畢業(yè)設(shè)計論文-人力資源

摘要“知本經(jīng)濟時代”人力資源管理已經(jīng)逐漸深入人心，多種績效管理手段被廣泛地應(yīng)用。伴隨時代的進步，人才知識水平的深入提高，則在人力資源的管理方面又提出了新的規(guī)定。尤其對具有高知識水平、高專業(yè)技能水平的知識型員工進行有效管理將是未來管理中的難點，對其進行有效的績效考核更是難中之難?？v觀歷史發(fā)展，后來的管理趨勢將是除了規(guī)范原則化的管理外，愈加多元化，人性化的管理。既有的績效考核方式和制度在進行績效考核時總存在多種各樣的問題，這其中既有企業(yè)方面的原因，也有員工方面的原因。尤其是對目前的知識性員工得管理往往不得法，在總結(jié)分析以往管理措施的優(yōu)缺、利弊，并分析其各方面的影響原因后，在此，本文提出了由知識型員工與企業(yè)共同參與制定，雙方到達共識的，松張有度的“時標(biāo)績效”管理模式。此管理模式讓員工充足參與部門階段目的或者單位的整個目的的制定及管理的全過程，并以員工自我挑戰(zhàn)與自我實現(xiàn)為動力，通過集體的幫扶及個人的努力，最終準(zhǔn)期實現(xiàn)既定目的，到達集體及個人均受益的雙贏成果。關(guān)鍵詞：知本經(jīng)濟時代知識型員工績效管理時標(biāo)績效

ABSTRACT"ZhiBeneconomyera"humanresourcesmanagementhasbeengradually,allkindsofperformancemanagementiswidelyused.WiththeprogressofTheTimes,tofurtherimproveknowledgelevel,inthehumanresourcesmanagementaspectsandputsforwardnewrequirements.Especiallyforhighlevelofknowledgeandprofessionalskillleveloftheknowledge-typeemployeeswillbetheeffectivemanagementofthedifficultiesofmanagementofitseffectiveperformanceappraisalisdifficultindifficult.Throughouthistory,thedevelopmenttrendofmanagementwillbeafterexceptregulatingthestandardizedmanagement,morediversifiedandhumanizedmanagement.Theexistingperformanceappraisalwayandintheperformanceevaluationsystemoftotalexistproblemsofallkinds,includingbothcompaniesreasons,alsohaveemployeecauses.Especiallyforcurrentknowledgestaffadministrationshall,inoftensummarizemanagementmethodsare,advantagesanddisadvantages,andanalyzestheinfluencefactorsofvariousaspects,inthispaper,aknowledge-basedstaffandthecompanybytheparticipation,bothsidesagreed,zhangchi"time-scaleperformance"managementmode.Thismanagementmodetostafffullyparticipateindepartmentorunitofphasetargetofthetargetandthemanagementprocess,andtochallengeselfrealizationandstaffforthepower,throughthecollectiveandindividualeffortstosupport,finallymeetdeadlinesgoals,collectiveandindividualbenefitwin-winresults.KeyWords:ChihpeneconomyeraKnowledgeworkersPerformanceManagementClockplot

目錄TOC\o"1-3"\u前言 11 績效管理的現(xiàn)實狀況與發(fā)展 21.1 績效管理概述 21.2 績效管理的演變 21.3 目前人力資源形勢 31.4 績效管理的社會現(xiàn)實狀況 41.5 績效管理的發(fā)展趨勢 42 知識型員工的特點 52.1 知識型員工簡介 52.2 知識型員工分類 52.3 知識型員工的特點 53 知識型員工的績效管理措施 73.1 績效管理過程 73.2 績效管理的措施及特點 83.3 對知識型員工管理中存在的問題 123.4 員工的頻繁離職的負面影響 124 時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)績效管理 144.1 管理思緒 144.2 時標(biāo)績效簡介 144.3 時標(biāo)績效模型 144.4 實行原則 154.5 實行環(huán)節(jié) 164.6 注意事項 23結(jié)論 24致謝 25參照文獻 26前言“知本經(jīng)濟時代”思想已經(jīng)深入到我們生活的各個角落。知本則是以知識本位主義，是以知識為基礎(chǔ)，以知識的實際應(yīng)用推進社會和經(jīng)濟的發(fā)展；是一種以人的解放和自由為目的，追求國民幸福與友好，倡導(dǎo)社會平等合作，鼓動個人積極發(fā)明，倡導(dǎo)信息和知識均衡，以網(wǎng)絡(luò)等現(xiàn)代化科技手段為媒介，連接社會組員，尋求文明的自我認同，以信息產(chǎn)業(yè)和文化產(chǎn)業(yè)為支撐，增進社會的整體演變和轉(zhuǎn)型。其特點是以教育操縱社會發(fā)展、維護社會秩序，以高度教育化、信息化為基礎(chǔ)。實行各盡所能、按勞分派；實現(xiàn)\o"電腦"電腦網(wǎng)絡(luò)普及到戶的高度信息化，人人會使用電腦的高度教育化。知本經(jīng)濟時代，企業(yè)最具戰(zhàn)略意義的重要資源就是知識及知識型員工，能否有效地管理和運用這項資源，是企業(yè)獲得關(guān)鍵競爭能力的關(guān)鍵。在當(dāng)今時代伴隨市場經(jīng)濟深入的完善，“知本”經(jīng)濟的興起促使越來越多的企業(yè)開始由體力勞動型轉(zhuǎn)向技能知識型。在此過程中重視這些具有專業(yè)知識和技能的知識型員工，并把對知識型員工的績效管理視為企業(yè)管理的中心。對于企業(yè)來講要想調(diào)動員工的積極性充足發(fā)揮才的作用，首先要有一種公平公正合理的競爭環(huán)境。怎樣讓員工對企業(yè)一直充斥熱情，積極積極地工作，不“當(dāng)一天和尚撞一天鐘”，甚至“當(dāng)一天和尚不撞鐘”，同步也不“過勞死”，做到“人盡其才，勞有所得，愉悅工作”，使企業(yè)也能獲得穩(wěn)定長足的發(fā)展機會一直是企業(yè)管理難點。就目前來講總體上還是停留在老式的人事管理階段，往往只擁有停留于形式上的平日考勤和年終考核，過多地依托監(jiān)控、指示、命令等刻板的管理手段而沒有形成一套具有針對性的、完整、可操作性強的績效考核體系。從國際到國家，從行業(yè)到企業(yè)，再從家庭到個人均面臨著同一種問題：人才匱乏，人才難管。對這些人怎樣做到留住，并能在既有有限的時間、物質(zhì)條件下用得住，用得好，減少因流動帶來的巨額損失，且發(fā)揮其最大的效益作用呢？這已成為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理部門關(guān)注的關(guān)鍵問題?？冃Ч芾淼默F(xiàn)實狀況與發(fā)展績效管理概述自從彼得?德魯克在1954年的專著《管理的實踐》一書中提出“人力資源”概念后，績效管理逐漸得到發(fā)展?？冃Ч芾硎橇Y源管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在當(dāng)今發(fā)達國家，此方面的管理已經(jīng)相稱成熟，理論已成體系，手段已經(jīng)多種多樣，并趨向于現(xiàn)代化、全方位。而我國現(xiàn)代意義上的人人力資源管理及其績效管理，卻是在改革開放后才引進西方的理論和管理措施的，并在理論結(jié)合實踐的基礎(chǔ)上逐漸走向本土化和規(guī)范化?！翱冃侵赣行У幕顒蛹捌涑晒！焙啒愕刂v績效可以理解為高效率地做完對的的事情，它包括“成績”和“效率”兩個方面。它合用于個人、團體、國家，甚至到整個世界范圍。它是人力資源管理過程中的一種難點，更是決定事件成敗的關(guān)鍵一環(huán)。那么所謂績效管理就是指管理者與員工之間就目的與怎樣實現(xiàn)目的上到達共識的基礎(chǔ)上，通過鼓勵和協(xié)助員工獲得優(yōu)秀績效從而實現(xiàn)組織目的的管理措施。簡言之就是怎樣通過多種措施和手段才能實現(xiàn)績效所規(guī)定到達的目的。其管理的目的在于通過激發(fā)員工的工作熱情和提高員工的能力和素質(zhì)，以到達改善整體績效的效果。整個項目的績效管理可以看作是一種大循環(huán)，即：績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核與績效反饋四個環(huán)節(jié)。此過程中大目的績效可以看作是許多種小目的的微循環(huán)過程的累加。績效管理的演變?nèi)祟惏l(fā)展史上古代奴隸社會，封建社會以及資本主義初期，雖沒有績效管理這個詞語，但同樣行使著績效管理的思想。奴隸社會對勞動者的管理是沒有人身自由的，奴隸們戴著鐐銬，在皮鞭下勞動，人是沒有“思想”的勞動工具，并被隨意買賣。如不能準(zhǔn)時保質(zhì)保量地完畢規(guī)定的任務(wù)則要受到多種酷刑的懲罰，甚至被處死。封建社會則相對奴隸社會勞動者有了人身自由和說話的權(quán)利，但勞動者仍然是被牢牢地限制，此時思想和政治的束縛替代了部分的鐐銬、皮鞭的威嚇和死亡的懲戒。此時一般勞動者雖表面上得到了自由，但地主的地租和官方的多種賦稅壓的勞苦大眾每天為了填飽肚子而勞作，如不能準(zhǔn)時足額交納地租或賦稅，則要以賣兒賣女的方式用于抵債，或者被官府判刑遭受牢獄之災(zāi)，最終落個家破人亡。資本主義社會工業(yè)革命使生產(chǎn)力得到極大的發(fā)展，部分勞動者得到理解放，物質(zhì)和精神文明得到極大的發(fā)展，在宣揚自由民主的思想指導(dǎo)下，勞動者獲得了更多的自由。但仍有部分勞動者卻像電影大師卓別林在其電影《摩登時代》里描述的同樣，在流水線上機械地勞動，從而賺取能養(yǎng)家糊口的工資。到了目前時代物質(zhì)文明和精神文明得到了前所未有的長足發(fā)展，工業(yè)自動化和信息化很大程度上替代了人的勞動。對勞動者來說深入被解放出來，這樣就有了更多的時間和精力用于科技和文化方面的學(xué)習(xí)、研究。人身自由得到了法律的保護，對于管理者來講進行績效管理而采用的肉體和精神上的懲罰是不容許的，那么管理起來則愈加困難。這就規(guī)定我們采用符合現(xiàn)代文明的，與現(xiàn)代勞動者相適應(yīng)的績效考核措施和手段。目前人力資源形勢當(dāng)今國際上老式的勞動密集型企業(yè)由西方向東方，由發(fā)達國家轉(zhuǎn)移到發(fā)展中國家和不發(fā)達國家，由發(fā)達地區(qū)轉(zhuǎn)移到不發(fā)達地區(qū)；弱肉強食的叢林政治和經(jīng)濟形勢，規(guī)定我們必須盡快由勞動密集型的發(fā)展方式，轉(zhuǎn)向依托科技的知識型經(jīng)濟，此種轉(zhuǎn)變的形勢刻不容緩。因我國國內(nèi)的農(nóng)民工二代已經(jīng)不再是老式意義上的農(nóng)民工，已經(jīng)不再像父輩那樣可以任人宰割，任由他人使喚，他們有自己的追求。據(jù)調(diào)查分析目前95%以上的新生農(nóng)民沒做過農(nóng)活，89.5%的人不打算再回到農(nóng)村務(wù)農(nóng)，68%的人想在都市做些買賣以便創(chuàng)業(yè)。人口的老齡化和城鎮(zhèn)化進程的加緊，目前中國已真正步入了“421”人口構(gòu)造期，即4個老人2個年輕夫婦1個孩子，勞動力構(gòu)造時代。故廉價的勞動力已經(jīng)出現(xiàn)匱乏，取而代之的是具有一定知識水平和技術(shù)水平的勞動者。在目前國內(nèi)外形勢的大背景下，為此國家領(lǐng)導(dǎo)層在《國家中長期人才發(fā)展規(guī)劃綱要（－）》中指出：人才是指具有一定的專業(yè)知識或?qū)ｉT技能，進行發(fā)明性勞動并對社會作出奉獻的人，是人力資源中能力和素質(zhì)較高的勞動者。人才是我國經(jīng)濟社會發(fā)展的第一資源。未來十幾年，是我國人才事業(yè)發(fā)展的重要戰(zhàn)略機遇期。由此可以預(yù)見不遠的未來我國知識和高技能相結(jié)合的知識型勞動者將取代既有的簡樸反復(fù)的廉價勞動者，他們將是勞動力大軍中的主導(dǎo)力量，從而也迫使企業(yè)由勞動密集型轉(zhuǎn)型為依托高超的技能水平，依托科技創(chuàng)新，依托管理的現(xiàn)代化、人性化、精細化才能發(fā)展的新型企業(yè)；績效管理的社會現(xiàn)實狀況自從改革開放后，我們引進了人力資與管理的理念后，其在我國得到了相對廣泛的應(yīng)用和深入的發(fā)展。但其應(yīng)用和發(fā)展仍然有許多不盡如人意的地方，績效管理方面更是停留在比較原始的管理層面。這其中既有行業(yè)企業(yè)方面的原因，也有員工自身方面的原因。詳細表目前如下幾種方面：(1)行業(yè)、企業(yè)內(nèi)部在此方面進行投入少。(2)績效管理措施單一原始。(3)績效管理流于形式，不認真執(zhí)行，或者束之高閣。(4)管理與企業(yè)實際狀況脫離。(5)配套管理不能跟進。(6)員工自身素質(zhì)有待提高。(7)績效管理不能深入人心。從國際到國家，從行業(yè)到企業(yè)，再從家庭到個人均面臨著同一種問題：人力匱乏，人才難管。那么怎樣才能在既有有限的時間、物質(zhì)條件下管好人才，讓人才發(fā)揮最大的效益，將是我們需花大力氣認真思索和處理的問題。績效管理的發(fā)展趨勢伴隨組織的扁平化，績效管理須與老式本土文化相結(jié)合，從而到達個人與團體績效管理的最高效。管理隊伍專業(yè)化、管理措施多樣化、管理手段現(xiàn)代化、管理思想本土化將是未來績效管理的大趨勢，詳細則會因行業(yè)不一樣則又有不一樣的形式和內(nèi)涵。知識型員工的特點知識型員工簡介對“知識型員工”在不一樣步期有其不一樣的定義，美國學(xué)者管理大師彼得?德魯克（PeterFDrucker）的定義是“那些掌握、運用符號和概念，運用知識或信息工作的人”。然而加拿大學(xué)者弗朗西斯?赫瑞比（FrancesHoribe）則定義為“知識型員工就是那些發(fā)明財富時用腦多于用手的人們，他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計給產(chǎn)品帶來附加價值。”知識型員工其重要是能充足運用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識高效率有效地工作，并且其自身掌握了較寬厚的科學(xué)文化基礎(chǔ)知識，并具有較強的學(xué)習(xí)知識，以及創(chuàng)新知識的能力?？傮w來講，知識型員工在一種科研單位或企業(yè)中占到總?cè)藬?shù)的20%~30%，他們集中了總量80%~90%的技術(shù)和管理，發(fā)明了社會80%以上的財富，是科研單位或者企業(yè)的靈魂，骨干。更通俗地講，就是目前被廣泛稱謂的“白領(lǐng)”和高級“藍領(lǐng)”們。知識型員工分類德魯克把知識型員工分為兩類：第一類高知識型員工，重要從事腦力勞動進行知識發(fā)明和知識的傳播的人員，諸如科研人員、教師和征詢師等。第二類知識型技術(shù)人員，從事體力和腦力的人員，重要分布于高端制造、醫(yī)藥領(lǐng)域和其他領(lǐng)域等。如計算機操作人員，辦公室工作人員，從事高端生產(chǎn)和制造的高級技師等。伴隨工業(yè)自動化和電子商務(wù)的高速發(fā)展，以及中等教育的普及化和高等教育的大眾化，知識型員工正在迅速的滲透到社會的各個角落。知識型員工的特點知識型員工與組織內(nèi)的一般員工相比，具有如下經(jīng)典的特性：(1)較強的自主性和能動性，為成就事業(yè)不輕言放棄；(2)較高的學(xué)習(xí)性和發(fā)明性，對新事物有積極的認知學(xué)習(xí)力；(3)對權(quán)威的否認和蔑視性，自我內(nèi)心有較強的優(yōu)越感；(4)工作過程和工作成果難以監(jiān)督控，工作內(nèi)容和狀態(tài)無法詳細；(5)強調(diào)自我價值評價和實現(xiàn)，個性突出且張揚；(6)較高的流動性，擁有自由選擇工作的能力。由于其具有以上特性，則決定了在對知識型員工進行績效考核時體現(xiàn)出不一樣于其他一般性員工的特性。怎樣更好地留住，并加強知識型員工對組織的忠誠度，減少因其流動帶來的巨額損失，已成為現(xiàn)代人力資源管理部門關(guān)注的關(guān)鍵問題。知識型員工的績效管理措施績效管理過程在績效管理過程中其績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核與績效反饋四個環(huán)節(jié)是怎樣有機結(jié)合在一起的呢？各自又有何作用？PDCA循環(huán)圖讓我們對此一目了然。PDCA循環(huán)如圖2-1：圖2-1由此可見在整固績效管理過程四個環(huán)節(jié)的各自作用不一樣：(1)計劃是基礎(chǔ)：好的績效計劃的是績效管理的基礎(chǔ)，它決定著績效管理的成敗。沒有一種合理科學(xué)的計劃就談不上對其的管理；(2)實行是重要環(huán)節(jié)：良好的輔導(dǎo)與溝通實行是其管理的一種重要環(huán)節(jié)，在此環(huán)節(jié)中假如工作不到位，績效管理將不能得到貫徹；(3)檢查是關(guān)鍵：績效管理中考核評價這個環(huán)節(jié)工作假如出現(xiàn)問題績效管理會帶來嚴重的負面影響；(4)改善是關(guān)鍵：在檢查評價之后績效成果的改善是績效管理獲得成效的關(guān)鍵，假如對員工的鼓勵與約束機制存在問題，績效管理不也許獲得成效?？冃Ч芾硪?guī)定組織目的和個人目的的必須具有一致性，強調(diào)組織和個人同步，最終形成“共贏”或者“多贏”良好局面；其體現(xiàn)著“以人為本”的管理思想，在管理過程中的各個環(huán)節(jié)中都需要管理者和員工的共同決策，共同完畢。績效管理的措施及特點通過對身邊的企業(yè)的績效管理狀況的調(diào)查和研究，以及有關(guān)資料的查閱，企業(yè)績效管理伴隨時間的推移，以及績效管理的深入，可以歸納總結(jié)為如下四個類型：第一種，“德能勤績”式：我們最早的考核是在德、能、勤、績等方面開始應(yīng)用的，在GDP至上的大背景下，此措施曾被國有大、中型企業(yè)和事業(yè)單位廣泛采用，以致目前仍有部分企、事業(yè)單位繼續(xù)沿用，此方式具有如下特點：(1)由于發(fā)展GDP的規(guī)定，績效管理往往重在“績”上。(2)沒有真正意義上的考核概念，對企事業(yè)單位負責(zé)人的考核或者部門負責(zé)人的考核等同于對單位或者部門的考核，不能把個人和集體辨別開來。此原因在于一把手負責(zé)制，此制度導(dǎo)致的一支筆、一言堂使得一切唯領(lǐng)導(dǎo)馬首是瞻。詳細到考核內(nèi)容上則更像是職務(wù)闡明書，此內(nèi)容的來源往往是企業(yè)章程、ISO原則認證、崗位職責(zé)等等。(3)績效考核指標(biāo)簡樸籠統(tǒng)，通用性比較強，大多數(shù)的考核指標(biāo)不僅僅適協(xié)議一級別的崗位，甚至適合單位內(nèi)所有崗位；不僅僅適合領(lǐng)導(dǎo)，更適合所有一般員工，沒有針對性的關(guān)鍵績效考核指標(biāo)。(4)績效考核不能與單位的績效管理的戰(zhàn)略目的相一致。以上特點是由于伴隨改革開放，企業(yè)均處在剛剛起步發(fā)展的階段，其基礎(chǔ)管理水平往往比較低，績效管理工作經(jīng)驗少，理解不夠深刻。在此條件下，“德能勤績”式的績效管理措施可以起到加強基礎(chǔ)工作管理水平，增強員工的主人翁意識，增強其在德、能、勤、績方面的責(zé)任意識和緊迫感，督促員工積極積極的完畢工作，規(guī)范服務(wù)等。但由于其管理的粗線條，對組織或者個人的績效提高作用有限，表面看簡便易行，實際操作則無從下手，主觀隨意性較強。伴隨改革開放的深入，企業(yè)逐漸做大做強，績效管理的思想也逐漸得到深入，此時的績效管理將對精細性、科學(xué)性提出更高的規(guī)定，至此“德能勤績”式的管理方式就體現(xiàn)出與企業(yè)實際狀況不相符的種種矛盾現(xiàn)象。第二種，“檢查評比”式：此方式在目前的績效管理和實踐中極為常見，或者單獨使用、或者結(jié)合其他措施使用，單獨使用的往往在某些其人才素質(zhì)規(guī)定也不高，基礎(chǔ)管理也比較低的單位。此類單位的市場競爭壓力比較大，為了企業(yè)的生存，決策層對績效管理工作比較重視。對績效管理已經(jīng)進行了初步的探索性實踐，也已經(jīng)積累了某些經(jīng)驗教訓(xùn)，但對績效管理的認識方面存在偏頗，使得績效管理的目的公平、鼓勵不能充足發(fā)揮作用，戰(zhàn)略導(dǎo)向作用偏離或者不能實現(xiàn)。此方式具有如下特點：(1)指標(biāo)“細”：指崗位職責(zé)細，工作流程細，工作考核指標(biāo)細；(2)指標(biāo)“繁”：指工作職責(zé)繁瑣，工作流程繁瑣，工作考核指標(biāo)反復(fù)；(3)指標(biāo)“減”：指整個績效考核體系中，看到的只有扣減，沒有增長或者獎勵。由于此措施過于繁瑣細致，導(dǎo)致考核需投入大量的人力物力，往往決策層又不愿過多投入，故大多狀況下只能抽查，除個別定量外，絕大多數(shù)指標(biāo)信息由抽檢得來，這就不免會“以偏概全”或者“閉門造車”。每到考核之時考察團，對下屬單位或個人一一進行監(jiān)督檢查，頗有評比的味道，但仍不能體現(xiàn)關(guān)鍵業(yè)績方面的考核。此方式的優(yōu)缺陷如下：長處在于：通過定期，或者不定期的檢查考核，對提高員工工作效率和質(zhì)量作用比較大。由于檢查考核給員工一定壓力，自然其對自身的工作規(guī)定及原則方面都要去按企業(yè)規(guī)定做，從而對提高個人業(yè)務(wù)水平和能力起到積極的增進作用，對企業(yè)的管理水平也有積極意義。缺陷在于：首先，對組織奉獻大的考核成果不一定是好的，考核成果差的績效水平低的不一定差的，這樣在很大程度上制約著公平目的和鼓勵作用的發(fā)揮、實踐，對企業(yè)的創(chuàng)新性更是嚴重的制約。另一方面，由于考核項目的眾多，輕重難分，或者輕重不分，從而導(dǎo)致實現(xiàn)不了績效管理的導(dǎo)向作用，員工會感到?jīng)]有發(fā)展目的，缺乏成就感。在詳細實行過程中員工感受不到組織的發(fā)展方向和期望的明確目的。同步由于每項指標(biāo)的權(quán)重都很小，因而導(dǎo)致即便是很重要的關(guān)鍵指標(biāo)，員工也不會在意；再次，實際檢查過程中，以抽查替代檢查的方式比較普遍，由于是抽查得來的成果，其中發(fā)現(xiàn)的問題不能被考核者接受，被直接考核者他們往往不從自身工作中原因，反而有一種自認晦氣而堅持認為自己的考核績效良好的心態(tài)。未被直接考核者則認為那是他人的局限性，自己做得一切都好。從而導(dǎo)致存在的問題得不到及時的糾正，以至于嚴重者影響到整體目的的實現(xiàn)。最終，績效考核中的減項過多，考核者對被考核者的工作認識和理解不夠全面，此外考核往往以抽查居多，難免在績效考核中出現(xiàn)“無意識的偏差”，這樣就會導(dǎo)致員工對考核者的不信任，有不公平感，并產(chǎn)生對立情緒，從而導(dǎo)致安全感和歸屬感的缺失。第三種，“共同參與”式：在績效管理中，“共同參與”式的績效管理在企事業(yè)單位，以及創(chuàng)新型的股份制高薪技術(shù)企業(yè)中比較常見。此種企業(yè)團體尤其崇尚團體協(xié)作團結(jié)精神，群策群力把事情辦好。往往企業(yè)決策是在動員員工充足研討，并在到達一定共識后將決策付諸實行。此類企業(yè)重視穩(wěn)健發(fā)展，優(yōu)秀員工不易流失，企業(yè)穩(wěn)定性較高，一般不會出現(xiàn)大起大落的狀況，但其規(guī)定變革的動力稍顯局限性，往往到企業(yè)發(fā)展到一定程度后，就失去了最初的創(chuàng)新精神。此方式的其特點是：(1)績效考核比較寬泛，沒有針對性的硬性指標(biāo)，給考核者和被考核者均留有很大的自由量度空間。(2)單位內(nèi)崇尚上級、下級、平級、客戶和自我都要進行評價的360度考核。由于大家“一團和氣”，且自我評價又在評價體系中占有較大的比重，故考核不夠客觀。(3)由于考核不夠客觀，內(nèi)部人際關(guān)系氣氛較為融洽，故一般績效考核成果和個人薪酬聯(lián)絡(luò)不緊密，除非個人行為給集體導(dǎo)致了一定的損失，績效考核成果不會得到大家的反對或者質(zhì)疑。長處在于：首先，能提高工作質(zhì)量，對團體的集體主義思想的養(yǎng)成比較有積極的意義。另一方面，能維系集體協(xié)調(diào)，穩(wěn)定運作，同步約束個人不良行為，督促個人完畢各自的任務(wù)以便團體整體目的的實現(xiàn)。再次，此措施比較合用于創(chuàng)業(yè)型的企業(yè)和處在績效提高期的企業(yè)。缺陷在于：首先，由于考核寬泛，大部分考核指標(biāo)不需要過多的考核信息，故被考核者往往根據(jù)自我評價進行打分，考核隨意性大。由于大家都“一團和氣”人情分量過重，極易出現(xiàn)“故意識誤差”和“無意識誤差”，導(dǎo)致最終評價與實際狀況出現(xiàn)過大偏差。另一方面，由于缺乏硬性指標(biāo)，且自我評價占有較大比重，在人的自私和懶惰的本性促使下，當(dāng)波及到個人切身利益的時候，個人評價就不會公平公正。故久之則會出現(xiàn)人浮于事，誠實人吃虧的局面，“能干活的，不如會搞關(guān)系的”。再次，由于此種評價與客觀實際結(jié)合不夠緊密，從而導(dǎo)致大家的薪酬都不會損失，故薪酬的鼓勵作用有限。最終，由于此種表象的友好，實則一團和氣，最終創(chuàng)新精神及創(chuàng)新能力被嚴重扼殺。往往在此友好氣氛下，最有思想、最有潛力的新員工被埋沒，或者被視為“另類”，此類員工最終的成果要么離開，要么被組織所同化，不再富有朝氣。第四種，“自我管理”式：當(dāng)今二十一世紀(jì)世界一流企業(yè)比較推崇的管理方式是“自我管理”式，這種管理理念的基礎(chǔ)是對人性的假設(shè)，很像馬克思的理想共產(chǎn)主義社會狀態(tài)下的人，它堅持“Y”理論：認為員工視工作如休息、娛樂是生活所需的構(gòu)成部分；假如員工對某些事件感愛好，或者做出承諾，他們會進行自我學(xué)習(xí)、自我指導(dǎo)和自我控制，以到達自己的滿足，或者完畢承諾的任務(wù)；一般而言，多數(shù)人不僅可以承擔(dān)責(zé)任，并且會勇于積極尋求承擔(dān)責(zé)任；他們中的絕大多數(shù)人都具有做出對的決策的能力，并且不僅僅是管理者才具有的某些能力。員工以工作是一種榮耀，工作就是他的需要和奉獻。此種“自我管理”式的特性體現(xiàn)如下：(1)通過制定鼓勵性的目的，讓員工自己為目的的到達負責(zé)；(2)上級賦予下屬足夠的權(quán)利，一般很少干預(yù)下屬的工作；(3)很少進行過程控制考核，大都重視最終止果；(4)崇尚“勞動光榮，能者多勞”的思想，充足重視對人的鼓勵作用，績效考核成果除了與薪酬掛鉤外，績效考核成果還決定著與員工崗位升遷或降職?！白晕夜芾怼笔娇冃Ч芾淼墓膭钚?yīng)較強，能充足調(diào)感人的積極積極性，能激發(fā)每個員工都盡最大努力去把事情做好，實現(xiàn)目的。對提高企業(yè)效益有很大好處，但這種模式的合用條件往往比較苛刻，假如合用條件不具有，將會導(dǎo)致嚴重的問題和后果發(fā)生，不能保證個人目的和組織目的的統(tǒng)一和實現(xiàn)。“自我管理”式的績效管理的特點如下：首先，由于此方式推崇的是“Y”理論人性假設(shè)，在當(dāng)今世界社會生產(chǎn)力發(fā)展水平狀況下，只能局部試用，在缺乏有效監(jiān)督檢查，期望員工通過自我管理來實現(xiàn)個人及集體目的是不現(xiàn)實的。由于員工得自治能力差異較大，假如個別員工不能有效自治，約束自己，而又不實行嚴格管理，則將不能準(zhǔn)期到達其個人目的和團體目的；另一方面，“自我管理”式的績效管理缺乏過程的監(jiān)控環(huán)節(jié)，對目的到達狀況不能及時掌握和控制，往往發(fā)現(xiàn)偏差和隱患不夠及時，等發(fā)現(xiàn)問題時也許已經(jīng)太遲，已經(jīng)沒有了挽回的余地，因此也許會給個人和組織帶來較大損失；再次，相比較而言績效輔導(dǎo)實行環(huán)節(jié)的工作比較微弱，上級領(lǐng)導(dǎo)往往不能及時對被考核者進行績效輔導(dǎo)，也不能予以下屬資源上的積極及時的支持，因此此模式的績效管理提高空間狹窄；最終，被考核者往往小集體意識嚴重，不能從企業(yè)全局的角度來看待問題，被考核者的績效目的與組織目的往往會出現(xiàn)偏離，不能確切保證組織戰(zhàn)略發(fā)展目的的實現(xiàn)。對知識型員工管理中存在的問題(1)知識型員工思維受克制。固定的工作地點和工作時間，對他們來說固定的時間和場所沒有任何意義，應(yīng)安排更具彈性的工作時間與環(huán)境。(2)知識型員工參與企業(yè)決策和高級管理工作討論的機會很少或者沒有。由于沒有機會更多的參與，因此他們的積極性很難得到發(fā)揮。(3)負面的懲罰不小于正面的獎勵。由于目前管理中對員工的錯誤往往以懲罰為主，很少有正面的積極地獎勵，故員工對企業(yè)和上級領(lǐng)導(dǎo)很少有認同感。(4)缺乏系統(tǒng)化規(guī)范化的培訓(xùn)。單位為了規(guī)避人才流失所導(dǎo)致的人才培養(yǎng)等的損失，而減少知識型員工增長知識的學(xué)習(xí)機會。(5)老式的官僚管理作風(fēng)。按照上級指定措施去工作，按上級指令去辦事，“照章辦事”的作法更是嚴重抹殺了他們獨自工作，獨立發(fā)明的自由。員工的頻繁離職的負面影響本文中所提的知識型員工離職是指員工自愿的辭職或離職，屬于企業(yè)員工的流失。企業(yè)人力資源中一定的員工離職率對于企業(yè)來說有積極的作用。通過新舊知識型員工的更替可認為企業(yè)帶來新知識、新觀念、新的工作措施和技能，從而增強企業(yè)的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力。不過假如一種企業(yè)的知識型員工流動過于頻繁，企業(yè)缺乏一種比較穩(wěn)定的關(guān)鍵員工隊伍支撐，企業(yè)將會有被市場淘汰的風(fēng)險。知識型員工的流失率過高將給企業(yè)帶來很大的負面影響，重要表目前如下幾點：(1)企業(yè)經(jīng)營成本升高。一是知識型員工的獲取成本；二是員工離職后企業(yè)招聘新員工所帶來的更替成本。(2)也許導(dǎo)致企業(yè)賴以生存的關(guān)鍵技術(shù)或商業(yè)機密的泄露。知識型員工大都是企業(yè)的骨干人員，掌握著企業(yè)的關(guān)鍵，是企業(yè)競爭力的主線。一旦發(fā)生掌握關(guān)鍵技術(shù)或商業(yè)機密的知識型員工離職的狀況，損失將是極大的，尤其是當(dāng)這些知識型員工“跳槽”到競爭對手企業(yè)或另起爐灶時，企業(yè)將面臨嚴峻的競爭壓力。(3)也許導(dǎo)致企業(yè)關(guān)鍵崗位的空缺，從而影響企業(yè)的正常經(jīng)營。由于知識型員工掌握某種專門的技能,因此一旦他們離職，企業(yè)也許一時無法找到可替代的人選，則這一關(guān)鍵崗位在一定期期內(nèi)會空缺，這勢必影響企業(yè)的運作，甚至也許導(dǎo)致嚴重的損害。(4)企業(yè)凝聚力和形象等無形資產(chǎn)的損失。由于知識型員工多以團體合作的方式工作，一種員工的離職就會使團體的默契配合發(fā)生變化，團體組員的工作熱情和整個團體的工作效率都會受到影響，進而影響到企業(yè)的凝聚力。由于骨牌效應(yīng)，導(dǎo)致員工離職率增長，從而會給企業(yè)帶來內(nèi)部不穩(wěn)定、服務(wù)不周到、客戶訴求得不到及時響應(yīng)等困擾，企業(yè)的形象會大打折扣。此外，由于現(xiàn)代媒體的高度發(fā)達，頻繁的員工離職會影響企業(yè)的公共形象，導(dǎo)致行業(yè)內(nèi)不良的口碑。時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)績效管理管理思緒知識型員工的績效管理雖然其工作過程難以監(jiān)控，工作成果好歹難以統(tǒng)一原則評價，但并非就無從管理?？冃Ч芾聿皇菃我坏目冃Э己藛栴}。企業(yè)和國家同樣要進行有階梯，有計劃的人才需求、培養(yǎng)和儲備，故在管理的過程中應(yīng)結(jié)合自身企業(yè)的人才需求從選擇、培養(yǎng)、儲備、使用等環(huán)節(jié)進行系統(tǒng)安排，保持人才政策連貫性。人才梯隊管理的持續(xù)性，能為績效管理提供有利條件。展望未來，結(jié)合現(xiàn)實狀況，分析既有的管理方式措施，在對知識型員工管理過程中存在的諸多局限性之處進行總結(jié)后，提出能針對知識型員工進行全過程高績效管理的“時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)績效管理”。時標(biāo)績效簡介“時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖式績效管理”是以時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖為模型的網(wǎng)絡(luò)式管理模式，正如教學(xué)計劃，銷售計劃，科研計劃，生產(chǎn)計劃同樣，先制定總目的，再對各個時段進行目的分解，同步對影響目的實現(xiàn)的各類原因進行分類、分級識別評價，過程中運用多種措施進行檢查、糾偏、并持續(xù)改善，最終實現(xiàn)總目的。時標(biāo)績效模型項目實行時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)流程圖如圖3-1：圖3-1項目實行過程中的事件管理流程圖，圖3-2：圖3-2實行原則(1)SMART原則：S即specific，代表詳細的，指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)，即目的明確性；M即measurable，代表可度量的，指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的，即目的具有較強的可衡量性；A即attainable，代表可實現(xiàn)的，指績效指標(biāo)在付出努力的狀況下可以實現(xiàn)，防止設(shè)置過高或過低的目的，即目的可接受性；R即realistic，代體現(xiàn)實性，指績效指標(biāo)是實實在在的，可以證明和觀測，即目的實際性；T即time－based，代表有時限，重視完畢績效指標(biāo)的特定期限，即目的時限性。(2)客觀公平原則員工的實際工作體現(xiàn)和職務(wù)闡明書中對工作內(nèi)容的描述是績效評價的根據(jù)，無論用什么措施進行績效評價，都要以此為客觀根據(jù)，對考核者實事求是地做出評價。同步，應(yīng)在考核中一視同仁，防止人為原因使績效評價成果與員工的實際工作績效有較大的差距，影響績效評價成果的可信度。為此，要建立科學(xué)合用的考核指標(biāo)體系和考核原則，應(yīng)盡量采用客觀公正的尺度，盡量使用絕對考核措施。(3)全面原則績效評價的成果是為了提高員工的工作績效，因此在績效評價要素的選擇方面，應(yīng)盡量可以概括所需績效評價工作崗位的工作內(nèi)容和任職者的素質(zhì)規(guī)定與否符合崗位的規(guī)定。在時間的選用上和在績效事件的選用上都要把握全面的原則，只有對員工進行全面的評價，才能精確地對員工的績效進行衡量，才能提高績效評價的效度。在現(xiàn)代企業(yè)中實行的考核措施，基本上都是多層次、多渠道、全方位的考核。(4)公開原則績效評價工作應(yīng)是公開的，要對評價的原則、考核的程序、考核的措施及時間的選擇等等公開宣布，使員工心里有數(shù)，積極參與到考核中來，而不是被動地等著上級考核。同步，考核的成果也應(yīng)當(dāng)是公開的，這樣有助于員工的橫向和縱向的比較，明確自己在整個企業(yè)中的績效水平，自己可以確定此后的努力方向。公開和公平原則是績效評價的兩個基本原則。(5)相對穩(wěn)定原則績效評價的要素和績效評價措施及績效評價的頻度一旦制定出來，就要保持其實行在一定的時段內(nèi)的持續(xù)性，朝令夕改，員工沒有歸屬感，不利于長期地鼓勵員工，更不利于組織的穩(wěn)定性。因此，在制定績效評價方案此前，應(yīng)進行充足的調(diào)查和詳細的設(shè)計，并請專家進行論證，以保證明施的有效性。但這并不意味著績效評價的內(nèi)容和措施是一成不變的。伴隨科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，生產(chǎn)方式的變化，工作內(nèi)容也在變化，對應(yīng)的績效評價內(nèi)容和措施也在變化，必須及時地豐富、完善及改善既有的績效評價方式以適應(yīng)實際狀況的變化，才能使績效評價系統(tǒng)持續(xù)地良性循環(huán)，穩(wěn)定地提高員工的績效。(6)實用性原則在制定單位的績效管理制度時，應(yīng)充足考慮內(nèi)部的人力資源管理的水平及企業(yè)和行業(yè)的特點，還需考慮績效管理方案制定和實行所需的人力、財力和物力。考核工具和措施與否適合本單位內(nèi)員工的素質(zhì)特點。實行環(huán)節(jié)為能規(guī)范化、高效率地進行績效管理，則基于時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖和既有管理措施、手段的時標(biāo)績效管理將是現(xiàn)階段很好的管理模式。其可分為如下6個環(huán)節(jié)進行實行：第一步制定考核目的績效考核目的分為兩個方面：一是目的的制定；二是目的的培訓(xùn)。(1)績效目的的制定：績效目的的制定和簽訂是團體績效管理循環(huán)的重要環(huán)節(jié)，做好這個環(huán)節(jié)的工作對團體績效管理的成功具有非常重要的意義。人們堅持某種認知和行為的程度以及變化這種認知和行為的也許性重要取決于兩個原因：一是在形成這種認知和行為決定期卷入的程度，即與否參與或主導(dǎo)了認知形成和行為決定的過程；二是他與否為此進行了公開表態(tài)，即做出正式承諾。對參與或主導(dǎo)了認知形成和行為決定并已做出公開承諾的個體來說，他會愈加堅信這種認知，會愈加堅持這種行為。因此在制定績效計劃時，一定要讓被考核者充足刊登自己的意見和提議，參與整個績效計劃的制定，使績效計劃愈加符合實際，同步被管理者應(yīng)當(dāng)對自己參與制定的績效計劃進行表態(tài)，承諾完畢當(dāng)期的績效計劃?？冃康囊话惆甓龋椖浚┠康呢?zé)任和階段關(guān)鍵業(yè)績績效計劃兩種形式，年度（項目）考核重視成果，階段考核重視過程控制，年度（項目）目的責(zé)任考核及階段關(guān)鍵業(yè)績考核并重，只有這樣才能實現(xiàn)績效管理的作用。在某些狀況下，績效目的還可以加入滿意度考核指標(biāo)。目的責(zé)任一般以年度為周期或以項目時間簽訂，可以稱之為年度目的責(zé)任或項目目的責(zé)任。團體責(zé)任目的制定要有挑戰(zhàn)性，又有實現(xiàn)的也許；根據(jù)狀況可以制定基本目的和挑戰(zhàn)目的。目的確定后，上級和下級就目的實現(xiàn)與否到達獎懲協(xié)議，同步明確實現(xiàn)目的責(zé)任所需的前提或條件，同步要賦予下級對應(yīng)的資源配置權(quán)利，實現(xiàn)責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一。將年度（項目）績效目的進行分解就可以得到階段關(guān)鍵業(yè)績績效目的。(2)目的培訓(xùn)的內(nèi)容包括：企業(yè)的有環(huán)節(jié)的愿景，所有的考核都是為了實現(xiàn)企業(yè)目的，挑戰(zhàn)業(yè)績的極限，去實現(xiàn)企業(yè)的愿景；企業(yè)的文化和改革的必要性?？冃е笜?biāo)的選擇自身就是結(jié)合企業(yè)文化制定的，推行績效考核的目的不是為了減少員工工資，而是但愿員工在績效提高的同步收獲更高收益；績效與薪酬掛鉤的政策，績效考核成果怎樣與薪酬對應(yīng)，怎樣計算個人績效工資。薪酬必須讓員工可以計算，員工才有可見的利益動力；考核的主體關(guān)系，就是被誰考核，當(dāng)然一般是由直接上級進行考核；績效考核的表格，就是考核哪些內(nèi)容，有哪些規(guī)定；績效考核制度，就是考核的流程、方式措施等。第二步進行技術(shù)準(zhǔn)備制定衡量原則，合理用人，做到定人、定崗、定責(zé)，完善工作分析及績效管理考核信息。工作分析分為工作描述和工作闡明書兩大部分。工作描述詳細闡明了某一工作職位的物質(zhì)特點和環(huán)境特點，重要包括如下幾種方面：職位名稱：指組織對從事一定工作活動所規(guī)定的職位名稱或職位代號，以便對多種工作進行識別、登記、分類以及確定組織內(nèi)外的多種工作關(guān)系。工作活動和工作程序：包括所要完畢的工作任務(wù)、工作責(zé)任、使用的原材料和機器設(shè)備、工作流程、與其他人的正式工作關(guān)系、接受監(jiān)督以及進行監(jiān)督的性質(zhì)和內(nèi)容。工作條件和物理環(huán)境：包括工作地點的溫度、光線、濕度、噪音、安全條件、地理位置、室內(nèi)或室外等等。社會環(huán)境：包括工作群體中的人數(shù)、完畢工作所規(guī)定的人際交往的數(shù)量和程度、各部門之間的關(guān)系、工作地點內(nèi)外的文化設(shè)施、社會習(xí)俗等等。聘任條件：包括工時數(shù)、工資構(gòu)造、支付工資的措施、福利待遇、該工作在組織中的正式位置、晉升的機會、工作的季節(jié)性、進修的機會等等。工作闡明書又稱職位規(guī)定，規(guī)定闡明從事某項工作職位的入職人員必須具有的生理規(guī)定和心理規(guī)定。重要包括如下幾種方面：一般規(guī)定：重要包括年齡、性別、學(xué)歷、工作經(jīng)驗等等。生理規(guī)定：重要包括健康狀況、力量和體力、運動的靈活性、感覺器官的敏捷度等等。心理規(guī)定：重要包括觀測能力、集中能力、記憶能力、理解能力、學(xué)習(xí)能力、處理問題的能力、發(fā)明性、數(shù)學(xué)計算能力、語言體現(xiàn)能力、決策能力、特殊能力、性格、氣質(zhì)、愛好愛好、態(tài)度、事業(yè)心、合作性、領(lǐng)導(dǎo)能力等等。第三步搜集資料信息搜集信息包括：a搜集背景資料；b確定信息類型；c選擇搜集措施；d溝通搜集對象?？冃Ч芾頊贤ㄖ匾侵附M織者、考核者、被考核者他們之間溝通。根據(jù)績效管理循環(huán)，將績效溝通分為三個溝通過程：績效計劃溝通、績效實行溝通和績效成果溝通。(1)績效計劃溝通績效計劃溝通重要是指在績效管理實行前的培訓(xùn)過程、績效指標(biāo)體系的建立、目的的值確實定過程的溝通。其實，績效管理知識的培訓(xùn)過程也是溝通過程，在培訓(xùn)中，培訓(xùn)者將績效管理的知識講給大家聽，在講的過程聽取學(xué)員的意見等。同過這種方式，把績效管理的知識傳授給大家?？冃е笜?biāo)體系的建立以及目的值確實定等更是離不開溝通，在這個過程中重要有三種方式，一是從上向下溝通，二是從下往上溝通，三是混合時溝通。在指標(biāo)的設(shè)定期，應(yīng)當(dāng)從上往下溝通，由于，績效指標(biāo)體系是從企業(yè)的戰(zhàn)略分解與員工崗位職責(zé)相結(jié)合來確定的。在績效指標(biāo)體系的目的確實定過程提議采用混合式的溝通，由于，目的值確實定是雙向過程，目的不能定得太高或太低，太高沒有鼓勵，太低沒有實行價值，這就需要考核者與被考核者之間充足地溝通，通過充足地溝通，是被考核懂得自己的考核指標(biāo)和目的，便于他們完畢目的。這個溝通過程重要波及組織者、考核者和被考核三者之間的溝通。(2)績效實行溝通績效實行溝通重要是指在績效管理過程中，績效輔導(dǎo)和績效考核過程中的溝通。這個過程重要是考核者與被考核者之間的溝通。(3)績效成果溝通績效成果溝通重要是指績效成果的應(yīng)用以及績效反饋的溝通，這個溝通過程是績效溝通的重點，由于，績效考核最終目的是提高企業(yè)和員工的業(yè)績和不停循環(huán)地改善和提高。要做到這些，溝通就不可少了?？冃С晒麘?yīng)用的溝通是讓員工明白，要對自己過去的行為和成果負責(zé)，引導(dǎo)員工對的的思維。對績效反饋的溝通，這是很重要的，反饋的手段就是溝通，通過溝通協(xié)助員工查找產(chǎn)生良好績效和不良績效的原因，并制定改善的措施和措施。這個溝通過程也重要是考核者或管理者與被考核者之間的溝通?？冃康脑O(shè)置與管理的過程就是一種主管與員工不停溝通的過程。溝通是充足掌握資料，實現(xiàn)合理目的的關(guān)鍵。目的溝通的技巧不受干擾：面談場所要選能使彼此安靜地充足交談的場所，不要常常離開位子或接電話，防止中斷。鼓勵員工：主管要清晰面談的目的是要鼓勵下屬，運用面談的機會闡明對未來的展望和多種信息。管理者自身也要體現(xiàn)出對目的到達的意愿和赤誠。心情放松：一般下屬跟主管面對面交談時，難免會緊張，因此，管理者自身要先營造出輕松的氣氛，讓對方的心情放松。說出面談的目的：首先讓下屬理解本次面談的主旨，再進入正題。讓被考核者先發(fā)言：防止在下屬說話中插嘴或提出異議，坦誠細心地傾聽，隨時巧妙地加以附和。懂得巧妙地運用夸贊的言辭：“像你這樣工作負責(zé)的人……”、“歷來沒有人像你同樣談得如此坦誠”、“只有你，我才敢拜托”等，像此類恭維的話，會使下屬感到滿足。因此，主管應(yīng)掌握下屬的長處，隨時加以贊美和鼓勵。高明地隨聲附和使受訪者侃侃而談，毫不保留：高明而巧妙的隨聲附和，能使下屬確認主管對問題的理解而注意傾聽主管的話語。在身體溝通語言上，最佳是更深入地將身體向前傾，表達快樂、專心傾聽。深入問題：決定重點所在，加以問詢。充足把握問題的重點。一直站在協(xié)助者的立場來進行溝通：管理者一旦表露出具有權(quán)威性的口氣，下屬將不再敢充足體現(xiàn)意見，這會導(dǎo)致溝通無法有效進行。在闡明目的的調(diào)整時，主管必須站在下屬的立場上，并且對于共同到達的效果加以詳細闡明，語氣要柔和，不要用權(quán)威式的語氣。讓對方思索：不要強迫下屬接受管理者的想法。要在字眼上提醒，讓下屬自己有新的洞察力，去思索到達目的的重要性與詳細措施，下屬才能真正理解。由此可見，處理問題的上策是讓下屬能充足地思索，管理者只居于協(xié)助的地位。該夸獎時充足地夸獎，該批評時就毫不客氣地批評：下屬一般都但愿主管能明白地指出自己的優(yōu)缺陷，因此對于優(yōu)秀者要夸獎；若是由于環(huán)境惡劣以致無法到達原則時，必須加以安撫。意見不合時切忌爭論：要以冷靜的態(tài)度傾聽，不要爭執(zhí)。談?wù)摵蟠_實認：彼此努力找出精確的結(jié)論。不要急著公開談?wù)摮晒瑧?yīng)當(dāng)在最終時才互相整頓確認面談重點，因此面談時必須隨時記下重點。第四步做出分析評價績效考核評價是績效管理循環(huán)中最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，評價員工的績效，主管將績效評估成果和員工討論面談，肯定成績，找出局限性，協(xié)助員工制定績效改善計劃是這個環(huán)節(jié)的重要工作內(nèi)容。員工樂于接受績效考核成果對績效管理成功很關(guān)鍵，因而在績效考核評價環(huán)節(jié)充足進行反饋溝通是非常必要的。許多企業(yè)在績效管理實踐中，忽視績效反饋面談這個環(huán)節(jié)，管理者憑自己的印象對員工進行打分，打提成果也沒有和員工進行溝通，認為填寫完績效考核表格、算出考核分數(shù)、發(fā)出績效工資績效管理就結(jié)束了。實際上這樣不能到達提高績效的目的。管理者對下屬的考核指標(biāo)初步評價后應(yīng)當(dāng)與下屬進行充足溝通，首先防止管理者由于不詳細掌握實際狀況對下屬做出不公平的評價，另首先，讓被考核者理解自己的績效狀況，明白自己的成績以及存在的局限性。在績效反饋面談中，管理者和下屬爭取對績效考核不一致的地方到達一致意見，消除下屬的抵觸心理。上級應(yīng)當(dāng)協(xié)助下級制定績效改善計劃，同步對下一階段績效目的到達共識，這樣才完畢了一種績效管理循環(huán)。第五步考核成果反饋考核成果反饋、運用，事后進行總結(jié)、改善；績效考核成果應(yīng)當(dāng)和績效工資、獎金的計算發(fā)放聯(lián)絡(luò)起來，同步績效考核成果還可以用于崗位晉升、工資晉級、培訓(xùn)教育、個人發(fā)展計劃制定等。員工的歷史考核記錄為職務(wù)晉升和干部選拔提供基礎(chǔ)根據(jù)?？梢詫T工的歷史績效進行記錄分析，選拔出業(yè)績比較穩(wěn)定和優(yōu)秀的員工納入晉升后備人員名單。通過度析歷史考核成果，發(fā)現(xiàn)員工工作體現(xiàn)和其崗位的適應(yīng)性問題，查找出原因并及時進行崗位調(diào)配。員工在某方面的績效突出，可以讓其在此方面承擔(dān)更多的責(zé)任，假如員工在某方面的績效不夠好，可以通過崗位的調(diào)整，使之從事愈加適合的工作。通過績效考核評估，員工會清晰自己哪些方面做的好，哪些地方需要改善，這些需要改善的地方就是此后培訓(xùn)工作的重點，也是員工績效可以提高的空間所在。管理者通過績效考察對的認識本部門員工的工作水平，可以愈加合理有針對性的組織培訓(xùn)教育工作?？冃Э己说某晒梢杂脕砗饬空衅腹ぷ鳌⑴嘤?xùn)工作的效果。假如企業(yè)招聘的優(yōu)秀人才實際的績效考核成果確實很優(yōu)秀，那么闡明招聘選拔工作是有效的，反之就闡明選拔工作存在問題。員工接受培訓(xùn)之后，假如績效提高很明顯，闡明培訓(xùn)工作確實有成效，假如績效沒有明顯變化，闡明培訓(xùn)工作沒有到達預(yù)期效果。第六步個人鼓勵回報一、知識型員工的鼓勵原因知識管理專家瑪漢?坦姆仆通過大量研究后認為，鼓勵知識型員工的前四個原因分別是：個體成長(約占總量的34%)、工作自主(約占31%)、業(yè)務(wù)成就(約占28%)、金錢財富(約占7%)。與其他類型的員工相比,知識型員工更重視可以增進他們發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作，他們對知識、對個體和事業(yè)的成長有著持續(xù)不停的追求；他們規(guī)定予以自主權(quán)，使之可以以自己認為有效的方式進行工作，并完畢企業(yè)交給他們的任務(wù)；獲得一份與自己奉獻相稱的酬勞并使得自己可以分享自己發(fā)明的財富。經(jīng)調(diào)查分析，目前我國的鼓勵原因排序分別是：酬勞、工作的性質(zhì)、提高、與同事的關(guān)系和影響決策。對于工作保障和顧客關(guān)系的看重程度，知識型員工卻弱于其他類型的員工。二、知識型員工的鼓勵機制知識型員工及其所工作的特點分析，對知識型員工的鼓勵，理想的狀況是，知識型員工基于對付出的勞動能得到企業(yè)合理回報的心理預(yù)期，不需企業(yè)的干預(yù)，實現(xiàn)自我鼓勵，調(diào)動積極性，發(fā)揮潛能，為企業(yè)和自己的共同成長盡心竭力。為此應(yīng)從如下幾方面入手：(1)構(gòu)建有競爭性的經(jīng)濟回報機制建立公平而有競爭力的薪酬制度。要以業(yè)績和技能為基礎(chǔ),從內(nèi)部公平和外部競爭性兩個方面提高薪酬制度的競爭力，注意程序公平和成果公平的結(jié)合，重視工作分析和工作評價等人力資源技術(shù)的運用，讓員工參與薪酬制定過程，暢通申訴的渠道，合適提高總體薪酬水平，到達吸引員工、鼓勵員工的目的。健全知識資本化鼓勵。充足體現(xiàn)知識對價值發(fā)明的奉獻,要探索、創(chuàng)新知識價值的實現(xiàn)途徑和方式，建立知識鼓勵制度。(2)關(guān)懷員工成長實現(xiàn)共同發(fā)展關(guān)注員工職業(yè)發(fā)展與教育培訓(xùn)。應(yīng)將教育與培訓(xùn)貫穿于員工的整個職業(yè)生涯，提高其人力資本價值,增強終身就業(yè)能力，也為組織培養(yǎng)充足后備人才，還可以防止出現(xiàn)企業(yè)因掌握關(guān)鍵技術(shù)人才流失而導(dǎo)致危機。充足授權(quán)，委以重任。既對知識型員工充足的授權(quán),吸納參與決策，又積極努力提供工作支持，體現(xiàn)信任和尊重,可以激發(fā)知識型員工內(nèi)在潛力，煥發(fā)出巨大的發(fā)明性，增長責(zé)任感，推進知識型員工不停進取，可以大大提高效率，減少成本。(3)構(gòu)建友好工作環(huán)境將企業(yè)發(fā)展與員工個人發(fā)展融為一體，通過充足