的本質(zhì)是合理分配和調(diào)節(jié)的過程，而不是其他。（3）管理的對象是相關(guān)資源，即包括人力資源在內(nèi)的一切可以調(diào)用的資源。（4）管理的職能包括信息、決策、計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新。（5）管理的目的是為了實現(xiàn)既定的目標，而目標僅憑單個人的力量是無法完成的，這也是建立組織的原因。2、所有管理者都行使著五種管理智能：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制3、決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)。4、（判斷題）管理者的角色：人際角色、信息角色、決策角色5、（判斷題）管理者的技能：技術(shù)技能、人際技能、概念技能6、在人類歷史上，自從有了有組織的活動，就有了管理活動。（沒有管理理論和管理思想）（案例分析題）7、科學(xué)管理理論科學(xué)管理理論標志著管理學(xué)的形成?？茖W(xué)管理理論著重研究如何提高單個工人的生產(chǎn)率。泰羅的科學(xué)管理理論包括：工作定額、標準化、能力與工作相適應(yīng)、差別計件工資制、計劃職能與執(zhí)行職能相分離對科學(xué)管理理論的評價：1）沖破了多年來沿襲下來的傳統(tǒng)落后的經(jīng)驗管理方法，將科學(xué)引進管理領(lǐng)域，是管理理論上的創(chuàng)新；2）由于采用了科學(xué)的管理方法和科學(xué)的操作程序，使生產(chǎn)效率提高了二三倍，推動了生產(chǎn)的發(fā)展；3）使管理理論的創(chuàng)立和發(fā)展有了實踐基礎(chǔ)；4）管理職能與執(zhí)行的分離。局限性：1）泰羅對工人的看法是錯誤的。他認為工人的主要動機是經(jīng)濟的，工人最關(guān)心的是提高自己的金錢收入，即堅持“經(jīng)濟人”假設(shè)。2）泰羅的科學(xué)管理僅重視技術(shù)因素，不重視人群社會的因素。3）“泰羅制”僅解決了個別具體工作的作業(yè)效率問題，而沒有解決企業(yè)作為一個整體如何經(jīng)營和管理的問題。4）混淆分析原則和行動原則。5）計劃工作與實際工作分離。

8、組織管理理論組織管理理論著重研究管理職能和整個組織結(jié)構(gòu)。法約爾第一個提出五個職能和14條原則。韋伯認為權(quán)威有三種：個人崇拜師權(quán)威、傳統(tǒng)式權(quán)威、理性—合法的權(quán)威（才權(quán)威才是理想組織形式的基礎(chǔ)）。9、行為管理理論梅奧的霍桑試驗：（1）工人是社會人，而不是經(jīng)濟人。（2）企業(yè)中存在著非正式組織。（3）生產(chǎn)率主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關(guān)系。第二章管理道德與企業(yè)社會責(zé)任1、影響管理道德的因素（判斷題）階段層次階段前慣例戻次只受個人利益的影響。決策的依據(jù)是本人利益，1遵守規(guī)則以避免受到懲罰。這種利益是由不同行為方式帶來的獎賞和懲罰2只在符合你的直接利益時才遵守規(guī)則決定的。慣例層次1受他人期望的影響。包括對法律的遵守，對重要任務(wù)期望的反應(yīng)以及對他人期望的一般感覺原則層次包括對法律的遵守，對重要任務(wù)期望的反應(yīng)以及對他人期望的一般感覺原則層次1受個人用來辨別是非的道德準則影響。2這些準則可以與社會的規(guī)則或法律一致，也可以與社會的規(guī)則或法律不一致做你周圍的人所期望的事。通過履行你允諾的義務(wù)來維持平衡秩序。尊重他人的權(quán)利，置多數(shù)人的意見于不顧支持不相干的價值觀和權(quán)利遵守自己選擇的道德準則，即使這些準則違背了法律。2、 多說成年人的道德發(fā)展處在第四階段3、 個人特性：管理者的個人價值觀（包括道德觀）、自信心和自控力4、 自信心和自控力強的人，一般都會深信自己的判斷是正確的，因而通常都能堅持去做自己認為正確的事。（內(nèi)在控制中心的道德判斷等比外在的更加趨向一致）5、 社會責(zé)任是指企業(yè)追求有利于社會長遠目標的實現(xiàn)的一種義務(wù)，它超越了法律與經(jīng)濟對企業(yè)所要求的義務(wù)。6、 （論述題）企業(yè)社會責(zé)任的體現(xiàn)（一）辦好企業(yè)，把企業(yè)做強、做大、做久增強企業(yè)競爭力，向社會提供更好的產(chǎn)品與服務(wù)，提供更多就業(yè)機會，職工全面提高二）企業(yè)一切經(jīng)營管理行為應(yīng)符合道德規(guī)范企業(yè)的經(jīng)營管理會對社會產(chǎn)生善或惡的影響，尤其不合格產(chǎn)品會對社會造成極大傷害三）社區(qū)福利投資要為所在社區(qū)福利投資。均不應(yīng)以賺取利益為目的，因為社區(qū)為企業(yè)發(fā)展做出了貢獻四）社會慈善事業(yè)對一切需要幫助的人應(yīng)盡社會責(zé)任，不攀比作秀，要實事求是，量力而行五）自覺保護自然環(huán)境主動節(jié)約能源降低消耗，減少對生態(tài)破壞，參與節(jié)能產(chǎn)品研發(fā)，參與地球災(zāi)害的治理第三章全球化與管理1、全球化管理的環(huán)境因素*政治與法律環(huán)境*經(jīng)濟與技術(shù)環(huán)境*文化環(huán)境第四章信息與信息化管理（不考）第二篇決策與計劃第五章決策與決策方法1、決策的目的是解決問題或利用機會2、決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則原因：（1）組織內(nèi)外的很多因素都會對組織的運行產(chǎn)生不同程度的影響，但決策者很難收集到反映這些因素的一切信息；（2）對于收集到的有限信息，決策者的利用能力也是有限的，從而決策者只能擬定數(shù)量有限的方案；（3）任何方案都要在未來實施，而未來是不確定的。3、決策的依據(jù)：管理者在決策時離不開信息。信息的數(shù)量和質(zhì)量直接影響決策水平。4、（簡答題）決策的過程：1診斷問題（識別機會）2明確目標（關(guān)鍵）3擬定方案4篩選方案5執(zhí)行方案6評估效果5、（論述題等考得多）決策的影響因素第一，決策是為組織的運行服務(wù)的，組織總是在一定的環(huán)境下運行的。環(huán)境因素：環(huán)境的穩(wěn)定性、市場結(jié)構(gòu)類型、買賣雙方在市場的相對地位變化第二，決策作為一個過程，是在組織中完成的。決策所針對的是組織內(nèi)部產(chǎn)生的問題或組織面臨的機會，最終選擇的行動方案是在組織內(nèi)部實施的并且需要消耗組織的資源組織自身的因素：組織文化、組織的信息化程度、組織對環(huán)境的應(yīng)變模式第三，決策的對象是組織在運行過程中產(chǎn)生的問題決策問題的性質(zhì)：問題的緊迫性和重要性第四，決策者的心理與行為特征均會左右決策決策主體因素：個人對待風(fēng)險的態(tài)度、能力、價值觀、決策群體的關(guān)系融洽程度6、環(huán)境穩(wěn)定，中低層管理者決策；環(huán)境劇烈變化，高層管理者決策7、（選擇或判斷題）市場壟斷程度高，決策重點在于：如何改善生產(chǎn)條件，如何擴大生產(chǎn)規(guī)模，如何降低生產(chǎn)成本等。壟斷程度高容易使組織形成以生產(chǎn)為導(dǎo)向的經(jīng)營思想。8、（選擇或判斷題）市場競爭程度高，決策重點在于：如何密切關(guān)注競爭對手的動向，如何針對競爭對手的行為作出快速反應(yīng)，如何才能不斷向市場推出新產(chǎn)品，如何完善營銷網(wǎng)絡(luò)等。激烈的競爭容易使組織形成以市場為導(dǎo)向的經(jīng)驗思想。9、頭腦風(fēng)暴法原則：（1）各自發(fā)表自己的意見，對別人的建議不作評論（2）建議不必深思熟慮，越多越好（3）鼓勵獨立思考、奇思妙想（4）可以補充完善已有的建議10、經(jīng)營單位組合分析法（組織中用到）課本P110第六章計劃與計劃工作1、計劃內(nèi)容包括5W1H：What——做什么？目標與內(nèi)容Why——為什么做？原因Who 誰去做？人員Where——何地做？地點When——何時做？時間How 怎樣做？方式、手段2、（判斷題）（1）決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)（2）在實際工作中，決策與計劃是相互滲透的，有時甚至是不可分割地交織在一起的3、 （判斷題）所有管理人員，從最高管理人員到第一線的基層管理人員都要進行計劃工作4、 計劃的類型*根據(jù)時間長短：長期計劃短期計劃*根據(jù)職能空間：業(yè)務(wù)計劃財務(wù)計劃人事計劃業(yè)務(wù)計劃是組織中的主要計劃（包括生產(chǎn)和銷售計劃等）。財務(wù)計劃與人事計劃是為業(yè)務(wù)計劃服務(wù)的，也是圍繞業(yè)務(wù)計劃而展開的。財務(wù)計劃研究如何從資本的提供和利用上促進業(yè)務(wù)活動的有效進行。人事計劃分析如何為業(yè)務(wù)規(guī)模的維持或擴大提供人力資源的保證。*綜合性程度：戰(zhàn)略性計劃戰(zhàn)術(shù)性計劃戰(zhàn)略性計劃是指應(yīng)用于整體組織的，為組織未來較長時期（通常5年以上）設(shè)立總體目標和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃戰(zhàn)略性計劃的兩個特點：長期性與整體性*根據(jù)明確性：具體性計劃指導(dǎo)性計劃*根據(jù)程序化程度：程序性計劃非程序性計劃5、 （選擇題）計劃編制過程：1確定目標（注意：決策的第二步才是明確目標）2認清現(xiàn)在研究過去預(yù)測并有效地確定計劃的重要前提條件擬定和選擇可行性行動計劃制定主要計劃制定派生計劃制定預(yù)算，用預(yù)算使計劃數(shù)字化第七章戰(zhàn)略性計劃與計劃實施1、(案例分析)戰(zhàn)略環(huán)境課本P1392、(判斷題)戰(zhàn)略性計劃的選擇基本戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先企業(yè)強調(diào)以低單位成本價格為用戶提供標準化產(chǎn)品，其目標是成為其產(chǎn)業(yè)中的低生產(chǎn)成本廠商特色優(yōu)勢企業(yè)力求在顧客廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨樹一幟。它選擇許多客戶重視的一種或多種特質(zhì)，并賦予其獨特的地位以滿足顧客的要求。目標集聚企業(yè)選擇產(chǎn)業(yè)內(nèi)一種或一組細分市場，量體裁衣，為他們服務(wù)而不是為其他細分市場服務(wù)。多元化戰(zhàn)略：同心多元化企業(yè)增加新的，但與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)。混合多元化企業(yè)增加新的，與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)。3、 (論述題)目標管理基本思想企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標，企業(yè)管理人員必須通過這些目標對下級進行領(lǐng)導(dǎo)并以此來保證企業(yè)總目標的實現(xiàn)。目標管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員共同來制定共同的目標，確定彼此的成果責(zé)任，并以此項責(zé)任作為指導(dǎo)業(yè)務(wù)和衡量各自貢獻的準則。每個企業(yè)管理人員或工人的分目標就是企業(yè)總目標對他的要求，同時也是這個企業(yè)管理人員或工人對企業(yè)總目標的貢獻。管理人員和工人是靠目標來管理，由所要達到的目標為依據(jù)，進行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制。企業(yè)管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據(jù)這些分目標。4、 目標管理的過程1制定目標2明確組織的作用3執(zhí)行目標4評價成果5實行獎懲6制定新目標并開始新的目標管理循環(huán)5、 滾動計劃法最突出的優(yōu)點是計劃更加切合實際，并且使戰(zhàn)略性計劃的實施也更切合實際6、 滾動計劃相對縮短了計劃時期，加大了計劃的準確和可操作性，從而是戰(zhàn)略性計劃實施的有效方法7、 網(wǎng)絡(luò)圖中比較各路的路長，可以找出一條或幾條最長的路線，這種路線被稱為關(guān)鍵路線第三篇組織第八章組織設(shè)計1、（簡答題）組織設(shè)計的原則（1）專業(yè)化分工的原則（2）統(tǒng)一指揮原則上級可以越級檢查工作，不可以越級指揮工作（3）控制幅度原則（4）責(zé)權(quán)對等原則（5）柔性、經(jīng)濟原則2、（選擇題）當外部環(huán)境較為穩(wěn)定時，內(nèi)部組織為了提高組織運行的效率，往往需要制定明確的規(guī)章制度、工作程序和權(quán)利層級，組織的規(guī)范化、集權(quán)化程度比較高，其組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計可以采用機械式的層級結(jié)構(gòu)。而在環(huán)境較為不確定的時候，內(nèi)部組織比較松散，決策權(quán)力分散并下移，權(quán)力層級不明確。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計可以采用柔性靈活的有機結(jié)構(gòu)形式。3、（簡答題）職能部門化是一種傳統(tǒng)而基本的組織形式。按照生產(chǎn)、財務(wù)管理、營銷、人事研發(fā)等基本活動相似或技能相似的要求，分類設(shè)立專門的管理部門。優(yōu)點：能夠突出業(yè)務(wù)活動的重點，確保高層主管的權(quán)威性并使之能有效地管理組織的基本活動符合活動專業(yè)化的分工要求，能夠充分有效地發(fā)揮員工的才能，調(diào)動員工學(xué)習(xí)的積極性簡化了培訓(xùn)，強化了控制，避免了重疊，最終有利于管理目標的實現(xiàn)缺點：不利于開拓遠區(qū)市場或按照目標顧客的需求組織分工可能助長部門主義風(fēng)氣，使得部門之間難以協(xié)調(diào)配合部門利益高于企業(yè)整體利益的思想可能會影響到組織總目標的實現(xiàn)不利于高級管理人員的全面培養(yǎng)和提高，也不利于“多面手”式的人才成長4、管理幅度：指組織中上級主管能夠直接有效地指揮和領(lǐng)導(dǎo)下屬的數(shù)量。5、組織層級：指從最高的直接主管到最低的基層具體工作人員之間形成的組織層次。6、在組織規(guī)模確定的條件下，組織層級和組織幅度呈反比。即上級直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬越多，組織層級就越少，反之則越多。7、錐型式組織結(jié)構(gòu):優(yōu)點:主管能對下屬進行及時的指導(dǎo)和控制；利于工作任務(wù)的銜接；為下屬提供更多的提升機會。缺點:信息傳遞速度慢，失真度高；增加高層與基層的溝通和協(xié)調(diào)成本；增加管理的復(fù)雜性8、扁平式組織結(jié)構(gòu):優(yōu)點:信息溝通和傳遞快，信息失真度低；利于發(fā)揮下屬的積極性和創(chuàng)造性。缺點:增加主管對下屬的監(jiān)督和協(xié)調(diào)控制難度；下屬缺少提升機會。第九章人力資源管理1、外部招聘優(yōu)勢：具備難得的“外部競爭優(yōu)勢”有利于平息并緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系能夠為組織輸送新鮮血液劣勢：外聘者對組織缺乏深入了解組織對外聘者缺乏深入了解外聘對內(nèi)部員工的積極性造成打擊第十章組織變革與組織文化1、（選擇或判斷題）組織沖突的避免課本P2192、（名詞解釋）組織文化是組織在長期的實踐活動中形成的，為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、工作作風(fēng)、行為規(guī)范和思維方式的總和。3、（簡答或判斷題）組織文化的特征：（1）超個體的獨特性（2）相對穩(wěn)定性不會因組織結(jié)構(gòu)的改變、戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移或產(chǎn)品與服務(wù)的調(diào)整而隨時變化（3）融合繼承性（4）發(fā)展性4、（判斷或選擇題）組織文化的功能：整合功能適應(yīng)功能導(dǎo)向功能發(fā)展功能持續(xù)功能第四篇領(lǐng)導(dǎo)第十一章領(lǐng)導(dǎo)概論1、領(lǐng)導(dǎo)的核心在權(quán)力。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力通常就是指影響他人的能力，在組織中就是指排除各種障礙完成任務(wù)達到目標的能力。2、（簡答題）領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來源法定性權(quán)力獎賞性權(quán)力懲罰性權(quán)力感召性權(quán)力專長性權(quán)力3、領(lǐng)導(dǎo)方格論（1,9）鄉(xiāng)村俱樂部型管理對員工的需要關(guān)懷備至，創(chuàng)造了一種舒適、友好的組織氛圍和工作基調(diào)（1,1）貧乏型管理以最小的努力完成必須做的工作，以維持組織成員的身份（5,5）中庸之道型管理通過保持必須完成的工作和維持令人滿意的士氣之間的平衡，使組織的績效有實現(xiàn)的可能（9,9）團隊型管理工作的完成來自于員工的共同奉獻，由于組織目標的“共同利益關(guān)系”而形成了相互的依賴創(chuàng)造了信任和尊重的關(guān)系（9,1）任務(wù)型管理由于工作條件的安排達到高效率的運作，使人的因素的影響降到最低程度關(guān)(1,9)(9,9)心(5,5)人(1,1)(9,1)關(guān)心生產(chǎn)4、領(lǐng)導(dǎo)情景論（論述題）菲德勒權(quán)變理論權(quán)變理論認為不存在一種普遍適用的領(lǐng)導(dǎo)方式或領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，領(lǐng)導(dǎo)工作受到領(lǐng)導(dǎo)所處的客觀環(huán)境的影響。S=f（L,F,E）即領(lǐng)導(dǎo)方式是領(lǐng)導(dǎo)者特征、追隨者特征和環(huán)境的函數(shù)權(quán)變理論具體化為三個方面職位權(quán)力：權(quán)力越大,成員遵從程度越高,環(huán)境越好；任務(wù)結(jié)構(gòu)：任務(wù)越明確,部下責(zé)任心越強,環(huán)境越好；上下級關(guān)系：上下級關(guān)系越好,環(huán)境越好。工作任務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)方式（低LPC型）：在環(huán)境較好和環(huán)境較差的情況比較有效人際關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)方式（高LPC型）：在環(huán)境中等的情況比較有效領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與情景相沖突時,則要改變情景。菲德勒權(quán)變理論對管理者的啟示：按照菲德勒的模型,沒有普遍有效并適用于任何情況的領(lǐng)導(dǎo)模式,領(lǐng)導(dǎo)方式或者領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的有效性取決于與所處的環(huán)境是否適合,即應(yīng)當根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者的個性及其面臨的組織環(huán)境的不同,采取不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。因此,管理層必須根據(jù)實際情況選用合適的領(lǐng)導(dǎo)者,即“讓合適的人去做合適的事”。另外,管理層可以通過有意識地改變管理情境,來實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)活動的有效性。例如,改變領(lǐng)導(dǎo)人的職位權(quán)力,可以賦予他獨斷的決定權(quán),也可以規(guī)定他必須同部屬商議才能做出決定；改變工作任務(wù)結(jié)構(gòu),可以下達明確具體的作業(yè)計劃,也可以下達邊界模糊、內(nèi)容籠統(tǒng)的工作輪廓指示；改變領(lǐng)導(dǎo)者與部下的關(guān)系,可以安排價值觀念相近、經(jīng)歷類似、有較多共同語言的同事和部下,也可以安排文化修養(yǎng)不同、性格差異較大、價值取向有別的同事和部下。第十二章激勵（案例分析題）1、需要層次理論由美國社會心理學(xué)家亞伯拉罕?馬斯洛（AbrahamMaslow）提出需要層次論有兩個基本出發(fā)點一是：人是有需要的動物,只有尚未滿足的需要能夠影響行為二是：人的需要都有輕重層次，某一層需要得到滿足后，另一層需要才出現(xiàn)需要層次理論假設(shè)每個人有五個需要的層次：*生理需要：衣食住行等。*安全需要：保護自己，免受身體和感情的傷害。*社交需要：友誼、愛情和歸屬等。*尊重需要：自尊、榮譽、地位等。*自我實現(xiàn)需要：成就感。馬斯洛把這五種需要分為高低兩級：較低級的需要是生理和安全需要。較高級的需要是社會需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要。當一種需要得到滿足后，另一種更高層次的需要就會占據(jù)主導(dǎo)地位。高級需要是從內(nèi)部使人得到滿足，低級需要是從外部使人得到滿足。2、雙因素理論保健-激勵理論由美國心理學(xué)家赫茨伯格于1959年提出滿意的對立面是沒有滿意，而不是不滿意；同樣，不滿意的對立面是沒有不滿意，而不是滿意。3、激勵的過程理論期望理論員工對待工作的態(tài)度，依賴于對下列三種聯(lián)系的判斷：努力—績效的聯(lián)系績效—獎賞的聯(lián)系獎賞—個人目標的聯(lián)系員工在工作中的積極性或努力程度（激勵力）是效價和期望值的乘積M=VxE式中：M表示激勵力，V表示效價，E表示期望值期望理論的關(guān)鍵是，正確識別個人目標和判斷三種聯(lián)系，即努力與績效的聯(lián)系、績效與獎勵的聯(lián)系、獎勵與個人目標的聯(lián)系激勵的強化理論正強化方式：間斷的、時間和數(shù)量都不固定的正強化有利于組織目標的實現(xiàn)。負強化方式：應(yīng)以連續(xù)負強化為主第十三章溝通1、（論述題）溝通管理一、有效溝通的障礙有效溝通：傳遞和交流信息可