基于職位的薪酬體系設(shè)計

第二章

基于職位的薪酬體系設(shè)計2職位薪酬體系設(shè)計本章學(xué)習(xí)目標了解薪酬體系、薪酬結(jié)構(gòu)的含義掌握基于職位的薪酬體系的特點、應(yīng)用范圍和制定過程掌握基于能力的薪酬體系的特點、應(yīng)用范圍和制定過程掌握基于績效的薪酬體系的特點、應(yīng)用范圍和制定過程掌握常見的薪酬結(jié)構(gòu)的適用范圍和設(shè)計方法了解薪酬方案的制定方法3職位薪酬體系設(shè)計一個中心，兩個基本點，四大匹配所謂一個中心就是人力資源管理必須圍繞企業(yè)戰(zhàn)略這個中心，立足于企業(yè)競爭能力的提高和競爭優(yōu)勢的獲取；所謂兩個基本點是指在企業(yè)里存在著兩大子系統(tǒng)，一是以“人”為基本單元的子系統(tǒng)，一是以“崗位”為基本單元的子系統(tǒng)，兩大子系統(tǒng)相互適應(yīng)相互作用，以雙螺旋的形式存在，從而形成企業(yè)的兩個基本點；所謂四大匹配是指在企業(yè)里進行人力資源管理必須圍繞企業(yè)戰(zhàn)略這個中心，立足于“人”和“崗位”這兩個基本點，實現(xiàn)人與人、人與崗位、崗位與崗位、人與企業(yè)的相互匹配。

4職位薪酬體系設(shè)計三種類型的薪酬體系價值評價價值分配價值評價體系崗位評價體系(事)員工評價體系(人)能力和素質(zhì)評價績效評價基于職位的薪酬體系基于能力的薪酬體系基于績效的薪酬體系福利保障薪酬體系5職位薪酬體系設(shè)計人才價格到底誰說了算引進洋設(shè)備花了2000萬元，而能夠維修此設(shè)備的惟一一名技術(shù)人才的全年月平均工資才436元，比當?shù)氐淖畹凸べY標準僅僅高出26元。當?shù)孛襟w將此事引發(fā)的現(xiàn)象稱為“周國燦現(xiàn)象”。事情的經(jīng)過到底怎樣，人才的價值該如何判斷？為此，記者將電話打到了上虞市勞動局的勞動爭議仲裁部門，該部門負責(zé)人朱文龍向記者介紹了事情的前后經(jīng)過。據(jù)介紹，該企業(yè)是上虞市的一家大企業(yè)，為了加快企業(yè)技術(shù)改造，該企業(yè)從美國進口了一條折合人民幣價值2000余萬元的生產(chǎn)流水線，又特地從美國公司駐上海辦事處請來了3位專家調(diào)試。該企業(yè)僅調(diào)試和培訓(xùn)費就花去了70多萬元。6職位薪酬體系設(shè)計但是負責(zé)這么高價值流水線技術(shù)人員周國燦工資僅和普通工人工資相當。周國燦對此深表不滿，他認為作為一個既有理論知識又有實踐經(jīng)驗的技術(shù)人才，這樣的薪酬不能體現(xiàn)自身的價值。故而，周國燦與單位就此進行協(xié)商，希望能夠提高工資水平，但未果，在此情況下，周國燦向上虞市勞動爭議仲裁部門提請了勞動仲裁，要求解除與單位的勞動合同。據(jù)上虞市勞動爭議部門負責(zé)人朱文龍介紹，周國燦的工資水平，確實沒有能夠體現(xiàn)出人才的價值。而周國燦所在的企業(yè)則認為，只要不低于當?shù)氐淖畹凸べY標準，維修崗位上的職工能拿到這樣的工資已經(jīng)算是不錯了。7職位薪酬體系設(shè)計眼睛·鼻子·耳朵誰的位置更重要馬季先生有個相聲段子,說有個技術(shù)人員科研項目獲了獎,準備買些好吃的東西,回家稿勞稿勞自己,這時眼睛、鼻子、耳朵、腦袋不樂意了,紛紛指責(zé)這個技術(shù)人員太偏心,有了成績只顧著給嘴吃東西,忘記其他器官的重要性了。眼睛說:"我是最重要的,沒有我你什么都看不見,你能搞科研嗎?能獲獎嗎?"耳朵說:"我才是最重要的,沒有我你什么都聽不見,聽都聽不見,你還能干什么?"鼻子也跳出來說自己是最重要的……它們都說自己重要,究竟誰更重要一些呢?一個企業(yè)也是這樣,有幾十個甚至上百個崗位,有總經(jīng)理、副總經(jīng)理、采購部經(jīng)理、財務(wù)部經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理、后勤部經(jīng)理、技術(shù)部經(jīng)理、生產(chǎn)部經(jīng)理,還有工程師、技術(shù)員、一線的生產(chǎn)工人、檢驗員、清潔工……所有這些崗位,究竟誰重要、誰不重要,究竟誰的工資應(yīng)該高一些、誰的工資應(yīng)該低一些,你說得清楚嗎?8職位薪酬體系設(shè)計第一節(jié)

職位薪酬體系設(shè)計9職位薪酬體系設(shè)計一、職位薪酬體系的概念基于職位的薪酬體系，就是以職位的價值作為支付薪酬的基礎(chǔ)和依據(jù)，在職位價值基礎(chǔ)上構(gòu)建的支付薪酬的方法和制度。這種薪酬體系是以職位或工作為基礎(chǔ)，是根據(jù)職位或工作的性質(zhì)及其對組織的價值來決定某種職位或工作的薪資水平。它的理論依據(jù)是職位價值在一定程度上等同于任職者的價值，職位價值越大，任職者的價值越大，薪酬水越高。職位薪酬體系最大的特點就是員工擔(dān)任什么樣的職位就得到什么樣的報酬，在確定基本薪酬時基本上只考慮職位本身的因素，很少考慮人的因素。

10職位薪酬體系設(shè)計討論與思考：牧羊犬的舌頭牧羊人養(yǎng)了兩只牧羊犬，平時，牧羊人將羊群和牧羊犬帶到水草豐盛的地方，就離開了。羊群完全交給兩只牧羊犬看管。剛開始兩只牧羊犬都很賣力，可時間長了，其中一只頭腦靈活的牧羊犬發(fā)現(xiàn)了牧羊人的規(guī)律，他每次出去大約３小時后回來。這只聰明的牧羊犬就在牧羊人出去的時候休息，等快到牧羊人回來的時間，它就使勁的跑兩圈，跑得滿身是汗，舌頭伸出很長。牧羊人總是給這只聰明的牧羊犬發(fā)更多的獎賞。勤快的牧羊犬問那只聰明的牧羊犬：“老兄，這是為什么啊！我明明比你賣力得多，為什么牧羊人更欣賞你呢？”懶惰的牧羊犬笑著說“兄弟，牧羊判斷我們是否賣力的標準是兩個：一個是羊不能丟，二是看我們誰的舌頭吐得長。我這樣跑兩圈，累出很多汗，舌頭自然會伸出出來。不像你，天天那么賣力，牧羊人回來的時候，舌頭卻伸不長。哈哈！”思考題：牧羊人的問題出在那里？如何改進？11職位薪酬體系設(shè)計二、職位薪酬體系的優(yōu)缺點（一）優(yōu)點：實現(xiàn)了真正意義上的同工同酬，是一種真正的按勞分配制。按照職位系列而非人進行薪酬管理，操作比較簡單，管理成本較低。晉升和基本薪酬增加之間的連帶性加大了員工提高自身技能和能力的動力。（二）缺點：當員工晉升無望時，沒有機會較大幅度的加薪，工作積極性受挫或離職。職位相對穩(wěn)定，員工薪酬相對穩(wěn)定，不利于企業(yè)對于多變的外部經(jīng)營環(huán)境作出迅速的反應(yīng)，不利于激勵員工。12職位薪酬體系設(shè)計三、職位薪酬體系的實施條件及應(yīng)用范圍（一）實施條件職位的內(nèi)容必須明確化、規(guī)范化和標準化，即必須進行工作分析。職位的內(nèi)容應(yīng)基本穩(wěn)定，在短期內(nèi)不會有大的變動，不能頻繁的變動職位內(nèi)容人員配置要合理，否則人與職位不匹配導(dǎo)致不公平企業(yè)中應(yīng)存在相對較多的職級，層級關(guān)系清晰，員工明確今生的方向。確保最低職級的人滿足基本需要。（二）應(yīng)用范圍主要適用于過程導(dǎo)向的崗位,其典型特點是對能力和業(yè)績不容易區(qū)分和界定,如管理崗位、行政工勤崗位、部分專業(yè)管理崗位、部分生產(chǎn)技術(shù)管理崗位等13職位薪酬體系設(shè)計四、職位薪酬體系的實施步驟市場薪酬調(diào)查組織結(jié)構(gòu)分析職位分析職位描述職位評價職位薪酬結(jié)構(gòu)職位/薪酬等級14職位薪酬體系設(shè)計第二節(jié)

職位評價方法15職位薪酬體系設(shè)計引例及分析某資深人力資源咨詢師H先生在一家臺資公司做培訓(xùn)時曾碰到過這樣一個問題。一天該公司的HR經(jīng)理向其訴苦說，他碰到一件很頭痛的事，他們廠PMC(倉庫管理)部課長因知道制造部課長的工資比他高300元而很氣憤，由此刁難他。了解情況之后，H先生把PMC的課長約到了小會議室，對他說：從工作時間的點數(shù)來分析，你的點假設(shè)為4.5點，而制造部課長只有4點。得到他的肯定后，我接著問：“如果再從工作責(zé)任的角度來分析，是你發(fā)錯料的損失大?還是制造部課長制造出不良品的損失大?”16職位薪酬體系設(shè)計倉管課長毫不猶豫地說：“當然是制造部課長大，我發(fā)錯料只是時間上的浪費，而他不但浪費了時間，而且還浪費了材料。”然后H先生進一步給他分析：“你發(fā)錯料所浪費的時間點數(shù)假設(shè)為3.5點，制造部課長也為3.5點，但他浪費材料的點數(shù)可以是6.5點，單從工作時間與工作責(zé)任之和，他明顯多了你6點，如果將這些點數(shù)換算成工資，他高你300元是否合情合理？”經(jīng)過一番開導(dǎo)后，倉管課長心服口服了。人們很容易將職位級別和薪酬機械地聯(lián)系起來，正如上面的倉管課長一樣。只有通過工作評價，才能夠比較客觀地區(qū)分開相同級別職位的內(nèi)在不同價值。17職位薪酬體系設(shè)計一、職位評價的概念和功能（一）概念指在職位分析的基礎(chǔ)上充分收集工作崗位各方面的信息，以工作崗位的工作內(nèi)容和對組織的價值貢獻為依據(jù)，對崗位的責(zé)任大小、工作強度、所需任職條件等特性進行評價(評價對象)，以確定崗位間相對價值過程。1、職位評價的中心是客觀存在的“事”和“物”，而不是現(xiàn)有的員工。2、職位評價是對企業(yè)單位各類職位和相對價值進行衡量的過程。3、職位評價是對同類不同層次職位的相對價值衡量評價的過程。職位評價的核心是給工作標定級別。職位評價的目標是要實現(xiàn)同工同酬。18職位薪酬體系設(shè)計（二）功能1、為實現(xiàn)薪酬管理的內(nèi)部公平提供依據(jù)。企業(yè)薪酬體系要能更好體現(xiàn)內(nèi)部公平，就應(yīng)當實現(xiàn)“以崗定人，以職定責(zé)，以職責(zé)定權(quán)限，以崗位定基薪，以績效定薪酬”的原則。職位評價是實現(xiàn)這一原則的前提。2、對職位工作任務(wù)的繁重程度、責(zé)任權(quán)限大小，所需的資格條件等因素，在定性分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)統(tǒng)一的評定標準進行量化評定，從而單位內(nèi)各個職位之間，能夠客觀衡量自身價值的基礎(chǔ)上進行橫向縱向比較，并具體說明其在企業(yè)單位中所處的地位和作用。3、系統(tǒng)全面的職位評價制度為企業(yè)崗位的歸級列等奠定了基礎(chǔ)。19職位薪酬體系設(shè)計非量化方法:

試圖確定整體職位之間的相對價值次序。排序法：評價者對職位說明書進行審查，然后根據(jù)它們對于公司的相對價值對它們進行排隊。分類法：通過界定職位等級來對一組職位進行描述。量化方法:

試圖通過一套等級尺度系統(tǒng)來確定一種職位的價值比另外一種職位高多少。要素計點法：對職位的每一構(gòu)成要素賦予量化的價值，將這些價值加起來能夠?qū)β毼坏膬r值進行量化評價。要素比較法：評價者對職位的各個不同方面分別進行決策，試圖估計出每一方面的貨幣價值。二、職位評價方法所使用的比較方法所使用的分析方法考慮職位要素考慮整體職位要素比較法計點法排序法分類法職位與職位比較職位與尺度比較20職位薪酬體系設(shè)計（一）排序法比較對象是職位整體而不是對職位個別層面進行評估。

首先列出企業(yè)內(nèi)的所有職位,了解職位信息然后按照職位總體狀況采取順序性方式（類似高矮個站隊排序的方式）逐一比較兩個職位間的重要性排列出各職位的相對位置，并綜合及排序結(jié)果。1、直接排序法（從最高到最低排列）2、交替排序法（最高－最低－最高－最低…）3、配對比較法（矩陣對比－循環(huán)賽）21職位薪酬體系設(shè)計1、直接排序法是一種最簡單的職位評價方法，它是由評定人員憑著自己的工作經(jīng)驗主觀地進行判斷，根據(jù)崗位的相對價值的高低次序進行排列。其具體步驟為：（1）由有關(guān)人員組成評定小組，并做好各項準備工作；（2）了解情況，收集有關(guān)職位方面的資料、數(shù)據(jù)；（3）評定人員事先確定評價標準，對本企業(yè)單位同類職位的重要性逐一作出評判，最重要的排在第一位，再將較重要的、一般性的職位，逐級往下排列。（4）將經(jīng)過所有評定人員的每個職位的結(jié)果匯總，得到序號和，然后將序號和除以參與評定人數(shù)，得到每一職位的平均排序數(shù)。最后根據(jù)平均排序數(shù)的大小，按照評定出的職位相對價值，由大到小或由小到大的順序做出排列。

22職位薪酬體系設(shè)計直接排序法舉例價值高價值低總裁首席建筑師設(shè)計師高級技師技師秘書/接待員清潔工23職位薪酬體系設(shè)計直接排序法舉例崗位總經(jīng)理營銷總監(jiān)行政部經(jīng)理業(yè)務(wù)部經(jīng)理業(yè)務(wù)主辦財務(wù)部副經(jīng)理行政文員甲評定結(jié)果1342567乙評定結(jié)果2143－5－丙評定結(jié)果1－23645評定序數(shù)和44108111512參加評定人數(shù)3233232平均序數(shù)1.323.32.675.556崗位相對次序124365724職位薪酬體系設(shè)計在實際的應(yīng)用過程中，為了提高職位排序法的準確性和可靠性，還可以采用多維度的排列法，如從職位責(zé)任、知識經(jīng)驗、技能要求、勞動強度、勞動環(huán)境等多個維度進行評價，從而使職位評價的結(jié)果在信度和效度上明顯提高。職位五項指標初評結(jié)果評價指標職位甲職位乙職位丙職位丁職位戊崗位責(zé)任12435知識經(jīng)驗21354技能要求32145勞動強度43521勞動環(huán)境25413合計1213171518職位由高級向低級排序1243525職位薪酬體系設(shè)計2、交替排序法是直接排序法的進一步推廣。例如某公司銷售部有10個管理職位，即：A、B、C、D、E、G、H、I、J。其具體步驟如下：（1）按照職位相對價值的衡量標準，如職位的責(zé)任程度，從10個職位中選擇最突出的職位，將其代碼填寫在排序表第一的位置上，同時，選出程度最低或最差的職位，并將其代碼填寫在排序表最后的位置上；（2）第二步是從余下的8個職位中，選出相對價值最高和高低者，并將其代碼分別填寫在排序表中的第二和倒數(shù)第二的位置上；（3）第三步，再從剩下的6個職位中，選擇出相對價值最高與最低的職位C和I，將其代碼填入排序表；（4）以此類推，最后完成了該部門管理職位的排序工作。26職位薪酬體系設(shè)計交替排序法舉例價值高價值低總裁首席建筑師………………秘書/接待員清潔工最高次高最低次低27職位薪酬體系設(shè)計3、配對比較法配對比較法也稱成對比較法、兩兩比較法等。其基本程序是：首先將每個職位按照所有的評價要素（如職位責(zé)任、勞動強度、環(huán)境條件、技能要求等）與其它職位一一進行對比；然后再將各個評價要求的考核結(jié)果整理匯總，求得最后的綜合考評結(jié)果。從比較過程來看，工作職位評價人員將需要評價的每個職位兩兩進行比較，然后根據(jù)所得到的結(jié)果，按照評價價值的大小排列出各個職位的高低順序。配對比較法是在同一時間內(nèi)僅在兩對職位之間進行比較，如果涉及到的職位不多，配對比較法簡單易行；但當一個部門的數(shù)目很多時，配對比較的次數(shù)會明顯增加，需要配對比較的次數(shù)等于N（N－1）/2。因此，該方法更適合于較小范圍內(nèi)的職位評價。28職位薪酬體系設(shè)計配對比較法舉例比較崗位總經(jīng)理營銷總監(jiān)行政部經(jīng)理業(yè)務(wù)部經(jīng)理業(yè)務(wù)主辦財務(wù)部副經(jīng)理行政文員得分總計總經(jīng)理1111116營銷總監(jiān)0111115行政部經(jīng)理0001113業(yè)務(wù)部經(jīng)理0011114業(yè)務(wù)主辦0000011財務(wù)部副經(jīng)理0000112行政文員0000000職務(wù)總經(jīng)理營銷總監(jiān)業(yè)務(wù)部經(jīng)理行政部經(jīng)理財務(wù)部副經(jīng)理業(yè)務(wù)主辦行政文員分數(shù)6543210序列順序123456729職位薪酬體系設(shè)計成對比較法統(tǒng)計匯總工作職位評價要素ABCDEF崗位職責(zé)642351勞動強度561242知識水平654231技能要求546321勞動環(huán)境561432社會心理653241排序號匯總33301716218職位級別由高到低65324130職位薪酬體系設(shè)計例題某公司采用成對比較法對現(xiàn)有六種崗位進行評價，其結(jié)果如表1所示請先將表中的空白處添齊，并進行數(shù)據(jù)匯總，再對這六種崗位從低到高進行排序。崗位ABCDEF序號A0+++++B0++—+C0——+D0—+E0+F0合計最終排序31職位薪酬體系設(shè)計工作崗位ABCDEF序號A0+++++6B—0++—+4C——0——+2D——+0—+3E—+++0+5F—————01合計—6—1+3+1—3+50最終排序：A、B、E、D、C、F32職位薪酬體系設(shè)計五指爭大第一場爭論有一天．五根指頭聚在一起，討論誰是真正的老大。大拇指驕傲地率先發(fā)言，說：“五根指頭中，我排在第一而且最粗大，人們在稱贊最好或表現(xiàn)杰出的時候，總是豎起我，所以老大非我莫屬！”食指不以為然，急看辯解：“我才是老大，人們在吃飯時，如果沒有我支撐著，根本就夾不了萊；另外，人們在指示方向的時候，也總是依靠我?！敝兄覆恍嫉卣f：“要說我們中間誰是老大，那一定就是我，在五根指頭中，我最修長，猶如鶴立雞群，而且我居最中間的位置，大家眾星捧月，這不就是老人的證明嗎？”無名指也不甘示弱，理直氣壯地講：“三位也未免太自大了，世上最珍貴的珠寶，只有套在我身上，才能相得益彰，因此，我才配做老大。”33職位薪酬體系設(shè)計小指在一旁，只是靜默不語．四指諒訝地問道：“喂，你怎么不談淡你的看法，難道你不想做老大？”“各位都有顯赫的地位，我人微言輕，只是人們在合十禮拜或打躬作揖的時候，我是最靠近真理與對方的?！本瓦@樣五根指頭誰也沒有說服其他幾位，大家還是總覺得自己才是老大。這個故事說明：在現(xiàn)實社會中，每個人、每個崗位都有其存在的價值，人們總是爭論所謂地誰大誰小，誰輕誰重的問題，如果不將他們放在一個特定的環(huán)境中，提供一個共同的參照點，大家都說自己重要，也許每個人說的都有道理，但誰也不能說服誰。34職位薪酬體系設(shè)計第二場爭論通過上次辯論后，五根指頭誰也沒有說服誰，大家都覺得很不爽，這一天，他們又湊在了一起。大拇指說：“弟兄們，上次我們爭了半天，雖說你們都不同意，但我覺得我還是老大!”其他幾根指頭聽了，異口同聲地說：“就你覺得自己是老大，我們還覺得我們才是老大呢？”這時候，一只螞蟻剛好路過，它聽到五根指頭的爭論，覺得非?？尚Γ阈凑f：“我覺得你們誰都重要，但要知道誰更重要，我認為單靠你們這佯的爭論，是永遠部不會有答案的?！薄澳窃趺崔k才能有答案呢？”大拇指第一個搶先問道。35職位薪酬體系設(shè)計“我給你們講一個螞蟻王國的故事。在我們螞蟻王國里，有蟻后，有公蟻，有后勤蟻，還有工蟻。蟻后專門負責(zé)產(chǎn)卵，公蟻重點負責(zé)繁殖后代，后勤蟻主要負責(zé)食物保管和伙食提供，而工蟻負責(zé)外出尋找食物?！薄澳阏f這些與誰更重要有什么關(guān)系呢?”食指迫不及待地問道?！霸谖覀兾浵佂鯂糠N螞蟻的地位和享受的待遇與所負責(zé)的事情是有關(guān)的。首先，我們會根據(jù)每種螞蟻的工作環(huán)境、工作責(zé)任和是否經(jīng)常因外來敵人的襲擊而受到生命的威脅等等緯度來評價哪種螞蟻更重要。然后再根據(jù)重要程度來確定各自的地位和待遇?！甭犃宋浵伒囊幌?，幾根指頭茅塞頓開。他們決定去找?guī)讉€共同的評估緯度來看看到底誰是老大。36職位薪酬體系設(shè)計最終，他們決定按照以下緯度來評估每根指頭的重要性：（1）握東西的時候每根指頭的貢獻；（2）吃飯時每根指頭的貢獻；（3）每根指頭的長短；（4）人們對每根指頭的使用頻率；（5）……就這樣，幾根指頭終于達成共識，桉照以上的幾個緯度進行評估。但是，通過這樣評估到底自己能排第幾位呢？每根指頭都在心里盤算著。37職位薪酬體系設(shè)計第三場爭論聽了螞蟻的話。五根指頭花了整整一天的工夫，終于弄出了一個大家都公認的評估模型?，F(xiàn)在他們計劃根據(jù)這個模型來評估究竟誰是老大了。評估緯度大拇指食指中指無名指小拇指握東西的時候每根指頭的貢獻53421吃飯的時候每根指頭的貢獻35421每根指頭的長短13542每根指頭的粗細53421人們對每根指頭的使用頻率35421重要性指數(shù)171921126重要性排名3214538職位薪酬體系設(shè)計很快，評估結(jié)果就出未了。但看了結(jié)果之后。大拇指第一個跳了起來。“怎么可能？我排名只有第三呢？肯定是你們幾個在評估的過程中做了手腳．故意搞我！”原來自鳴得意的無名指也狠狠地說：“我也覺得這樣評估有問題，都是你們幾個，要聽螞蟻的胡說八道，現(xiàn)在好了，搞得誰也不高興。”就這樣，大家你一言，我一語又開始懷疑螞蟻的建議，逐漸轉(zhuǎn)到了誰才是真正的老大話題。正當幾根指頭爭吵不休的時候，很少發(fā)言的小拇指說：“我覺得螞蟻的建議還是挺好的，關(guān)鍵在于我們可能還沒有掌握螞蟻王國的具體操作辦法，我建議再將那只螞蟻找來，由它輔導(dǎo)我們來做?！本瓦@樣，螞蟻又被請來了。39職位薪酬體系設(shè)計當螞蟻聽到指頭們的做法后，笑得差點沒喘過氣來。五根指頭更是讓螞蟻笑得不知所措。螞蟻告訴他們?！半m然你們知道了操作方法，但根本還沒有掌握這種方法的使用技巧。在我們螞蟻王國中，我們評估誰更重要的時候，除了設(shè)計幾個大家都公認的評估緯度之外，我們還根據(jù)每緯度的重要性給其配上適當?shù)臋?quán)重；另外，在評估的過程中，不但我們不同的螞蟻要參加評估，同時為了公平起見，我們會邀請有關(guān)專家來參與?！蔽甯割^聽了，都覺得螞蟻說得非常有道理，決定讓螞蟻作為專家參與他們的評估。這下可搞定啦在螞蟻的知道下，五根指頭對原來自己設(shè)計的評估模型又進行了重新規(guī)劃，同時，給不同的緯度根據(jù)重要性程度設(shè)計了權(quán)重。并在此基礎(chǔ)上，他們又進行了重新評估。40職位薪酬體系設(shè)計評估緯度權(quán)重大拇指食指中指無名指小拇指握東西的時候每根指頭的貢獻353421吃飯的時候每根指頭的貢獻235421每根指頭的長短113542每根指頭的粗細153421人們對每根指頭的使用頻率535421重要性指數(shù)/4250492613重要性排名/3124541職位薪酬體系設(shè)計看到上面的結(jié)果，雖然大拇指覺得還不是非常滿意，但終究在這次評估的過程中自己親自參與了，并且自己也非常認可現(xiàn)在的評估模型。因此，五根指頭之間的爭論就這樣結(jié)束了。42職位薪酬體系設(shè)計排序法的優(yōu)點：首先是快速、簡單、而且容易和員工進行溝通；其次，費用低，能夠節(jié)約成本；再次，員工有較高的滿意度。排序法的缺點：首先是在排序方面各方可能很難達成共識，尤其是在一些價值差異不是很明顯的職位之間；其次，評價標準太寬泛，很難避免評價人員從主觀上職位的價值進行評價；再者，要求評價人員對每個職位的細節(jié)都非常熟習(xí)；最后，能排列各個職位價值的相對順序，但無法回答各職位之間的價值差距。排序法適用于規(guī)模較小、生產(chǎn)單一、職位設(shè)置較少的企業(yè)。（一般15個是其上限）43職位薪酬體系設(shè)計（二）分類法分類法是一種將各種職位放入事先確定好的不同職位或職位等級（類別）之中的職位評價方法。首先，確定合適的職位等級數(shù)量。按照生產(chǎn)經(jīng)營過程中各類職位的作用和特征，將單位的全部職位劃分為幾大層次，從而確定出職位的等級數(shù)量。其次，編寫每一職位等級的定義。通常需要闡述不同職位等級上的職位所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任、所需的知識水平和技能水平要求、所接受的指導(dǎo)和監(jiān)督等等最后，根據(jù)職位等級定義對職位進行等級分類。將每一個職位的完整說明書或工作描述與上述的相關(guān)職位定級定義加以對比，然后將這些職位分配到一個與該職位的總體情況最為貼切的職位等級之中去。主要特征是能夠快速地對大量的職位進行評價。44職位薪酬體系設(shè)計書架分類法的操作類似于先定好一個書架（總體職位分類）；然后對書架上每一行中所要放入的圖書用一個標簽（職位等級描述）來加以清晰的界定；最后再把各種書籍（職位）按照相應(yīng)的定義放入不同的橫排中。45職位薪酬體系設(shè)計美國聯(lián)邦政府的職位分類等級描述職位所要求的知識監(jiān)督控制直到方針工作復(fù)雜性工作范圍與影響人際接觸接觸的目的體力要求工作環(huán)境46職位薪酬體系設(shè)計等級等級描述所屬崗位1例行的事務(wù)：按照既定的程序和規(guī)章工作；處于主管人員的直接監(jiān)控之下；不帶有技術(shù)色彩文員、勤務(wù)人員、警衛(wèi)等2需要一定判斷能力的職位；具有初級的技術(shù)水平；需要一定經(jīng)驗；需要主管人員監(jiān)督技術(shù)工人、業(yè)務(wù)助理、報價員等3中等負責(zé)程度的工作：根據(jù)既定的政策、程序和技術(shù)能獨立思考；需要接受專業(yè)訓(xùn)練并具備一定的經(jīng)驗；無需他人監(jiān)督業(yè)務(wù)主辦、技術(shù)員、項目經(jīng)理等4復(fù)雜工作：獨立作出決策；監(jiān)督他人工作；需要接受高級的專業(yè)訓(xùn)練和較豐富的經(jīng)驗各部門經(jīng)理、總監(jiān)分類法舉例47職位薪酬體系設(shè)計職位等級各職位等級檔次等級分類定義舉例10首席執(zhí)行官1級：辦公室一般支持性職位一般情況下，辦公室一般支持性職位向一線主管人員或部門管理人員匯報工作。這些職位通過完成以下任務(wù)對其他職們提供綜合性支持服務(wù)：操縱辦公室中的一些常規(guī)設(shè)備（如傳真機、復(fù)印機、裝訂機等）；文件存檔以及郵件的歸類和傳遞。這些職位通常在遵循標準的辦事程序，同時處理一些日常的事務(wù)。一些非常規(guī)的事件以及問題往往交給主管人員或者相關(guān)的工作人員來處理。要求從事這些工作的人員具備基本的辦事設(shè)備知識，并且了解一般性的辦事程序。這些工作包括郵件處理以及傳真操作員。9副總裁8高級經(jīng)理7中層經(jīng)理6專業(yè)3級5專業(yè)3級主管級4專業(yè)1級技術(shù)3級職員/行政事務(wù)3級3技術(shù)2級職員2級2技術(shù)1級職員1級1辦公室一般支持性職位48職位薪酬體系設(shè)計我國的公務(wù)員的職務(wù)等級國務(wù)院總理為一級,

副總理和國務(wù)委員為二至三級，

省部級正職為三至四級，

省部級副職為四至五級，

廳司級正職（巡視員）為五至七級，

廳司級副職（助理巡視員）為六至八級，

縣處級正職（調(diào)研員）為七至十級，

縣處級副職（助理調(diào)研員）為八至十一級，

鄉(xiāng)科級正職（主任科員）為九至十二級，

鄉(xiāng)科級副職（副主任科員）為九至十三級，

科員為九至十四級，

辦事員為十至十五級。

49職位薪酬體系設(shè)計優(yōu)點簡單，容易解釋，執(zhí)行起來速度較快，對評價者的培訓(xùn)要求少。一旦定義明確，管理起來較為容易?？梢詫⒏鞣N職位容納到一個系統(tǒng)之下。缺點在職位多樣化的復(fù)雜組織中，很難建立起通用的職位等級定義。職位等級描述留下的自由發(fā)揮空間太大，一些新職位或調(diào)整后的職位只能硬性塞入這種職位評價系統(tǒng)之中去。對職位要求的說明比較復(fù)雜，對組織變革的反應(yīng)不太敏感。很難說清不同等級職位之間的價值差距到底有多大。分類法適用于各職位的差別很明顯的企業(yè)或公共部門和大企業(yè)的管理職位。50職位薪酬體系設(shè)計（三）要素計點法又稱為評分法，把工作中的關(guān)鍵因素都以點數(shù)來量化，然后根據(jù)每個工作崗位上獲得的點數(shù)來決定其相對價值，從而確定每個工作崗位的工資。確定職位評價的報酬要素，對各個要素及其各種程度加以界定；確定不同報酬要素在評價體系中的權(quán)重。確定每一種要素不同等級的點值。把某一職位的各因素的各項得分匯總，得出每個職位的總分；最后，按照一定的歸級標準得出每一職位的具體等級。51職位薪酬體系設(shè)計報酬要素定義及其重要意義報酬要素（CompensableFactors）指在多種不同職位中都存在的組織愿意為之支付報酬的一些具有可衡量性質(zhì)的質(zhì)量、特征、要求或結(jié)構(gòu)性因素。報酬要素是職位所內(nèi)含的定性因素，如果要想使得職位能被令人滿意地完成，則在這些要素方面必須達到可以接受的水平。必須仔細選擇報酬要素，因為這些要素具有強化組織戰(zhàn)略和哲學(xué)的重要作用。在對員工進行溝通時，這些報酬要素能夠清晰向員工傳遞關(guān)于組織價值觀的重要信息。52職位薪酬體系設(shè)計企業(yè)在選擇報酬要素時應(yīng)注意的標準。應(yīng)當與總體上的職位價值具有某種邏輯上的關(guān)系；必須是能夠得到清晰界定和衡量的；必須與準備在某一既定職位評價系統(tǒng)中評價的所有職位具有共同性；能夠涵蓋組織意愿為之支付報酬的、與職位要求有關(guān)的主要內(nèi)容；必須是與被評價職位相關(guān)的；報酬要素之間不能出現(xiàn)交叉和重疊。常見的四維報酬要素是：責(zé)任；技能；努力；工作條件53職位薪酬體系設(shè)計常見的職位評價報酬要素定義表報酬要素名稱報酬要素定義相關(guān)子要素責(zé)任(responsibility)組織對于員工按照預(yù)期要求完成工作的依賴程度。決策權(quán)、控制的組織范圍、影響的組織范圍、與其他工作的一體化程度、失敗的影響、工作的風(fēng)險性、在沒有監(jiān)督狀況下完成工作的能力技能(skill)完成某種職位的工作所需具備的經(jīng)驗、培訓(xùn)、能力以及教育水平等。技術(shù)能力、專業(yè)知識、組織知曉能力、教育水平、專門培訓(xùn)、工作資歷、人際關(guān)系技能、監(jiān)督技能努力(effort)完成某種職位上的工作所需發(fā)揮的體力或腦力程度所進行的衡量。任務(wù)的多樣性、任務(wù)的復(fù)雜性、思考的創(chuàng)造性、分析性的問題解決要求、技能的體力運用已經(jīng)得到協(xié)助的程度工作條件(workingconditions)職位上的人所從事工作的傷害性以及工作的物理環(huán)境。工作的潛在傷害性、受到別人傷害的威脅程度、特定的運動神經(jīng)、注意力集中性技術(shù)所產(chǎn)生的影響、工作過程的不舒服感、暴露性或骯臟程度54職位薪酬體系設(shè)計指導(dǎo)監(jiān)督責(zé)任的等級劃分和含義界定要素名稱：指導(dǎo)監(jiān)督責(zé)任要素定義：指任職者在正常的權(quán)力范圍內(nèi)所承擔(dān)的正式指導(dǎo)、監(jiān)督、評價等方面的責(zé)任。責(zé)任的大小根據(jù)任職者直接指導(dǎo)和監(jiān)督的人員數(shù)量及其層次進行判斷。等級等級說明1不指導(dǎo)監(jiān)督任何人，只對自己的工作負責(zé)。2指導(dǎo)、監(jiān)督2名以下普通員工（含2名）。3指導(dǎo)、監(jiān)督3-6名普通員工或1-2名基層管理人員4指導(dǎo)、監(jiān)督7名以上普通員工或3-4名基層管理人員。5指導(dǎo)、監(jiān)督5名（含5名）基層管理人員。55職位薪酬體系設(shè)計

要素十一：最低學(xué)歷要求（60）

要素定義：指任職者為順利履行工作職責(zé)所必須達到的最低學(xué)歷要求。判斷的基準是崗位本身要求任職者達到何種正規(guī)教育水平，而不是目前從事該崗位工作的人所具備的學(xué)歷。等級說明分值1高中以下學(xué)歷即可。122要求達到普通高中、職業(yè)高中、技校學(xué)歷。243要求達到中專學(xué)歷。364要求至少達到大學(xué)專科學(xué)歷。485要求至少達到大學(xué)本科學(xué)歷。60職位要素定義與分級舉例56職位薪酬體系設(shè)計報酬要素權(quán)重的確定報酬要素的權(quán)重是以百分比的形式表示的，它們代表了不同的報酬要素對于總體職位評價結(jié)果的貢獻程度或者是所扮演的角色。知識技能監(jiān)督責(zé)任決策預(yù)算影響溝通工作條件總計20%5%25%25%10%10%5%100%報酬要素報酬要素權(quán)重57職位薪酬體系設(shè)計幾何方法等比遞增；在總點數(shù)的分布中產(chǎn)生較大范圍的跨度；在每一報酬要素內(nèi)部的等級遞增幅度均保持相同的百分比，容易向員工解釋，公平性更強。算術(shù)方法等量遞增；在總點數(shù)的分布中產(chǎn)生較小范圍的跨度；比較容易計算。幾何法等比遞增幅度計算公式PV＝FV（1＋i）n其中：PV：報酬要素最低等級點數(shù)；FV：報酬要素最高等級點數(shù)；n：代表最高和最低等級之間的等級數(shù)量；I：代表等比遞增幅度。報酬要素等級點數(shù)確定公式58職位薪酬體系設(shè)計幾何方法（等比數(shù)列）算術(shù)方法（差值恒等）計算公式PV＝FV（1＋i）n-1PV＝FVn59職位薪酬體系設(shè)計運用算術(shù)法先把每一報酬要素的最高等級（第五級）的點數(shù)界定為該報酬要素的部點數(shù)，然后將第五級的點數(shù)除以５，我們就可以得到該報酬要素在不同等級之間的點數(shù)值差，然后將第五級的點數(shù)依次減去點值差，就可以得出第四級、第三級、第二級和第一級的的點數(shù)。如果使用幾何數(shù)方法，則首先應(yīng)該確定不同報酬要素系統(tǒng)級之間的點值比率差（表2－12中假定這種比率差為30％），然后換算為十進制的表示法（1＋0.3＝1.3），將第五級的點值依次除以1.3，就可以得到第四級、第三級、第二級和第一級上的點值。60職位薪酬體系設(shè)計報酬要素等級的點數(shù)確定報酬要素等級幾何法算術(shù)法工作條件10%（100）12345263650711002040608010061職位薪酬體系設(shè)計報酬要素及權(quán)重報酬要素等級幾何法算術(shù)法知識（20）1704029180311812041541605200200技能（10）135202464035960477805100100責(zé)任（25）188502114100314815041922005250250要素計點法評價方案舉例62職位薪酬體系設(shè)計決策（25）188502114100314815041922005250250溝通（10）135202464035960477805100100工作條件（10）13520246403596047780510010063職位薪酬體系設(shè)計報酬要素報酬要素權(quán)重報酬要素等級點值知識20%280技能5%330監(jiān)督責(zé)任25%4200決策25%5250預(yù)算影響10%480溝通10%240工作條件5%550合計100%－73064職位薪酬體系設(shè)計要素計點法例題65職位薪酬體系設(shè)計

(1)崗位評價總點值為800分，表中的權(quán)重是指薪酬要素占總點值的權(quán)重；

(2)崗位A經(jīng)過評價，結(jié)果為：知識經(jīng)驗四等，對決策的影響三等，溝通一等，監(jiān)督管理一等，職責(zé)四等，解決問題的能力四等，工作環(huán)境一等；

(3)崗位B經(jīng)過評價，結(jié)果為：知識經(jīng)驗二等，對決策的影響一等．溝通一等，監(jiān)督管理二等．職責(zé)二等，解決問題的能力二等，工作環(huán)境三等。請你計算崗位A、B的崗位評價結(jié)果。崗位A的計算結(jié)果是：800×(0.08+0.08+0.02+0.02+0.12+0.15+0.04)=408崗位B的計算結(jié)果是：800×(O.04+0.02+O.02+0.06+O.06+O.06+O.15)=32866職位薪酬體系設(shè)計某企業(yè)的職位等級表舉例職級點數(shù)范圍生產(chǎn)類管理類營銷類技術(shù)類17970-1009總經(jīng)理16930-96915890-92914850-889總經(jīng)理辦公室主任銷售公司經(jīng)理科研中心主任13810-849動力事業(yè)部經(jīng)理12670-809物資供應(yīng)公司經(jīng)理質(zhì)量技術(shù)部部長11630-66910590-629企劃部部長財務(wù)部部長9550-58967職位薪酬體系設(shè)計8510-549銷售地區(qū)業(yè)務(wù)經(jīng)理7470-5096430-469檢測中心主任5390-429熟料制備工段長4350-389鍋爐工段長動力技術(shù)室主任政務(wù)主管考核主管3310-349女工主任網(wǎng)絡(luò)管理員2270-309鍋爐大班長電氣管理員科研聯(lián)絡(luò)員1220-269檔案管理員檢測業(yè)務(wù)員環(huán)境監(jiān)測員68職位薪酬體系設(shè)計要素計點法的優(yōu)點：首先，與非量化的職位評價方法相比，評分法的評價更精確，評價結(jié)果更容易為員工所接受，而且允許對職位之間的差異微調(diào)；其次，可以運用對比性的點數(shù)來不相似的職位進行懟對比；再次，這種職位評價方法運用較廣泛，可以運用在各種職位；最后，由于是根據(jù)報酬要素進行職位的比較，組織可以強調(diào)那些認為有價值的要素。要素計點法的缺點首先是方案的設(shè)計和應(yīng)用耗費時間，它要求組織首先要進行詳細的職位分析，其次，在報酬要素的界定、等級定義以信點數(shù)權(quán)重的確定方面都存在一定的主觀性；再次，運用評分法對企業(yè)的管理水平要求較高；最后，工作量大，較為費時費力，成本相對較高。要素計點法適用于生產(chǎn)過程復(fù)雜，職位類別數(shù)目多，對精確度要求較高的大中型企業(yè)。69職位薪酬體系設(shè)計（四）要素比較法因素比較是一種量化的職位評價技術(shù)，它是按報酬要素對職位進行分析和排序。首先要選定職位的主要影響報酬因素，然后將工資額合理分解，使之和各個報酬因素相匹配，最后再根據(jù)數(shù)額的多少決定職位的高低。第一步，選定各職位共