物流管理組織

第十章物流管理組織物流管理組織第1頁(yè)主要內(nèi)容1、物流管理組織概述2、物流管理組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型3、物流管理組織國(guó)際比較物流管理組織第2頁(yè)1、物流管理組織概述1.1物流管理組織概念1.2建立物流管理組織基本標(biāo)準(zhǔn)1.3物流管理組織內(nèi)容物流管理組織第3頁(yè)1.1物流管理組織概念組織企業(yè)組織：生產(chǎn)勞動(dòng)組織、企業(yè)管理組織物流管理組織：是指在企業(yè)或整個(gè)社會(huì)中為進(jìn)行物流管理，把責(zé)任和權(quán)限體系化了組織。物流管理組織第4頁(yè)物流組織演進(jìn)物流始于20世紀(jì)60年代，正從分散逐步走向一體化。年以來(lái)，對(duì)物流普遍關(guān)注在于總體整合。整合物流管理和整合供給鏈管理將是當(dāng)前關(guān)注最直接焦點(diǎn)。物流管理組織第5頁(yè)物流組織演進(jìn)傳統(tǒng)物流活動(dòng)分散在整個(gè)組織內(nèi)部。物流活動(dòng)在企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)、財(cái)務(wù)/會(huì)計(jì)部門(mén)以及制造組織中都有全部出現(xiàn)。盡管這些活動(dòng)中一些已得到有效管理，仍沒(méi)有固有機(jī)制來(lái)確保這些活動(dòng)整合和協(xié)調(diào)能夠到達(dá)真正最優(yōu)。物流管理組織第6頁(yè)當(dāng)前方向美國(guó)物流管理協(xié)會(huì)調(diào)查表明，在物流組織上有領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)企業(yè)有以下特征：正規(guī)物流組織,高層次主管人員物流組織采取“不固定”方式以及勉勵(lì)在適當(dāng)時(shí)候重組。管理范圍超出傳統(tǒng)物流直線型和參謀型活動(dòng)。著眼于客戶滿意度和創(chuàng)造物流價(jià)值。物流管理組織第7頁(yè)物流管理組織組成要素物流管理人員健全規(guī)章制度企業(yè)物流信息物流管理組織第8頁(yè)（一）精簡(jiǎn)標(biāo)準(zhǔn)（二）統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)（三）自主標(biāo)準(zhǔn)（四）高效標(biāo)準(zhǔn)1.2建立物流管理組織基本標(biāo)準(zhǔn)物流管理組織第9頁(yè)（一）物流組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)（二）物流組織規(guī)章制度建立（三）物流組織人力資源管理1.3物流管理組織內(nèi)容物流管理組織第10頁(yè)設(shè)置物流組織結(jié)構(gòu)需考慮幾個(gè)原因考慮原因

集權(quán)與分權(quán)

管理層次和管理幅度

縱向協(xié)調(diào)與橫向協(xié)調(diào)

物流管理組織第11頁(yè)管理層次和管理幅度管理層次：企業(yè)經(jīng)理到基層工作人員隸屬關(guān)系管理幅度：有效管理下屬人員可能數(shù)量二者成反百分比關(guān)系物流管理組織第12頁(yè)宗慶后：一個(gè)人娃哈哈物流管理組織第13頁(yè)多年以來(lái)，宗慶后一人兼任董事長(zhǎng)和總經(jīng)理，不設(shè)副總經(jīng)理，由一個(gè)總經(jīng)理辦公室對(duì)集團(tuán)各職能部門(mén)以及下屬分企業(yè)（各省分廠）進(jìn)行統(tǒng)一集中式管理。銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)中30多個(gè)省級(jí)經(jīng)理、營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)中2500多個(gè)一級(jí)批發(fā)商、生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)中70多個(gè)分廠廠長(zhǎng)，都直接向宗慶后匯報(bào)?！白诳偩褪撬玖?，我們就是兵?！蓖薰T工這么說(shuō)。物流管理組織第14頁(yè)已經(jīng)60多歲宗慶后，十幾年一直雷打不動(dòng)是，每年會(huì)用200天不辭辛勞地親自跑全國(guó)各地市場(chǎng)。宗慶后曾說(shuō)：“我用不著副總經(jīng)理，那只會(huì)讓效率變低，現(xiàn)在我還管得過(guò)來(lái)?！痹谕薰@么大企業(yè)里，竟然連一個(gè)副總經(jīng)理都不設(shè)，幾乎全部市場(chǎng)決議都由他自己拍板，有時(shí)甚至連500元錢(qián)報(bào)銷(xiāo)單都必須由他簽字才能生效。物流管理組織第15頁(yè)2.1部門(mén)劃分（橫向）業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)部門(mén)職能管理部門(mén)行政事務(wù)部門(mén)2.2層次劃分（縱向）決議層執(zhí)行監(jiān)督層物流作業(yè)層2、物流管理組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型物流管理組織第16頁(yè)2.3物流企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型（一）直線制形式（二）職能制形式（三）直線職能制形式（四）事業(yè)部式組織機(jī)構(gòu)形式（五）矩陣式組織機(jī)構(gòu)（六）物流項(xiàng)目組組織機(jī)構(gòu)（七）物流子企業(yè)物流管理組織第17頁(yè)物流子企業(yè)制

優(yōu)點(diǎn)：物流費(fèi)用明確化降低妨礙物流改進(jìn)原因能提升企業(yè)物流人員工作主動(dòng)性，也有利于對(duì)物流人才選拔和培養(yǎng)，還有利于推進(jìn)物流設(shè)備更新擴(kuò)大物流活動(dòng)領(lǐng)域物流管理組織第18頁(yè)當(dāng)代企業(yè)物流組織管理創(chuàng)新流程型物流組織發(fā)展虛擬型物流組織發(fā)展學(xué)習(xí)型物流組織創(chuàng)建面向供給鏈物流組織

物流管理組織第19頁(yè)三、物流管理組織國(guó)際比較一、美國(guó)二、日本三、中國(guó)物流管理組織第20頁(yè)案例某工廠物流管理組織變革

某工廠生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情形一直不佳，處于破產(chǎn)邊緣。以后，經(jīng)過(guò)合資，工廠進(jìn)行了大規(guī)模機(jī)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，尤其是開(kāi)展了行之有效物流管理工作，使得該廠快速扭虧為盈，并成為其所屬企業(yè)中物流管理典范。該廠物流工作以生產(chǎn)物流為主，供給物流為輔。物流管理主要針對(duì)原材料、在制品和產(chǎn)成品在工廠內(nèi)部實(shí)物流動(dòng)和對(duì)應(yīng)信息流流動(dòng)過(guò)程，同時(shí)和企業(yè)總部物流處合作，參加部分供給物流與信息活動(dòng)，以及少許銷(xiāo)售物流與信息流活動(dòng)。

物流管理組織第21頁(yè)合資以前，工廠采取是常見(jiàn)直線職能組織結(jié)構(gòu)，由廠長(zhǎng)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)生產(chǎn)科、供給科、銷(xiāo)售科、人事科、財(cái)務(wù)科、質(zhì)檢科、設(shè)施科和行政科等職能部門(mén)，以及一車(chē)間、二車(chē)間、三車(chē)間和包裝車(chē)間等基層單位。以下列圖所表示。其中，生產(chǎn)科和銷(xiāo)售科分別管理半成品和產(chǎn)成品倉(cāng)庫(kù)，供給科管理原材料倉(cāng)庫(kù)并負(fù)責(zé)采購(gòu)和銷(xiāo)售活動(dòng)中主要運(yùn)輸工作，整個(gè)工廠物流工作實(shí)際上由三者共同負(fù)擔(dān)，如圖所表示。物流管理組織第22頁(yè)物流管理組織第23頁(yè)物流管理組織第24頁(yè)該廠物流活動(dòng)主要分為廠內(nèi)和廠外兩大部分。廠外部分是經(jīng)過(guò)提貨單和送貨單，利用供給科運(yùn)輸能力，從供給商那里取得原材料并向客戶運(yùn)輸產(chǎn)成品與外銷(xiāo)半成品物料過(guò)程。廠內(nèi)部分是依據(jù)總部銷(xiāo)售組織與本廠銷(xiāo)售科下達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃與生產(chǎn)訂單，由生產(chǎn)科安排對(duì)應(yīng)車(chē)間從倉(cāng)庫(kù)領(lǐng)取原材料、半成品，經(jīng)過(guò)車(chē)間內(nèi)部和生產(chǎn)線上流動(dòng)，完成加工制造，作為產(chǎn)成品和半成品返回倉(cāng)庫(kù)物流過(guò)程。

物流管理組織第25頁(yè)依據(jù)不一樣物流階段，該廠物流、信息流總流程能夠深入細(xì)化為采購(gòu)、銷(xiāo)售、倉(cāng)庫(kù)和生產(chǎn)等較小范圍內(nèi)流程。比如，二車(chē)間生產(chǎn)流程能夠用下頁(yè)圖表示。二車(chē)間從半成品倉(cāng)庫(kù)直接將燈絲和導(dǎo)絲領(lǐng)到車(chē)間，并領(lǐng)取燈泡玻殼到準(zhǔn)備車(chē)間進(jìn)行清潔工作。再運(yùn)轉(zhuǎn)至本車(chē)間，同時(shí)從原材料倉(cāng)庫(kù)領(lǐng)取玻璃管等原材料，經(jīng)過(guò)生產(chǎn)線加工，制成燈泡成品，運(yùn)往包裝車(chē)間放置一定時(shí)間進(jìn)行性能穩(wěn)定后給予包裝，然后再運(yùn)往產(chǎn)成品倉(cāng)庫(kù)入庫(kù)。物流管理組織第26頁(yè)物流管理組織第27頁(yè)在舊物流組織體制下，工廠一直備受物流、信息流不暢困擾，流動(dòng)資金嚴(yán)重積壓，物流成本和生產(chǎn)成本居高不下，員工工作缺乏效率。主要表現(xiàn)在：（l）物流職能分散，本位主義盛行，部門(mén)缺乏合作，人員過(guò)分膨脹該廠生產(chǎn)科、供給科和銷(xiāo)售科都包括一部分物流活動(dòng)，各部門(mén)往往各自為政。銷(xiāo)售科為了完成客戶生產(chǎn)訂單，要求生產(chǎn)科壓縮對(duì)總部銷(xiāo)售組織下達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃安排，總部銷(xiāo)售組織則要求生產(chǎn)科盡可能滿足自己下達(dá)計(jì)劃。生產(chǎn)科在總部和廠部?jī)傻劁N(xiāo)售組織對(duì)立中，只有依據(jù)本身利益進(jìn)行權(quán)衡，但生產(chǎn)科計(jì)劃主管對(duì)車(chē)間計(jì)劃員無(wú)考評(píng)權(quán)，制訂生產(chǎn)計(jì)劃不受車(chē)間重視，經(jīng)常得不到認(rèn)真執(zhí)行。物流管理組織第28頁(yè)車(chē)間往往隨意安排生產(chǎn)，不是超額生產(chǎn)，就是產(chǎn)量不足，一方面抱怨銷(xiāo)售科訂單太急，生產(chǎn)科計(jì)劃不合理，其次又抱怨供給科原材料供給不及時(shí)。供給科為了保證供給，就不顧實(shí)際需求盲目大量進(jìn)貨，結(jié)果是部分原材料庫(kù)存過(guò)多，另一部分又缺貨，反而進(jìn)一步影響生產(chǎn)穩(wěn)定。此外，定崗定員機(jī)制一直未能實(shí)現(xiàn)，僅三個(gè)倉(cāng)庫(kù)就有70多名員工，實(shí)際需求還不到一半。物流管理組織第29頁(yè)（2）混亂庫(kù)存管理制約物流工作，物流路線冗長(zhǎng)，物流活動(dòng)主次不分各種庫(kù)存經(jīng)常超標(biāo)，使流動(dòng)資金被大量占用，無(wú)法快速周轉(zhuǎn)，給企業(yè)帶來(lái)了沉重財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)。低效率物流活動(dòng)又使運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、裝卸搬運(yùn)、包裝等步驟產(chǎn)生了許多無(wú)須要浪費(fèi)。在這兩方面共同作用下，產(chǎn)品成本自然大幅度上升。不但如此，庫(kù)存上時(shí)而過(guò)多、時(shí)而短缺制約了物流正常流動(dòng)，物流不暢又形成了深入庫(kù)存滯留。比如，玻殼庫(kù)存積壓造成玻殼受潮生堿，廠方不得不在二車(chē)間下增設(shè)準(zhǔn)備車(chē)間做清潔工作，物流路線被不合理地加長(zhǎng)了。工廠本應(yīng)以生產(chǎn)物流活動(dòng)為主，卻參加了過(guò)多廠外物流活功，使用本身運(yùn)輸設(shè)備和人員從供給商處提貨和向客戶送貨，結(jié)果因?yàn)椤皺M蠻裝卸”等問(wèn)題使物料破損率一直居高不下。

物流管理組織第30頁(yè)（3）信息流動(dòng)受阻，前后步驟反饋遲緩，信息流和物流不能有效配合從物流、信息流流程中能夠看出，各部門(mén)之間信息交流與反饋極少，而且周期過(guò)長(zhǎng)，基本為一個(gè)月左右，這使得工廠整體運(yùn)作效率無(wú)法提升。同時(shí)，物流流動(dòng)過(guò)程中往往沒(méi)能伴伴隨完整、準(zhǔn)確、及時(shí)信息流，比如，車(chē)間與倉(cāng)庫(kù)之間物料往來(lái)就經(jīng)常存在單據(jù)不全問(wèn)題。物流管理組織第31頁(yè)

（4）員工缺乏效率觀念和責(zé)任感，依賴經(jīng)驗(yàn)辦事

各部門(mén)之間不協(xié)調(diào)，往往源于員工不重視工作效率，無(wú)服務(wù)意識(shí)。許多人對(duì)下游步驟部門(mén)缺乏責(zé)任感，不能把他們當(dāng)做“客戶”來(lái)對(duì)待，比如，倉(cāng)庫(kù)收發(fā)工從來(lái)不愿把物料送至車(chē)間，而是要求車(chē)間領(lǐng)料人員自行取走。而且，工廠盡管創(chuàng)建多年，卻一直沒(méi)有一整套工作規(guī)范，全部員工都憑經(jīng)驗(yàn)處理工作，隨意性很強(qiáng)，很輕易造成工作失誤。

合資之后，工廠進(jìn)行了組織變革，建立了新工廠組織結(jié)構(gòu)。行政科和銷(xiāo)售科被撤消；人事科、財(cái)務(wù)科和質(zhì)檢科得以保留；設(shè)施科職能變?yōu)樨?fù)責(zé)管理全廠動(dòng)力與能源設(shè)施，其生產(chǎn)設(shè)備維修職能和車(chē)間原有維修組合，并轉(zhuǎn)入新建維修科之中；新設(shè)置培訓(xùn)科負(fù)責(zé)全廠員工職業(yè)與技術(shù)教育。另外，該廠還撤消了包裝車(chē)間和準(zhǔn)備車(chē)間，新增了四車(chē)間和五車(chē)間以供新產(chǎn)品上馬和生產(chǎn)能力擴(kuò)張。物流管理組織第32頁(yè)物流組織體制變革則先后經(jīng)歷了三個(gè)階段。第一階段，銷(xiāo)售科歸入總部銷(xiāo)售組織，生產(chǎn)科和供給科合并組建物料科。物料科內(nèi)部設(shè)置計(jì)劃主管，負(fù)責(zé)訂單接收和生產(chǎn)計(jì)劃制訂，兼管進(jìn)口原材料采購(gòu)工作；設(shè)置倉(cāng)庫(kù)主管，統(tǒng)一管理產(chǎn)成品倉(cāng)庫(kù)、半成品倉(cāng)庫(kù)和原材料倉(cāng)庫(kù)；設(shè)置記賬員，負(fù)責(zé)各種實(shí)物收發(fā)統(tǒng)計(jì)；設(shè)置物料科長(zhǎng)總體負(fù)責(zé)工廠生產(chǎn)與供給物流管理，協(xié)調(diào)計(jì)劃主管和倉(cāng)庫(kù)主管工作，并兼管?chē)?guó)內(nèi)原材料采購(gòu)工作。不過(guò)，車(chē)間計(jì)劃員依然未納入物料科編制。第二階段，車(chē)間計(jì)劃員成為物料科下屬員工，并受計(jì)劃主管和車(chē)間主任雙重領(lǐng)導(dǎo)和績(jī)效考評(píng)。第三階段，設(shè)置采購(gòu)主管專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)采購(gòu)工作，減輕了物料科長(zhǎng)和計(jì)劃主管負(fù)擔(dān)，深入理順了物流組織結(jié)構(gòu)關(guān)系。最終物流組織結(jié)構(gòu)如圖所表示。物流管理組織第33頁(yè)變革后工廠物流組織結(jié)構(gòu)圖

物流管理組織第34頁(yè)同物流組織結(jié)構(gòu)一樣，物流與信息流流程也發(fā)生了很大改變。部門(mén)之間反饋信息流大量增加；信息流周期大大縮短，普通為周或日循環(huán)；運(yùn)輸職能已經(jīng)轉(zhuǎn)移到所屬企業(yè)總部，原材料采購(gòu)普通由供給商送貨，而產(chǎn)品銷(xiāo)售普通由客戶自提，廠外物流活功基本借助其它企業(yè)或企業(yè)總部物流力量。依然以二車(chē)間物流、信息流流程為例，如圖所表示。高效庫(kù)存與倉(cāng)儲(chǔ)管理杜絕了玻殼等半成品或原材料保管不善現(xiàn)象，準(zhǔn)備車(chē)間存在已是畫(huà)蛇添足；同時(shí)，全部包裝工作全部在車(chē)間內(nèi)完成，免去產(chǎn)成品入庫(kù)前還要轉(zhuǎn)運(yùn)至包裝車(chē)間麻煩；物流路線也幾乎縮短了二分之一，物流費(fèi)用大大節(jié)約，對(duì)降低產(chǎn)品成本效果十分顯著。物流管理組織第35頁(yè)變革后二車(chē)間物流和信息流流程物流管理組織第36頁(yè)僅有組織結(jié)構(gòu)和物流、信息流流程變革還是不夠，假如組織得以存在和工作流程得以實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵要素——